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10. Methodische Unterstützung
des Wissensmanagements
Prof. Dr. Dr. PoppFH Deggendorf
• Methodenordnung lehnt sich an Managementkreislauf:» Planung» Organisation» Kontrolle
• Ergänzung um Methoden, die» Wissensnutzung fördern» zur Wissensrepräsentation dienen
• Methoden sind Aufgaben des Wissensmanagements zugeordnet Wissensmanagementprozesse
• Eindeutige Zuordnung der Methoden nicht möglich• Methode hat einen Schwerpunkt, übernimmt aber mehrere
Aufgaben
10.1 Methoden zur Förderung des Wissensaustausch und der Wissensnutzung
Ziel: Erfahrungen vom Mitarbeiter
unabhängig und anderen zugänglich machen.
10.1.1 Lessons Learned
• Systematische Dokumentation• Aufbereitung von Erfahrungen• Mittel um aus vorausgegangenen Erfahrungen zu lernen• Voraussetzung: Bereitschaft das Wissen anderer Mitarbeiter zu nutzen• Vorteile:
» Wissen kann für die Organisation bewahrt werden, auch wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlässt
» Breitere Wissensnutzung» Verhinderung von Mehrarbeit» Verkürzte Einarbeitungszeiten neuer Mitarbeiter» Unterstützt Schaffung neues Wissen» Evtl. Entwicklung einer fehlertoleranten
Organisationskultur
10.1.2 Best Practice Sharing
• Erarbeitete Lösung (= bestmögliche) für eine bestimmte Problemstellung
• Lösung mit hinreichender Qualität, die nicht bestmögliche ist Good Practice
• Ziel: bestehende Handlungsabläufe durch Good bzw. Best Practices zu ersetzen
• Vorteile: » Unterstützt gezielte Suche nach bestmöglichen Lösungen» Macht Wissen der Organisation allgemein zugänglich» Vermeidung zeitaufwendiger Neuentwicklung, durch
Möglichkeit auf Zugriff erprobte Vorgehensweisen• Nachteil: Eingeschränkte Übertragbarkeit auf andere Einsatzbereiche
10.1.3 Story Telling/Learning History
• Wissen wird in Form von Geschichten gebracht• Ziel: Organisationale Lernprozesse anstoßen• Vielfältig einsetzbar:
» Weitergabe von Lessons Learned oder Best Practices» Zur Veränderung der Unternehmenskultur» Zur Verbreitung von Erfolgsgeschichten der
Geschäftsleitung
10.2 Methoden zur Repräsentation von Wissen
• Dokumentation und Visualisierung von Wissensstrukturen• Grundlage für Wissensmanagementprojekte• Grundlage für Konzeption und Entwicklung von
Wissensmanagementsystemen
10.2.1 Wissenskarten
5 verschiedene Arten:
» Wissensquellen» Wissensanlagen» Wissensstrukturen» Wissensanwendung» Wissensentwicklung
Wissensquellenkarten (knowledge source maps)• Stellen Experten einer Organisation anhand selbstgewählter Kriterien
graphisch dar• Kriterienbeispiele: Fachgebiet der Experten, funktionale Bereiche der
Organisation, ... = N. Y.
= Basel
= Berlin
= Mobile
Graphic Design
CD-Rom
Stand-aloneSystems
Web
Animation
DatabaseTechnicians
Project Management
Michael Gross
Marion Pressl
Diane Strong
Uli Rubner
Maya Senn
Ute Lemp
Josef Gorner
Steffi Sieger
Martin Silk
Max Hitz
Anne Weick
Eva Rohner
Uli Sigg
Stefan Werd
Mark Ott
Ina Roehl
Karl Toner
Wissensanlagekarten (knowledge asset maps)
• Wissensbestand einer Organisation kann sichtbar gemacht werden• Unterstützen geschäftliche Entscheidungen und Besetzung von Projekten
Consultants
IT
Strategy
M&A
Accounting
Marketing
Tinner, Jeff
Borer, André
Brenner, Carl
Deller, Max
Ehrler, Andi
Gross, Peter
…
Yellow Pages (Gelbe Seiten)
• Praktische Umsetzung von Wissensquellenkarten und Wissensanlagekarten• Ermöglichen den direkten Kontakt zu den Personen, die das Wissen besitzen• Regen den Lern- und Austauschprozess an• Ziel: Vorhandenes Wissen zu einem Aufgabengebiet für alle
Organisationsmitglieder abrufbar zu machen.
