2. AUFLAGE - media.haufe-group.commedia.haufe-group.com/media/attachmentlibraries/... · ihm finden Sie führende Anbieter auf den Feldern Zeitarbeit, Personalvermittlung, Headhunting

personaldienstleisterKOMPENDIUM FÜR DAS PERSONALWESEN 20102. AUFLAGE

Führende Dienstleister im Porträt

Personal vermitteln, verleihen, auffangen

Auch

online unter

www.haufe.de/

personal

es ist Winter und wir blicken auf das Krisenjahr 2009 zurück. Während die Rekrutierungsindustrie noch am Boden liegt, schnuppert die Zeitarbeitsbranche schon wieder Frühlingsluft. Und Transferagenturen, Transfer-gesellschaften sowie Outplacement-Anbieter können über mangelnde Nachfrage nicht klagen. Kein Wunder. Denn das Geschäft mit flexiblen Personal-Ressourcen funktioniert nur in einem geschlossenen System. Schwingt das Pendel von der Personalbeschaffung zum Personalabbau, verlagert sich das Servicevolumen von den Personalvermittlern zu den Trennungsmanagern und Auffanggesellschaften. Das ist gut so. Denn die

Flexibilität in der betrieblichen Beschäftigungspolitik bedarf der Stabilität, die das System „Personaldienstleistung“ bietet. Das erklärt auch, warum führende Anbieter mehr und mehr zum integrierten Personaldienstleister werden, statt nur einen Bereich des Systems „Personaldienstleistung“ zu besetzen.

Darum haben wir dieses Kompendium, das erfreulicherweise nun in der zweiten Auf-lage erscheint, ganz bewusst der Metabranche „Personaldienstleister“ gewidmet. In ihm finden Sie führende Anbieter auf den Feldern Zeitarbeit, Personalvermittlung, Headhunting (Personalberatung), Outplacement und Interimmanagement. Sie alle sorgen dafür, dass unsere Unternehmen flexibler auf das Auf und Ab der Konjunk-turzyklen reagieren können. Und sie sorgen immer stärker für Professionalität im Personalmanagement ihrer Kunden. Denn im harten Verdrängungswettbewerb der Branche überlebt nur der, der in hoher Qualität und Verlässlichkeit dem Kunden Mehrwert liefert. Das ist gut für die Kunden, aber auch für die Menschen, die von Personaldienstleistern vermittelt, verliehen oder aufgefangen werden.

Ich hoffe also, dass dieses Kompendium hilft, die Top-Anbieter mit Top-Kunden zusammenzubringen. Wenn Sie Anregungen zur Weiterentwicklung des Kompendi-ums haben, dann schreiben Sie mir an [email protected].

Liebe Leserinnen und Leser,

IhrRandolf JesslChefredakteur Personalmagazin

Personaldienstleister 2010

Editorial

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1 Redaktioneller Teil Editorial ...................................................................................................................... 3 Anbieterauswahl: Der ideale Sourcing-Prozess ....................................................... 6 Anbieterauswahl: Welches Angebot entspricht welchem Bedarf? ......................... 8 Zeitarbeit: Nötige Bilanzkorrekturen der Personaldienstleister .............................12 Interimsmanagement: Experten mit Durchsetzungsfähigkeit ...............................14 Rekrutierung zwischen Strategie, Kosten und Skalierbarkeit ...............................16 Outplacement: Die Arbeitgebermarke stärken – trotz Entlassungen ...................18

2 Unternehmenspräsentationen Adecco Personaldienstleistungen GmbH ...............................................................22 Job AG ......................................................................................................................26 Kienbaum Consultants International GmbH ...........................................................30 Mercuri Urval GmbH ................................................................................................34 Amadeus FiRe AG ....................................................................................................38 Autovision GmbH ....................................................................................................40 AviationPower GmbH ..............................................................................................42 DIS AG ......................................................................................................................44 Dr. Schmidt & Partner Personalberatung GmbH ....................................................46 hkw GmbH Zeitarbeit • Personalvermittlung .........................................................48 Randstad Stiftung ....................................................................................................50 Robert Half International ........................................................................................52 TimePartner Holding GmbH ....................................................................................54 Manpower GmbH & Co. KG Personaldienstleistungen ..........................................56 Manpower Professional GmbH ................................................................................57

3 Impressum ...............................................................................................................58


Inhaltsverzeichnis

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Wenn Unternehmen externe Kräfte über Personal-dienstleister beziehen, sind sie oft unzufrieden. Sie sind unglücklich mit dem Kandidaten, weil er nicht in die Kultur des Unternehmens passt. Sie ärgern sich über Mehrkosten, die anfangs nicht abzusehen waren. Oder sie machen kurzfristig einen Rückzieher und ent-scheiden sich doch für eine interne Lösung.

Oftmals fehlt ein PlanDie Ursachen für solche Fehlentscheidungen liegen oftmals darin, dass Unternehmen sich im Vorfeld der Kontaktaufnahme nicht klar sind, welche Personen und Dienstleistungen sie genau benötigen. „Die Feh-ler werden meist bereits zu Beginn gemacht“, weiß Stefan Polak, Gründungsmitglied und Vorstand der Job AG, aus Erfahrung. „Die Frage nach dem geeigneten Personal ist in immer komplexer werdenden Prozessen und Strukturen sehr vielschichtig“, erläutert er. Das ist auch die Erfahrung von Raymond Opszalski, Director Human Resources der DIS AG: „Viele Arbeit-geber konzentrieren sich ausschließlich auf das fach-liche Profil des gesuchten Mitarbeiters. Sie stellen sich lediglich die Frage, welche Position sie besetzen wollen, nicht aber die Frage, welche Person sie kon-kret für die Stelle suchen“, berichtet er. Die Erfahrung zeige jedoch eindeutig, dass neben den fachlichen Qualifikationen gerade die Persönlichkeitsprofile der Kandidaten darüber entscheiden, ob vakante Stellen letztendlich richtig besetzt werden. Deshalb rät er zu einem offenen Austausch in persönlichen Gesprächen. Das ist auch ein Ratschlag von Stefan Polak an Kun-denunternehmen: „Binden Sie Personaldienstleister in Ihre Unternehmensprozesse ein. Aber machen Sie hierbei nicht den Fehler, dass Sie für geringe Mitar-

beitervolumen zu viele Anbieter nutzen“, sagt er. Das führe nur zu mangelnder Transparenz. Geht es um ein spezielles Dienstleistungsangebot – die Vermittlung von Interimsmanagern – gibt es noch ganz andere Fehlerquellen. „Das grundlegende Problem ist, dass Interimsmanagement hierzulande noch nicht so bekannt ist“, erklärt Dr. Ulrich Spandau, Managing-Partner des Interimsmanagement-Providers Atreus. Das bedeutet: Personalmanager haben häufig keine genauen Vorstellungen von der Personaldienstleistung Interimsmanagement und kommen erst dann auf einen Dienstleister zu, wenn die Situation im Argen liegt. „Da kann es vorkommen, dass ein Unternehmen innerhalb von drei Tagen die vakante Geschäftsführer-position besetzt haben möchte“, sagt er. Ein weiteres Problem sei, dass Unternehmen sich im laufenden Prozess nochmals umentscheiden. „Es pas-siert ganz oft, dass ein Unternehmen in der Phase, in der ihm Kandidaten präsentiert werden, beschließt, doch lieber nach einer internen Lösung zu suchen. Da geht viel Energie verloren“, plädiert Spandau dafür, zunächst unternehmensintern den Bedarf und die vor-handenen Möglichkeiten zu prüfen. „Der Blick nach innen sollte abgeschlossen sein“, appelliert er.

Selbstkritik ist wichtigWas können Unternehmen also in der Zusammenar-beit mit Personaldienstleistern besser machen? Ray-mond Opszalski von der DIS AG rät ihnen, zunächst mit einer selbstkritischen Frage anzufangen: Warum muss die Stelle neu besetzt werden? Insbesondere wenn es sich um eine Wiederbesetzung handelt, müsse das Unternehmen analysieren, warum die Position frei geworden ist. Vermisste der Vorgänger die beruf-

Nicht immer läuft es rund in der Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern. Drei Anbieter geben Tipps, wie ein Sourcing-Prozess idealerweise aussehen sollte und was ein Unternehmen beachten muss, wenn es die Zusammenarbeit mit einem Personaldienstleister erwägt.

Der ideale Sourcing-Prozess


Anbieterauswahl

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einem verantwortungsbewussten Personaldienstleis ter. „Diese handeln entsprechend, indem sie eher einen Auftrag absagen als ihn mit Notlösungen falsch beset-zen“, erklärt Polak. Er sieht Handlungsbedarf aber nicht nur bei den Unternehmen, sondern auch bei den Per-sonaldienstleistern: „Wollen diese ihr Image nachhaltig verbessern, müssen sie sich zunehmend in der Rolle des Co-Employers und weniger in der Rolle des Perso-nalbeschaffers sehen und entsprechend handeln.“

Plädoyer für ein Sourcing-KomiteeEine andere Möglichkeit, Fehlbesetzungen entgegen-zuwirken, ist ein Sourcing-Komitee, das sich gezielt um die Beschaffung von Fremdpersonal kümmert. Denn in denjenigen Unternehmen, in denen externe Kräfte vom Einkauf bezogen werden, ist allein der Preis das ausschlaggebende Kriterium. In denjenigen Firmen, in denen die Fachabteilungen den Bezug von Zeitarbeitnehmern organisieren, steht an erster Stelle die Qualifikation. Eine Fachabteilung kann aber nicht sicherstellen, dass alle arbeitsrechtlichen Vorgaben beachtet werden – eine ureigene Aufgabe von HR. „Umso wichtiger ist es, dass sich alle Beteiligten zu einem offenen Austausch zusammenfinden, die jeweils anderen Blickwinkel respektieren und zu einer gemein-samen Lösung finden“, begrüßt Raymond Opszalski ein solches Sourcing-Komitee. „Wo unterschiedliche Spra-chen gesprochen werden, sind Dolmetscher sinnvoll. Diese Rolle kann die Personalabteilung oder auch ein Personaldienstleister spielen“, ergänzt er. Auch für das Interimsmanagement sei ein Sourcing-Komitee eine gute Einrichtung, meint Dr. Ulrich Span-dau von Atreus. Damit sei nicht nur eine Verknüpfung zwischen operativem Bedarf (Fachabteilung) und der administrativen Abwicklung (HR) möglich. Auch bei der Gestaltung der Anforderungsprofile und der Auswahl passender Interimsmanager können durch ein solches Komitee Fehlentscheidungen vermieden werden.

lichen Entwicklungsmöglichkeiten oder spielten fach-liche oder persönliche Differenzen eine Rolle? „Wer hier ehrliche Antworten findet, hat gute Chancen, eventuell gemachte Fehler künftig zu vermeiden“, sagt er und rät dazu, eine Mitarbeiteraustrittsbefra-gung einzuführen. „Allerdings gilt es, gerade aus den unangenehmen Antworten die richtigen Schlüsse zu ziehen“, sagt Opszalski.Einen weiteren Aspekt, der häufig zu Fehlbesetzungen führt, nennt Stefan Polak: Kostenoptimierungen, die zulasten der Qualität gehen. „Unternehmen interes-sieren sich mehr für den Preis pro Stunde und weniger für die wertschöpfenden Komponenten. Somit werden vordergründig günstige Lösungen schnell zum teuren Irrtum“, warnt er. Denn das Risiko und die Kosten von Fehlbesetzungen würden oft unterschätzt. Eine Mög-lichkeit dagegenzuwirken sei die Zusammenarbeit mit

Autorin:Daniela Furkel, Chefreporterin Personalmagazin

Kosteneinsparung wäre die falsche Strategie: Bei externen Arbeit-

nehmern kommt es auf Fachwissen und Persönlichkeit an.


Anbieterauswahl

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Zunächst muss ein Unternehmen für sich definieren, in welcher Weise es das breite Angebot von Personal-dienstleistern nutzen will, um seinen Personalbedarf an neue Anforderungen anzupassen.

Auswahlkriterien für ZeitarbeitWie bei jedem anderen Dienstleistungsangebot auch entsteht zwischen Zeitarbeitsunternehmen und Kun-denunternehmen eine mehr oder weniger intensive Kunden-Lieferanten-Beziehung. Doch in diesem Fall geht es um eine spezielle Form der Dienstleistung: Die Überlassung und Vermittlung von Arbeitskräften. Dies hat der Dienstleistung und den hier tätigen Unterneh-men immer besondere Aufmerksamkeit der Gewerk-schaften und des Gesetzgebers beschert und verlangt vor dem Hintergrund eines weitgehend deregulierten Marktes eine besondere Sensibilität bei der Auswahl des Dienstleisters.Gerade in der Zeitarbeit ist die Ausrichtung am Bedarf des Kunden besonders wichtig, weil nur die gezielte Bedarfsdeckung den langfristigen geschäftlichen Erfolg eines Zeitarbeitsunternehmens sichert. Je differen-zierter dieser Bedarf ist – bezogen auf Formen, Zeiten, Einsatzniveau, Dauer, Umfang und Organisation – umso mehr muss der Dienstleister sein Angebot erweitern, um diesen Bedarf decken zu können. Hiervon kann der Kunde profitieren. Denn oftmals bieten Zeitarbeitsun-ternehmen eine breite Palette an zusätzlichen Service-leistungen, die dem Kunden das Personalmanagement wesentlich vereinfachen.

Faustregeln für die SucheUm die Dienstleistungsangebote in ihrem vollen Umfang nutzen zu können, sollten Sie sich eingehend

über die Branche und ihre Möglichkeiten informie-ren. Erster Anhaltspunkt kann bereits die Website des Anbieters sein. Oft gibt es für spezielle Anforderungen auch individuelle Lösungen, die bereits auf der Web-site benannt werden. Gerade größere Anbieter sind für ihre Innovationsfreudigkeit und Flexibilität bekannt.Seien Sie vorsichtig bei Zeitarbeitsfirmen, die aus-schließlich im Helferbereich tätig sind. Wenden Sie sich vorzugsweise an Unternehmen, die entweder

Personaldienstleister können weit mehr, als Arbeitnehmer zu überlassen oder zu vermitteln. Deshalb sollten Kundenunternehmen sich in erster Linie fragen, welche Dienstleistungen und welches Know-how sie benö-tigen. Sven Kilian und Joachim Gutmann geben Ratschläge für die Anbieterauswahl.

Welches Angebot entspricht welchem Bedarf?

Hilfskräfte in der Produktion – also die einfache Standardzeitarbeit –

machen nur einen Teil des Dienstleistungsspektrums aus.

segmenten vertreten und bieten ihren Kunden eine breite Palette von Dienstleistungen an. Sie verfügen über ein dichtes Netz von Filialen, beschäftigen meist mehrere Tausend Zeitarbeitnehmer und gehen oft Kooperationen mit regionalen Anbietern ein. Die Generalisten agieren meist als Full-Service-Provider. In einigen Fällen haben sie für die Überlassung und Vermittlung von höher qualifizierten Zeitarbeit-nehmern eigene Tochtergesellschaften eingerichtet. Die Spezialisten richten ihr Angebot auf bestimmte Bereiche, Berufsgruppen und Aufgaben innerhalb der Personaldienstleistung aus. Kundenunternehmen finden bei Spezial-Zeitarbeits-firmen individuelle Lösungen und Modelle für ihren Bedarf. Durch die Besetzung attraktiver Nischen erzie-len die Spezialisten verhältnismäßig hohe Margen. Im Durchschnitt sind zirka 100 bis 1.000 Zeitarbeitnehmer bei den spezialisierten Unternehmen beschäftigt. Unternehmen, die sich als Regionalanbieter positio-nieren, konzentrieren sich auf ein bestimmtes territo-rial begrenztes Gebiet. Hier handelt es ich meist um kleinere Unternehmen mit durchschnittlich weniger als 100 Zeitarbeitnehmern. Sie kennen ihr Gebiet sehr gut, vor allem auch dessen mittelständische Klientel, können aber Engpässe in der Beschaffung von Zeitarbeitnehmern anders als größere Anbieter nicht mit einem bundesweiten Niederlassungsnetz ausgleichen.

klar definierte Spezialisten für eine Branche oder einen Beruf haben oder das gesamte Dienstleistungsportfolio anbieten. Zudem ist es natürlich positiv zu bewerten, wenn ein Zeitarbeitsunternehmen einen Tarifvertrag anwendet, der nicht unter gerichtlichem Vorbehalt der Tariffähigkeit steht.Nicht jedes Zeitarbeitsunternehmen kann seinen Kunden durch den Einsatz von Zeitarbeitnehmern in jedem Fall und bei jeder Anforderung die geforderte Flexibilität und Sicherheit in Personalfragen bieten. In kleineren Zeitarbeitsfirmen können zum Beispiel krankheitsbedingte Ausfälle von eigenen Mitarbeitern zu Engpässen bei der Bearbeitung von Anfragen füh-ren. Diese Anbieter werden auch größere Schwierig-keiten haben, besonders gefragte Positionen im Fach-kräftebereich zügig besetzen zu können, weil ihnen der Zugriff auf größere Datenbanken oder Bewerber-Reservoirs fehlt.

General- oder SpezialanbieterDa Personaldienstleistung heute nicht mehr nur die Überlassung ungelernter Hilfskräfte bei Auftragsspitzen oder Personalengpässen beinhaltet, sondern auch für Interimsmanagement, Projektarbeit und flexible Beleg-schaften steht, betrifft die Bandbreite der Überlassung Arbeitskräfte aller Hierarchieebenen für fast alle Bran-chen und Berufsbilder. Die einzelnen Anbieter sind ganz unterschiedlich aufgestellt: Neben den gro ßen der Branche existieren auch viele Klein- und Kleinst-unternehmen, die teilweise auf bestimmte Marktseg-mente spezialisiert sind oder nur regional agieren. Dementsprechend ist ihr Dienstleistungsportfolio auch unterschiedlich geprägt. Einige konzentrieren sich auf die Überlassung von Fach- und Führungskräften, oft auch auf internationaler Ebene. Andere fokussieren sich auf eine spezielle Branche oder sie operieren lediglich in einer definierten Region. Im Allgemeinen werden drei Gruppen von Zeitar-beitsunternehmen unterschieden: Die Generalisten, die Spezialisten und die Regionalanbieter. Die Gene-ralisten sind in allen wichtigen Branchen und Markt-

Fakten und Trends zur Zeitarbeit

Buchtipp

Diese Tipps zur Auswahl eines passenden Anbieters sind dem Buch „Zeitarbeit. Fakten, Trends und Visionen“ aus dem Rudolf Haufe Verlag (ISBN 978-3-448-0809-9) entnommen.

In dem Buch geben die Experten einen Überblick über Funktionen und Formen der Zeitarbeit, gesetzliche Bestimmungen und Tarifvertragsrecht et cetera und stellen Vertragsmuster und Checklisten zur Verfügung.


Anbieterauswahl

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Die jeweils spezifische Ausrichtung des Zeitarbeitsan-bieters hat aber nicht nur Einfluss auf die Verfügbarkeit und Qualifikation der Zeitarbeitnehmer, sie bestimmt auch entscheidend die Kompetenz, das Branchen-Know-how und die Aufgabendiversifizierung der internen Mitarbeiter. Gerade wenn Kunden mehr als die klassische Arbeitnehmerüberlassung von einem Personaldienstleister erwarten, spielt dieses Kriterium eine wichtige Rolle.

Qualifikationsstruktur der AnbieterDie Ausrichtung des Personaldienstleisters und die Qualifikationsstruktur der eingesetzten Zeitarbeitneh-mer stehen in einem direkten Verhältnis zueinander. Grundsätzlich lassen sich die Tätigkeiten der Zeitarbeit-nehmer in drei verschiedene Bereiche unterteilen: Die einfache Standardzeitarbeit (zum Beispiel Hilfskräfte in der Produktion, Reinigungspersonal), die qualifizierte Standardzeitarbeit (zum Beispiel Elektriker, Kranken-schwestern) und die Spezialzeitarbeit (zum Beispiel Techniker und IT-Spezialisten).

