2. PREDAVANJE

ORGANIZACIJA NABAVE

• Organizacijskom strukturom trajno se reguliraju poslovinabave koji se odvijaju istodobno, ili jedan za drugim, na načinda se usklade ukupne međuovisnosti tih poslova imajudi naumu ciljeve nabave.

• Organizacijska struktura bavi se ljudskim i drugim resursima, a odnosi se na:

• 1. Podjelu zadataka i funkcija nabave,

• 2. Sustav rukovodnih i izvršnih radnih mjesta, te odnosaizmeđu njih,

• 3. Sustav obveza, ovlaštenja i odgovornosti,

• 4. Sustav komunikacija između radnih mjesta.

• Organizacija poslovanja se bavi strukturiranjem procesa nabavekako bi njegovo odvijanje bilo u skladu sa ciljevima.

• Kod organizacije poslovanja potrebno je obratiti pozornost na:

• 1. Zadatke koje treba izvršiti,

• 2. Vremensko i prostorno odvijanje poslovnih zadataka,

• 3. Angažman ljudi i sredstava (koji ljudi? koliko? s kojomkoličinom sredstava?),

• 4. Regulaciju izvršavanja zadataka u skladu sa ciljevima.

• Organizacija poslovanja je kontinuirani proces koji se odvija kroz 4 faze:

1. Analiza zahtjeva i uspostavljanje standarda – na temeljuinformacija o radu i problemima postojedeg sustava, na temeljuinformacija o razvoju, analiziraju se zahtjevi i postavljaju standardiorganizacije nabave. Standardi se temelje na organizacijskimnačelima, kadrovskim potencijalima, troškovima, etici i sl.Ova faza predstavlja zapravo brzu i kratku analizu problema,mogudnosti i ograničenja organizacije.

2. Analiza postojećeg sustava – obuhvada “snimanje” postojedeorganizacije poslovanja, te kritički osvrt na stanje s ciljemutvrđivanja nedostataka i mogudnosti poboljšanja organizacije.

3. Oblikovanje nove organizacije – ova faza se dijeli u dvije podfaze.Prvi dio obuhvada oblikovanje grube organizacije (izradu konceptasustava), a drugi dio razradu detaljnih rješenja (oblikovanje radnihzadataka, utvrđivanje redoslijeda i vremenskog rasporeda njihovogizvršenja, te dodjelu zadataka njihovim izvršiteljima).

4. Provedba i kontrola funkcioniranja nove organizacije - novuorganizaciju prije primjene treba pripremiti (izraditi dijagram tokarada, odrediti logiku odlučivanja, pripremiti programsku podlogu,pribaviti potrebnu opremu i sl.).

Navedene četiri faze moguće je i drugačije razraditi:

- identifikacija problema,

- definicija zadatka,

- snimanje stvarnog stanja,

- analiza stanja,

- izrada alternativnih rješenja,

- izbor najpovoljnijeg rješenja,

- provedba rješenja,

- primjena rješenja,

- kontrola funkcioniranja rješenja,

- otklanjanje nedostataka.

• Kako bi se organizacija nabave organizirala na učinkovit načinpotrebno je “organizirati organizaciju”. U praksi se za takavposao organiziranja organizacije koristi izraz projektiranjeorganizacije.

• Postupak projektiranja organizacije primjenjuje se zakompleksne organizacijske zadatke čije je planiranje iprovođenje vremenski, predmetno i organizacijski ograničeno, au kojima sudjeluju suradnici različitih profila i različitihhijerarhijskih razina.

• U takvom sustavu objekt istraživanja je potrebno promatrati unjegovoj cjelovitosti i dinamičnosti, te u uzajamnoj ovisnosti ipovezanosti s objektima iz okoline. Projektiranje organizacije seprovodi kad su planovi podložni promjenama i zahtjevajuorganizacijsku fleksibilnost.

– Vezano za projektiranje organizacije pojavljuje se izrazprojekt.

– Projekt je zadatak jednokratne prirode koji se izvodi sasuradnicima iz poduzeda i/ili sa vanjskim suradnicima.

– Obilježja svakog projekta jesu:

- određen rok početka i završetka radova,

- jasno određeni i specificirani ciljevi,

- utvrđena raspoloživa financijska sredstva za njegovoizvođenje,

- utvrđen tim suradnika koji de izvesti projekt,

- utvrđeni načini kontrole napredovanja radova i rezultatapojedinih aktivnosti,

- utvrđeni eventualni ograničavajudi čimbenici,

- utvrđeni način izvještavanja o radu na projektu.