Wissensstrukturkarten (knowledge structure maps)
• Bilden Struktur eines Wissensgebietes ab• Wissensgebiet in logisch zusammengehörige Teile gliedern und diese
zueinander in Beziehung setzen• Dienen der Darstellung von Fähigkeiten, die z.B. für eine bestimmte Aufgabe
wichtig sind
Vorlage für Projektdokumentation
Projekt-management- handbuch
Projektwissen
Wissen über Technologien
Projektmanagementwissen
Projekterfahrung
Führungs-kompetenz
PM-Man.doc
Projdoc.dot
Wissensanwendungskarten (knowledge application maps)
• Am häufigsten eingesetzte Wissenskarten• Ordnen Geschäftsvorfällen oder einzelnen Prozessschritten das relevante
Wissen zu
Kundenkreuz
Maßnahmenplan
InmarktTeam Manger
Jour FixeMetaplan
Added Value
Trend-WorkshopProblemspinne
StakeholderAnalyse generate/acquirpresent/ get
feedback
administrate/ organize
analyse/ condense
QforYou
Offertenvorlage
Data View Analyzer
Visualisierungs- techniken
Statistische Methoden und Verfahren
TOOL
METHOD
Online Panel
Trendbarometer
Collage-Technik
Tagebuch-MethodeCAPIPowerView
Radiocontrol
Delphi-Methode
QuantumSPSS
Stichproben-verfahren
Wissensentwicklungskarten (knowledge development maps)
• Visualisierung der notwendigen Schritte um einen bestimmten Wissenstand zu erreichen
• „Lernpfade“
10.2.2 Ontologien
• Darstellung und Speicherung durch Repräsentationssprache• Klassen einer Ontologie sind Konzepte• Spezifische Konzepte (z.B. Personen) oder abstrakte Konzepte (z.B.
Absichten)• Metaklassen = Klassen mit Klassen als Instanzen• Instanzen = Elemente oder Individuen• Relation = Typ der Assoziation zwischen Konzepten; über sie lassen
sich Attribute von Konzepten darstellen• Axiome = Annahmen; geben Gesetzmäßigkeiten an; sind stets gültig
Struktur einer Ontologie
• Die Struktur wird mit folgenden Aussagen beschrieben:» Es gibt Objekte in der Welt.» Objekte haben Eigenschaften oder Attribute, welche Werte
annehmen können.» Objekte können Relationen untereinander eingehen.» Eigenschaften und Relationen können sich verändern.» Es gibt Ereignisse, die zu einem bestimmten Zeitpunkt eintreten.» Die Welt und ihre Objekte können ihren Status wechseln.» Ereignisse können wiederum Ereignisse auslösen.
Arten von Ontologien
• Upper Ontologies: nur generische und abstrakte Konzepte decken große Bandbreite von Domänen ab
• General Ontologies: bilden das generelle Wissen der Welt ab; Grundbegriffe: Zeit, Raum und Ereignis
• Domain-Specific Ontologies: fassen das Wissen eines bestimmten Bereiches zusammen
• Heavyweight Ontologies: Regeln für logisches Schließen, Bedingungen für die Anwendungen der Regeln; exaktes Abbild des Anwendungsbereiches notwendig
Anforderungen an Ontologien
• Einheitliche Definition von Begriffen• Klar = Eindeutigkeit der definierten Begriffe• Kohärent = konsistent• Schnittstellen zur Sprache anderer Wissensdomänen berücksichtigen• Vollständig• Möglichkeit zur Definition neuer Begriffe für speziellen Gebrauch, ohne
bestehende Definitionen anpassen zu müssen
Ontologie-Beschreibungssprachen• Traditionelle Sprachen können in Gruppen gegliedert werden• 1. Gruppe: Sprachen, der erweiterten Prädikatenlogik (z.B. B. CycL.)• 2. Gruppe: framebasierte Beschreibungssprachen (z.B. Ontolingua)• 3. Gruppe: Sprachen der deskriptiven Logik (z.B. Loom)• Vorteil von traditionellen Sprachen: bieten bessere Unterstützung• Problem: externer Zugriff auf Ontologien• Webbasierte Ontologiesprachen basieren auf gängigen Web-Standards (z.B.
