1. Organisationsteori - Forlaget '94forlaget94.dk/cms/wp-content/uploads/F94-TM-2012-B1-K1-Prove.pdf · 14 TEORI OG METODE – 1 søger man at udnytte den enkelte leders og medarbejders

1. ORGANISATIONSTEORI 9

1. OrganisationsteoriVinni Pietras-Jensen

IntroduktionA. Organisationsmodeller og -strukturerB. Klassiske organisationsmodellerC. Nyere organisationsmodellerD. Den lærende organisationE. Arbejdsgange

INTRODUKTIONDette kapitel gennemgår forskellige organisationsmodeller, som er vel egnede til analyse af strukturer og arbejdsprocesser i organisatio-ner og virksomheder. Begrebet organisation dækker over faglige og fri villige interesseorganisationer samt private og offentlige virksom-he der. Organisationsteori kan bruges som redskab til at få overblik over en or ganisation – fx med henblik på at klarlægge ansvars- og kom pe ten ceområder. Desuden er indsigten i strukturer og proces-ser en vig tig forudsætning for at skabe en organisation, der giver med lem merne muligheder for at lære og udvikle sig. En så dan ud-vikling af or ganisationen og dens medlemmer er grundlag for, at organisati o nen kan klare sig i konkurrencen med andre og for blive le vedygtig.

Udviklingen af Oticons organisation i 1990’erne er et eksempel på en gennemgribende forandring af en virksomhed, hvor topledelsen havde det mål, at gøre virksomheden førende på sit felt, og alle æn-drin ger i organisationen skulle understøtte målet. Oticon afskaffede kontorer og faste arbejdspladser og kaldte den nye struktur en „spa-ghet tiorganisation“. Formålet med ændringen var at skabe be tin gel-ser for udvikling af et banebrydende nyt produkt og at øge ef fek ti-vi teten i virksomheden. Oticon skri ver i dag på sin hjemmesi de:

„Det er essentielt, at du opfylder dine klienters behov og forventninger i he le deres forløb mod en bedre hørelse for at sikre, at de bliver ved med at

Til gennemsyn

© Forlaget ' 94

TEORI OG METODE – 110

bru ge høreapparaterne og begynder på deres tilværelse som stærke brugere. Kontinuerlig læring er afgørende for at opnå dette. Slutbrugernes behov og for ventninger skifter hele tiden, og ved at være på forkant med disse og den teknologiske udvikling har du den bedste chance for at sikre tilfredshed he le vejen rundt.“

A. ORGANISATIONSMODELLER OG -STRUKTURERBegrebet struktur kan defineres som en stabil ordning af komponen-ter inden for en helhed. Det latinske ord structura betyder: sammen-føjning, opmuring eller bygningsmåde. Hvorvidt strukturen i en or-ganisation er stabil eller ej kan altid diskuteres, men at organisationen er byg get op på en eller anden måde, er et faktum, der gælder, uanset om det drejer sig om en lille eller stor organisation.

Forskellen på, om man er en lille eller en stor organisation, er som regel kun den, at man i en stor organisation har såvel en formel som en uformel organisationsstruktur, mens man i en lille kun har en ufor-mel. Grunden er som regel, at først når organisationen får en vis stør-relse, får man brug for at gøre det visuelt for alle medarbejde re, hvem det egentlig er, der har ansvaret for hvilke områder. Til det formål kan anvendes flere forskellige modeller, strukturer, eller principper. De eksempler, vi vil tage op her, er de mest almindelige. I teorien arbej-des ofte med en opdeling af klassiske og nyere organisationsmodeller. Dette betyder ikke, at de klassiske modeller ikke længere er anvende-lige, men at opbygningen af organisationer er et område i udvikling. Det, der derfor er vigtigt, er ikke, hvorvidt organisationen er bygget op på den ene eller den anden måde, men at strukturen giver:

• overblik over arbejdsdelingen i organisationen• koordinering af arbejdsopgaverne.

Dermed bliver organisationsstrukturen et redskab, som kan anven-des konstruktivt i virksomheden.