• Organiziranje je dinamičan proces, te zbog togaorganizacija mora biti fleksibilna. Međutim, niti najboljaorganizacijska rješenja ne mogu dobro funkcionirati ako ihdjelatnici organizacije ne prihvate u potpunosti.

• Prilikom promjena u organizaciji, prilikom prelaska u novisustav organizacije i sl., nailazi se na otpor djelatnika.Najčešda osnova pružanja otpora je ljudska inercija i borbaprotiv promjena.

Razlozi za takvo ponašanje djelatnika mogu biti:

• - nesposobnost djelatnika da svladaju promjene u skladu sanovim zahtjevima,

• - nedostatak motiva,

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

• U oblikovanju organizacijske strukture u poduzedima je jošuvijek duboko ukorijenjen model managementa gdje gornjarazina promišlja što i kako raditi, a donja izvršava operativnezadatke.

• Na takav način ukupne mogudnosti djelatnika ostajuneiskorištene i ne mogu dodi do izražaja.

• U svrhu poboljšanja organizacijske strukture takve odnosetreba promijeniti u korist vede decentralizacije odgovornosti ismanjena hijerarhijskih razina, te uspostavljanja mrežnihstruktura u kojima se radi timski.

• Međutim, ne treba pretjerati sa podjelom posla jer to dovodido povedanja troškova rukovođenja, koordinacije i kontrole.

• Elementi organizacijske strukture sadrže:• 1) Organizaciju materijalnih čimbenika – organizacija

materijalnih inputa (sirovina i materijala) i organizacija opreme(kapitalnih dobara),

• 2) Organizaciju ljudskog rada – problemi vezani uz organizacijuljudi, popunjavanje i odabir radnih mjesta, te integraciju isocijalizaciju ljudi u radnoj sredini,

• 3) Organizaciju upravljanja i managementa – problematikaupravljanja i organizacije managementa, kao i ostalihmeđusobnih odnosa,

• 4) Organizaciju vremenskog redoslijeda poslova – istraživanjevremenske usklađenosti svih činitelja poslovanja,

• 5) Raščlanjivanje zadataka – podjela ukupnog zadatka poduzedana pojedinačne i posebne zadatke.

• Organizacijsku strukturu treba oblikovati na način da se zadovoljeciljevi djelatnika nabave, te da se postigne što vede zadovoljstvona radu. Rad se mora odvijati uz što manje smetnja i sukoba, teuz proporcionalno opteredenje djelatnika.

• Organizacijska struktura, organizacijska rješenja i način odvijanjaposlova moraju se individualno uspostaviti vodedi računa o nizuindividualnih čimbenika.

• Za potrebe organiziranja nabave, samog poduzeda, ili bilo kojeposlovne funkcije organizaciju dijelimo na formalnu ineformalnu.

• FORMALNA ORGANIZACIJA – je ona koja je svjesno postavljena,za potrebe rješavanja zadataka i ostvarivanja postavljenih ciljevauz određene uvjete. Ona se temelji na sustavu normi i pravila.

• U osnovi, ukupna zadada poduzeda se rasčlani na pojedinačnezadatke. Za izvršenje jednog, ili više zadataka, zaduže se pojedininositelji zadataka, te se odredi način i redoslijed aktivnostiispunjavanja zadataka.

• NEFORMALNA ORGANIZACIJA – nije određena odlukamarukovoditelja, ili aktima poduzedima, labilna je i podložna čestimpromjenama.

• - sačinjavaju je tzv. neformalne, primarne grupe koje brojeotprilike 2 – 10 članova.

• - nastaju na osnovu stvaranja osjedaja zajedničkog identiteta, naosnovu zbližavanja po raznim osnovama.

• - takve organizacije pretpostavljaju stvaranje tzv. neformalnogtima.

• Strukturiranje se provodi prema odgovarajudim organizacijskimnačelima.

• Općenito se koriste slijedeća organizacijska načela:

1. Načelo ekonomičnosti – organizaciju nabave treba postaviti nanačin da njeni učinci nadmaše utrošak faktora (rad, sredstva,vrijeme), output treba biti vedi od inputa.Ovo načelo govori kako je potrebno jednakomjerno opteretitinosioce zadataka, te koristiti sredstva i vrijeme u skladu saznačenjem zadataka i troškovima njihova obavljanja.

2. Načelo prilagodljivosti (adaptibilnosti) – organizacija nabavemora biti uspostavljena na način da se sustav može prilagoditipromijenjenim uvjetima, te o tome ovisi njegova djelotvornost.Organizacija nabave mora biti fleksibilna i multistabilna.