OWL)
„synonym“
„für“Wasser
Wagen
Schiff
Vehikel
Luft
Fahrzeug
Flugzeug
Auto
Land Kfz
Motorrad
„ist ein“
„ist ein“
„ist ein“
„ist ein“ „synonym“
„synonym“„synonym“
„für“
„für“
„für“
• Methoden zur Erfassung von Ontologien:
» Bottom-Up: hoher Detaillierungsgrad, schwere Identifizierung von Beziehungen
und erhöhte Gefahr der Inkonsistenz» Top-Down: bessere Kontrolle des Detaillierungsgrades, beinhaltet Risiko der
semantischen Interoperabilität und Instabilität» Middle-Out: angemessener Detaillierungsgrad für jede Ebene
10.2.3 Prozessmodellierung• Wissensprozesse werden gestaltet und modelliert• Geschäftsprozesse + begleitende und steuernde Wissensprozesse
werden in Modellen erfasst• Fokus auf wissensintensive Prozesse• Darstellung mit z.B. ereignisgesteuerter Prozessketten (EPK)
Dokumentiertes Wissen zu ausgewähltem
Kunden
Lessons Learned aus Akquisition
Dokumentiertes Wissen zu ausgewähltem
Kunden
Marketing- strategie
Kunden- und Marktstruktur
Wünsche von Kunden
Eigene Produkte
Akquisitions- erfahrung
Wissen über ausgewählten
Kunden
Zeitpunkt für Akquise
Kunden auswählen
Produktdaten
Kunde ausgewählt
Kundendaten Auftragsdaten
Akquisitions-gespräch
durchführen
Auftrag erhalten
Keinen Auftrag erhalten
Akquisitions-gespräch
dokumentieren
Akquisitions-gespräch
dokumentiert
10.3 Planungsmethoden
• Unterstützen Situationsanalyse• Analyse = Grundlage für Zielformulierung des Wissensmanagements• Suche von Alternativen, Prognosen, Bewertungen und
Entscheidungen
10.3.1 Wissensidentitätsportfolio
• Vier-Felder-Matrix• Überprüfung: wie wissensintensiv ist Organisation?• Hohe Wissensintensität = hoher Wissensaufwand für Erstellung eines
Produktes/einer Dienstleistung z.B. Software
Wissensintensität in der
Wertschöpfungskette
Wissensintensität in der Leistung
Wertschöpfungdurch
physische Arbeit
Produktintelligenzund
Prozessintelligenz
Produktintelligenz
Prozessintelligenzhoch
hoch
gering
gering
10.3.2 Wissensmanagementprofil
• Ziel: Art und Weise des Umgangs mit Wissen bestimmen Ergebnis: Profildiagramm
Knowledge AcquisitionFocus: internal -X externalSearch: opportunis tic -X focusedProblem-solvingLocation: individual -X teamProcedures: trial und error -X heuris ticsActivity: experiential -X abstractScope: incremental -X radicalDisseminationProcesses : informal -X formalBreadth: narrow -X- wideOwnershipIdentity: personal -X collectiveResource: specialis t -X generalis tStorage/MemoryRepresentation tacit -X explicit
10.3.3 Knowledge Asset Road Map
• Technology Road Maps Identifikation zukünftiger technischer Anforderungen und Koordination deren Entwicklung
• Ziele und Projekte zu deren Umsetzung werden auf einer Zeitachse abgetragen
Year 1 Year 2 Year 3Business objectives
Leading projects & action
Knowledge management
enablers
Knowledge related
processes
Knowledge Assets
More ef fective product innovation
More ef fective capture and use of know ledge about customers
Double market share project
Customer care project
Re-design project
Design rationale capture Multi-disciplinary design teams
Customer trials programmes New material R&D project
Help desk systems Co-operative design tools
Preserve design know ledge Share product know ledge
Preserve & share customer know ledge
Develop new know ledge of customers
Know ledge of customer preferences
Know ledge of customer problems Know ledge of product materials
Know ledge of product design rationale Know ledge of design process
10.4 Organisationsmethoden 10.4.1 Wissensfördernde Organisationsformen
• Primäre Organisationsformen (funktionale/divisionale Organisation oder Matrix-Organisation) weisen Schwächen auf:
» unflexibel» behindern Freiräume & Kreativität
Entwicklung weiterer Organisationsformen, die Wissensmanagement unterstützen (flache Hierarchien mit dynamischen Strukturen)
» unendliche flache Organisation» invertierte Organisation» Modell der multiplen Überlappungsstruktur» Sternexplosion» Spinnennetz» Hypertextorganisation
10.4.2 Communities of Practice (CoP)
• informelle Gruppe von Personen• freiwilliger Zusammenschluss • gemeinsames Interesse oder Erreichung eines gemeinschaftlichen
Zieles• gegenseitige Unterstützung bei der Lösung von Problemen durch