Når man begynder at beskrive en eksisterende organisation, kan den ikke altid beskrives helt præcist inden for rammerne af de modeller,


som skitseres i det følgende. Det er fordi, modellerne forsøger at for-enk le virkeligheden og opstille begreber, der kan give indblik i – og over blik over – hvordan virkeligheden ser ud. Desuden kan en or ganisation være opbygget som en kombination af flere forskellige or ga-nisationsmodeller.

B. KLASSISKE ORGANISATIONSMODELLERTil de klassiske organisationsmodeller hører fx linieprincippet og linie-stabsprincippet. De er interessante, for der er stadig mange organisati-oner, der mere eller mindre er opbygget ef ter disse principper.

Linie princippet er kendetegnet ved, at der er faste kompetenceom-råder, der definerer, hvad den ansatte har ret til at beslutte. Hver stil-ling er sam tidig specialiseret i så høj grad som muligt, således at den enkelte ansattes erfaringer og ekspertise udnyttes optimalt. Figuren herunder illustrerer linieprincippet.

Ledelse

Afd. chef Afd. chef

Elev

Linieprincippet


I denne organisationsform findes der højere og lavere instanser, og de højere instanser styrer ved hjælp af ordrer og kontrol. Linieprin-cippet er et karrieresystem, hvor man som medarbejder starter i bun-den og gradvist rykker op i hierarkiet i kraft af anciennitet.

Linieprincippets fordele og ulemper er som vist ovenfor.

I linieprincippet går der kun en kommandolinie til hver enkelt medarbejder i organisationen. Det samme gør sig gældende i linie-stabsprincippet blot med nogle stabsfunktioner tilknyttet. Disse funktioner er påført for bedre at udnytte organisationens speciali-ster. Linier og ledelse har direkte adgang til stabsfunktionernes ser-viceydelser.

Linieafdelingerne består primært af de funktioner i organisationen, der producerer ydelser til eksterne kunder, eller som har den daglige kontakt til dem – fx indkøbs-, produktions- og salgsfunktioner ne

Linieprincippets fordele og ulemper

FORDELE ULEMPER

– Klar fordeling af arbejdsopgaver, ansvar og myndighed

– Enhver medarbejder har kun enoverordnet – og undgår modstri-dende ordrer fra flere personer

– Klare og overskuelige ordre- ogkommunikationslinier

– Den overordnede er velinformeretom kontakt med andre afdelinger

– Lange kommunikationslinier, hvil-ket kan indebære stort tidsforbrug, forvanskning og fejlfortolkning afordrer og rapporter

– Store krav til den overordnedesviden

– Specialistanvendelse er vanskelig

– Store krav til den overordnedes ko-ordinering af arbejdet

– Relativ stor belastning af de over-ordnede og et sårbart system vedderes fravær


– mens stabsfunktionerne typisk består af de funktioner, der servi ce-rer de interne kunder – fx økonomi og personale. I figuren ovenfor er stabsfunktionerne vist som cirkler.

Via linie-stabsprincippet får man løst et problem, mens andre opstår. Der kan let opstå konflikter mellem linierne og stabene, fordi de ikke forstår hinanden og hinandens problemer. Medarbejdere i økonomi-funktionen kan fx have svært ved at få liniecheferne til at godkende fakturaer til tiden, så de kan undgå rykkere med gebyrer og renter.

I korte træk kan fordele og ulemper i denne form for organisations-princip skitseres som vist på følgende side.

Det funktionelle princip anvendes sjældent som et formelt system, men er ofte et udtryk for, hvordan virkeligheden kan se ud, når man er organiseret efter linieprincippet. Efter det funktionelle princip

Direktør

Adm. chef Produkt. chef

Elev 1

ØkonomiPersonale

Bogholder Værkfører

Linie-stabsprincippet


søger man at udnytte den enkelte leders og medarbejders specialvi-den alt efter opgaverne. Den enkelte medarbejder kan have flere chefer, og alle cheferne kan være overordnet for flere forskellige medarbejdere end dem i eget kontor/afdeling.