3. Načelo kontinuiteta – govori kako je potrebno voditi računa okvalitativnom razvoju organizacije nabave kroz duže razdoblje.Također govori kako nije potrebno napuštati stara riješenja kojadobro funkcioniraju i koja se mogu uklopiti u novu organizaciju.

.4. Načelo transparentnosti – govori kako organizacija mora biti

jednostavna i jasna. Potrebno je jednoznačno odrediti zadatke,ovlaštenja i odgovornosti svakog mjesta, te stvoriti jednostavnustrukturu ingerentnosti (mora se znati tko je za što odgovoran).Organizacija koja je transparentna je lako prihvatljiva, te je kodtakve organizacije lako uklanjati eventualne nedostatke, te juunaprijeđivati.

5. Načelo rasčlanjivanja (analize) i agregiranja (sinteze) –predstavlja podlogu za stvaranje organizacijske strukture, te seiz njega kao takvog izvodi niz posebnih načela.Analiza zadataka se provodi tako da se cjeloviti zadatakpotpuno rasčlani na njegove sastavne dijelove. Rasčlanjivanjese provodi počevši od ciljeva funkcije nabave premaelementarnim zadacima.Sinteza zadataka se vrši objedinjavanjem rasčlanjenih zadatakau skupove zadataka . Može se provesti na način da se istovrsnizadaci objedine na jednom, ili više mjesta.

CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA NABAVE

• Odluka o centralizaciji, ili decentralizaciji nabave ovisi o:

- veličini poduzeća,- djelatnostima poduzeća,- broju i djelatnosti pogona,- prostornoj udaljenosti pogona, - stupnju preklapanja djelatnosti pogona,- potrebnim vrstama i količinama predmeta rada.

• Centralizirana nabava – ako je za poslove nabave nadležnaisključivo jedna organizacijska jedinica. Koristi se obično u malimi srednjim poduzedima. Centralizirana nabava omoguduje:

1) Objedinjavanje potreba ( npr. kroz objedinjavanje potrebarazličitih organizacijskih jedinica u jednom postupku nabave, krozobjedinjavanje sličnih predmeta nabave u jedan postupak i sl.) inaručivanje vedih količina predmeta rada uz povoljnije uvjete iniže troškove nabave (manje je administrativnih poslova,korištenje transporta je učinkovitije, vodi se manje pregovora,manji su troškovi osiguranja robe i sl.),

2) Korištenje količinskih i drugih popusta,3) Jedinstveno korištenje politike nabave,4) Normizaciju predmeta rada i količina nabave (ponekad senaručuju isti predmeti u istim količinama),

5) Brže obrtanje zaliha materijala koje se drže za potrebe svihkorisnika,

6) Sniženje normativa zaliha jer su potrebne manje sigurnosnezalihe zbog povoljnijih sustava nabavljanja,

7) Bolju logističku suradnju sa dobavljačima,

8) Bolje pradenje tržišta nabave i vedi utjecaj na tržišna zbivanja,

9) Bolju kontrolu poslovanja nabave.

Razlikujemo prostornu i logičku centralizaciju.

• Prostorna centralizacija – najviše se koristi u praksi,organizacijska jedinica nabave je smještena na jednoj lokaciji, teobavlja sve zadatke nabave. Karakteriziraju je jasnouspostavljeni hijerarhijski odnosi, razgraničenja ovlasti iodgovornosti i velika uloga rukovoditelja.

• Logička centralizacija – tu postoji više dislociranihorganizacijskih jedinica koje vrše nabavu prema objektnomnačelu. Dakle, jedna organizacijska jedinica vrši nabavu jednogili više materijala sama za sebe, dok druga vrši isto takođersama za sebe.Logička centralizacija biti de učinkovita ako su sve organizacijskejedinice povezane integralnim informacijskim sustavom, teimaju mogudnost on – line dijaloga. Na taj način mogude jeostvariti komunikaciju i poboljšati kordinaciju, te ostvaritipozitivne učinke same centralizacije.

Logički centralizirane organizacijske jedinice nabave imaju svaovlaštenja i odgovornosti za nabavu određenom skupinomroba, dok se strategijski zadaci mogu rješavati u suradnji saslužbom kontrolinga.

• Decentralizacija nabave – ima smisla u poduzedima koja imajuviše prostorno udaljenih pogona, čiji se asortiman potrebnihmaterijala bitno razlikuje.