Identifikation, Generierung und Austausch von Wissen • Vergleich mit anderen Gruppenformen:
CoP Entwicklung der Fähigkeiten der Mitglieder, Schaffung / Austausch von Wissen
Durch Mitglieder gesteuerte Auswahl, wer Mitglied wird
Engagement, Leidenschaft, Identifikation mit der Kenntnis der Gruppe
Solange Interesse an Aufrechterhaltung der Gruppe besteht
Formale Arbeitsgruppe
Erbringung einer Leistung oder eines Produktes
Alle Personen, die dem Gruppenleiter berichten
Stellenbeschreibung, generelle Ziele
Bis zur nächsten Reorganisation
Projektgruppe Ausführen einer vorgegebenen Aufgabe
Ernennung der Mitglieder durch Management bzw. Projektleiter
Meilensteine und Ziele des Projekts
Bis zur Vollendung der Projekts
Soziale Netzwerke Beratung / Austausch von Lösungen bei konkreten Problemen
Freunde und geschäftliche Bekanntschaften
Allgemeine, wechselseitige Bedürfnisse
Solange die Mitglieder in dem Kontakt einen Vorteil haben
10.5 Bewertungsmethoden
Im Rahmen des Wissensmanagement können vier Objekte bewertet werden:
• das Wissen (die Wissensbasis) selbst• die Aktivität des Wissensmanagement• Wissensmanagementprojekte• Wissensmanagementsysteme
Ziel: Erfolgskontrolle des Wissensmanagement
10.5.1 Deduktiv-summarische Ansätze
Marktwert-Buchwert-Relationen• Differenz Marktwert Buchwert (Börse-Bilanz)• Annahme: alles was nicht in Bilanz = immaterieller Vermögenswert• Verbesserung: Quotient Marktwert Buchwert, statt Differenz Bessere Vergleichbarkeit mit Wettbewerbern, Rückschlüsse auf die
Entwicklung der immateriellen Vermögenswerte
Tobin‘s q• Betrachtung: Verhältnis Marktwert eines Vermögensgegenstandes zu
seinen Wiederbeschaffungskosten• Vermögensgegenstand kann einzelne Anlage (Maschine, Fahrzeug,
Person) oder gesamte Organisation sein• q = Marktwert/Wiederbeschaffungskosten
10.5.2 Induktiv-analytische Ansätze
Intangible Asset Monitor• Sammlung monetärer und nicht-monetärer Größen dienen der
Bewertung immaterieller Vermögenswerte• Drei Arten immaterieller Vermögenswerte:
» Kompetenz der Mitarbeiter (Wissen)» Interne Struktur (alles was dem Unternehmen gehört)» Externe Struktur (Kundenbeziehung, Image,...)
Externe Struktur Interne Struktur KompetenzWachstum / Erneuerung Wachstum / Erneuerung Wachstum / ErneuerungOrganisches Wachstum, Steigerung des Marktanteils, Index der Kundenzufriedenheit, Qualitätsindex
IT-Investitionen, Index zur Einstellung der Mitarbeiter zum Management, der Unternehmenskultur und den Kunden
Umsatzanteil besonderer Kundengruppen, Veränderung der durchschnittlichen Berufserfahrung, Ausbildungsstand
Effizienz Effizienz EffizienzGewinn pro Kunde, Umsatz pro Spezialist Anteil der Mitarbeiter in der
Verwaltung, Umsatz pro Mitarbeiter in der Verwaltung
Veränderung der Wertschöpfung pro Spezialist, Veränderung am Anteil der Spezialisten
Stabilität Stabilität StabilitätHäufigkeit von Wiederholungaufträgen Alter des Unternehmens, Anteil
neuer MitarbeiterFluktuation von Spezialisten
Wissenskapitalindex• Unterteilung von Humankapital und Strukturkapital in Komponenten• Unterteilung der Komponenten in Kategorien• Zuordnung von Indikatoren zu Kategorien Indikatorensystem• Entwicklung und Nutzung eines Indikatorensystems
» 1. Festlegen einer Unternehmensstrategie» 2. Ableitung von kritischen Erfolgsfaktoren aus Strategie» 3. Bestimmen von Indikatoren des Wissenskapitals für die
kritischen Erfolgsfaktoren» 4. Konkretisierung der Indikatoren durch Einbeziehung der
Mitarbeiter» 5. Einsatz und stetige Verbesserung des Indikatorensystems
• Bildung des Wissensindex durch einen oder wenige Indizes aus der Menge der Indikatoren
Balanced Scorecard• Umfassende und ausgewogene Betrachtung der Leistungsfähigkeit
einer Organisation• Vier verschiedene Perspektiven• Überblick über Ziele und Kennzahlen einer Organisation• Individuelles, flexibles Konzept• Vermeidung eines Information Overload• Einblick in die Relationen verschiedener Bereiche einer Organisation
Vision und Strategie
Interne GeschäftsprozesseZiele
KennzahlenVorgaben
Maßnahmen
Lernen und EntwicklungZiele
KennzahlenVorgaben
Maßnahmen
KundeZiele
KennzahlenVorgaben
Maßnahmen
FinanziellZiele
KennzahlenVorgaben
Maßnahmen
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um
finanziellen Erfolg zu haben?