In der einfachen und qualifizierten Standardzeitarbeit, in der derzeit rund 90 Prozent aller Zeitarbeitnehmer tätig sind, führen diese vorwiegend Routineaufgaben aus. Entsprechend kurz sind somit die Einarbeitungs-zeit und zumeist auch die Einsatzphase. Etwa zehn Prozent aller Zeitarbeitnehmer sind in der Spezial-zeitarbeit tätig. Aufgrund der Zeitarbeitstarifverträge erhalten Standardzeitarbeitnehmer oft einen nied-rigeren Stundenlohn in ihrem Einsatzbetrieb als die vergleichbaren Mitarbeiter der Stammbelegschaft. Bei den Spezialzeitarbeitnehmern sieht es hingegen anders aus. Sie werden häufig, insbesondere bei stark nachgefragten Qualifikationen, deutlich höher als mit den je nach Entgeltgruppe ausgewiesenen Stundensätzen vergütet. Die Einsatz- und Beschäf-tigungsdauer von Spezialzeitarbeitnehmern ist grundsätzlich deutlich höher als die von Standard-zeitarbeitnehmern, und ihnen wird auch wesentlich häufiger eine Festanstellung im Kundenunternehmen angeboten.

Auf die Personalsuche achten Aus Kundensicht haben beide Bereiche ihre Vorteile. Ist die Standardzeitarbeit in erster Linie wegen der relativ niedrigen Kosten attraktiv, so bietet die Spezial-zeitarbeit dem Kundenunternehmen die Option, kurz-fristig bestimmtes Fachwissen, besondere Kenntnisse oder Spezialfertigkeiten zu nutzen. Allerdings sind bei Anbietern, die sich auf die Standardzeitarbeit konzen-trieren, auch die Abläufe und Prozesse vorwiegend auf eine schnelle Bewältigung größerer Volumina ausge-richtet. Gerade bei den Generalisten ist der Anteil von Zeitarbeitern, die für einfache Tätigkeiten überlassen werden, sehr hoch, bei rund 60 bis 70 Prozent. Lassen Sie sich im Erstgespräch mit einem Zeitarbeits-unternehmen genau erläutern, in welchen Schritten der Such-, Auswahl- und Besetzungsprozess für den von Ihnen gesuchten Zeitarbeitnehmer abläuft. Prüfen Sie dabei, inwieweit dieser Prozess mit den in Ihrem Unternehmen eingesetzten Auswahl- und Besetzungs-prozessen kompatibel ist.

So finden Sie den passenden AnbieterWenn Sie folgende Fragen mit „ja“ beantworten können, ist es wahrscheinlich, dass Sie einen für Sie optimalen Anbieter gefunden haben:• Sind die Mitarbeiter des Personaldienstleisters fachlich versiert und in der

Lage, Sie kompetent zu beraten?• Kann Ihr Ansprechpartner konkrete und fundierte Angaben zu speziellen

Fähigkeiten, Fertigkeiten und zur Formalqualifikation des Zeitarbeitnehmers machen?

• Wendet der Anbieter professionelle und moderne Formen der Mitarbeiter-rekrutierung und -auswahl an?

• Kann der Anbieter die zugesagten Qualifikationen der Zeitarbeitnehmer bereitstellen?

• Ist das Büro des Personaldienstleisters regelmäßig besetzt und haben Sie einen speziellen Ansprechpartner?

• Gibt es keine Vertragsklauseln, die eine etwaige Übernahme des Zeitarbeit-nehmers behindern?

• Bietet der Kundenberater an, Ihren Betrieb und die zu besetzenden Arbeits-plätze vorab intensiv zu begutachten?

• Begleitet der Personaldienstleister einen Zeitarbeitnehmer beim ersten Kundeneinsatz und stellt ihn vor?

• Engagiert sich das Zeitarbeitsunternehmen für die Weiterbildung seiner Mitarbeiter?

• Können ungeeignete Mitarbeiter innerhalb einiger Stunden ohne Berechnung zurückgeschickt werden?

Checkliste

Vielfältige Modelle und LösungenAuch das Angebotsportfolio der Personaldienstleister ist so vielfältig wie die Unternehmen selbst. Manche dieser Angebote richten sich an bestimmte Bran-chen, andere sind erst ab einer bestimmten Unter-nehmensgröße interessant und setzen bestimmte Auftragsvolumina, Organisationsabläufe und Betriebsstrukturen voraus. Inhouse-Lösungen rich-ten sich in erster Linie an Unternehmen mit einem großen Bedarf an flexiblem Personal. Ein Inhouse-Spezialist, der sich vor Ort im Kundenunternehmen befindet, übernimmt die komplette Organisation, Koordination und Betreuung aller eingesetzten Zeitarbeitnehmer. Die Aufgaben reichen von der Einweisung der Mitarbeiter bis zur elektronischen Zeiterfassung und der Erstellung des Tätigkeitsnach-weises. Eine regelmäßige Berichterstattung des Inhouse-Spezialisten informiert den Kunden ausführ-lich über alle Personalprozesse. Inhouse-Lösungen mit Masterfunktion führen dieses Prinzip unter der Integration weiterer Dienstleister, die ebenfalls Zeit-arbeitnehmer bereitstellen, fort. Sogenannte Betreibermodelle stellen insbesondere für Unternehmen, die bestimmtes Spezialistenwissen nur sporadisch benötigen, eine interessante Lösung dar. Diese Modelle empfehlen sich auch dann, wenn durch Integration verschiedener Dienste und Tech-niken Lösungen für komplexe Aufgabenstellungen erarbeitet werden müssen, ohne dass in zusätzliches Fachpersonal investiert werden soll. Bei dieser Lösung nehmen externe Spezialisten die Planung und Pro-jektierung sowie die Instandhaltung von technischen Anlagen vor. Eine weitere Möglichkeit ist ein Branchenpool von Zeitarbeitnehmern mit bestimmter Qualifikation, auf den mehrere Kundenunternehmen in einer Region zugreifen können. Einige Zeitarbeitsunternehmen bieten ihren Kunden auch ein elektronisches Zeiterfas-sungsmanagement an. Damit gelangen die Daten der Zeitarbeitnehmer direkt zum Dienstleister und können dort ohne lästige Papierflut abgerechnet werden.

Preiskampf und QualitätDie Zeitarbeitsbranche ist geprägt durch einen starken Preiskampf und einen intensiven Verdrängungswett-bewerb. Doch Qualität hat auch ihren Preis. Zeitar-beitnehmer, die zu einem sehr niedrigen Stunden-lohn überlassen werden, sind selten zufrieden und motiviert. Unzufriedenheit mit dem Gehalt ist ein wesentlicher Grund für eine hohe Fluktuation in der Zeitarbeitsbranche. Deshalb sollten Sie außer den Kosten auch andere relevante Eckpunkte bei der Auswahl des passenden Anbieters berücksichtigen. Beziehen Sie unbedingt Qualitätskriterien wie Branchenerfahrung, Referenzen, Angebotsportfolio und Verfügbarkeit des Zeitarbeitsun-ternehmens in Ihren Entscheidungsprozess mit ein.

Autoren:Joachim Gutmann ist Buchautor und Vorstand der GLC Glückburg Consulting AG.Sven Kilian ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Timepartner Gruppe.

Die Einsatz- und Beschäftigungsdauer von qualifizierten Zeitarbeit-

nehmern ist deutlich höher als die von unqualifizierten Kräften.


Marktentwicklung Zeitarbeit

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In den vergangenen Jahren erfuhr die Zeitarbeit in Deutschland einen beispielhaften Aufschwung. Wäh-rend 1994 erst durchschnittlich 134.443 Zeitarbeitneh-mer in Deutschland arbeiteten, waren es Ende 2003 bereits 330.219 Beschäftigte in Zeitarbeit. Im Juni 2008 stieg die Anzahl der Zeitarbeitnehmer auf ihren bis-herigen Höchststand von ungefähr 800.000. Mit dem Untergang von Lehman Brothers und dem Beginn der Wirtschaftskrise Mitte des vergangenen Jahres sowie dem rapiden Abbau von Zeitarbeitnehmern ab der zweiten Jahreshälfte 2008 waren Mitte 2009 dann nur noch 530.000 Zeitarbeitnehmer in Deutschland beschäftigt.

Der neue Aufschwung wird kommenDie Zukunftsprognose für die Zeitarbeit ist jedoch durchaus positiv und verspricht wieder steigende Wachstumsraten. Schätzungen gehen davon aus, dass bis 2020 etwa 1,4 Millionen Arbeitnehmer in der Zeit-arbeit tätig sein werden. In Deutschland stellt zudem die bislang vergleichsweise geringe Marktdurchdrin-gung von 1,3 Prozent der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ein enormes Wachstumspotenzial. Im Vergleich dazu: In Großbritannien beträgt die Zeitar-beitsquote 4,8 Prozent, in den Niederlanden 2,8 Pro-zent, in Frankreich 2,5 Prozent und in den USA 2,0 Prozent.

Zukäufe und FirmenwerteDoch zurück zu den Ereignissen der vergangenen Jahre. Ein detaillierter Blick auf die Marktentwicklung zeigt: Im Jahr 2007, als sich die Personaldienstleistungsbran-che noch im ungebremsten Wachstum befand, tätigten die Personaldienstleister Adecco, Randstad, Manpower und USG People, die laut ihren Umsatzerlösen zum 31. Dezember 2008 die vier Weltmarktführer waren, einige größere Akquisitionen. So übernahm Randstad den Konkurrenten Vedior in den Niederlanden für 3,2 Milliarden Euro und stieg somit zur weltweiten Num-mer zwei auf. Adecco kaufte in Deutschland die DIS AG für 771 Millionen Euro und die Tuja GmbH für 787 Millionen Euro. Und USG People erwarb in Deutschland die Allgeier DL GmbH. Die Gründe für die Zukäufe liegen in der Gewinnung von Marktanteilen und einer breiteren Kundenbasis sowie vermehrt in der strategischen Ausrichtung auf Zukunftsfelder der Zeitarbeit. Durch die Zukäufe

Nach Jahren des stetigen überdurchschnittlichen Wachstums erlebte die Zeitarbeitsbranche eine drastische Verschlechterung der Marktsituation. Die Finanzkrise hat die weltweit führenden Zeitarbeitsunternehmen gezwungen, ihre bilanzierten Geschäfts- oder Firmenwerte nach unten zu korrigieren.

Nötige Bilanzkorrekturen der Personaldienstleister

Bilanzierte Firmenwerte 2008

Adecco

Bei den vier größten Zeitarbeitsunternehmen stellt der Goodwill einen wesentlichen Teil der Bilanzsumme dar.

Quelle: Deloitte, 2009

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

USG peopleManpowerRandstad

■ Bilanzsumme 31.12.2008■ Goodwill

7.530

2.666 2.326

973

923

1.200

3.248

7.723

den Goodwill. Die Abbildung verdeutlicht, dass Rand-stad im vierten Quartal 2008 deutlich höhere Abschrei-bungen auf den Goodwill erfasste als Adecco oder Manpower, da diese Unternehmen die Bewertung zu einem Zeitpunkt leisteten, als die Zukunftsprognosen noch positiver waren.

Weitere Abwertungen erwartetVor dem Hintergrund, dass eine konjunkturelle Verbes-serung bislang nur langsam aufkommt und Unterneh-men wie Adecco und Manpower ihren Impairment-Test bereits vor Ausbruch der Krise ablegten, wird auch für 2009 ein weiterer Abwertungsbedarf wahrscheinlich sein, der die Ertragssituation der Zeitarbeitsunterneh-men negativ beeinflusst.

wurden sogenannte Goodwills – bilanzierte Firmen-werte – aktiviert, die beim Zukauf von Vedior und Tuja rund 80 Prozent beziehungsweise 75 Prozent des Kaufpreises ausmachen. Der Hintergrund ist folgender: Zeitarbeitsunterneh-men verfügen als Dienstleister über keine nennens-werten bilanzierungsfähigen Vermögensgegenstän-de in ihren Abschlüssen, die sich unter Aufdeckung stiller Re serven separat aktivieren lassen. Daher wird von den Dienstleistern der größte Teil des Kauf-preises als Goodwill ausgewiesen. 2009 fanden wegen sinkender Ergebnisse und erschwerter finanzwirtschaftlicher Rahmenbedin-gungen keine großen Übernahmen in der Personal-dienstleistungsbranche statt. Die Konsolidierung am Zeitarbeitsmarkt wird aller Wahrscheinlichkeit nach aber wieder Fahrt aufnehmen, wenn die Krise über-standen ist.

Verschlechterte Prognosen Bei den vier größten Zeitarbeitsunternehmen stellt der Goodwill einen wesentlichen Teil der Bilanzsum-me dar: So entfallen bei Adecco rund 35 Prozent der Bilanzsumme auf den Goodwill aus Zukäufen der vergangenen Jahre, bei Randstad 30 Prozent, bei Manpower 23 Prozent und bei USG People sogar 77 Prozent. Durch die Finanzkrise veränderten sich die Markt-umstände für die Zeitarbeitsunternehmen seit dem vierten Quartal 2008 stark: Im vierten Quartal 2008 und auch im ersten Quartal 2009 brachen die Umsät-ze im zweistelligen Prozentbereich ein. Aufgrund sich zuspitzender Marktumstände und allgemeiner wirtschaftlicher Unsicherheiten verschlechterten sich die Zukunftsprognosen, die dem sogenannten Impair-ment-Test zur bilanziellen Bewertung des Goodwills zugrunde liegen.Adecco führte den Impairment-Test zum 31. Oktober 2008 durch, Manpower im dritten Quartal 2008 − Randstad hingegen erst im vierten Quartal 2008. Alle Unternehmen verzeichnen dabei Abschreibungen auf

Autoren:Dr. Cornelia Stanke, Michael Müller und Daniel Argyrakis sind im Bereich Wirtschaftsprüfung bei Deloitte tätig

Der Impairment-Test

Adecco

Der Impairment-Test führt zu hohen Abschreibungen der bilanzierten Firmenwerte (Goodwills).

Quelle: Deloitte, 2009

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

USG peopleManpowerRandstad

■ Goodwill 31.12.2008■ impairment 2008

2.666

58 585

89 68

923973

2.326


Marktentwicklung Interimsmanagement

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schaftskrise bis Ende 2008 keine Veränderung oder sogar eine Verbesserung der Geschäftslage erfahren haben. In konkreten Zahlen bedeutet das: Die Anzahl der Anfragen hat 2008 um sieben Prozent zugenom-men. Die Projektdauer ist um 33 Prozent und die Aus-lastung der Interimsmanager um zwei Prozent gestie-gen. Lediglich die Anzahl der im Jahr 2008 durchge-führten Projekte ist um 20 Prozent gesunken.Insbesondere Controlling- und Vertriebskenntnisse sowie Fachwissen in Finanz- und Rechnungswesen sind bei Interimsmanagern gefragt. HR-Know-how steht mit neun Prozent an vierter Stelle des nachgefragten Fachwissens. Interimsprojekte finden vornehmlich auf der ersten Hierarchieebene statt oder betreffen eine Gesamtverantwortung (41 Prozent). Ein Drittel der Einsätze ist auf der zweiten Managementebene angesiedelt, und 26 Prozent der Einsätze haben eine hierarchieunabhängige Projektarbeit als Thema.

Das Angebot und der Bedarf an Interims-management werden bis 2015 zuneh-men – das ist die überwiegende Meinung der knapp 500 befragten Interimsmana-ger. Die meisten Experten gehen auch davon aus, dass es in den nächsten fünf Jahren mehr branchenspezialisierte oder Know-how-spezialisierte Anbieter geben wird. So positiv ihre Erwartungen für die Dienstleistung Interimsmanagement sind, so zurückhaltend sind die Exper-ten aber auch bei ihrer Einschätzung der Akzeptanz: „Interimsmanagement ist 2015 in Deutschland vollständig akzep-tiert und üblich“, meinen nur neun Pro-zent der Befragten. Ein Grund für diese Zurückhaltung mag die Geschäfts-entwicklung in der aktuellen Wirtschaftslage sein. Während 2008 nur 13 Prozent der Befragten eine Ver-schlechterung der Marktsituation für sich verbuchten, erwarten 2009 immerhin 36 Prozent eine rückläufige Entwicklung. Trotzdem: Weitere 31 Prozent erwarten aktuell steigende Umsätze.

Sanierung steht an erster StelleDie häufigste Ursache für den Einsatz eines Interims-managers lag 2008 (wie in den Vorjahren) in einer Krise oder einem Sanierungsbedarf des Unternehmens. Aber auch die Abdeckung eines zusätzlichen Bedarfs oder die Durchführung eines bestimmten Projekts oder die Überbrückung von Vakanzen sind häufige Gründe, einen Interimsmanager ins Haus zu holen. Dementsprechend ist es nicht verwunderlich, dass der Großteil der Interimsmanager zu Beginn der Wirt-

Eine Umfrage der Ludwig Heuse GmbH macht es deutlich: Obwohl Interimsmanager selten für „Jubel-Jobs“ ins Unternehmen gerufen werden, sehen zwei von drei Unternehmen das Instrument Interimsmanagement nach einem Einsatz positiver. Interimsmanagement etabliert sich gerade bei Transformationsprozessen.

Experten mit Durchsetzungsfähigkeit

■ schnelle Einarbeitung■ Durchsetzungsfähigkeit, Überzeugungskraft■ Teamführungsqualitäten■ schnelle Akzeptanz „on the job“■ zeitliche Flexibilität■ Respekt für die Unternehmenskultur■ Unabhängigkeit gegenüber interner Politik■ überdurchschnittliches Fachwissen■ übergreifende Branchen erfahrung■ sonstiges

Die Anforderungen an Interimsmanager

Als „Manager auf Zeit“ werden von den Unternehmen Persönlichkeiten benötigt, die schnell produktiv arbeiten, die Hindernisse aus dem Weg räumen und die Mannschaft hinter sich bringen.

Quelle: Ludwig Heuse GmbH, 2009

29%

27%14%

12%

7%

5%

je 2% je 1%

Auch die von Atreus befragten Experten erwarten, dass die Nachfrage nach Interimsmanagern weiterhin stabil bleibt. Gerade mittlere und Großunternehmen würden auf professionelle Interimsmanagementanbieter am fragmentierten deutschen Markt zurückgreifen. Dr. Harald Linné, Managing-Partner des Unternehmens, geht davon aus, dass der Marktanteil der professio-nellen Interimsmanagement-Provider binnen fünf Jah-ren auf 50 Prozent des Marktvolumens steigen wird.

Schnelle Einarbeitung und Überzeugung Welche Anforderungen stellen Unternehmen an Inte-rimsmanager? Laut Ludwig Heuse-Studie steht die schnelle Einarbeitung an erster Stelle, gefolgt von der Durchsetzungsfähigkeit und Überzeugungskraft bei unbequemen Entscheidungen, von Teamführungs-qualitäten und einer schnellen Akzeptanz im Interim-seinsatz. Auf den Punkt gebracht heißt das also: Ein Interimsmanager sollte seine PS schnell auf den Boden bringen, Hindernisse aus dem Weg räumen und die Mannschaft hinter sich bringen. Es geht also nicht in erster Linie um ein besonderes Fachwissen, das durch Interimsmanagement eingekauft wird (das ist nur von zwei Prozent der Firmen gefragt), sondern darum, bestimmte Themen im Unternehmen umzusetzen. Die Einschätzung der Interimsmanager zeigt weiter, dass sie grundsätzlich kooperativ in Prozesse des Unternehmens eingebunden werden. Allerdings empfangen die Führungskräfte die Manager auf Zeit etwas freudiger als die Mitarbeiter. Die größere Akzep-tanz beim Management liegt nahe, da dieses in der Regel in den Auswahlprozess des Interimsmanagers eingebunden ist. Insgesamt stellen zwei Drittel der Befragten fest, dass sich die Eistellung eines Unterneh-mens gegenüber Interimsmanagement im Projektver-lauf verbessert oder sogar stark verbessert.

Mehr professionelle Anbieter Eine weitere Studie zum Interimsmarkt in Deutsch-land, von Atreus Interim Management, betrachtet die Dienstleistung aus der Sicht von rund 1.500 Managern aus dem eigenen Netzwerk. Die Ergebnisse decken sich weitgehend mit der Ludwig Heuse-Studie: Die Interimsexperten werden vorrangig für anspruchsvolle Aufgaben, also das Management von Transformations-prozessen wie Sanierung, Restrukturierung und Neu-ausrichtung, angefragt. So waren rund 70 Prozent der Befragten im vergangenen Jahr in Restrukturierungen im Einsatz. Sanierung und Krisen waren für etwa 34 Prozent das wichtigste Einsatzmotiv. 44 Prozent haben klassisches Projektmanagement geleistet.

Autorin:Daniela Furkel, Chefreporterin Personalmagazin

■ kooperativ■ abwartend skeptisch■ neutral■ mit offenen Armen■ starke Ablehnung

Die Akzeptanz von Interimsmanagern

Die Mitarbeiter sind skeptischer als die Chefs, wenn Inte-rimsmanger im Unternehmen anfangen. Ein Grund mag sein: Die Führungskräfte sind in den Auswahl- und Ent-scheidungsprozess mit einbezogen.