• Centralizirana nabava u ovakvom slučaju ne može zadovoljitipotrebe decentraliziranih pogona jer se javljaju problemi okoutvrđivanja potreba, prijevoza materijala, odnosa sdobavljačima i sl.

• Decentralizacija može biti prostorna i predmetna. Oba oblikakoriste se u:

- u organizacijskim jedinicama poduzeća kod kojih prednost imapojedinačna opskrba, tj. ako se materijali nabavljaju premapotrebama pojedinačne proizvodnje,

- ako nabavu mogu uspješno obaviti samo specijalisti koji dobropoznaju materijale i zahtjeve tehnologije proizvodnje,

- ako bi zbog nepovoljnog prostornog položaja pogona nastaliveliki troškovi nabavljanja,

- ako zbog svojih svojstava materijali nisu pogodni za opskrbu savlastitih zaliha.

MJESTO NABAVE U ORGANIZACIJSKOJ STRUKTURI PODUZEDA

• Mjesto nabave u organizacijskoj strukturi poduzeda se nemože odrediti jedinstveno, ved ovisi o uvjetima koji suindividualni za svako poduzede.

• Vezano za mjesto nabave, potrebno je poboljšati sposobnostreagiranja na raznovrsne i promjenljive potrebe nabave,smanjiti troškove nabave, te povedati motivaciju djelatnikanabave.

• Prije donošenja odluke o mjestu nabave u organizacijskojstrukturi poduzeda, potrebno je utvrditi prednosti inedostatke pojedinih organizacijskih oblika.

NABAVA KAO TEMELJNA POSLOVNA FUNKCIJA

• Temeljne karakteristike:

- nabavno poslovanje je opsežno i zahtijeva angažman vedeg brojaljudi,

- nabava ima veliko značenje za uspješnost poslovanja poduzeda,

- kao poslovna funkcija ravnopravna je ostalim funkcijamapoduzeda,

- ima utjecaj na strateške odluke u poslovanju poduzeda,

- dosljednije, potpunije i kreativnije provodi zadatke nabave.

NABAVA U SASTAVU KOMERCIJALNE SLUŽBE

• Nabava se u sastavu komercijalne službe obično nalazi umalim poduzedima.

• Karakteristike nabave u sastavu komercijalne službe:

- nabavno poslovanje nije tehnički zahtjevno,

- opseg posla je malen, te je za poslove, nabave potrebnonekoliko djelatnika,

- jedna osoba (rukovoditelj komercijalne službe) uspješnokoordinira i rukovodi poslovanjem nabave.

NABAVA U MATRIČNOJ ORGANIZACIJI

• Matrična organizacija je produkt višelinijskog načelarukovođenja.

• Različite funkcije poduzeda svrstavaju se prema njihovu značenjuu glavne i opde.

• Glavne mogu biti: nabava, proizvodnja, prodaja, financije iračunovodstvo.

• Opde funkcije su one koje se organiziraju kao zajedničke funkcijepoduzeda, a mogu biti: planiranje, organizacija, kontroling,kadrovska služba, informatička služba i sl.

• Grafički se veze glavnih i opdih funkcija prikazuju u oblikumatrice, pa se zbog toga takva organizacija naziva matričnomorganizacijom.

• Funkcija nabave može biti organizirana kao glavna funkcija, ili kaoopda funkcija, na način da svim glavnim funkcijama poduzedapruža odgovarajude usluge u svezi nabave.

• Prednosti matrične organizacije:

1) Kod donošenja odluka u obzir se uzimaju sva stajališta,suradnjom stručnjaka različitih profila (timskim radom), te se nataj način onemogudava samovolja pojedinaca,

2) Poslovanje je fleksibilnije, promjene se brže prihvadaju i lakšeintegriraju,

3) Razvijen je stručni, umjesto formalnog autoriteta,

4) Veda je specijaliziranost i motiviranost djelatnika,

5) Matrična organizacija potiče proces učenja i traženja rješenja nakreativan način.

• Nedostatci matrične organizacije:

1) Mogudnost nastajanja konfliktnih situacija zbog različitihpristupa i nereguliranih nadležnosti i prioriteta između glavnih iopdih funkcija,

2) Složeniji komunikacijski odnosi,

3) Opasnost sklapanja loših dogovora (kompromisa) koji negativnoutječu na poslovanje,

4) Sporije odlučivanje,

5) Povedani troškovi zbog dvostrukog managementa.