Figuren herunder illustrerer det funktionelle princip.

Linie-stabsprincippets fordele og ulemper

FORDELE ULEMPER

– Specialiseringens fordele udnyttes

– Liniecheferne aflastes, da kravenetil specialviden reduceres

– Princippet om en klar kommando-linie med en overordnet bevares

– Risiko for konflikt mellem linie og stab

– Vanskeligt i praksis at opretholdeen klar kommandolinie

Det funktionelle princip

Elev

Afd. chef Afd. chef Afd. chef

Ledelse


Det funktionelle princips fordele og ulemper er vist ovenfor.

De klassiske organisationsmodeller passer bedst til organisationer, som generelt ikke har brug for samarbejde på tværs af organisatio-nen. Det vil sige i organisationer, der er præget af rutineopgaver og ikke ofte har brug for at tilpasse sig forandringer i samfundet.

De klassiske organisationsmodeller kan også være velegnede i min-dre organisationer, hvor man fx er delt op i en administra tiv del samt en produktionsdel og/eller en salgsdel. Et eksempel kunne være en min dre ser vicevirksomhed – en elinstallatør – som er bygget op ef-ter linieprincippet med service, salg og administration. Her skal di -rektøren inddrages i beslutninger om nyinvesteringer, og hvis den an svarlige person har argumenterne i orden, og der er råd, bli ver in-vesteringerne foretaget – fx i en ny computer eller et nyt øko no mi-styrings system. Straks efter at indkøbet er foretaget, bliver ændrin-gerne i forbindelse med det daglige arbejde gennemført.

Generelt er mange små virksomheder organiseret efter linieprincip-pet, mens linie-stabsprincippet anvendes af mange større organisati-o ner. Linie-stabsprincippet anvendes dog ofte kun som basisorgani-

Det funktionelle princips fordele og ulemper

FORDELE ULEMPER

– Effektiv udnyttelse af specialister blandt andet på grund af en nærkontakt imellem specialisten ogden person, der skal udføre jobbet

– Der er tale om en fleksibel organi-sation, der hurtigt kan omstille sig

– Underordnede skal modtage ordrerfra flere sideordnede chefer, hvil-ket betyder risiko for konflikter, enujævn arbejdsbyrde og eventuelt modstridende ordrer

– Ansvaret for arbejdets udførelsefordeles på flere ledere, hvilket kan give uklar ansvars- og myndigheds-placering


sation, da større organisationer typisk har brug for et sam arbejde på tværs for at udnytte muligheder og for at løse problemer.

C. NYERE ORGANISATIONSMODELLERDe klassiske modeller er bygget til primært at løse dagligdagens ar-bejdsopgaver i en stabil omverden. De nyere organisationsmodeller er designet til en mere dynamisk omverden, hvor kravene til koor-dinering og arbejdsdeling er meget skiftende.

Fælles for de nyere organisationsformer er, at en del arbejde er orga-niseret i projektgrupper. Desuden tilpasser organisationen sig opgaver eller problemer i stedet for, som i de klassiske modeller, at tilpasse opgaverne og problemstillingerne til organisationen.

En virksomhed har fx brug for et nyt økonomistyringssystem: I en klassisk organisationsmodel ville det typisk være IT-afdelingen og/eller økonomiafdelingen, der skulle løse opgaven. Komman do-linierne her ville medføre, at det var den øverste ledelse, der skul le ind hente informationer fra medarbejderne om problemerne. Her ef-ter skulle samme ledelse behandle informationerne og siden vi de re-gi ve dem til eventuelle eksperter uden for virksomheden. I en pro jekt- organisation ville man derimod nedsætte en eller flere pro jektgrupper, hvor såvel medarbejdere, ledere som eksperter ville ar bejde sammen på tværs af de almindelige organisatoriske strukturer.