Quelle: Ludwig Heuse GmbH, 2009

40%

25%

20%

14%

1%

Die Haltung der Belegschaft

■ kooperativ■ abwartend skeptisch■ neutral■ mit offenen Armen■ starke Ablehnung

49%

18%

17%

14%

2%

Die Haltung des Managements

Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, begin-nen viele Unternehmen ihre Geschäftsprozesse zu optimieren und zu flexibilisieren. Ein wichtiges Ziel dabei lautet, die digitalen Prozesse effizient zu gestal-ten – das gilt auch für den Personalbereich. Insbeson-dere dort, wo Prozesse über die Firmengrenzen hinaus erweitert werden, wie bei der Online-Rekrutierung, gibt es noch erheblichen Optimierungsbedarf. Wichtige Stellschrauben für die Prozesseffizienz sind Medienbrüche oder fehlende Schnittstellen zwischen verschiedenen Anwendungen. So bedeuten Medien-brüche hohe Prozesskosten, wenn beispielsweise E-Mail-Bewerbungen ausgedruckt werden und nur manuell statt über datenbankgestützte Filterfunk-

tionen verglichen werden. Fehlende Schnittstellen erfordern zum Beispiel durch „Copy-and-Paste“-Über-tragung einen hohen manuellen Aufwand, der zudem noch fehleranfällig ist. Laufen die Prozesse dagegen so weit wie möglich digital ab, sinkt nicht nur die Fehler-anfälligkeit des Prozesses, sie können auf diese Weise auch beschleunigt werden.

Neue ServicemodelleAls flexibel gelten digitale Prozesse, wenn externe Anwendungen oder Dienste in einen Arbeitsablauf eingebunden werden oder einzelne Aufgabenpakete an externe Dienstleister verlagert werden können. Solche Servicemodelle werden derzeit verstärkt von Dienstleistern verschiedener Typologien entwickelt. Neben integrierten Personaldienstleistern, die ihre Angebote für Recruitment-Process-Outsourcing (RPO) aus der Kernkompetenz der Rekrutierung für die Arbeitnehmerüberlassung und Personalvermittlung heraus entwickeln, agieren hier auch sogenannte HR-BPO-Anbieter (Human Resources Business Process Outsourcing). Diese haben ihre Kernkompetenzen in den transaktionsorientierten Lohn- und Gehaltsabrech-nungen sowie den digitalen Personalverwaltungspro-zessen und erweitern die Prozessdienstleistungen inzwischen auch in das Bewerbermanagement.Beispiele für solche integrierten Personaldienstleister, die Personalservices von der Zeitarbeit bis hin zum Recruitment-Process-Outsourcing anbieten, sind die Adecco-Gruppe oder Autovision, ein Tochterunterneh-men des Volkswagen-Konzerns. Beispiele für HR-BPO-Anbieter, die inzwischen auch Bewerbermanagement

Der Fachkräftemangel geht weiter. Unternehmen, die für die Zeit nach der Krise planen, können durch neue Dienstleistungsmodelle die Rekrutierungskosten senken, die Reichweite erhöhen und auch hohe Bewerberzahlen bewältigen.

Rekrutierung zwischen Strategie, Kosten und Skalierbarkeit


Personalbeschaffung

16_17

Beschäftigungszyklus Personal

Neue Dienstleistungsmodelle adressieren zusammenhängende Aufgabenpakete.

Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, Trendstudie „Mehr Flexibilität durch integrierte Personaldienstleistungen: Prozess-Partnerschaften im Zeitalter des Fachkräftemangels“

Rekrutierung

Festeinstellung Fachkräfte Zeitweise

Entwicklung Austritt/Transfer

Temporäre Mitarbeiter

Führungskräfte Endgültig

Personalverwaltung/Verwaltungsprozesse

durch viele Mandanten bessere Einkaufskonditionen erhält, sondern auch von schnelleren Auswertungen und einem optimierten Matching von Profilen. Wer-den beispielsweise Bewerbungsportale eingesetzt, so lassen sich viele Qualifikationen automatisch vorfil-tern, sodass mehr Zeit für die Prüfung der Unterlagen besonders interessanter Bewerber bleibt. Ein integrierter Personaldienstleister kann nach inter-ner Anforderungsdefinition durch den Auftraggeber ein Stellenprofil übernehmen und bei Bedarf alle Schritte vom Design der Online-Stellenanzeige über das Online-Stellenmarketing, die Bewerberverwaltung bis hin zu Assessments oder persönlichen Vorstel-lungsgesprächen durchführen – bei voller Transparenz für den Auftraggeber. Ein wichtiger Schlüssel für diese Flexibilität sind mandantenfähige Online-Plattformen, bei denen Kunde und Dienstleister online im selben System arbeiten können.

Die Leistungstiefe im PersonalbereichEng mit den Geschäftsprozessen verbunden ist die Frage der Leistungstiefe der Unternehmen. Während die Fertigungstiefe in der Automobilbranche durch-schnittlich etwa zwischen 20 und 30 Prozent liegt und bei einem Porsche Cayenne lediglich neun Pro-zent beträgt, ist in den Verwaltungsbereichen eine Leistungstiefe von 80 Prozent üblich – das gilt auch für die Personalverwaltung. Angesichts der großen Herausforderungen in der Rekrutierung stellt sich die Frage, wie der Personal-bereich das Erfolgsmodell der Aufgabenteilung aus der Fertigung in die Personalprozesse übertragen kann. Denn aus Sicht der Unternehmen ist es nicht zu akzep-tieren, dass die Lohn- oder Stückkosten durch verbes-serte Produktivität und Verlagern von Aufgaben in die Zulieferkette seit Jahren sinken, während gleichzeitig die Verwaltungskosten weiter steigen.

anbieten, sind die TDS HR Services & Solutions oder Hewlett Packard Services.

Partner für die RekrutierungWelche Aufgaben ein Unternehmen innerhalb des Rekrutierungsprozesses sinnvollerweise selbst über-nimmt und welche Aufgaben es an einen externen Dienstleistungspartner auslagert, hängt stark von den Rahmenbedingungen im Unternehmen ab. Während die Personalbedarfsplanung oder die Stellenbeschrei-bungen Kernaufgaben der Personalverantwortlichen darstellen, können beispielsweise operative Aufgaben wie das Stellenmarketing, die Verwaltung der Stellen-anzeigen, das Bewerbermanagement oder die Voraus-wahl der Bewerbungsunterlagen sehr gut durch einen spezialisierten Dienstleister erbracht werden.Zwar ist der Einsatz externer Partner für die Mitar-beiterrekrutierung nichts Neues – zumindest nicht im Bereich der hochkarätigen Führungskräfte (Executive Search). Relativ neu ist jedoch, dass Anwenderunter-nehmen durch gute Erfahrungen vermehrt auch Zeit-arbeits- und Personaldienstleistungsunternehmen als echte Rekrutierungspartner für Fach- und sogar Füh-rungskräfte wahrnehmen.

Der Mehrwert für Arbeitgeber Anders als die oft sehr kleinen Personalberatungen verfügen integrierte Personaldienstleister wegen ihrer Größe und der Zahl der Niederlassungen über eine höhere Reichweite bei der Rekrutierung. Aus Sicht der Auftraggeber ein wichtiger Vorteil. Denn Reich-weite und Sichtbarkeit entscheiden zusammen mit der Arbeitgeberattraktivität in hohem Maße über den Rekrutierungserfolg. Besonderer Mehrwert liegt zudem in den Themen Online-Bewerbung, Pool-Bildung oder Online-Assess-ments. Denn oft sind in den Unternehmen keine oder nur unzureichende Kompetenzen in diesen Themen vorhanden. Die Firmen profitieren daher nicht nur von Kostenreduzierungen für Online-Stellenmarke-ting durch Skalierungseffekte beim Dienstleister, der

Autor:Hartmut Lüerßen ist Partner des Marktforschungs- und Beratungsunternehmens Lünendonk GmbH

Dank der Abwrackprämie hat die Krise noch nicht mit voller Wucht auf die Automobilbranche durchgeschla-gen. Doch damit ist die schwierige Zeit noch lange nicht überstanden. Der Automobilzulieferer Kautex zeigt, wie ein Arbeitgeber auch in Zeiten, in denen nicht alles Personal an Bord gehalten werden kann, verantwortlich handelt. „Wenn es notwendig wird, Mitarbeiter freizusetzen, ist es unser Ziel, dies einver-nehmlich und auf faire und respektvolle Weise zu tun“, sagt Klaus Stein, Vice President Human Resources. Ein professionelles Outplacement helfe dabei, ebenso wie ein Partner, der das Unternehmen dabei begleitet. „Für uns war beides deshalb selbstverständlich“, sagt Klaus Stein. „Schließlich muss sich eine Unternehmenskultur auch beweisen, wenn mal nicht die Sonne scheint.“

Bleibende Mitarbeiter binden Bereits vor der Krise hatte sich Kautex durch Umstruk-turierungen für die Zukunft fit gemacht. So ließ sich die Zahl der vom Personalabbau betroffenen Mitarbeiter gering halten. Dennoch war es dem Unternehmen wichtig, den Trennungsprozess bestmöglich zu gestal-ten, bleibende Mitarbeiter zu binden und gleichzeitig die Arbeitgebermarke zu stärken. Seine Fürsorgepflicht verstand es so, dass den scheidenden Mitarbeitern nicht nur Geld mitgegeben wurde. Wichtig war, sie mit professioneller Betreuung wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren. „Das ergibt sich aus unserer Unter-nehmenskultur“, erklärt Lothar Rosenkranz, CEO und Geschäftsführer von Kautex. „Darin ist unter anderem das respektvolle und verantwortliche Miteinander für Arbeitnehmer und Arbeitgeber festgelegt.“

Unterstützung in diesem Prozess fand Kautex in der Personal-Innovation, der deutschen Repräsentanz der weltweit agierenden HR-Beratung Lee Hecht Harrison. Der Automobilzulieferer setzte bewusst auf den Part-ner, mit dem auch der Mutterkonzern Textron weltweit zusammenarbeitet.

Drei Phasen zur NeuorientierungPersonal-Innovation arbeitet nach einem Konzept namens AIM. Die Buchstaben stehen für „Analysie-ren, Implementieren, Managen“ und bezeichnen eine dreistufige Methode: In der ersten Phase werten die Kandidaten ihre Qualifikationen und Kompetenzen aus. Dabei gewinnen sie Klarheit über ihre persönlichen Werte, Stärken, verbesserungsfähigen Bereiche sowie ihre individuellen Wünsche. Ist dies geschehen, formu-lieren sie in der zweiten Phase ein Beschäftigungsziel und entwickeln einen individuellen Marketingplan

Wenn sich Unternehmen von Mitarbeitern trennen, muss sich das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeit-nehmer und Arbeitgeber besonders bewähren. Welche Möglichkeiten ein professionelles Outplacement für alle Beteiligten bietet, zeigt das Beispiel des Automobilzulieferers Kautex Textron.

Die Arbeitgebermarke stärken – trotz Entlassungen

Traditionsunternehmen mit Werten und ZielenDer Automobilzulieferer Kautex, der 2010 sein 75-jähriges Bestehen feiert, gehört seit 1997 zum US-Konzern Textron. Heutehat der Automobilzulieferer 34 Werke in 15 Ländern mit insge-samt 4.600 Mitarbeitern. Doch nicht nur die Produkte sind ein Baustein des Erfolgs, sondern auch das nachhaltige Personal-management. Die Unternehmenskultur von Kautex wird intern mit dem Begriff COMET bezeichnet. Er steht für Customer, Orientation, Manpower, Excellence, Team – und für gemeinsame Ziele, Werte und Umgangsformen. Alle Mitarbeiter werden in die Trainings und konzernweiten Umfragen einbezogen. Auch eine Diversity-Kampagne gehört dazu. Ab 2010 wird es ein weiteres spezielles Training geben. Das Thema ist „Respekt“. Und für Füh-rungskräfte gibt es DSA (Developing Social Abilities). Das ist ein zwei- bis dreiwöchiges Training in gewaltfreier Kommunikation.

Hintergrund


Praxisbeispiel Outplacement

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Nutzen-Rechnung einer solchen Maßnahme lässt sich schwer in Zahlen fassen. Aber nach meiner Erfahrung hat sich eine verantwortliche Unternehmensführung immer bezahlt gemacht“, sagt Stefan Detzel. Ein Erfolgsfaktor der Zusammenarbeit war sicherlich die Internationalität der beiden Unternehmen. Das US-Unternehmen Textron, zu dem Kautex gehört, ist in 34 Ländern mit insgesamt 44.000 Beschäftigten aktiv. Auch die Outplacement-Experten agieren international und positionierten insgesamt mehr als 2.000 Textron-Mitarbeiter beruflich neu – in den USA, Kanada, Groß-britannien, Frankreich, Polen, Brasilien, China und Deutschland. Diese grenzübergreifenden Erfahrungen und Kontakte ermöglichten zusätzliche Synergien.

für ihre Jobsuche. In der dritten Phase folgen Vorstel-lungsgespräche und Verhandlungen über Arbeitsplatz-angebote. Diese Phase endet idealerweise mit einem neuen Arbeitsvertrag, sodass die Kandidaten dann eine Strategie zum Aufbau eines internen Netzwerks beim neuen Arbeitgeber erarbeiten. Während des gesamten Prozesses dient ein Outplacement-Berater dem Mitarbeiter als Karriere-Coach und Ansprechpart-ner für alle Fragen rund um die Bewerbung. Das Bewertungssystem von AIM umfasst 15 Messgrö-ßen und Benchmarks. So haben die Kandidaten und das Beraterteam die Möglichkeit, bisher Erreichtes zu bewerten, Schwachstellen zu identifizieren und Verbesserungen vorzunehmen. „Eine Auswertung der Zufriedenheit von Outplacement-Kandidaten der Personal-Innovation ergab, dass sie sehr zufrieden mit der Qualität sind“, sagt Stefan Detzel, Geschäftsfüh-rer von Personal-Innovation. „94 Prozent von ihnen bewerteten ihren Berater mit sehr gut oder gut.“

Mehrmonatiger OrientierungsprozessBei Kautex kam AIM auf unterschiedlichen Unterneh-mensebenen zum Einsatz. Mit Führungskräften etwa wurde eine Neuorientierung erarbeitet, die zu 100 Prozent erfolgreich war. In einem Prozess, der rund zwölf Monate dauerte, wurden verschiedene Alterna-tiven für die Spitzenkräfte erwogen – sie reichten von einer Fortsetzung der Karriere in einem anderen Unter-nehmen bis hin zur Prüfung der Selbstständigkeit. Nachdem die berufliche Zielsetzung feststand, konn-ten die Kandidaten wieder am Arbeitsmarkt platziert werden. In der Sachbearbeitung wurden die Maßnah-men auf drei Monate angelegt. Die Erfolgsquote lag bei 85 Prozent. „Und das obwohl ausgerechnet in der Weihnachtszeit Alternativen gesucht werden muss-ten“, sagt Klaus Stein. „Das zeigt, dass Mitarbeiter mit der richtigen Unterstützung auch in schwierigen Zeiten vermittelbar sind.“ Die zwölf Wochen wurden dazu genutzt, fernab von ausgetretenen Pfaden das eigene Wunschprofil zu schärfen und danach den persönlichen Zielmarkt des Einzelnen zu definieren. „Die Kosten-

Autoren:Sandra Schlosser, Manager HR Bonn & Expatriations, Kautex TextronMarkus Braun, Niederlassungsleiter, Personal Innovation/Lee Hecht Harrison

Dank rechtzeitiger Vorbereitung hat der Automobilzulieferer

Kautex Textron die Krise erfolgreich gemeistert.

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Adecco Personaldienstleistungen GmbH ...............................................................22

Job AG ......................................................................................................................26

Kienbaum Consultants International GmbH ...........................................................30

Mercuri Urval GmbH ................................................................................................34

Amadeus FiRe AG ....................................................................................................38

Autovision GmbH ....................................................................................................40

AviationPower GmbH ..............................................................................................42

DIS AG ......................................................................................................................44

Dr. Schmidt & Partner Personalberatung GmbH ....................................................46

hkw GmbH Zeitarbeit • Personalvermittlung .........................................................48

Randstad Stiftung ....................................................................................................50

Robert Half International ........................................................................................52

TimePartner Holding GmbH ....................................................................................54

Manpower GmbH & Co. KG Personaldienstleistungen ..........................................56

Manpower Professional GmbH ...............................................................................57

Übersicht Unternehmenspräsentationen


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Adecco Personaldienstleistungen GmbH

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Aufgrund des Fachkräftemangels steigt die Nachfra-ge der Unternehmen nach intelligenten Personallö-sungen, die Wettbewerbsvorteile sichern und Prozesse optimieren. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist: Der Anbieter verfügt über qualifizierte Mitarbeiter, vernetztes Expertenwissen und eine strikte Kunden-orientierung.

Geschäftsbereiche zu einem leistungsstarken Portfolio verbinden Als Komplettanbieter vereinigt Adecco Personaldienst-leistungen Erfahrungen und Wissen aus den Kompe-tenzbereichen Office, Industrial und Medical & Science zu einem leistungsstarken Portfolio. Umgesetzt wird der ganzheitliche Ansatz in den Ser-vicebereichen Arbeitnehmerüberlassung, Outsourcing, Call Center Solutions ebenso wie bei OnSite Manage-ment und Master-Vendor-Modellen. Mit der gleichen Philosophie werden die Personalvermittlung, das Inte-rim Management und die Leistungen in Arbeitsschutz und Prävention betrieben. Seine ganze Stärke entfaltet das breit gefächerte Port-folio, wenn ganze Unternehmensbereiche von einem einzigen Personaldienstleister gesteuert werden. Ein Beispiel: Bei einer Inhouse-Outsourcing-Lösung über-nimmt Adecco vor Ort den gesamten Kundenservice, den technischen Support und die Sachbearbeitung.

Zu leisten ist solch ein Auftrag, wenn Kompetenzen aus den Bereichen Call Center und Office verknüpft werden. Der Vorteil: Der Kunde erhält zusätzlich zur optimierten Servicequalität vereinfachte und schlanke Abläufe.

Umsatzsteuerliche Organschaft als unternehmerische KooperationEin Beispiel für die Innovationskraft von Adecco ist die Entwicklung der Umsatzsteuerlichen Organschaft im Klinik- und Pflegebereich. Die Methode: Der Betreiber der Klinik oder des Pflege-heims gründet als Mehrheitsgesellschafter zusammen

Moderne Anbieter können mehr als kurzfristig Produktionsspitzen und Personalengpässe überbrü-cken. Wer die gesamte Klaviatur der Personaldienstleistung branchenübergreifend beherrscht und mit Innovationen überzeugt, etabliert sich als Berater und strategischer Partner der Kunden.

360°-Personaldienstleistung

Adecco Personaldienst-leistungen GmbHNiederkasseler Lohweg 1840547 Düsseldorf Fon: 7 Tage/24-Stunden-Hotline 01802 900900 (6 ct/Anruf a. d. dt. Festnetz)[email protected]

Unser Unternehmen

USP Mit branchenübergreifender Fachkompetenz, Innovationskraft und strikter Kundenorien-tierung entwickelt Adecco exakt auf den Kunden abgestimmte Lösungen. Durch das hauseigene Qualifizierungs-programm „Career Up“ und der gezielten Weiterbildung werden den Unternehmen nicht nur dringend benötigte Fachkräfte zugeführt, sondern den Zeitarbeitnehmern auch neue berufliche Perspektiven ermöglicht.

Referenzkunden k. A.

mit Adecco ein Tochterunternehmen, das die Perso-nalleistungen anbietet. So kann bei einem heutzutage schon üblichen Budget von zwei Millionen Euro ein finanzieller Vorteil von einem Viertel der Kosten realisiert werden. Da der Muttergesellschaft zum Beispiel auch Mitarbeiter aus der Verwaltung überlassen werden, liegen alle nöti-gen Personalprozesse in einer Hand.

Mit ganzheitlichem Ansatz zum perfect matchWer aus Erfahrung weiß, wie Unternehmensbereiche zu führen sind, kann praxiserprobte und daher effek-tive Methoden bei der Personalsuche entwerfen. Hier-von profitieren die Kundenunternehmen im Rahmen der Personalvermittlung und dem Interim Manage-ment. Ausgehend von dem gleichen ganzheitlichen Ansatz, mit dem im Unternehmen neue Modelle und Lösungen erarbeitet und umgesetzt werden, wird auch die Personalauswahl betrieben.Mit Blick auf die Arbeitsphilosophie und die Berufs-erfahrungen werden die fachlichen Fähigkeiten der Bewerber mit den Anforderungen und der Kultur des Kunden abgeglichen. Das Ziel: Den Unternehmen sollen konsequent Mitar-beiter zur Verfügung gestellt werden, die sich aktiv einbringen.