NABAVA U TIMSKOJ ORGANIZACIJI

• Karakteristike timske organizacije:- ovlaštenje odlučivanja nemaju pojedinci, nego se odluke donose

sporazumom članova tima,- poslovi se rješavaju suradnjom članova u timu koji sami

organiziraju svoj rad ( to znatno povedava motivaciju suradnikaza rad i omoguduje prilagodbu izvršavanja zadataka promjenamau okolini),

- rad timova koordinira centralni (rukovodni) tim,- svaki tim može biti specijaliziran za određene djelatnosti, te ima

svog voditelja i suradnike u timu,- tim nema hijerarhije, a suradnici u timu su ravnopravni,- u timu se nalaze stručnjaci različitih profila,- timovi su često formirani sa precizno definiranim i vremenskiograničenim kompleksnim zadacima,

- timski rad je kreativan rad, te omogudava lakšu razmjenuinformacija.

NABAVA U DIVIZIONALNOJ ORGANIZACIJI

• Divizionalna organizacija, ili organizacija prema poslovnimpodručjima, odnosno područjima proizvodnje, uspostavlja se uvelikim poduzedima s raznovrsnim programima proizvoda,odnosno djelatnostima. U takvoj organizaciji se za pojedineskupine proizvoda, ili djelatnosti formiraju relativno samostalneorganizacijske jedinice (divizije) u obliku profitnih centara.

• Divizionalna organizacijska struktura se javlja kao posljedicarasta i razvoja poduzeda.

• Proces divizionalizacije je praden i procesom decentralizacijeobavljanja poslovnih funkcija poduzeda.

• Pretpostavke za formiranje divizionalne organizacije:

1) Raznovrsni proizvodni programi, ili djelatnosti što se najčešdeodvijaju na prostorno razdvojenim područjima,

2) Potrebe za različitim materijalima,

3) Različiti zahtjevi u pogledu politike nabave i politike prodaje.

Kod divizionalne organizacije, uglavnom se centralnoorganiziraju funkcije koje se odnose na cijelo poduzede, dok seostale funkcije uključuju u divizije.

Divizije djeluju kao profitni centri, jer imaju svoj obračunprihoda, rashoda i dobiti.

• Karakteristike divizionalne organizacije:

1) Fleksibilnost i brza reakcija na promjene u poslovnoj okolini,

2) Jača odjelna kohezija, uključenost u rad i motiviranost za rad,

3) Jasno razgraničene ovlasti i odgovornosti,

4) Dobra koordinacija funkcijskih odjela unutar divizija,

5) Decentralizirano donošenje odluka svake divizije zasebno,

6) Poslovanje je transparentno.

NABAVA U PROCESNOJ ORGANIZACIJI

• Kod procesne organizacije organizacijske se jedinice (timovi)formiraju za pojedine procese.

• Dijelovi procesa nabave su povezani horizontalno, a dijeloveprocesa obavljaju timovi stručnjaka različitih strukovnih profila.Timovi moraju imati široka znanja, te sposobnostobjedinjavanja i oblikovanja procesa.

• Stabilnost procesne organizacije može biti različita: može trajatidugo, godinama, ako su procesi zahtjevniji, ili krade (recimonabava nekog investicijskog dobra). Nakon navedenog gasi seprocesna organizacija.

NABAVA U FRAKTALNOJ ORGANIZACIJI

• Nabava, ili njezine funkcije mogu se organizacijski smjestiti ufraktale na različitim hijerarhijskim razinama.

• Fraktal (lat. frango, fregi , fractum) označava najmanje elementeorganizacijske strukture koje u određenim okolnostima nemasmisla dalje rasčlanjivati, a čije konačno stanje nije fiksno, negoje polazište novog razvoja.

• Prema teoriji sustava fraktal je djelomični sustav poduzeda,poduzede u poduzedu, najmanja cjelovita funkcija poduzeda.

• Fraktali su organizacijske jedinice, ili djelatnosti, ili funkcije, ilizadaci koji imaju sposobnost samoorganiziranja i dinamičneprilagodbe vanjskim utjecajima.

• Fraktali imaju razne hijerarhijske razine. Fraktali nižihhijerarhijskih razina povezivanjem i spajanjem stvarajufraktale viših hijerarhijskih razina.

• Fraktali u pravilu samostalno rješavaju zadatake, te ih samiorganiziraju i optimiziraju u skladu sa ciljevima hijerarhijskiviših fraktala.

• Svaki fraktal, u skladu sa zadacima na svojoj hijerarhijskojrazini preuzima odgovornost za rezultate svoga rada i zaodnose sa drugim fraktalima.

• Prilikom donošenja odluka nosioci odgovornosti moraju serukovoditi ciljevima hijerarhijski viših fraktala.