Men hvorfor er det nu så vigtigt at arbejde i projektgrupper? Kan det andet ikke være lige så godt – eller måske endda bedre? Svaret er nej, da det har vist sig, at de klassiske organisationsformer har nogle be-græns ninger, og at projektarbejdet i sig selv giver organisationerne en ræk ke nye muligheder. Blandt de vigtigste kan næv nes, at:

• organisationen kan opnå mere totale og gennemarbejdede løsnin-ger (effektivitetsfordele).

• projektarbejde giver mulighed for at gå i dybden med et problem.


• projektformen indeholder mange frihedsgrader og giver dermed et større spillerum i opgaveløsningen.

Hertil kommer en række fordele af motivationsmæssig karakter, idet projektarbejdet:

• er inspirerende og lærerigt for deltagerne.

• giver deltagerne mulighed for faglig og personlig udvikling – også på nye områder.

• giver deltagerne mulighed for at prøve en ledelsesopgave over et afgrænset tidsrum – derved udvikles ledelseskompetencen i virk-somheden.

• skaber et bedre og bredere acceptgrundlag for opgaveløsning, da de relevante parter inddrages i løsningsprocessen.

Medarbejdere, der deltager i projektarbejde, får samtidig større kend- skab til organisationen og den måde, den virker på. Dermed kan der lettere skabes forståelse mellem forskellige grupperinger i virksom he- den. Fx holder økonomifolkene, personalefolkene, logistikfolkene og andre grupper sig ofte for sig selv. På denne måde ser man kun si ne eg ne pro blemer i dagligdagen og ikke de andres. Forståel sen for, hvorfor de andre gør, som de gør, bliver derfor ofte uklar, og det kan skabe interne og unødige gnidninger i organisationen.

Ved at lade med ar bejdere fra forskellige funktionsområder sam ar bejde i pro jek tor ga ni sa tionen, mindsker man denne form for forståelses-problemer.

ProjektorganisationenI projektorganisationen gør man rent praktisk det, at man bibehol-der den oprindelige organisation, som kan være opbygget efter fx li nieprincippet. Når man har brug for at løse en engangsopgave, der strækker sig over en afgrænset tidsperiode, opbygger man en organi-sation i organisationen, som derefter nedlægges igen, når opgaven


er løst. Typisk anvendes denne struktur i forbindelse med ind førelse af nye IT-systemer eller gennemførelse af større udvik lings op ga ver, som kræver forskellige afdelingers ekspertise.

Som det ses af figuren i det følgende, kan en projektgruppe bestå af medlemmer fra alle dele af organisationen, men den kan tillige be stå af eksperter uden for organisationen, hvilket ofte er tilfældet i for bin-del se med større IT-projekter. Samtidig kan man organisere arbejdet i pro jektorganisationerne, som man finder det bedst i forhold til det en kel te projekt. Typisk vil selve projektorganisationen dog blive or-ganiseret i to grupper – en styregruppe og en projektgruppe – som har hver deres opgaver.

Styregruppen har typisk følgende opgaver:

• Den formulerer problemstillingen.• Den definerer målene.

I projektorganisationen bibeholdes den oprindelige organisation.Foto: Ole H. Pedersen.


• Den tildeler økonomiske og tidsmæssige ressourcer til projektet.• Den vurderer løbende projektet.

Derfor vil denne gruppe typisk bestå af personer med beslutnings-kompetence. Det vil blandt andet sige medlemmer af den øverste ledelse – især de ledere, hvis ansvarsområde ligger inden for projek-tets græn ser. Endvidere kan eksperter udefra være repræsenteret.

Projektgruppen har typisk følgende opgaver:

• Den foretager projektplanlægningen.• Den foretager de nødvendige analyser. • Den udarbejder forslag.• Den gennemfører projektet og følger op på det.

Projektgruppen består typisk af en projektleder, der formelt står til an svar over for styregruppen. Endvidere består den primært af de personer, der skal anvende projektets resultater. Fx vil et nyt økono-mistyringssystem kunne anvendes både af speditører, indkøbere samt økonomi- og personalemedarbejdere. Derfor vil det være hen sigts -

Projekt-organisationen

Eksperter

Projektorganisationen


mæssigt, at gruppen har repræsentanter fra alle de involverede funk-tionsområder. Fordelen er, at der bliver langt større chance for, at sy stemet bliver modtaget positivt af alle medarbejdere, da de har haft mulighed for at få indflydelse på de valg, der er foretaget gennem hele processen.