Fähigkeiten ausbauen, Karrierechancen fördernRealisieren kann ein Personaldienstleister solche per-fect matches nur, wenn er über qualifizierte Mitar-beiter verfügt. Neben berufsspezifischen Qualifizierungen ermöglicht Adecco seinen Mitarbeitern im Rahmen des Career Up-Programms die passenden Weiterbildungsmaßnahmen und ein individuelles Karrierecoaching.

Short Facts

Branchenschwerpunkt Überlassung und Vermittlung von Fach- und Führungskräften in den Branchen Industrial, Medical & Science, Office

Servicebereiche Arbeitnehmerüberlassung, Personalvermittlung, Interim Management, Outsourcing, OnSite Management, Call Cen-ter Solutions, Arbeitsschutz & Prävention

Gründungsjahr 1957 (Adia), 1964 (Ecco), 1996 Fusion von Ecco und Adia zu Adecco

Übernahme durch Kunden möglich ja

Tarifbindung ja (BZA)

Bundesweite Vermittlung ja

Internationale Vermittlung ja

Internationale Rekrutierung ja


Adecco Personaldienstleistungen GmbH

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Welche Entwicklung wird die Branche in diesem Jahr kennzeichnen?Die großen Personaldienstleister haben die Möglich-keit, sich immer stärker als Innovationspartner und Unternehmensberater zu etablieren. Wer weltweit und branchenübergreifend alle relevanten Perso-nallösungen anbietet, kennt die Herausforderungen und Anforderungen des Wettbewerbs. Unsere Kun-den sollen gerne von unserem Erfahrungsschatz profitieren.

Wo liegen die Stärken eines Komplettanbieters?Von der Größe des Personaldienstleisters alleine lässt sich kein Unternehmen beeindrucken, sondern von fachlicher Kompetenz und einer hohen Innova-tionskraft. Wir vernetzen unser branchenübergrei-fendes Expertenwissen und entwickeln daraus intel-ligente Personallösungen. Für diesen produktiven Prozess haben wir eine offene Kultur geschaffen, die jeden Mitarbeiter dazu animiert, zwei Schritte weiter zu denken und mit dem Kunden einen wei-teren zu gehen.

Welche Vorteile bietet diese Strategie den Unterneh-men?Unsere Kunden erhalten kompetentere Mitarbeiter bei einem geringeren Investitionsvolumen. Zusätz-lich optimieren wir die Prozesse beispielsweise im Rahmen von OnSite Management-Projekten und beim Outsourcing und entlasten die HR-Abteilungen der Unternehmen. Und natürlich sind die Wege kürzer, wenn das Unternehmen einen einzigen Ansprech-partner hat.

Welche Entwicklungs- und Karrierechancen bieten Sie den Mitarbeitern? Wir ermöglichen unseren Arbeitnehmern vielfältige Joberfahrungen in verschiedenen Branchen und Unter-nehmen – bei sehr guten Karrierechancen und der Möglichkeit, sich umfassend weiterzubilden. Unseren Kunden stellen wir qualifizierte Mitarbeiter bereit, die bei ihren Einsätzen ein großes Praxiswissen aufgebaut haben.

Inwiefern kann der Fachkräftemangel in den Unter-nehmen durch die Mitwirkung von Personaldienslteis-tern abgefedert werden? Wir kennen die Probleme der Unternehmen und arbeiten an Lösungen. Mit unserem Weiterbildungs-programm „Career Up“ übernehmen wir ein Stück weit die Personalentwicklung unserer Kunden, beispiels-weise durch SAP-Schulungen und Sprachkurse. Wir generieren somit kompetente Fachkräfte, von denen die Unternehmen profitieren – und beugen dem Fach-kräftemangel vor.

Interview. Über die Kundenvorteile eines ganzheitlichen Leistungsportfolios berichtet Petra Reinholz, Geschäftsführerin von Adecco Personaldienstleistungen.

„Zwei Schritte weiter denken“

Zur Person

Petra Reinholz,Geschäftsführerin Adecco Personaldienstleistungen GmbH, Düsseldorf

Adecco Career Up bietet individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten für seine Mitarbeiter. So erreichen sie ihre Ziele schnell und professionell.

Die Zukunft selbst in die Hand nehmen

Adecco bietet seinen Mitarbeitern nicht nur einen Job – sie haben auch attraktive Chancen, sich beruflich und persönlich zu entwickeln. Das Weiterbildungsprogramm Adecco Career Up bie-tet dafür vielfältige Möglichkeiten. Angepasst an die Bedürfnisse des Einzelnen führt das modulare Qua-lifizierungsangebot zu einem gezielten Aufbau von Fähigkeiten und Fertigkeiten. In den Bereichen wie MS Office, SAP, Sprachen oder Projektmanagement können die Teilnehmer ihre Kompetenzen ausbauen – sowohl für den kaufmännischen, als auch für den gewerblich-technischen Bereich. Das entsprechende Know-how erwerben sie nach einer aktiven Beratung

in Weiterbildungen, Coachings und E-Learnings, in denen sie kontinuierlich begleitet werden.Mit Hilfe der sogenannten „Self Reflection Methode“ bietet Adecco Career up die Möglichkeit ein persön-liches Karriereprofil zu erarbeiten. Basierend auf dem individuellen beruflichen Hintergrund und unter Berücksichtigung der eigenen Fähigkeiten, Kennt-nisse, Eigenschaften, Interessen und Werte werden dabei Ziele für die berufliche Entwicklung definiert. Am Ende dokumentiert ein Qualifizierungsnachweis die durch Career Up und im Job erlangten Fertigkeiten und dient somit als Nachweis für den Kompetenz-zuwachs.

Mit Weiterbildung zum Erfolg

Quelle: Adecco Personaldienstleistungen GmbH

Qualifizierungs-prozess

Kundeneinsätze

Kundenbedarf

am Bedarf auf dem Arbeitsmarkt orientiertes Angebot

modulares, transparentes und zielführendes Qualifizierungsangebot

optimales Matching zwischen Qualifizierungs-ziel und den Modulen

Mitarbeiter auch während der Qualifizierung begleiten

regelmäßige Aktualisierung der Bedarfsanalyse

gezielte Auswahl von Qualifizierungs-bausteinen

aktive und individuelle Beratung des Mitarbeiters zum Thema Qualifizierung

Bereitschaft zur Weiterentwicklung beim Mitarbeiter


JOB AG

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Die JOB AG Personaldienstleistungen AG aus Fulda wurde 2002 gegründet und hat sich seit dem mit einem dynamischen Wachstum und stets neuen lösungsorientierten Dienstleistungen einen Namen am deutschen Arbeitsmarkt gemacht. In der aktuellen Lünendonk-Liste „Führende Zeitarbeits- und Personal-dienstleistungsunternehmen in Deutschland“ machte die JOB AG sieben Plätze gut und ist jetzt im starken Mittelfeld auf Platz 17 der führenden Personaldienst-leister vertreten. Sowohl bei Bewerbern als auch bei Unternehmen gilt die JOB AG inzwischen als erste Adresse. So erhielt das Unternehmen Anfang des Jahres das Gütesiegel „Beste Arbeitgeber Deutschlands 2009“ verliehen. Dieser Preis steht für eine exzellente Qualität der Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsplatzkultur. Neben den Instrumenten Personalvermittlung und Zeitarbeit offeriert die JOB AG zahlreiche erweiterte und modular aufgebaute Leistungen. In mehr als 65 Niederlassungen steht qualifiziertes Fachpersonal zur Beratung von Unternehmen und Bewerbern – auch Berufseinsteigern und -umsteigern – zur Verfügung.

Mehr als klassische PersonaldienstleistungenDie JOB AG ist der Partner für Wirtschaftsunterneh-men mit der Zielsetzung, sämtliche mit Personal ver-bundene Problemstellungen und Herausforderungen umsetzungsorientiert zu lösen. Professionelle Zusam-

menarbeit auf lange Sicht, individuelle und lösungsori-entierte Beratung und Betreuung im Bereich Prozess-, Projekt- und Personalmanagement mit einem hohen Profit für Kunden – das ist das Motto der JOB AG. Ihr modulares System für Personalmanagement umfasst sieben Leistungsstufen: Personal Service, Online Ser-vice, Business Service, OnSite/Master Vendor Service, Co-Employer, Executive Consulting und HR Partnering. Fundiertes Know-how und praktische Erfahrungen machen das Unternehmen zum vielseitigen und kom-petenten Partner der Wirtschaft. Zahlreiche Projekte in Logistik & Handel, Industrie & Technik, Office & Customer Care sowie spezialisierte Lösungen für Engi-neering, Fashion Logistik, Finance & Management und

Die JOB AG ist als HR-Profi ein starker Partner für professionelles Personalmanagement und Jobma-nagement. Engagierte Mitarbeiter und ein kompetentes Führungsteam garantieren eine partner-schaftliche Zusammenarbeit für Unternehmen und Arbeitnehmer.

Partner für Bewerber und Unternehmen

JOB AG Personaldienstleistungen AGRangstraße 936037 Fulda Fon: 0661 90250-0Fax: 0661 [email protected]

Unser Unternehmen

USP Wir bieten ganzheitliche umsetzungs-orientierte Personalmanagement-Beratung.Wir verfügen über eine hohe Prozess-, Projekt- und Methodenkompetenz und können uns so optimal in die Prozesse des Kunden einbringen. Unser Focus liegt auf der Wertschöpfung durch Personalmanagement für Unternehmen und durch Jobmanagement für Arbeitnehmer in Form eines Berufs- und Karriereberaters.

Referenzkunden k.A.

Medical & Care stehen für Kompetenz und jahrelange Erfahrung des erfolgreichen Unternehmens.

Begleiter bei der richtigen BerufswahlDie JOB AG unterstützt Bewerber bei der beruflichen Neuorientierung und bei der Gestaltung ihrer beruf-lichen Zukunft. Für Arbeitnehmer, sowohl für Young Professionals als auch Menschen über 50, bietet die JOB AG attraktive Job-Angebote.

Kompetente MitarbeiterUm einen optimalen Service durch die Job- und Karrie-reberater zu gewährleisten, realisiert das Unternehmen eine profunde Aus- und Weiterbildung seiner Mitar-beiter. Neben dem neuen Ausbildungsberuf Personal-dienstleistungskaufmann setzt das Unternehmen auch auf die berufsbegleitende Ausbildung Bachelor of Arts (BA) – Business Administration mit dem Schwerpunkt Finanzen und Controlling. Für das Jahr 2010 hat die JOB AG eine neue Ausbildungsoffensive geplant, um die Profis von morgen ins Unternehmen zu holen.

Technologie im Einsatz: Individuelle Lösungen für anspruchsvolle KundenEine innovative und auch preisgekrönte Lösung der JOB AG ist die so genannte „joBBox“. Dies ist ein ganzheitliches Monitoring- und Controlling Tool für

den Einsatz von Mitarbeitern in einem Unternehmen. Eine standortunabhängige Web-Application sorgt für maximale Transparenz der Leistungs-, Kosten- und Produktivitätsentwicklung. Für einen flexiblen und effektiven Personaleinsatz verfügt die JOB AG über ein Personalmanagementsystem in Form eines technisch ausgereiften Matching-Tools, durch das individuelle Anfragen und Anforderungen seitens der Kunden mit vorhanden persönlichen und fachlichen Skills von Mit-arbeitern/Bewerbern abgeglichen werden.

Short Facts

Branchenschwerpunkte Logistik, Handel, Maschinen- und Anlagenbau, Elektro-industrie, Elektronik, IT, Banken, Versicherungen, Call Center, Pharma, Automotive, Luft- und Raumfahrt, Schiffbau, Gesund-heitsbranche

Leistungsspektrum Human Resources-Beratung, Zeitarbeit, Personalvermittlung, Temp to Perm Lösungen, Master Vendor Lösungen, Onsite Management, Imterims-management, Direct Search

Anzahl interner Mitarbeiter 271

Anzahl externer Mitarbeiter 4.000

Neueinstellungen KJ 2009 54 MA (intern)

Tarifbindung BZA-DGB


JOB AG

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Herr Polak, was war der Auslöser für Sie, vor sieben Jahren einen Personaldienstleister zu gründen?Nach vielen Jahren in dieser Branche hatten wir das Gefühl, dass sich das Personalmanagement in Deutsch-land grundlegend verändern wird. Unternehmen wer-den in Zukunft Flexibilisierungsmöglichkeiten suchen, von denen Zeitarbeit ein Instrument ist – aber nicht das alleinige. Schon 2001 waren wir der Meinung, dass es zu wenige Unternehmen gibt, die ganzheitliche umsetzungsorientierte Personalmanagementberatung anbieten. An der Vision von damals, nämlich dass wir ein bedeutendes deutsches Personalmanagement- und Jobmanagement-Unternehmen mit europäischen Expansionsbestrebungen gestalten wollen, halten wir noch heute fest. Unser Fokus liegt auf der Wertschöp-

fung durch Personalmanagement für Unternehmen und durch Jobmanagement für Arbeitnehmer, in form eines Berufs- und Karriereberaters.

Wie unterscheidet sich die JOB AG von anderen Per-sonaldienstleistern?Wir verfügen über eine hohe Prozess-, Projekt- und Methodenkompetenz und können uns so optimal in die Prozesse des Kunden einbringen. Wir generieren nicht nur Konzepte zur Problemlösung von Personal-managementthemen, sondern stellen auch die Umset-zung sicher. Deshalb gibt es in der JOB AG, anders als bei unseren Mitbewerbern, auch eine eigene JOB AG Consult GmbH, die sich über die entsprechende Bera-tungskompetenz in die Unternehmen einbringt.

Wie setzt sich Ihr Leistungsspektrum zusammen?Dieses umfasst alle Module der Wertschöpfungskette des modernen Personalmanagements. Dabei unter-scheiden wir auf der einen Seite zwischen Personal-management-Kompetenzen, die von Personal Service (von Zeitarbeit bis Personalvermittlung) über Business Service (Personalmarketing, Direct Search und Inte-rimsmanagement) bis zu HR-Partnering (dem Aufbau gemeinsamer Service-Gesellschaften) reicht. Auf der anderen Seite stehen die Branchenkompetenzen – von Finance bis Industrie und Technik. Das nennen wir unser Seven-Level-Dienstleistungsangebot, das sich über sechs Kompetenzbereiche sowie sieben Personalmanagement-Levels hinweg definiert.

Wie hat sich Ihre Mitarbeiterzahl entwickelt? Von 2003 bis 2008 haben wir eine sehr gute Entwick-lung genommen. Im ersten Jahr beschäftigten wir ins-gesamt – das heißt interne und externe Mitarbeiter

Interview. Unternehmen suchen zunehmend nach Flexibilisierungsmöglichkeiten in Sachen Personal. Das Konzept der JOB AG ist es, ganzheitliche und umsetzungsorientierte Personalmanagementlö-sungen anzubieten.

„Flexibilität ist der Schlüsselfaktor zum Erfolg“

Zur Person

Stefan Polak,Vorstand der Job AG, Fulda

Nach dem BWL-Studium war er als Strategie- und Orga-nisationsberater tätig, bevor er 1995 in die Personal-dienstleistung wechselte. Seit 1997 war er Geschäfts-führer und Mitglied der Unternehmensleitung der Olsten Corporation und der Adecco Gruppe. 2001 ent-wickelte er mit Wigbert Biedenbach und Dr. Erich Muth das Konzept für die Job AG. Heute ist Stefan Polak als Vorstand für das Operative Geschäft verantwortlich.

– bis zu 500 Personen. 2008 hatten wir zusammen-genommen fast 4.800 Mitarbeiter. 2009 war das erste Halbjahr sehr mäßig. Aber wir verspüren jetzt bereits wieder eine deutliche Nachfragebelebung und sind wieder bei rund 4.000 Mitarbeitern angelangt, wer-den aber übers Gesamtjahr betrachtet einen Umsatz-rückgang von etwa zwölf Prozent verzeichnen. Da der Gesamtmarkt um etwa 25 bis 30 Prozent nachgelassen hat, haben wir im Krisenjahr 2009 eine bessere Ent-wicklung als der Markt geschafft.

Konnten Sie Verluste in der Zeitarbeit durch Steige-rungen bei anderen Dienstleistungen ausgleichen? Durch unsere Beraterkompetenz haben wir im Pro-jektgeschäft durch OnSite- und Master Vendor-Service zusätzlichen Umsatz generiert. Zum Teil sind wir Pre-ferred Supplier geworden, also Erstlieferant im Bieter-kreis. Somit konnten wir massive Einbrüche aus der Automobil- und Zuliefererindustrie kompensieren.

Heißt das, dass die Zeitarbeit einen neuen Aufschwung verspürt? Ob die verstärkte Nachfrage bei uns und bei Mitbe-werbsunternehmen einen merklichen Impuls für die Zeitarbeit darstellt, ist schwer zu beantworten, denn im Herbst verspüren wir immer eine Belebung. Ob sich wirklich ein nachhaltiges Wachstum herauskristal-lisiert, weil Zeitarbeit auch als Frühindikator gilt, wird das erste Quartal 2010 zeigen. Aber ich denke schon, dass man mit einem verhaltenen Optimismus sagen kann: Die Konjunktur belebt sich wieder und wir spü-ren das in der steigenden Nachfrage nach Personal.

Die JOB AG hat am Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2009“ teilgenommen. Wie wichtig ist ein solches Gütesiegel für einen Personaldienstleister? Dieser Titel ist aus zweierlei Gründen wichtig: Einer-seits sind wir als Personaldienstleister gefordert, ein exzellentes Personalmanagement auch in den eige-nen Reihen sicherzustellen. Deshalb ist das Gütesie-gel für uns wertvoll – als Zeichen für eine besondere

Geschäftspolitik. Andererseits ist es eine Möglichkeit, uns intern weiterzuentwickeln. Die Teilnahme gibt uns die Möglichkeit, Stärken und Schwächen syste-matisch zu erkennen und uns kontinuierlich zu verbes-sern. Natürlich hilft uns das Gütesiegel auch, unsere Bekanntheit zu steigern. Das rundet das Gesamtbild ab. Aber in erster Linie versuchen wir, auf der Prozess-ebene sicherzustellen, dass die Mitarbeiter es auch spüren, dass wir ein Gütesiegel haben.

Nimmt der Bedarf der Unternehmen an Beratung zu? Deutlich. Die Unternehmen spüren in der Krise, dass Flexibilität der Schlüsselfaktor für den Erfolg ist. Bei der Zusammenarbeit mit einem Personaldienstleister geht es ja nicht nur darum, Personal zu beziehen, sondern es geht auch um die Fragen, wie sich ein Unterneh-men flexibler aufstellen kann oder wie sozialverträg-liche Personalabbauprozesse gestaltet werden können. Mittlerweile werden viele unterschiedliche Fragestel-lungen an uns herangetragen. Bei allem, was sich rund um HR-Prozesse bewegt, sind wir heute mit im Boot.

WIe häufig kommt es vor, dass ein Unternehmen ein ganzes Maßnahmenpaket auslagert? Wir sprechen hierbei von dem SOS-Modell. Dieses hat eine strategische Komponente. Dafür steht das erste S: Personalstrategie, Personalpolitik und Personalbe-darfsplanung. Das O steht für operatives Management: Personalmarketing bis Personalfreisetzung. Und das zweite S beinhaltet Service und Support. Alles wird ein Unternehmen nie auslagern können, da strate-gische Personalthemen zu seinen ureigensten Aufga-ben gehören. Aber wir können sämtliche operativen Prozesse übernehmen, auch im Bereich Service und Support die administrativen Aufgaben kostengünstiger gestalten. Ich denke auch, dass sich in Zukunft das eine oder andere Unternehmen überlegen wird, ob die klassische Personalabteilung so den gestiegenen Anforderungen noch Stand halten kann oder ob leis-tungsfähige Personalmanagementunternehmen ein Teil der Rolle und Funktion mit übernehmen kann.

Kienbaum Consultants International GmbH


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Kienbaum, gegründet 1945, ist heute mit den Bera-tungsfeldern Executive Search, Management Consul-ting und Kommunikationsberatung in den wichtigen Wirtschaftszentren Deutschlands und Europas sowie weltweit präsent. Neben den 14 nationalen Stand-orten gibt es eigene Beratungsgesellschaften in Brasilien, China, Frankreich, Großbritannien, Japan, Kroatien, Luxemburg, den Niederlanden, Österreich, Polen, Rumänien, Russland, Schweden, der Schweiz, Singapur, Thailand, Tschechien, Ungarn und den USA. Über unser Netzwerk an Kooperationspartnern unter-stützen wir die Auslandsaktivitäten unserer Kunden. Projekterfahrungen in mehr als 50 Ländern dokumen-tieren unsere internationale Erfahrung.