In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um
unsere Vision zu verwirklichen?
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
Wissensbilanz (Knowledge Balance)• Unternehmensziele werden in Bezug auf die Wissensbasis messbar
gemacht• Mehrstufiges Kennzahlensystem mit verschiedenen Klassen• Vermeidung von Kennzahlenvermengung verschiedener
Zielsetzungen bessere Abbildung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
Indikatorenklasse Zweck Beispiele(I) organisationale Wissensbasis
Beschreibt den Bestand des organisationlen Wissen, qualitativ und quantitativ
Qualifikation, Kompetenz der Mitarbeiter zur Problemlösung, Kundenwissen, Prozess-Know-how
(II) Interventionen Beschreibt Prozesse und Inputs (Aufwand) zur Veränderung der organisationalen Wissensbasis
Ausbildungstage pro Mitarbeiter, Rating von Beratungs- und Schulungsqualität
(III) Zwischenerfolge und Übertragungseffekte
Misst die direkten Ergebnisse der Interventionen (Outputs)
Beherrschung von Arbeitsprozessen, Antwortzeit auf Kundenanfrage, Prozessqualität
(IV) Ergebnis der Geschäftstätigkeit
Misst Geschäftsergebnisse am Ende des betrachteten Zeitraums
Anzahl oder Veränderungen der Kundenaufträge, Marktdurchdringung, Kundenzufriedenheit, Prämienvolumen
aggregierteErgebnisse der
Geschäfts- tätigkeit im
Zeitraum t0 bis t1
Zwischenerfolge und Übertragungseffekte
Mitarbeiter motiviert Wissen anzuwenden
erhöhter Kundennutzen
verbesserte Nutzung von Technologien
Produkte treffen die Kundenanfor-derungen
besser
steigende Kundenzufrieden- heit
geringere operative Kosten
höhere Qualität von Produkten
mehr Aufträge
schnellere Entscheidungen
schnellere Antwortzeiten
Indikatorenklasse III
Interventionen
Unternehmensziele
Wissensziele
Indikatorenklasse II
verändere das Anreizsystem, um
Wissensaufbau und Wissensteilung zu
motivieren
implementiere eine IT-Infrastruktur mit E-mail,
Groupware und Wissensbasen
transferiereBest Practices
Eröffnungs- bilanzZeitpunkt t0
Finanz- bilanz (FB t0)
Indikatoren- klasse IV
Wissens-Bilanz(WB t1)
Indikatoren-Klasse I
Wissens-Bilanz(WB t0)
Indikatoren-Klasse I
Finanz- bilanz (FB t1)
Indikatoren- klasse IV
Schluss- bilanz
Zeitpunkt t1
Erfüllungsgrad messen
Bewegungsbilanz: Veränderung t1-t0
10.5.3 Methoden zur Bewertung des Wissensmanagements
Benchmarking• Systematischer Vergleich von Dienstleistungen, Prozessen oder
Produkten zur Identifikation von Stärken und Schwächen• Vier verschiedene Benchmarking-Formen:
» Internes Benchmarking: Vergleich von Wissensmanagementprozessen in unterschiedlichen Abteilung, Geschäftsbereichen oder Projekten
» Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Vergleich von Wissensmanagementprojekten oder –aktivitäten verschiedener Unternehmen
» Funktionales Benchmarking: Vergleich nicht identischer Prozesse
» Generisches Benchmarking: Vergleich von Statistiken mit anderen Firmen
Danke für Ihre Aufmerksamkeit!