På grund af organisationsformens ulemper er det meget vigtigt også at inddrage projektplanlægningen i den enkelte afdelings planlægning; se oversigten over fordele og ulemper ovenfor . Afdelingerne har jo ik ke længere den arbejdskraft til rådighed, de havde før, når nog le med arbejdere varetager projektorganisationens arbejdsopgaver.

Det er endvidere vigtigt at sikre sig, at deltagelse i projekter beløn-nes lige så højt, som deltagelse i det daglige arbejde. Hvis ikke det sker, vil medlemmerne i projektorganisationen nedprioritere arbej-det i pro jektgruppen. Man risikerer endda, at nogle medlemmer fø-ler sig tvunget til at deltage. Det er ikke motiverende – hverken for dem, der deltager frivilligt, eller for dem, der er anvist plads i grup-perne. Grupperne vil derfor typisk ikke kunne yde den nødvendige indsats, hvorved projekternes chancer for succes mindskes.

Projektorganisationens fordele og ulemper

FORDELE ULEMPER

– Tværfaglige projekter gennemføres uden at bryde basisorganisationenop

– Bidrager til tværfagligt samarbejde

– Betyder udfordring og udvikling for medarbejderne

– God udnyttelse af specialistviden

– Kan betyde konflikt for den enkel-te med arbejder med hensyn til atopfylde arbejdskrav i normalt jobog i projektet på samme tid

– Eventuel medarbejderfrustrationsom følge af to overordnede

– Brud i basisorganisationens arbejds-rytme


I dag findes mange eksempler på projektorganisationer – både pri-vate og offentlige. Ofte har organisationen en basisorganisation, der er struktureret efter linie-stabsprincippet, som varetager de daglige arbejdsopgaver. Samtidig varetages større interne opgaver på tværs af organisationen i projektgrupper.

MatrixorganisationenMatrixorganisationen findes i organisationer, hvor der er behov for sam arbejde mellem forskellige afdelinger omkring udførelse af opga-ver for eksterne kunder. Modellen anvendes typisk af konsulentvirk-somheder – fx rådgivende ingeniørvirksomheder – hvor det tvær-gående arbejde er meget vigtigt. Organisationsformen kan også an-vendes som en del af en organisation – fx har flere produktionsvirk-somheder organiseret deres udviklingsafdeling efter matrixprincip-pet, mens resten af virksomheden er organiseret anderledes.

Medarbejderne har en afdeling, hvor de hører til, og hvor kolleger med samme faglige kompetenceområder er placeret. Afdelingslede-ren er ansvarlig for at opretholde en høj faglig standard, fx via ud-

Ledelse

Økonomi It Bygningskonstruktion

Projektgruppe A

Projektgruppe B

Projektgruppe C

Matrixorganisationen


dannelse og information om nye teknikker og arbejdsmetoder inden for det givne fagområde. Selve produktionen foregår imidlertid ikke i afdelingen, men i projektgrupper sammen med med arbejdere fra andre faggrupper. Projekterne starter og stopper alt efter behov.

Hver medarbejder kan have flere forskellige ledere – fx afdelings le-deren samt en leder for hvert projekt, vedkommende indgår i. Sam-tidig kan den pågældende selv være leder for et eller flere andre projekter, hvilket naturligvis kan give både muligheder og konflik-ter. At være elev i en sådan organisation kan derfor være meget lærerigt, men også forvirrende, fordi man kan komme ud for at være involveret i flere forskellige projekter i løbet af en dag – og dermed også at have flere forskellige chefer. De fordele og ulemper, der typisk er i en matrixorganisation, er vist ovenfor.