Kienbaum Executive SearchAls Marktführer in der Suche und Auswahl von Vorstän-den, Aufsichtsräten, Beiräten, Geschäftsführern sowie Führungs- und exponierten Fachkräften in allen Wir-kungskreisen ist die wichtigste Aufgabe der Kienbaum Executive Consultants, für unsere Klienten eine Spit-zenqualität im Management zu erreichen, die langfri-stigen Erfolg sichert. Eine maßgeschneiderte Beratung und Identifikation mit den Zielen und Anforderungen unserer Klienten ist dabei ebenso entscheidend wie der intensive und kontinuierliche Dialog mit den Kan-didaten.

Ob Berlin oder Bejing, ob Mittelstand oder Konzern, ob Vorstand oder Spezialist: Wir steigern die Wertschöp-fung bei unseren Kunden, weil wir die besten Kandi-daten finden und für neue Herausforderungen begei-stern – in erster Linie per Direktansprache, aber auch anzeigengestützt. Erfolgreiche Führungskräfte sind international, bewegen sich souverän auf globalisier-ten Märkten, haben den langfristigen Unternehmens-wert und das Innovationsmanagement im Blick. Neben unserem Schwerpunkt Executive Search sind wir stark in den Feldern NewPlacement und Interim Management. Dabei agiert Kienbaum als internationale Organisation mit flächendeckender nationaler Präsenz. Unsere Branchen- und Funktionskompetenz haben wir in den Practices Financial Services & Real Estate, Gesund-heitswesen, Chemie/Pharma, Konsumgüter & Handel, Maschinen- und Anlagenbau/Hochtechnologie, Auto-motive, Telekommunikation/IT, Energie & Versorgung

Kienbaum – das sind mehr als 60 Jahre Beratungserfahrung und die einzigartige Verbindung von Executive Search mit Human-Resources-Management- und Management-Consulting-Expertise sowie Kommunikations-Know-how.

Kienbaum: Marktführer in Executive Search

Kienbaum Consultants International GmbHAhlefelder Straße 4751645 GummersbachFon: +49 2261 703-0Fax: +49 2261 [email protected]

Unser Unternehmen

USP Beratung über die gesamte Wertschöpfungs-kette – integrierte Problemlösungskompe-tenz mit einer Schnittstelle für den Kunden – vom Strategieprojekt bis zur Besetzung von Schlüsselpositionen

Referenzkunden diverse

sowie dem Öffentlichen Sektor gebündelt und bieten unseren Kunden eine integrierte Problemlösungskom-petenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Kienbaum ist ein maßgeblicher Trendsetter in der Management-Diagnostik. Unternehmensführungen brauchen präzise Informationen über ihr Human Capi-tal, die internen Management-Ressourcen und in letzter Konsequenz über das eigene Führungssystem. Kien-baum-Management-Audits liefern eine strukturierte und objektive Stärken-Schwächen-Analyse vorhandener Management-Kompetenzen. Mit etwa 3.000 durchge-führten Audits im Jahr verfügen wir über ein umfang-reiches und konzentriertes Erfahrungsspektrum.

Kienbaum Management ConsultantsDer Bereich Kienbaum Management Consultants ver-knüpft professionelle Managementberatung mit ausge-wiesener Human-Resources-Expertise. Auch im Human Resources Management ist Kienbaum in Deutschland führender Anbieter. Die Beratungsfelder von Kienbaum Management Consultants erstrecken sich von Strate-gie, Organisation, Prozessen und Marketing & Vertrieb über Business Technology Management bis hin zu HR-Themen wie Management Audits, Personalentwick-lung und Vergütungsfragen. Kienbaum verfügt über langjährige Erfahrung und ausgewiesene Expertise in allen Feldern des Veränderungsmanagements.

Darüber hinaus bietet Kienbaum vielfältige Kommu-nikationsdienstleistungen an: Ob Employer Branding und Personalmarketing, Communication und PR oder Personalanzeigen-Management – die Kunden von Kienbaum profitieren stets von höchster Beratungs-qualität, Kreativität und zuverlässigem Handling. Das Geschäftsfeld Business Process Outsourcing bietet zudem Dienstleistungen für die Bereiche Rechnungs-wesen/Controlling, IT-Services, Personalwesen/Gehalt und allgemeine Services wie Einkaufsmanagement.

Short Facts

Qualifizierungsschwerpunkt Executive Search/Personal-beratung, Human Resources Management

Branchenschwerpunkt Beratungstätigkeit in allen Wirtschaftszweigen

Gründungsjahr 1945

Dienstleistungen Executive Search/Personal-beratung, Management Audit, Interim Management, New-Placement, Human Resources Management, Vergütungs-beratung, Management Consulting (Strategy, Business Process Outsourcing, Change, Restructuring) und Kommuni-kationsberatung

Verbandsmitgliedschaft BDU

Kienbaum Consultants International GmbH


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Im Zentrum des temporären sozio-ökonomischen Ver-falls stand und steht die Kreditwirtschaft. Ihr „Kapital-verlust“ hat viele Gesichter: Eigenkapital, Kundenkapi-tal, Humankapital und vor allem Vertrauenskapital. In

ihrem Wesenskern ist die Finanzkrise eine tiefgreifen-de Vertrauenskrise. Die Einsicht ist am Ende so banal wie folgenreich: Vertrauen ist die tragende Säule des Bankgeschäftes, der exzessive Vertrauensverlust der Institution „Bank“, aber auch der verantwortlichen Füh-rungskräfte erschüttert das Fundament einer ganzen Branche, aber auch der Volkswirtschaft erheblich.

Der Kreditwirtschaft fehlen WerteDie Kreditwirtschaft muss weit über die Verbesserung von „Methoden und Werkzeugen“ hinaus zu wahrhaf-tiger „Leadership“ und damit zu einem „value-based management“ im Inneren wie im Äußeren zurückfin-den. „Wert“ oder „Value“ darf in diesem Verständnis nicht verkürzt werden auf den finanziellen Aspekt des kurzfristigen „Shareholder-Value“, sondern es geht um langfristige Betrachtungsweisen zur Sicherung des Unternehmenswertes als Ganzes und um wirkliche Substanzbildung, wie sie von der Unternehmergene-ration der Nachkriegszeit vorgelebt wurde.

Die Kerneinsicht lautet, dass Unternehmen und Füh-rungskräfte mit klaren Zielen (Corporate Targets – Was ist unser Zweck und was sind unsere Ziele?), authen-tischen Werten (Corporate Values – Worauf kann sich

jeder verlassen?), starker Identifikation (Corporate Identity – Wer sind wir?) und verantwortetem Handeln (Corporate Cul-ture – Wie verhalten wir uns?) unterneh-merischen und wirtschaftlichen Erfolg nach-haltig maximieren. Wertschöpfung durch Werteorientierung.Der relevante „Überbau“ an Corporate Values umfasst sechs Kernwerte, die auch

den Aufbruch der Kreditwirtschaft im Zuge der Krisen-bewältigung prägen sollten: • Nachhaltigkeit im Sinne einer Balance von ökono-

mischen, ökologischen und sozialen Parametern und einer Ausgewogenheit von kurzfristigen Quartalsge-winnen und langfristiger Profitabilität und unterneh-merischer Substanzbildung.

• Integrität im Sinne einer umfassenden Aufrichtigkeit, einer konsequenten Orientierung an Gesetzen, Nor-men und Regeln und eines Lebens nach Werten und Selbstverpflichtungen.

• Vertrauen im Sinne eines konsistenten Verhaltens, das dem Gegenüber Sicherheit vermittelt, und der subjektiven Überzeugung der Richtigkeit bzw. Wahr-heit von Handlungen und Einsichten.

• Verantwortung im Sinne einer Bereitschaft und Ver-pflichtung, für etwas einzutreten und die Fol-gen davon zu tragen (Haftung) und die erkennbare Aus-richtung, den Eigennutz hinter das unternehmerische Gesamtinteresse zu stellen.

„Meist belehrt erst der Verlust über den Wert der Dinge“, bemerkte einst Arthur Schopenhauer. Die aktuell noch stark nachwirkende Finanzkrise hat allen Gesellschaften, nicht nur Volkswirtschaften, gleich mehrdimensionale Verluste materieller, aber auch immaterieller Art beschert.

Banking der Zukunft: Wertschöpfung durch Werteorientierung

Es geht um Persönlichkeitsentwicklung und General Management Competence, die Herausbildung von „thought leadership“.

Dr. Tiemo Kracht, Geschäftsführer Kienbaum Executive Consultants GmbH

Autor

Dr. Tiemo Kracht, Geschäftsführer Kienbaum Executive Consultants GmbH

• Mut im Sinne der Kraft zur Entscheidung, Verän-derung, Weichenstellung, aber auch einer zeit gerechten Korrektur oder Umkehr.

• Respekt im Sinne der gegenseitigen Anerkennung und Wertschätzung, der Achtung von Verhaltens-weisen und Leistungen und der Vermeidung einer Überhöhung eigener Denkweisen und Konzepte.

Werte müssen vorgelebt werdenWerte können nur bedingt „gelehrt“ werden, sie müs-sen vorgelebt werden. Insofern stellen die hiermit definierten Ansprüche die Unternehmensleitung vor eine große Aufgabe – wie auch das Executive Search als Sparringspartner des Managements in der Suche und Auswahl von (Top-)Führungskräften. Es gilt auch in der Kreditwirtschaft, nicht nur „Manager“ in ihrem technokratisch-mechanistischen Verständnis zu selektieren, sondern „Leader“, Führungskräfte, die letztlich „Instanz“ sind. Manager planen, steuern, kon-trollieren, strukturieren. Führungspersonen (Leader) stiften Sinn, bauen Vertrauen auf, entwickeln Ziele, begeistern und motivieren ihre Mitarbeiter/innen für strategische Unternehmensziele. Dies bedeutet auch bei der Führungskräfteauswahl nicht nur die reine Fachkompetenz und Funktions-erfüllung – in Deutschland stark übergewichtet – zu betonen, sondern Charakter, Persönlichkeit, Werte und Führungsverständnis, all dies auch durch eine fundierte Management-Diagnostik abgestützt. Hier steht auch der „Cultural Fit“ im Fokus des Interesses. Es gilt der Grundsatz: Wer ist der beste Kandidat für

das Unternehmen und für die Aufgabe? – und nicht: Wer ist der beste Kandidat für mich?Auch muss die Erkenntnis reifen, dass Personal- und Führungskräfteentwicklung mehr ist als Veranstal-tungsplanung und Seminarangebot. Es geht um über-greifende Konzepte und den strategischen Leitfaden in der Wertebindung der Unternehmensführung auf allen Ebenen. Daher sind Personal- und Organisationsent-wicklung untrennbar miteinander verknüpft. Die Mit-arbeiter gestalten und prägen die Unternehmenskultur in ihrem täglichen Tun. Sie realisieren die Unterneh-mensziele und verhalten sich auch in Krisenzeiten loyal zum Unternehmen, so wie sich wertegebundene Füh-rungskräfte auch loyal zu den Mitarbeitern verhalten.

Führungskräfteentwicklung ist ChefsacheDie Qualifizierung von Führungspersonen muss eine Kernkomponente in der strategischen Unternehmens-führung werden, absolute Chefsache. Dabei geht es nicht um die weitere Kultivierung von Fachkompetenz, sondern um Persönlichkeitsentwicklung und „General Management Competence“, die Herausbildung von „thought leadership“.Gelebte Werte fördern Optimismus, positive Energien und die Vertrauensbeziehungen in den Unternehmen wie auch in den Märkten, sie erhöhen damit Motiva-tion und Produktivität. Sie erhöhen zudem die Anzie-hungskraft des Arbeitgebers und stärken Arbeitgeber-marken. Dabei dürfen Werte nicht zum ästhetischen Element einer Werbe- und Kommunikationsstrategie verkommen, die sodann in ein moralisches Dilemma führt. Moralische Dilemmata führen wiederum zu nachhaltigen Reputationsverlusten, wie wir sie in der Finanzkrise lehrbuchartig erkennen konnten. „Integere Unternehmen verstehen es als Pflicht, die eigenen ethischen Risiken entlang der Wertschöpfungskette zu analysieren und potentielle Widersprüche zwischen Selbstverständnis und Unternehmensrealität mög-lichst aufzulösen“ (Prof. Guido Palazzo, Universität St. Gallen). Vor und während der Finanzkrise hat dieses bedeutsame Grundverständnis nicht gegriffen.


Mercuri Urval GmbH

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Mercuri Urval wurde 1967 in Schweden gegründet. Wir unterstützen Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien durch die Auswahl der richtigen Personen für Schlüsselpositionen. Gemeinsam ermitteln, entwi-ckeln und ergänzen wir die Kompetenzen, die Sie zur Umsetzung Ihrer Strategien benötigen.In modernen Managementkonzepten kommt dem Faktor Mensch eine zentrale Bedeutung zu. Sei es bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie oder bei Veränderungsprozessen jedweder Art: Der Schlüssel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit liegt bei den handelnden Personen auf allen Organisationsebenen. Mercuri Urval berät Unternehmen ganzheitlich in allen Fragen des HR-Managements. Wir wenden uns des-halb sowohl an das Topmanagement als auch an die HR-Abteilungen und helfen Ihnen bei der Beantwor-tung der vier Schlüsselfragen:• Welche Kompetenzen benötigen Sie? • Welche Kompetenzen sind bereits im Unternehmen

vorhanden? • Welche Kompetenzen können intern entwickelt

werden? • Welche Kompetenzen müssen Sie extern ergänzen?Jährlich führen wir mehr als 50.000 Potenzialanalysen für unsere weltweit über 6.000 Kunden durch, vom Großkonzern über Mittelstand bis hin zu öffentlichen Einrichtungen und Start-ups. Wir verbinden weltweite

Präsenz in 26 Ländern mit lokalem Business Know-how. Mit einem Umsatz von 150 Mio. € und unserer Fähigkeit über nationale und kulturelle Grenzen hin-weg zu arbeiten, gehören wir in dieser Branche zu den Top-Unternehmensberatungen. Wir verfügen sowohl über die Erfahrung als auch über die Instrumente, um sicherzustellen, dass in Ihrer Organisation die richtigen Mitarbeiter in der richtigen Aufgabe zur richtigen Zeit Ihre Strategie erfolgreich umsetzen.

Strategien sind nur so gut wie die Manager, die sie entwickeln und umsetzenEine durchdachte Unternehmensstrategie gilt gemein-hin als die wesentliche Grundlage für unternehme-rischen Erfolg. Doch obwohl eine Vielzahl kluger Köpfe daran mitgewirkt hat, führt sie nicht immer zum

Unser ganzheitlicher Ansatz gibt Ihnen die Sicherheit, sowohl kurzfristige Ziele erfolgreich angehen zu können wie auch die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Ganzheitliche HR-Managementlösungen

Mercuri Urval GmbHMeerbuscher Straße 7840670 Meerbusch Fon: 02159 921-0Fax: 02159 [email protected]

Unser Unternehmen

USP Der Schlüssel zur Steigerung der Wettbewerbs-fähigkeit liegt bei den handelnden Personen auf allen Organisationsebenen. Mercuri Urval berät Unternehmen ganzheitlich in allen Fragen des HR – Managements. Wir wenden uns deshalb sowohl an das Topmanagement als auch an die HR – Abteilungen.

Referenzkunden Branchenübergreifend mehr als 6000 nationale und internationale Kunden

gewünschten Ergebnis. Denn entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie sind die Men-schen, die sie entwickeln und umsetzen.Immer noch suchen Unternehmen für viel Geld und mit großer Mühe Spitzenkräfte, die sich in der Bran-che einen Namen gemacht haben. Doch der oder die „Beste“ muss nicht automatisch der oder die „Rich-tige“ für das eigene Unternehmen sein. Herausra-gende Manager sind häufig nicht leicht in die individu-elle Kultur und Unternehmensstruktur zu integrieren. Ebenso muss die unterschiedliche Attraktivität von Unternehmen berücksichtigt werden. Dabei spielen nicht nur die Markenbekanntheit und der Standort eine Rolle. Die Zukunftsorientierung der Systeme und Prozesse, wie z.B. ein modernes Personalmanage-mentkonzept, sind Faktoren, welche die Employer Attractiveness stark beeinflussen.

Die „Besten“ sind nicht immer die „Richtigen“Wie findet man die „Richtigen“? Besonders für Unternehmen, die sich in einem dynamischen Markt bewegen, werden sogenannte Zukunftskompetenzen gerade für Führungskräfte immer wichtiger. So muss man sich beispielsweise fragen, ob der neue Finanz-vorstand ausreichend persönliches Entwicklungspoten-tial besitzt, um zukünftigen Anforderungen gerecht werden zu können. Insbesondere in Bezug auf den

Strategien führen zum Erfolg

wenn Menschen dahinter stehen

n Executive Search n Management Audit n Business Coaching n Talent Management n Assessment

W e l t w e i t i n 2 6 L ä n d e r n - w w w . m e r c u r i u r v a l . c o m

Hamburg

Berlin

Dresden

Düsseldorf

Wiesbaden

München

Short Facts

Gründungsjahr 1967 in Schweden

Dienstleistungen Executive Search, Management Audit, Talent Management, Assessment

Anzahl Mitarbeiter 50 Berater in Deutschland, etwa 1000 Mitarbeiter weltweit

Anzahl der Kunden/Klienten 2009 Über 6.000 nationale und internationale Kunden

demographischen Wandel wird die Bedeutung von der Suche nach Kandidaten mit dem richtigen Potential für die zukünftige Herausforderungen immer wich-tiger werden. Dies gilt gleichermaßen bei der internen Nachfolgeplanung wie bei der Neubesetzung.Mercuri Urvals jahrzehntelange internationale Erfah-rung in der Besetzung von Positionen auf der ersten und zweiten Führungsebene hat sehr klar gezeigt, dass gerade solche Kandidaten für Executive-Aufgaben in der neuen Rolle erfolgreich sind, die offen sind und eine genaue Analyse ihrer Stärken, Schwächen und Potentiale zulassen. Diese persönliche Offenheit und Souveränität sind essentiell für die Entfaltung ihrer Kompetenzen für die Zukunft. So entsteht sowohl auf Kunden- wie auf Kandidatenseite die Sicherheit, die richtige Passung für eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit gefunden zu haben.


Mercuri Urval GmbH

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Herr Güttes, welche Dienstleistungen gehören zum Leistungsspektrum von Mercuri Urval?Wir sind ein ganzheitlicher Anbieter von HR-Dienst-leistungen. Unser Geschäftsmodell fußt auf vier Säulen: Analyze, Assess, Develop und Recruit. Der Bereich „Analyze“ eruiert und beschreibt, welche Kompetenzen ein Unternehmen braucht, um seine Strategie umzusetzen. Hinter dem zweiten Bereich „Assess“ steht die Frage, welche dieser Kompetenzen bereits vorhanden sind. Ein klassisches Produkt ist das Management-Audit. Der dritte Bereich „Deve-lop“ befasst sich mit der Frage, welche Kompetenzen innerhalb des Unternehmens, zum Beispiel durch Business Coaching, entwickelt werden können. Der vierte Bereich „Recruiting“ beantwortet die Frage: Welche Kompetenzen muss ein Unternehmen von

außen dazukaufen? Dazu gehören Executive Search und diverse Rekrutierungsprodukte.

Welche Rolle spielt der Executive Search?Eine Vielzahl unserer Projekte findet im Rahmen von Veränderungsprozessen und Restrukturierungen statt. Daher haben wir engen Kontakt zum Top Management unserer Kunden. Es ist ein logischer Schritt, dass wir bei der Neubesetzung von Executives und der Platzie-rung von Interim Managern unsere Dienstleistungen platzieren können. Der Bereich Rekrutierung macht etwa zwei Drittel unseres Umsatzes aus.

Auf welche Weise ermitteln Ihre Berater, welche Fähig-keiten für eine zu besetzende Position nötig sind?Mercuri Urval verfolgt eine sehr strukturierte Vorge-hensweise, um das Unternehmen, die Position, sowie alle am Entscheidungsprozess beteiligten Personen zu verstehen. Wir müssen erkennen, welche die erfolgs-abhängigen Faktoren für eine Position sind, welche Potentiale für die zukünftige Entwicklung notwendig sind und welche fachlichen Mindestvoraussetzungen gegeben sein müssen. Die Berater fragen immer kri-tisch nach, ob es vielleicht doch Potentialträger im Unternehmen gibt. Aufgrund der demografischen Ent-wicklung müssen wir nicht nur fragen, was der Kunde sich wünscht, sondern auch welche Mitarbeiter sich für sein Unternehmen entscheiden werden. Die The-men Employer Attractiveness und Employer Branding dürfen wir nicht außer Acht lassen.

Hat sich die Bedeutung von Executive Search im Zuge der Wirtschaftskrise verändert?Der Rekrutierungsmarkt war im letzten Jahr insge-samt stark rückläufig. Am wenigsten hat uns die Krise

Interview. Das Thema Executive Search, also die Besetzung von Top-Positionen oder begehrten Spezialistenfunktionen, ist weiterhin aktuell. Denn in der aktuellen Wirtschaftslage geht es insbeson-dere auch darum, begehrte Kandidaten zum Wechsel zu bewegen.

„Kandidaten für das Unternehmen begeistern“

Zur Person

Michael Güttes,Vice President, Mitglied der Geschäftsleitung, Mercuri Urval

Nach mehrjähriger Selbstständigkeit übte Michael Güttes verschiedene Management-Funktionen im Bankensektor und in der Steuerberatung aus, bevor er 1989 zu Mercuri Urval wechselte. Seit 1992 ist er Mitglied der Geschäftsleitung, seit 2006 Vice Presi-dent. Seine Beratungsschwerpunkte: Executive Search, Restrukturierungen, M&A, Nachfolgeregelungen.

allerdings im Bereich des Top Managements getroffen. Mercuri Urval profitiert in Wirtschaftskrisen davon, dass unsere Kunden stärker unsere HR Management Pro-dukte nachfragen. Daher konnten wir unsere Markt-position jeweils deutlich verbessern.

Können Arbeitgeber jetzt nicht selbst an die benöti-gten Spezialisten kommen?Für Arbeitgeber ist es eher schwieriger geworden, gute Kräfte zu finden. Denn schwierige Zeiten bedeuten auch, dass Mitarbeiter nicht besonders wechselwillig sind. Wenn die Wechselbereitschaft sinkt, kommen Arbeit-geber mit klassischen Medien wie Print oder Online-Stellenanzeigen selten zum Ziel. Vielmehr müssen die Personen direkt angesprochen und für das Unternehmen und die neue Stelle begeistert wer-den. Wir diskutieren mit jedem Unternehmen sehr offen darü-ber, wie attraktiv seine Produkte, sein Standort und sein Personal-managementsystem sind. Es bringt nichts, als Unter-nehmer zu denken „Die guten Leute kommen schon zu mir“, wenn die Attraktivität nicht gegeben ist.

Welche Personengruppen werden derzeit besonders häufig über Direktansprache gesucht?Das sind klassischerweise die Positionen der ersten und zweiten Ebene, sowie, unabhängig von Hierar-chieebenen, die Top-Spezialisten – insbesondere im technischen und medizinischen Bereich. Derzeit sind vor allem Manager mit Restrukturierungs- und Finance-Hintergrund stark gesucht. Wir bemerken ebenfalls eine wachsende Nachfrage nach Führungs-kräften wie auch Spezialisten mit Erfahrung im Bereich der Corporate Social Responsibility.

Wie ermitteln Ihre Berater, ob ein Kandidat die gewünschten Fähigkeiten mitbringt?Auch in der Frage der Beurteilung von Menschen ver-fügt Mercuri Urval über langjährig erprobte Prozesse.

Jeder Prozess ist aber nur so gut wie der Berater, der ihn durchführt. Daher prüfen wir sehr sorgfältig, wel-che Mitarbeiter welche Projekte bearbeiten sollten. Erfahrung, Kompetenzprofil und persönliche Passung sind entscheidend. Bei der Analyse der Fähigkeiten und Potentiale der Kandidaten kann Mercuri Urval auf ein breites Spektrum von eignungsdiagnostischen Ver-fahren zugreifen – vom Einzelinterview über ACs bis hin zu psychometrischen Testverfahren. Die Mercuri Urval Potentialanalyse zählt am Markt zu den führenden Instrumenten. Damit sind wir nicht nur in der Lage, präzise Aussagen über die Passung von Mensch und Aufgabe zu machen, sondern auch über die zukünftige Performance der Kandidaten.

Wie lange begleiten Sie einen Kandidaten in der neuen Position?Mercuri Urval verfolgt schon seit vielen Jahren das „Marktplatzprinzip“. Wir begleiten Menschen über viele Jahre in ihrer Karriere. Einmal als Kunde, ein-mal als Kandidat. Das immer wieder sehr positive Feedback bestärkt uns, diese intensive Betreu-ung weiter zu forcieren. Nach der Besetzung einer Position bleiben wir zwei Jahre in direktem Kontakt zu dem neuen Mitarbeiter und dem Unternehmen. Zum einen überprüfen wir, ob unsere Empfeh-lung richtig und präzise war, zum anderen, ob das Unternehmen seine Zusagen eingehalten hat. Wir greifen schnell ein, vermitteln und lösen viele Unklar-heiten, bevor es Probleme gibt. Wir sind, vielleicht auch aufgrund unserer schwedischen Wurzeln, über-zeugt davon, dass Strategien nur dann zum Erfolg führen, wenn die richtigen Menschen dahinter stehen.

„Es ist eher schwieriger geworden, gute Kräfte zu fi nden, denn die Wechselbereitschaft ist gesunken.“

Michael Güttes, Mercuri Urval


Amadeus FiRe AG

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Amadeus FiRe ist der spezialisierte Personal-Dienst-leister im kaufmännischen Bereich und im IT-Umfeld für Zeitarbeit, Personalvermittlung und Interim-/Projektmanagement. Wir bieten bedarfsgerechte und flexible Personallösungen durch die Überlassung und die Vermittlung von Fach- und Führungskräften in den Divisionen Accounting, Office, Banking und IT-Services. Zusammen mit den konzerneigenen Weiterbildungs-instituten, der Steuer-Fachschule Dr. Endriss und der Akademie für Internationale Rechnungslegung, bietet Amadeus FiRe ein einzigartiges Dienstleistungsportfo-lio. Im Bereich der Überlassung und Vermittlung von Fach- und Führungskräften ist Amadeus FiRe im Finanz- und Rechnungswesen seit vielen Jahren Marktführer.

Menschen, die mitdenken!Die Mitarbeiter bei Amadeus FiRe übernehmen Verant-wortung. Sie denken und handeln unternehmerisch, begeistern sich für ihre Aufgaben und blicken über den Tellerrand hinaus. Sie definieren die Anforderungen der zu besetzenden Stelle, wir stellen bestens geeignete Kandidaten zur Verfügung – temporär, permanent oder projektbezogen. Und wenn es schnell gehen muss, erhalten Sie innerhalb von 24 Stunden die ersten Angebote. Unsere externen Mitarbeiter werden aus-schließlich im jeweiligen Fachbereich eingesetzt und besitzen aktuelles Know-how. Durch die vielfältigen

Einsätze verfügen sie über einen Erfahrungsschatz, der es ihnen ermöglicht, Ihr Unternehmen schnell und effektiv zu unterstützen. Neben fundierten fachlichen Kompetenzen besitzen unsere Mitarbeiter auch die ent-scheidenden Soft-Skills: Sie sind motiviert und arbeiten verantwortungsbewusst, zuverlässig, ergebnis- und dienstleistungsorientiert. Greifen Sie auf die stärkste Mannschaft zurück, die Ihnen der Markt bietet!

Amadeus FiRe ACCOUNTING:Der Marktführer im Finanz- und Rechnungswesen. Unsere Mitarbeiter haben eine kaufmännische Aus-bildung oder ein betriebswirtschaftliches Studium und bringen zudem die notwendige Berufserfahrung im Finanz- und Rechnungswesen mit. Darüber hinaus können wir auf Mitarbeiter mit Kenntnissen in int.Rechnungslegung (IFRS/lAS, US-GAAP), Fremdsprachen

++ Zeitarbeit ++ Personalvermittlung ++ Interim-/Projektmanagement ++ Weiterbildung ++Für jede Position den individuell passenden Mitarbeiter, für jede Anforderung die beste Lösung.

Wir bringen die Profis ins Spiel!

Amadeus FiRe AGDarmstädter Landstr. 11660598 Frankfurt am MainFon: +49 69 96876-0Fax: +49 69 [email protected]

Unser Unternehmen

USP • Marktführer im Finanz- und Rechnungswesen

• Spezialisierung auf Fach- und Führungs-kräfte im kaufmännischen Bereich und im IT-Umfeld

• konzerneigene Weiterbildungsinstitute

Referenzkunden k.A.

und guten EDV-Anwender-Kenntnissen (u. a. SAP R/3 FI und CO, Navision) zurückgreifen und halten das Wis-sen durch konzerneigene Weiterbildungsinstitute stets aktuell. Wir können Sie u. a. in diesen Bereichen unter-stützen: Finanz-/Bilanzbuchhaltung, Debitoren-/Kre-ditorenbuchhaltung, Internationale Rechnungslegung, Controlling, Reporting, Jahresabschlusserstellung, Man-danten-/Objektbuchhaltung, Lohnbuchhaltung.

Amadeus FiRe OFFICE:Qualifiziertes Personal für Ihren kaufmännischen Bereich. Wir leisten in allen kaufmännischen Bereichen professionelle Unterstützung durch erfahrene Fachkräf-te. Amadeus FiRe Office bietet ein breites Spektrum an Qualifikationen und kann Sie u. a. in folgenden Bereichen unterstützen: Assistenz/Sekretariat/Emp-fang, Kaufmännische Sachbearbeitung, Personalwe-sen/HR, Vertrieb/Customer Service, Marketing/Wer-bung/PR, Einkauf/Logistik/Beschaffung.

Amadeus FiRe BANKING:Löst Personalengpässe bei Banken und Fondsgesell-schaften. Mit Amadeus FiRe Banking können Sie anspruchs-volle Aufgaben im Zuge von Arbeitnehmer-überlassung, direkter Vermittlung und Projektmanagement delegieren. Unsere Mitarbeiter verfügen über langjährige Berufserfah-rung und fundiertes Banking-Wissen und kommen u. a.

aus den Bereichen Transaction Banking, Corporate Finance, Privat- und Geschäftskunden, Asset Management, Risiko Management und Meldewesen.

Amadeus FiRe IT-SERVICES:Effiziente Personallösungen für den Bereich Informa-tionstechnologie. Mit Amadeus FiRe lT-Services haben Sie Ihren kompetenten Ansprechpartner für die Beset-zung Ihrer Vakanzen im lT-Bereich gefunden. Wir unter-stützen Sie u. a. in folgenden Bereichen: Support und Userhelpdesk, System-/Netzwerkadministration, Soft-ware- und Webentwicklung, Datenbankentwicklung, Projektmanagement, Beratung.

Short Facts

Dienstleistungen Spezialisierte Zeitarbeit, Personalvermittlung,Interim-/Projektmanagement, Fort- und Weiterbildung

Branchenschwerpunkt Accounting, Office, Banking und IT-Services

Gründungsjahr 1986

Umsatz 2008 114,6 Mio. Euro

Tarifbindung IGZ

Sonstiges Übernahme durch Kunden möglich!Übernahmequote ca. 40 %


Autovision GmbH

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Das Rekrutieren qualifizierter Mitarbeiter ist für Unter-nehmen zum Wettbewerbsfaktor geworden. Hier setzt die AutoVision an: Mit einem breiten Spektrum an Per-sonaldienstleistungen gewinnt die Volkswagen-Tochter die passenden Mitarbeiter für ihre Kunden. Das Spek-trum umfasst zum Beispiel Personalberatung, Inte-rim Management und Zeitarbeit. In einem weiteren Geschäftsfeld hilft die AutoVision ihren Kundenunter-nehmen dabei, Prozesse zu optimieren, neue Prozesse zu etablieren oder einzelne Projekte bzw. ganze Unter-nehmensteile als Dienstleistung auszulagern.Eine eigens entwickelte, Internet-gestützte Dienst-leis-tungsplattform gewährleistet die hochwertige Personalrekrutierung. Mit dieser flexiblen High-Tech-Lösung werden stark nachgefragte Fachkräfte gewon-nen sowie großvolumige Personalanforderungen bewältigt.

Dienstleistung: PersonalberatungPotenzielle Kandidaten werden per Direktansprache kontaktiert, zudem übernimmt die AutoVision alle Schritte des Rekrutierungsmanagements – von der Erstellung des Anforderungsprofils des Mitarbeiters inklusive der Zielfirmenliste bis zur Vorauswahl und Präsentation der geeigneten Bewerber. Auf Wunsch werden Referenzen der Kandidaten geprüft und Ver-tragsverhandlungen unterstützt.

Die Leistungen im Einzelnen:• Definition des Briefings und der Zielfirmenliste• Markt- sowie Datenbankrecherche• Führen von Kandidateninterviews • Erstellen von Bewerberexposés• Präsentation der Kandidaten beim Kunden• Integrationsbegleitung des eingestellten Kandidaten

beim Kunden

Dienstleistung: Interim ManagementMit dem Interim Management bietet die AutoVision Unternehmen den kompetenten und handlungsfä-higen Manager auf Zeit. Vom ersten Tag an erarbeitet er Lösungen, setzt diese um und leistet wertvollen Know-how-Transfer. Nach erfolgreicher Arbeit verlässt er das Unternehmen wieder. Ein Interim Manager ist dem Erfolg seines Auftragge-bers verpflichtet. Er ist Denker und Macher in einer Person. Seine Aufgabe ist es, Strategien in Verände-

Die AutoVision GmbH unterstützt Unternehmen bei der Bewältigung des Fachkräftebedarfs.

Fachkräfte im Visier

Autovision GmbHMajor-Hirst-Str. 1138442 WolfsburgFon: 05361 8972525Fax: 05361 [email protected]

Unser Unternehmen

USP Wir kombinieren Prozess-Know-how, qualifi-ziertes Personal und innovative Software zu effizienten Lösungen.

Referenzkunden aus Automotive und Engineering

rungsprozesse umzusetzen. Die Interim Manager der AutoVision GmbH sind umsetzungsstarke und gestan-dene Persönlichkeiten. Sie verfügen über hohe Bran-chenkenntnisse und haben langjährige Erfahrung in Führungsaufgaben.

Dienstleistung: ZeitarbeitBei der Zeitarbeit unterstützt die AutoVision über die reine Stellung von Personal hinaus auch bei der naht-losen Einbindung in laufende Prozesse und Unterneh-mensstrategien.Aus einem großen Pool an Bewerbern werden auch zahlenmäßig hohe Personalanfragen abgedeckt. Das gilt für den Bedarf an Hilfskräften und Facharbeitern ebenso wie für Akademiker. Die benötigten Mitarbei-ter werden in ganz Deutschland rekrutiert und vor Ort betreut.

Dynamische UnternehmensentwicklungDie AutoVision ist im April 2001 als 100-prozentige Tochter der Volkswagen AG gegründet worden. Sie beschäftigt aktuell rund 6.700 Mitarbeiter (Stand November 2009). Das junge Unternehmen kann bereits eine außerordentlich dynamische Entwick-lung vorweisen: Zwischen 2001 und 2008 wurde der Umsatz von 3,2 Millionen Euro auf 346 Millionen Euro gesteigert.

Die AutoVision GmbH führt ihren Hauptsitz in Wolfs-burg und hat 18 bundesweite Niederlassungen. Inter-national ist das Unternehmen in Ungarn, Portugal, Belgien und der Slowakei tätig.

Short Facts

Qualifizierungsschwerpunkt Personaldienstleistungen, kaufmännische & technische Dienstleistungen

Branchenschwerpunkt branchenübergreifend

Gründungsjahr 2001 als 100-prozentige Tochter der Volkswagen AG

Standorte 18 in Deutschland, weitere in Belgien, Ungarn, Portugal und der Slowakei

Unternehmensbeteiligungen 4

Tochtergesellschaften 10

Auszeichnungen Top Arbeitgeber Automotive (CRF-Studie 2008/2009, Top 15 Personaldienstleister (Lünendonk-Studie 2008)

Dienstleistung: Zeitarbeit

Anzahl Mitarbeiter extern 1.193/ intern 1.568 (2008)

Neueinstellungen 2008 3.704

Umsatzentwicklung 2008 180

Tarifbindung/Verbandsmitgliedschaft

IG Metall

Übernahmequote in der Zeitarbeit 15 %


AviationPower GmbH

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Personalvermittlung, Zeitarbeit, Qualifikationsma-nagement, HR-Consulting, Outsourcing und Onsite-Management – als Spezialist für umfassende, pro-fessionelle Personaldienstleistungen im Bereich der Luftfahrt stellt AviationPower seit 2004 die Verbin-dung zwischen Unternehmen und Fachkräften der Luftfahrtsbranche her. Mit unseren Recruiting-Experten an den Standorten in Hamburg, Berlin, Frankfurt und München unterstützen wir Sie bundesweit mit passgenauen, branchenspezi-fischen Personallösungen. Unsere 700 qualifizierten Mitarbeiter sind dabei Ihr Erfolgsfaktor.

Spezialisierung als KompetenzvorsprungAls Gemeinschaftsunternehmen von Lufthansa Tech-nical Training und Manpower vereinen wir das Beste aus zwei Welten: das Wissen plus die Erfahrung zweier Branchenspezialisten.Diese am Markt einzigartige Kombination steht für Qualität auf höchstem Niveau, für Zuverlässigkeit und für Fachwissen – schließlich sind unsere Mitarbeiter Experten auf ihrem jeweiligen Gebiet: hoch qualifi-zierte Techniker mit einem Blick für die Luftfahrt und an ihrer Seite Fachleute für sämtliche HR-Lösungen, für Flexibilität und Effizienz im Rekrutierungsprozess. Mit unserer Kompetenz unterstützen wir sämtliche Unter-nehmen der Luftfahrtbranche und tragen dazu bei,

dass unsere Kunden im internationalen Wettbewerb erfolgreich agieren können.

AviationPower setzt neue MaßstäbeWir besetzen Ihre Vakanzen schnell, effizient und passend und stellen Ihnen Fachpersonal für jede Aufgabenstellung zur Verfügung – temporär oder auf Dauer. Unser Personalpool rekrutiert sich aus hoch qualifizierten Fachkräften der Luftfahrtbranche sowie aller angrenzenden Bereiche wie Ingenieure, Tech-niker, IT-Experten, Mitarbeiter mit kaufmännischen Qualifikationen, Luftfahrtspezialisten, beispielsweise nach AML CAT A/B1 lizenzierte Fluggerätemechaniker, ebenso wie Mitarbeiter aus dem Metall- und Elektro-handwerk. Unsere Spezialisten gliedern sich schnell und pro-blemlos in die Arbeitsprozesse vor Ort ein, so dass

Ihrem Spezialisten für umfassende Personaldienstleistungen im Bereich Luftfahrt. Qualified staff. For a mobile World.

Willkommen bei AviationPower –

AviationPower GmbHObenhauptstr. 322335 Hamburg Fon: 040 355397-0Fax: 040 [email protected]

Unser Unternehmen

USP AviationPower ist das innovative, schlag-kräftige Joint Venture von Lufthansa Technical Training und Manpower. Unter dem Leitsatz „Best of 2 worlds“ vereinen wir die Innovationskraft, das Wissen und den Nummer-1-Anspruch zweier Global Player.

Referenzkunden renommierte Kunden aus der Luftfahrtbranche

personelle Engpässe erst gar nicht entstehen. Diesen Anspruch erfüllen wir weltweit. Dank gezielter, kon-tinuierlicher Qualifizierung sind unsere Mitarbeiter immer auf dem neuesten Stand. und mit dem Anspruch auf Qualitätsführerschaft So entspricht beispielsweise das Ausbildungsprogramm der LTT den Richtlinien der Europäischen Agentur für Flugsicherung (EASA).

Projektarbeit bietet FlexibilitätSpezialbranchen wie die Luftfahrt erfordern aufgrund sich ständig ändernder technischer Entwicklungen und wachsender Anforderungen an das Know-how eine hohe Flexibilität in den unterschiedlichsten Pro-jekten. Wir stärken Ihr Team vor Ort mit dem Fachwissen unserer Spezialisten, ob auf Zeit im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung, oder innerhalb eines fest definierten Projektes durch Werk- oder Dienstvertrag. Zudem sorgen wir mit einer kontinuierlichen Weiter-qualifizierung dafür, dass unsere Mitarbeiter jederzeit für Ihr nächstes Projekt optimal vorbereitet sind.

Vakanzen passgenau besetzen Unsere Personalvermittlung verwirklicht den Wunsch unserer Kunden qualifizierte Mitarbeiter im eigenen Unternehmen einzustellen. Wir besetzen Vakanzen passgenau, auch around the world – schließlich sind

wir durch Lufthansa und Manpower weltweit an mehr als 4.400 Standortorten vertreten. Durch unseren Expertenpool für jede Ihrer Anforde-rungen bringen wir Sie in kürzester Zeit mit den besten Kandidaten zusammen. Für eine erfolgreiche Zusam-menarbeit sorgt unser leistungsstarkes Recruitment-Team durch die vollständige professionelle Betreuung des gesamten Prozesses.

Short Facts

Branchenschwerpunkt Luftfahrt

Gründungsjahr 2004

Dienstleistung: Arbeitnehmerüberlassung/Zeitarbeit

Umsatzentwicklung 2008 + 39 %

Anzahl interner Mitarbeiter 45 (Stand 13.11.2009)

Anzahl externer Mitarbeiter 610 (Stand 13.11.2009)


Übernahmequote je nach Branche im Schnitt über 15 %

Tarifbindung ja (BZA-DGB)

Equal Treatment ja

Dienstleistung: Personalvermittlung

Umsatzentwicklung 2008 +178 %


Preisgestaltung abhängig von der Qualifikation

Verbandsmitgliedschaft BZA und BPV

Akzeptanz Vermittlungsgutscheine ja


DIS AG

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Auf einem sich rasant entwickelnden globalen Markt müssen Unternehmen schnell und flexibel auf verän-derte Bedingungen reagieren. Die Suche nach gut aus-gebildeten Fach- und Führungskräften, die ihr Wissen in ein Unternehmen einbringen, gestaltet sich jedoch zunehmend schwieriger. Qualifizierte Mitarbeiter sind unabhängig von der kon-junkturellen Lage sehr gefragt und dementsprechend stark umworben. Studien gehen davon aus, dass zukünftig immer mehr Unternehmen flexibel auf Expertenwissen zurückgreifen werden, um permanent hohe Perso-nalkosten zu vermeiden. In der Zeitarbeitsbranche wird diesem Bereich das größte Wachstumspotenzial zugeschrieben.

Lösungen für höchste Ansprüche Die DIS AG, einer der sechs größten Personaldienst-leister in Deutschland, hat sich daher auf die Vermitt-lung von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften spezialisiert. Über ein Fünftel der Beschäftigten sind Hochschulabsolventen, mehr als 70 Prozent haben einen qualifizierten Berufsabschluss. Um den steigenden Bedarf an Fach- und Führungs-kräften decken zu können, investiert die DIS AG kon-sequent in die Qualifizierung und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter und bietet in Kooperation mit Partnerun-

ternehmen sogar zahlreiche Lehrstellen im gewerb-lich-technischen Bereich an.

Ein Partner für spezielle KundenwünscheDas 1967 gegründete Unternehmen vermittelt Exper-ten in vier Geschäftsbereichen: Finance, Industrie, Office & Management und Information Technology. Darüber hinaus stellt das Unternehmen über die Tochterfirma euro engineering AG ihren Kunden maßgeschneiderte Engineering-Dienstleistungen zur Verfügung. Mit dieser Spezialisierung ist die DIS AG ein interessanter Partner für Kunden, die passgenaue Lösungen suchen. Neben Zeitarbeit, Personalvermittlung, Projektma-nagement und HR-Dienstleistungen gehören Perso-nalStandSteuerung und Interim Management zum Portfolio. Elektronisches Bewerbermanagement und Consulting runden das umfassende Angebot an Per-sonaldienstleistungen ab.

Als strategischer Partner ihrer Kunden hat sich die DIS AG seit jeher auf Personaldienstleistungen im Segment der qualifizierten Fach- und Führungskräfte spezialisiert.

DIS AG: Perspektiven für Spezialisten

DIS AGNiederkasseler Lohweg 1840547 Düsseldorf Fon: 0211 530653-0Fax: 0211 [email protected]

Unser Unternehmen

USP Die DIS AG ist marktführend in der Überlassung und Übermittlung von Fach- und Führungskräften.

Referenzkunden k. A.

Bester ArbeitgeberInsgesamt sind fast 10.000 Mitarbeiter, die sich in rund 170 Niederlassungen über das gesamte Bundesgebiet verteilen, für die DIS AG im Einsatz – 90 Prozent davon in Kundenprojekten. Dabei legt das Unternehmen großen Wert auf die persönliche Betreuung und För-derung jedes Einzelnen. Jeder qualifizierte Bewerber soll den Arbeitsplatz fin-den, an dem er sich am besten entfalten und entwi-ckeln kann. Dass dies gelingt, beweist nicht zuletzt die regelmäßige Auszeichnung als einer von „Deutsch-lands Besten Arbeitgebern“ durch das Great Place to Work® Institute. Auch die große Zahl an langjährig beschäftigten Mit-arbeitern zeugt von der hohen Attraktivität des Per-sonaldienstleisters.

Gute BezahlungFür die DIS AG ist eine leistungsgerechte Bezahlung ihrer Fach- und Führungskräfte ein Grundprinzip. An den Verhandlungen über den geltenden Branchenta-rifvertrag war die DIS AG deshalb auch maßgeblich beteiligt. Viele Regelungen des Tarifvertrags waren bereits Bestandteil des unternehmenseigenen Arbeitsvertrags und wurden mit dem Tarifabschluss zum Standard für die gesamte Branche.

Die Tochterunternehmen der DIS AG:• euro engineering AG• euro engineering AEROSPACE GMBH• encad GmbH• DIS Consulting GmbH• DIS Interim Management GmbH• Personal Innovation GmbH• CST group

Die Geschäftsbereiche der DIS AG:• Information Technology• Industrie• Office & Management• Finance• Engineering (über die euro engineering AG)

Short Facts

Dienstleistungen: Das gesamte Spektrum der Personaldienstleistungen

Branchenschwerpunkt branchenübergreifend

Gründungsjahr 1967


Tarifbindung BZA Tarifvertrag


Verbandsmitgliedschaft BZA, Zukunftsvertrag Zeitarbeit e.V., Bundesverband Personal-vermittlung e.V.


Dr. Schmidt & Partner Personalberatung GmbH

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Personalentscheidungen sind Richtungsentschei-dungen. Erfolg oder Misserfolg? Innovation oder Sta-gnation? Auf- oder abwärts? Die kluge Besetzung von Schlüsselpositionen gibt oft genug den Ausschlag. Die Berater von Dr. Schmidt & Partner (drsp) unterstützen Sie im Kampf um die besten Köpfe. An den Standorten Hamburg, Frankfurt/Main und Luzern decken wir mit rund 35 Mitarbeitern die Geschäftsfelder Recruiting, Stellenanzeigen und Employer Branding ab.Zu unseren zufriedenen Kunden zählen über 30 inter-nationale Großkonzerne sowie mehr als 300 kleinere und mittelständische Unternehmen aller Wirtschafts-zweige. Dank seiner kontinuierlichen Wachstumsstra-tegie gehört drsp mittlerweile zu den Top-Anbietern im Personalmarketing – mit hochqualifizierten Con-sultants, flexiblen Lösungsansätzen und schlanken Projektabläufen.

Stellenbesetzung mit ErfolgsgarantieDabei verstehen wir uns stets als Vorreiter in Sachen Qualität. Als eines der ersten Unternehmen der Bran-che erlangte drsp so bereits 1996 die Zertifizierung gemäß EN ISO 9001. Seitdem wird dieses Gütesiegel regelmäßig im Rahmen externer Audits erneuert. Heute gehören wir zu den Besten unseres Fachs. Allein 2007 konnten wir für unsere Kunden im Bereich Exe-cutive Search mehr als 120 vakante Top-Positionen

besetzen – verlässlich und schnell: Unsere Erfolgsquote im Recruiting liegt bei nahezu 100 Prozent, die durch-schnittliche Bearbeitungsdauer bis zur erfolgreichen Einstellung bei nur acht bis zwölf Wochen.Unser Executive Search ist für Sie unter anderem dann der richtige Weg, wenn ein diskretes Vorgehen überaus wichtig ist – zum Beispiel weil ein neues Geschäftsfeld erschlossen oder ein neuer Standort aufgebaut werden soll. Auch gefragte Experten, die am Arbeitsmarkt nur in geringer Zahl verfügbar sind, spürt drsp für Sie zuver-lässig auf – selbst wenn eigene Anstrengungen bislang erfolglos waren. Unsere Berater können dabei auf pro-fundes Markt- und Technologiewissen zurückgreifen, das gerade auf dem Gebiet der technischen Fach- und Führungskräfte, etwa im Maschinen- und Anlagenbau, unerlässlich ist.

Als Full-Service-Dienstleister für den gesamten Bereich der Personalgewinnung und Mitarbeiter-bindung ist Dr. Schmidt & Partner seit mehr als 20 Jahren erfolgreich am Markt vertreten.

Top-Kompetenz von Recruiting bis Retention

Dr. Schmidt & Partner Personalberatung GmbHUlzburger Straße 11522850 NorderstedtFon: +49 40 5250040Fax: +49 40 [email protected]

Recruiting • Stellenanzeigen • Employer Branding

Unser Unternehmen

USP Durch sein voll integriertes HR-Leistungs-portfolio bietet drsp fachübergreifende Kompetenz in allen Bereichen des Personal-marketings – von der Executive Search über das Stellenanzeigen-Management bis zum Employer Branding.

Referenzkunden auf Anfrage

Methodensicherheit in allen SuchverfahrenSo finden wir gemeinsam zum Wunschkandidaten: Mit unseren Klienten analysieren wir in jedem Projekt vorab den konkreten Bedarf, beurteilen den Personal-markt und definieren Stellenbeschreibung beziehungs-weise Anforderungsprofil. Zu jedem Mandat gehören für drsp zeitnahe Gehalts-strukturanalysen, systematische Datenbankarbeit und eine präzise Zielgruppendefinition. Anhand dieser Kriterien wird die optimale Herangehensweise fest-gelegt.

Direktansprache und AnzeigenschaltungZur Verfügung stehen je nach individuellem Bedarf die Suchverfahren Direktansprache (Direct Search oder Mixed Service) und anzeigengestützte Suche (Adver-tisement beziehungsweise Letterbox Service). Wäh-rend im Direct Search die direkte Identifizierung und Kontaktierung von vielversprechenden Kandidaten im Vordergrund steht, fahren wir im Mixed Service zwei-gleisig: Für bestmöglichen Erfolg wird die Direktan-sprache ergänzt um die Schaltung von Suchanzeigen im neutralen Layout. Im Advertisement beziehungsweise Letterbox Service sucht drsp ausschließlich anzeigengestützt nach den gewünschten Kandidaten – dieses Verfahren bietet sich insbesondere dann an, wenn Sie verdeckt agie-

ren möchten, die zu besetzende Position jedoch keine Direktansprache rechtfertigt. Ihr besonderes Plus: Durch die enge Verzahnung unserer einzelnen Unternehmensbereiche können Sie sich neben dem Know-how unserer Personalbe-rater auch das Fachwissen unserer Spezialisten für Stellenanzeigen-Management und Employer Branding zunutze machen. Davon profitieren Sie insbesondere dann, wenn größere Recruiting-Projekte durch zielge-richtete und strategisch angelegte Kommunikations-maßnahmen begleitet werden sollen.

Short Facts

Qualifizierungsschwerpunkt Experten, Führungskräfte und Management

Branchenschwerpunkt Industrie (Maschinen- und Anlagenbau, Energiewirtschaft, Fahrzeugbau), Dienstleistung und Handel

Gründungsjahr 1986

Dienstleistung: Executive Search

Mitarbeiter 35 (davon 5 als Senior Consul-tants im Executive Search)

Vermittlungen 2008 >100 Top-Positionen

Vermittlungsquote 98 %

Durchschnittliche Beratungsdauer 8-12 Wochen

Preisgestaltung variabel / anteilig am Zielgehalt


hkw GmbH Zeitarbeit • Personalvermittlung

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Über die drei Standorte München, Nürnberg und Ulm wird nicht nur der gesamte süddeutsche Raum, sondern ganz Deutschland betreut. Personalvermittlung und On-Site Management wird inzwischen bei hkw genau so groß geschrieben wie die klassische Arbeitnehmerüber-lassung. Dass die Wirtschaft die hohe Qualität der hkw-Mitarbeiter/-innen schätzt, zeigt sich auch an der hohen Quote von Zeitarbeitskräften, die von den Auftraggebern seit vielen Jahren fest übernommen werden.

Top-Qualität durch Mitarbeiter-QualifizierungWeiterhin Top-Qualität bei den Personaldienstleis-tungen zu liefern, ist das herausragende Ziel der hkw in ihrem Jubiläumsjahr. Und man/frau geht noch weiter. In Richtung einer Qualitätsoptimierung, die – vor allem für ein Unternehmen in der Größenordnung von hkw – nicht selbstverständlich ist. Ein Schwerpunkt ist das Qualifizieren der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. So hat man seit dem Jahre 2008 – in Kooperation mit den Arbeitsagenturen, Bildungsträgern und interessierten Unternehmen aus der Wirtschaft – Weiterbildungspro-gramme gestartet, die überaus erfolgreich verliefen und im Jahre 2009 und 2010 weitergefahren werden.Bereits zum Standard gehört die regelmäßige Schulung der internen Personalfachkräfte, auf der Beratungs- wie auf der Recruitingseite. Durch die wachsende Vielfalt der Themen, ihr Niveau, die Auswahl der Schulungsorte

und das Angebot der Rahmenprogramme kommt es hier zu einer Wissenstiefe und Zufriedenheitsbreite, die sich sowohl in der Qualität der Alltagsarbeit als auch im Betriebsklima und in der Kommunikationsfreude wider-spiegeln. Hohe Qualitätsansprüche hat man auch in der Ausbildung. hkw gehört zu den ersten Unternehmen Deutschlands, die in den neuen, 2008 geschaffenen Ausbildungsberuf „Personaldienstleistungskaufleute“ erfolgreich inves tiert haben.

Zukunftssicherung durch erweiterte GeschäftsführungDamit die Qualitätsprogramme der hkw auch in den kommenden Jahren optimal laufen, hat sich Richard Wagner am 1. Januar 2009 mit Dieter Kick einen zwei-

30 Jahre ist die hkw nun am Markt. Und damit eines der erfahrensten Personaldienstleistungsunternehmen Deutschlands.

hkw – Qualitätsoptimierung als Unternehmensziel

hkw GmbH Zeitarbeit • Personalvermittlung Tal 3980331 München Fon: 089 242350-0Fax: 089 [email protected]

Unser Unternehmen

USP Hinter der hkw verbirgt sich ein inhaber-geführtes Unternehmen mit flachen Hierar-chien, die für eine hohe Flexibilität sorgen. Durch unsere über 30-jährige Erfahrung profitieren unsere Personalberater/-innen von einem entsprechenden Know-how, das unseren Kunden zugute kommt.

Referenzkunden Die hkw betreut in den Ballungszentren München, Ulm und Nürnberg Unternehmen verschiedener Größen und Branchen.

ten Mann in die Geschäftsführung geholt. Die Aufga-benverteilung der beiden ist klar umrissen: Während sich Richard Wagner verstärkt auf innerbetriebliche Abläufe und Zukunftsstrategien konzentriert, steuert Dieter Kick vor allem den Vertrieb. Kundenorientiertes Denken und Handeln sind die besonderen Stärken des Müncheners, der schon seit Jahren die hkw über die Grenzen Bayerns hinaus vertritt. Unterstützt werden die beiden von Petra Utz, die als Assistentin der Geschäftsführung deren Aufgaben koordiniert.In der Personalvermittlung wie in der Zeitarbeit ist die hkw auf allen Ebenen für ganz unterschiedliche Branchen aktiv. Eine Auswahl:• Automotive• Banken• Biotechnik• Gießereien• Haustechnik• IT und Software• Logistik• Maschinenbau• Medizintechnik• Messtechnik• Montagen• Prototypenbau• Versicherungen• Verwaltung

Ausgezeichnete hkw-QualitätDass die hkw nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert ist, darf seit langem als selbstverständlich angenommen werden. Qualität zu sichern und zu verbessern, ist das erklärte Unternehmerziel der hkw. Alle Personal- und Kundenberater/innen der hkw handeln gerne nach unserem Qualitätsleitfaden. Denn sie wissen ganz genau, dass nur ein zufriedener Kunde bereit ist, eine langfristige Partnerschaft einzugehen. Interessenten aus den Branchen Handwerk, Industrie, Handel, öffent-liche Verwaltungen und Dienstleistung oder Logistik sind recht herzlich eingeladen, unsere Personaldienst-leistung an ihrem eigenen Anspruch zu messen.

Short Facts

Branchenschwerpunkt Personaldienstleistung für alle Branchen

Gründungsjahr 1979

Dienstleistung Zeitarbeit und Personalvermittlung

Anzahl Mitarbeiter 250

Neueinstellungen KJ 2009 150

Umsatz 2009 8,40 Mio.

Anzahl der Kunden/Klienten 2009 90

Tarifbindung/Verbandsmitgliedschaft

iGZ

Übernahmequote 22 %


Randstad Stiftung

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Randstad Deutschland gründete 2005 die Randstad Stiftung, um als Marktführer im Bereich Personal-dienstleistungen der sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung von heute und morgen verstärkt Rech-nung zu tragen. Die Randstad Stiftung legt ihren Fokus auf Arbeit und flexible Beschäftigung und erforscht und erprobt Projekte in Theorie und Praxis. Sie erstellt wissenschaftliche Untersuchungen und kooperiert mit Hochschulen, Stiftungen und Instituten. Jährlich gibt es Fachtagungen zu aktuellen Themen der Arbeitswelt.

Kompetenzerwerb in der ZeitarbeitMit der Entwicklung des Konzeptes „Lernen im Job – Kompetenzerwerb in der Zeitarbeit“ nahm sich die Randstad Stiftung eines wichtigen arbeitsmarktpoli-tischen Themas an. Viele Zeitarbeitnehmer haben eine veraltete Ausbildung oder keinen Beruf erlernt. Ziel ist die Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit, die Erhö-hung von Beschäftigungschancen und die Bekämpfung von Jugendarbeitslosigkeit. Das Prinzip heißt Lernen im Prozess der Arbeit sowie Erwerb von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen. In einem Qualifizie-rungspass werden nach Beendigung eines Einsatzes die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten anhand definierter Module dokumentiert. Sind alle Module vor-handen, kann der Teilnehmer nach bestandenem Test bei IHK bzw. TÜV Rheinland ein Zertifikat erhalten.

Drei Qualifizierungsrichtungen werden angeboten: Lager-, Büro- und Produktionsassistenz. „Lernen im Job – Kompetenzerwerb in der Zeitarbeit“ soll in möglichst vielen Zeitarbeitsunternehmen eingeführt und umgesetzt werden, weil dadurch alle profitie-ren – Zeitarbeitsunternehmen, Zeitarbeitnehmer und Kundenunternehmen. Die Weitergabe des Konzepts an interessierte Unternehmen erfolgt auf der Grundlage eines kostenfreien Lizenzvertrages.

Förderkonzept für HauptschülerDie Wirtschaft hält jeden vierten Schüler eines Haupt-schuljahrgangs für nicht ausbildungsfähig. Vor diesem Hintergrund hat die Randstad Stiftung das Förderkon-zept „Du bist ein Talent“ ins Leben gerufen. Es soll Hauptschülerinnen und -schüler in mehrjährigen

Nachhaltige Konzepte für den Arbeitsmarkt von heute und morgen: Gemeinnützige Stiftung erforscht flexible Arbeitsformen in Theorie und Praxis.

Die Randstad Stiftung – Aktiv für Arbeit

Randstad Stiftung Aktiv für ArbeitHelfmann-Park 865760 Eschborn Fon: 06196 777-1356Fax: 06196 [email protected]

Unsere Stiftung

USP Erforschung flexibler Arbeitsformen in Theorie und Praxis

Projektpartner Humboldt Universität Berlin, Industrie- und Handelskammer, Land Hessen, Landeshaupt-stadt Wiesbaden, SRH Hochschule Heidel-berg, TÜV Rheinland

Kostenfreie Weitergabe der Konzepte an interessierte Unternehmen

Patenschaften auf den Arbeitsmarkt vorbereiten. Durch die Hauptschulpatenschaften wird frühzeitig das Interesse an der Berufswelt geweckt, Neigungen und Talente gefördert, die Abschlussquoten erhöht und die Berufsfähigkeit gesteigert. Das Konzept der Schulpa-tenschaft der Randstad Stiftung sieht vor: • Betreuung einer Hauptschulklasse von der 7. bis zur

9. Klasse bzw. von der 8. bis zur 10. Klasse• Regelmäßige Lernmodule durch Schulpaten inner-

und außerhalb der Schule zur Unterstützung bei der Berufswahl und Vorbereitung auf den Arbeitsmarkt

• Nachhaltige Zusammenarbeit zwischen den Schul-paten und dem Lehrpersonal.

Auch dieses Konzept wird auf der Grundlage eines kostenfreien Lizenzvertrages an interessierte Unter-nehmen weitergegeben.

Talent-Index misst LernfähigkeitIn den vergangen zwei Jahrzehnten ist in Deutschland ein gigantischer Investitionsstau entstanden. Es wurde zu wenig in Köpfe und Wissen investiert. Der entstan-dene Mangel an Talenten wird immer sichtbarer. Doch wie lässt sich Talent als Grundlage gesellschaftlichen Wohlstandes messen? Auf Initiative der Randstad Stif-tung geht der Talent-Index dieser Frage nach. Talent ist bislang auf eine statische Sichtweise, vor allem auf genetische Disposition festgelegt: Entweder hat

man Talent, oder man hat es nicht. Diese Sichtweise greift zu kurz. Heute geht man davon aus, dass Talent aufgebaut und entwickelt werden kann, wie auch Lerntechniken erlernbar sind. Diese Lernfähigkeit lässt sich empirisch als Lerneffizienz-Parameter messen. Je höher die Lerneffizienz, desto höher der Talent-Index, desto schneller kann z.B. in einer Stunde Lernzeit Wis-sen (= Humanvermögen) erworben werden. Im Einzelnen soll der Talent-Index den Ländervergleich des Humanvermögens in einzelnen Branchen darstel-len, Unterschiede in Bildung und Nutzung von Human-vermögen herausarbeiten sowie Potenziale der Bran-che zum Ausbau und zur Förderung des Humanver-mögens erheben. Die Ergebnisse einer Untersuchung der Automobilbranche in Zusammenarbeit mit dem Frankfurter Beratungsunternehmen :response sind in der Publikation „Talent-Index 2008 – Die Automobil-zulieferindustrie in Europa“ veröffentlicht.

Short Facts

Organisation

Schwerpunkt

Gemeinnützige Stiftung des öffentlichen RechtsBeschäftigung und Qualifizierung

Gründungsjahr 2005

Vorstand Heide Franken (Vorsitzende)Hans-Peter Brömser (Geschäfts-führender Vorstand, Foto)


Robert Half International

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Mit Hilfe einer Vielzahl von Befragungen untersucht Robert Half International jedes Jahr die aktuellen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt für das Finanz- und Rechnungswesen sowie für Office-Fachkräfte und hat für seine Kunden so immer ein Ohr am Markt.

Am Puls der ZeitFür die von Robert Half International entwickelte Studie „Global Financial Employment Monitor 2009“ wurden zum zweiten Mal in Folge über 4.800 HR- und Finanzmanager zu ihren Einstellungsabsichten befragt. Schwerpunkt der Umfrage waren Auswirkungen der weltweiten Wirtschaftskrise auf die Personalsituati-on im Finanz- und Rechnungswesen sowie weitere aktuelle Arbeitsmarkttrends für Finanzexperten. So zeigt die Studie, dass offene Stellen in Deutschland 2009 länger vakant blieben als noch im Vorjahr. Durch-schnittlich 8,3 Wochen benötigen Unternehmen mitt-lerweile, um sich für einen Kandidaten auf Fachebene zu entscheiden – im Jahr 2008 dauerte die Entschei-dungsphase noch etwa sieben Wochen und war damit fast eine Woche kürzer. Im Managementbereich brau-chen die Personalverantwortlichen für den Rekrutie-rungsprozess mit 10,7 Wochen inzwischen sogar zwei Wochen länger. Dies hat jedoch nichts mit der Qualität der Bewerber zu tun: So blieb die Anzahl der Bewer-

bungsgespräche mit durchschnittlich 2,7 Interviews für Fachpositionen und 3,2 für Managementposten in etwa gleich.

Sind Ihre Gehälter konkurrenzfähig?Neben längeren Rekrutierungsprozessen beklagen viele Unternehmen trotz der wirtschaftlich ange-spannten Situation einen steigenden Fachkräfteman-gel im Finanz- und Rechnungswesen, vor allem bei Senior-Positionen. Je rarer die Talente, umso mehr Bedeutung bekommt das Gehaltsangebot. Mit sei-nem Global Financial Salary Guide stellt Robert Half International Kunden und Kandidaten jedes Jahr einen aktuellen Gehaltsspiegel zur Verfügung, der Gehalts-spannen und Aufgabenbeschreibungen für 21 Länder und 16 Positionen umfasst – vom Buchhalter über den Controller bis zum CFO. Dabei zeigte sich 2009, dass

Mit Robert Half auf dem aktuellen Stand: Einstellungsverfahren dauern länger und Gehälter im deut-schen Finanz- und Rechnungswesen steigen leicht

Ihr Partner für Recruiting-Erfolge

Robert Half InternationalTaunusanlage 1660325 Frankfurt Fon: +49 69 256247401Fax: +49 69 [email protected]@officeteam-interim.dewww.roberthalf.dewww.officeteam-interim.de

Unser Unternehmen

USP Spezialisierung auf Fach- und Führungskräfte aus dem Finanz-, Rechnungs- und Bank-wesen sowie auf Büro- und Administrati-onsfachkräfte; nationale und internationale Gehaltsspiegel, internationale Studien zu neuen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt

Referenzkunden k.A.

ein Großteil der Unternehmen bei den Gehältern ver-halten reagieren musste. So blieben in vielen Ländern Gehaltserhöhungen aus und die Löhne stagnierten. In Deutschland jedoch wurden in allen verglichenen Positionen leichte Zuwächse verzeichnet. Die größten Gehaltssprünge gewährten deutsche Unternehmen Controllern, Treasurern und Tax Managern, die bis zu 8,7 Prozent mehr verdient haben. Die Ergebnisse des Global Financial Salary Guide 2009 und des Global Financial Employment Monitor 2009 sowie weitere interessante Informationen rund um die Themen Personalrekrutierung und HR stehen auf den Webseiten von Robert Half und OfficeTeam Interim zum Download bereit: www.roberthalf.de, www.officeteam-interim.de.

Ihr Partner für Recruiting-ErfolgeRobert Half International ist seit 1948 speziali-siert auf die Vermittlung von qualifizierten Fach- und Führungskräften. Robert Half Finance & Accounting bietet Unternehmen Mitarbeiter für den Bereich Finanz- und Rechnungswesen in Fest-anstellung und auf Zeit. Robert Half Management Resources ist der Spezialist für die Vermittlung von hoch qualifizierten Finanzexperten auf Projektbasis. Das Angebot von Robert Half Financial Services Group umfasst die Vermittlung von Kandidaten für Finanz-

dienstleistungsunternehmen in Festanstellung oder Zeitarbeit. Der Geschäftsbereich OfficeTeam Interim ist weltweit führend, wenn es um die Rekrutierung qualifizierter Büro- und Administra tionsfachkräfte auf Zeit geht.

Short Facts

Dienstleistungen Personalvermittlung in Festanstellung, Zeitarbeit und auf Projektbasis (Interims-management)

Branchenschwerpunkt alle Branchen

Gründungsjahr 1948

Dienstleistung: Zeitarbeit

Anzahl Mitarbeiter weltweit 13.300 interne Mitarbeiter

Tarifbindung BZA, übertarifliche Bezahlung

Sonstiges Partnerschaften mit BVBC und EUMA



Sonstiges Partnerschaften mit BVBC und VfCM

Dienstleistung: Interimsmanagement


Sonstiges Partnerschaft mit DDIM


TimePartner Holding GmbH

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Flexibilität ist heute wichtiger denn je. Für Unter-nehmen ist es gerade auf einem sich ständig verän-dernden wirtschaftlichen Terrain unerlässlich, Flexibi-lität als Wert zu erkennen und so Personal effizient einzusetzen. Hier sind maßgeschneiderte Konzepte gefragt. TimePartner, eines der Top Ten Unternehmen der deutschen Zeitarbeitsbranche, bietet genau diese passgenauen und flexiblen Personallösungen an. Dazu zählen Arbeitnehmerüberlassung, Personalvermittlung und On-Site-Management (InhousePartner). Neben nationaler Projektkompetenz und Rekrutie-rungskraft zeichnet sich TimePartner durch lokale Ver-bundenheit aus. Mit rund 70 Niederlassungen ist das Unternehmen bundesweit präsent, so dass auch über-regionale Anfragen oder sehr großer Personalbedarf schnell und mit qualifizierten Arbeitskräften besetzt werden können. Unter dem Dach von TimePartner agieren schlagkräf-tige Töchter, die sich auf die individuellen Bedürfnisse einzelner Branchen, Berufsgruppen oder Aufgaben-stellungen konzentrieren, wie etwa die Spezialisie-rungen TimePartner Aviation und TimePartner Indus-triemontage oder Molis High Professionals und ibb Konstruktionsdienstleistung, die ausschließlich High Professionals vermitteln. Egal in welcher Branche oder Berufsgruppe: Enger und persönlicher Kontakt ist TimePartner wichtig.

Das Unternehmen versteht beide Seiten – sowohl Kunden als auch Mitarbeiter – als Partner. Ziel ist es, beide bestmöglich zu beraten und zu betreuen. So entstehen langfristige Partnerschaften, die von Respekt, Verantwortung und Kompetenz geprägt sind.

Flexibilität als WertZeitarbeit ist als Beschäftigungsform in der Mitte unserer Gesellschaft angekommen. „Viele Unter-nehmen entdecken heute Flexibilität als Wert in der Personalplanung“, so Sven Kilian, Vorsitzender der Geschäftsführung der TimePartner Gruppe und lang-jähriger Experte in der deutschen Personaldienst-leistungsbranche. „Flexible Personallösungen – das bedeutet eine schnelle Anpassung an sich verän-

TimePartner bietet mit Zeitarbeit, InhousePartner, High Professionals und Personalvermittlung maßgeschneiderte Personallösungen.

Flexibilität erkennen und nutzen

TimePartner Holding GmbHBeim Strohhause 27 (West)20097 Hamburg Fon: 040 253285-0Fax: 040 [email protected]

Unser Unternehmen

USP TimePartner gehört zu den TopTen der deutschen Zeitarbeitsbranche und verbindet nationale Präsenz mit starker regionaler Verwurzelung. So bietet TimePartner pass-genaue und zuverlässige Personallösungen, die individuell auf die Bedürfnisse seiner Kunden zugeschnitten sind.

Referenzkunden Unternehmen jeder Größe, von kleinen mittelständigen Betrieben bis zu weltweit agierenden Großkonzernen

dernde Marktbedingungen und Vorteile gegenüber dem Wettbewerb. Denn nur, wer auf die speziellen Bedürfnisse seiner Kunden unmittelbar reagieren kann, behauptet seine Stellung am Markt und baut sie im Idealfall sogar aus. Flexibilität wird so zum Erfolgsfaktor.“Aber nicht nur für Unternehmen, auch für Arbeitneh-mer bietet Zeitarbeit viele Vorteile – auch für Höher-qualifizierte. Dies zeigt der „Kundenkompass Zeitar-beit“, der vom F.A.Z.-Institut in Zusammenarbeit mit TimePartner erstellt wurde. So konnten sich 28 Pro-zent der Befragten mit Hochschulabschluss oder Abi-tur vorstellen, für eine Zeitarbeitsfirma zu arbeiten. Wer flexibel ist und neuen Herausforderungen offen gegenüber steht, ist als Mitarbeiter für Unternehmen sehr gefragt. Die Akzeptanz auf Unternehmens- und Arbeitnehmerseite zeigt: Zeitarbeit hat sich in Deutsch-land etabliert.

Neuer Ratgeber „Zeitarbeit – Fakten, Trends und Visionen“Vor diesem Hintergrund ist es immer wichtiger, über die vielfältigen Möglichkeiten und Chancen der Zeitar-beit zu informieren. Eine neue Publikation des Haufe Verlags in Zusammenarbeit mit TimePartner mit dem Titel „Zeitarbeit – Fakten, Trends und Visionen“ gibt einen umfassenden Einblick in die Branche. Die Auto-

ren, Joachim Gutmann, Vorstandsmitglied der GLC Glücksburg Consulting AG, und Sven Kilian zeigen auf 224 Seiten den Facettenreichtum der Zeitarbeitsbran-che auf. „In dem Buch werden alle fündig, die sich mit Fragen zur Zeitarbeit beschäftigen oder ein fundiertes Wis-sen darüber erlangen möchten“, so Kilian. Zahlreiche Vertragsmuster, Checklisten und eine umfangreiche Dokumentation runden den Ratgeber ab – so generiert TimePartner einen Mehrwert für Personalabteilungen und Arbeitnehmer gleichermaßen. Sven Kilian ist sich sicher: „In Zukunft wird sich langfristig nur derjenige behaupten können, der Flexibilität als Wert erkennt und auch kultiviert.“

Short Facts

Dienstleistungen: Zeitarbeit, InhousePartner, High Professionals und Personalvermittlung

Anzahl interner Mitarbeiter 300 (2009)

Anzahl externer Mitarbeiter 5.100 (2009)

Tarifbindung Tarifverträge vom Bundes-verband Zeitarbeit Personal-Dienstleitungen e.V. (BZA) und vom Interessenverband Deut-scher Zeitarbeitsunternehmen e.V. (iGZ)


Manpower Deutschland

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Manpower ist der zuverlässige Partner aller Branchen und Berufsgruppen. Das Unternehmen unterstützt Kunden im klassischen Bereich der Arbeitnehmerü-berlassung und der Personalvermittlung. Das Portfolio umfasst sowohl kaufmännische als auch gewerbliche Positionen. Die Kandidaten sind qualifiziert, schnell verfügbar und engagiert. Ihr Einsatz ermöglicht den Kunden die im Arbeitsalltag notwendige Flexibilität.

Zeitarbeit und Personalvermittlung In der Zeitarbeit wendet Manpower seit der Einfüh-rung der Tariflöhne das vom Bundesverband Zeitar-beit und den DGB-Gewerkschaften vereinbarte Modell an: Die Qualifikation des Mitarbeiters bestimmt über die Zuordnung in Entgeltgruppen. Darüber hinaus bie-tet Manpower als einziges Zeitarbeitsunternehmen in Deutschland den Personalentscheidern ein Equal-Treatment-Modell an. Für Manpower-Mitarbeiter im Kundeneinsatz gelten dann die gleichen wesentlichen Faktoren wie für die Stammmitarbeiter. Der Kunde entscheidet, welches Modell er anwenden möchte. Weiterqualifizierung ist bei Manpower selbstver-ständlich. Manpower unterstützt Kunden in allen Fragestellungen rund um Human Resources. Ein Bestandteil ist die Per-sonalvermittlung. Hier vermittelt Manpower Bewerber direkt an Firmen, in denen sie fest eingestellt wer-

den. Manpower konzentriert sich hauptsächlich auf Fachkräfte mittlerer Qualifikation und des mittleren Gehaltssegments. Das sind genau jene Kräfte, die mit-telständische Unternehmen oder Wachstumsbranchen wie das Gesundheitswesen benötigen. Manpower-Kunden profitieren vom dichten Manpower-Netzwerk, von großer Erfahrung und Kompetenz.

Die richtigen Mitarbeiter für die richtigen Jobs – mit dieser Prämisse hat sich Manpower als einer der Weltmarktführer im Bereich Personaldienstleistungen etabliert. Von Manpower dürfen die Kunden pass-genaue Lösungen in den Bereichen Personalvermittlung, Zeitarbeit und Human Resources erwarten.

Lösungen für eine veränderte Arbeitswelt

Manpower GmbH & Co. KG PersonaldienstleistungenKurt-Schumacher-Straße 3160311 Frankfurt Fon: +49 69 15303-0Fax: +49 69 [email protected]

Short Facts Manpower Personaldienstleistungen GmbH

Branchenschwerpunkt Personaldienstleistungen

Gründungsjahr 1948 in USA, 1965 in Deutschland

Standorte 200 bundesweit

Dienstleistung: Arbeitnehmerüberlassung

Anzahl interner Mitarbeiter über 1.000

Anzahl externer Mitarbeiter über 18.000


Übernahmequote ca. 30 - 40 %

Tarifbindung ja (BZA-DGB)

Equal Treatment-Modell ja


Vermittlungen 2009 über 3.000


Preisgestaltung abhängig von Qualifikation

Verbandsmitgliedschaft BZA und BPV


Manpower Professional ist die Spezialistenmarke.In den dazu zählenden Geschäftseinheiten finden anspruchsvolle Kunden Dienstleistungen und Perso-nal auf hohem Niveau. Für fast alle Branchen und Betriebsgrößen. Die Kandidaten sind topqualifizierte, erfahrene Profis. Sie kommen bei komplexen Auf-gaben zum Einsatz, etwa auf den Feldern Finanzen, Engineering, technischer Vertrieb oder IT.

Experten für Lösungen Manpower Professional Engineering ist der Experte für Ingenieurdienstleistungen. Das seit 2001 am Markt agierende Unternehmen begleitet vielschichtige Pro-jekte mit Fachkräften, deren Know-how punktgenau der jeweiligen Aufgabe entspricht. Manpower Professional Finance ist spezialisiert auf die Besetzung von Fach- und Führungspositionen im Finanz- und Rechnungswesen. Das Untenehmen entwickelt individuelle Human-Re-sources-Lösungen auch auf internationaler Ebene.Manpower Professional steht Kunden wie Kandidaten mit erfahrenen Beratern, Coachings und Gesprächsfo-ren partnerschaftlich zur Seite. So wird gewährleistet, dass am Ende Aufgabe und Personal perfekt zusam-menpassen. Auf die Kompetenzen von Manpower Professional können Kunden bei zeitlich begrenzten Projekteinsätzen ebenso vertrauen wie auf die Per-sonalvermittlung und das Intermins Management.

Auf Wunsch managt Manpower Professional die kom-pletten Rekrutierungsaktivitäten. Über Basismodule hinaus sind Leistungen wie Personalentwicklungs-beratung oder die Abwicklung von Werkverträgen im technischen Bereich verfügbar.Die Globalisierung und die voranschreitende Vernet-zung der Märkte erfordern grenzenübergreifendes Denken und Handeln – ein Perfect Match around the World. Manpower Professional ist mit 250 Büros in 60 Ländern und 2.000 Professional-Beratern Teil des weltweiten Manpower-Netzwerks.

Die Bedeutung von hoch qualifiziertem Personal als Faktor des Unternehmenserfolgs wird in Zukunft stark steigen. Dem trägt Manpower mit der Spezialistenmarke Manpower Professional Rechnung.

Die Spezialisten von Manpower Professional

Manpower Professional GmbHKonrad-Adenauer-Straße 2550996 Köln Fon: +49 221 340298-00Fax: +49 221 [email protected]

Short Facts Manpower Professional GmbH

Branchenschwerpunkt Personaldienstleistungen

Dienstleistung: Arbeitnehmerüberlassung

Anzahl interner Mitarbeiter über 90

Mitarbeiter im Projekteinsatz über 300


Tarifbindung ja


Umsatzentwicklung 2009 + 30 %

Eingesetzte Mitarbeiter an jedem Standort vertreten

Vermittlungen 2009 über 150


Preisgestaltung abhängig von Qualifikation



Impressum

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VerlagHaufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9D-79111 Freiburg

VerlagsleitungReiner Straub

GeschäftsführungJörg Frey, Matthias Mühe, Markus Reithwiesner, Andreas Steffen

RedaktionRandolf Jessl (verantw. Chefredakteur)Daniela Furkel

AnzeigenleitungKlaus Sturm (verantw. für Anzeigen)E-Mail: [email protected]. 0931 2791-733

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VerbreitungDas Personaldienstleister-Kompendium 2010 liegt in einer Auflage von 28.500 Exemplaren einer Teilauflage der Zeitschrift Personal-magazin bei.

DruckEchter Druck Center, Würzburg

Urheber- und VerlagsrechteDas Personaldienstleister-Kompendium sowie alle in ihm enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheber-rechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehal-ten. Kein Teil dieses Personaldienstleister-Kompendiums darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlags vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Alle Angaben beruhen auf eigenen Recherchen und Herstellerangaben. Der Verlag übernimmt keine Gewähr für die Vollständigkeit.

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