Som det ses, er der er mange ligheder mellem projektorganisatio-nen og matrixorganisationen, men der er også forskelle. Den mest iøjnefaldende er, at de opgaver, projektgrupperne i en projektorga-

Matrixorganisationens fordele og ulemper

FORDELE ULEMPER

– Organisationen er fleksibel og letat ændre i takt med nye opgavers fremkomst

– Mulighed for koncentreret indsats omkring opgaven

– Mulighed for høj udnyttelsesgradaf medarbejderes ekspertviden

– Mulighed for effektiv projektstyring

– Mulighed for at tilbyde medarbejde-re flere forskellige karriereforløb

– Konstant risiko for konflikter mel-lem projektledere og afdelingslede-re omkring de faglige ressourcersanvendelse


nisation varetager, typisk vil være interne opgaver eller problemer. Det vil sige opgaver, der direkte involverer medarbejderne i organi-sa tionen – eksempelvis implementering af ny IT, kvalitetsudvikling, strategiændringer eller organisationsforandringer – men ikke or ga-ni sa ti o nens kunder. Opgaver, der løses for eksterne kunder, bliver va retaget af basisorganisationen. Til gengæld arbejder projektgrup-perne i matrix organisationen typisk med opgaver, der er bestilt af or ga ni sa ti o nens eksterne kun der. Selve produktionen foregår i pro-jekt grup perne.

GruppeorganisationenEn forudsætning for or ga ni sa ti o ner i videnssamfundet i dag er moti-verede og engagerede medarbejdere, og dette søger man at tilgodese gennem jobudvidelse og jobberigelse. Ved jobudvidelse varetager med ar-bej der ne forskellige arbejdsopgaver, så arbejdet ikke bliver for ke deligt og ensformigt i længden. Samtidig inddrages medarbejdere mere og me re i be slutningsprocesserne, hvilket kaldes jobberigelse.

Jobudvidel se og jobberigelse kan opnås inden for rammerne af den føromtalte pro jektorgani sation, men det sker typisk via gruppeorga-niseringer, hvor en grup pe får et arbejdsområde, den er ansvarlig for. Gruppemedlemmernes arbejde be står derfor blandt andet i selv at koordinere de dag lige opgaver. Forskellen på en gruppeorganisation og en tradi ti o nel organisation er, at gruppen ikke fungerer på basis af ordrer oppe fra. Den fungerer på sit eget initiativ, hvilket heller ikke er problemfrit.

Et problem ved gruppeorganisering er ofte, at medarbejderne be-tragter denne løsning som en måde for ledelsen at fralægge sig alt ansvar på. Grunden hertil er, at selve organisationsstrukturen ikke be høver at ændre sig synderligt – måske slet ikke – mens medarbej-derne i en konkret afdeling får større arbejds- og ansvarsområder. Medarbejderne skal nu til at tage beslutninger, de ikke tidligere har været inddraget i. I sådanne organisationer kan der derfor også være problemer med, hvor grænsen mellem gruppens og lederens an-svarsområder går, og konflikter – såvel internt i gruppen som mel-lem grup pen og lederen – kan derfor let opstå.


Gruppemedlemmerne skal selv regulere de interne forhold og der-med holde selvjustits. Det kan være meget svært, da det betyder, at man skal være en form for „chef“ over for sine kolleger. Hvis grup-pemedlemmerne fx har forskelligartede synsvinkler og ikke har en leder, der er i stand til at vejlede gruppen, kan det ende med, at de enkelte medlemmer bekriger hinanden i stedet for at berige hinan-den. Organisationen som helhed kan også opleve, at grupperne ind-byrdes begynder at bekrige hinanden, hvilket kan skabe ødelæggen- de interne magtkampe.

Selvstyret kan endvidere variere, alt efter hvor store grupperne er, hvad det er for en organisation, og hvad den beskæftiger sig med. Grup pen er et element i en større helhed og kan derfor kun styre inden for områder, som ikke inddrager andre grupper i organisati o-nen. Et andet problem ved denne organiseringsform kan derfor væ re, at gruppen er så afhængig af omgivelserne, at selvstyret kun er en illusion. Når sådanne grupper dannes – eventuelt for at skabe forandringer – vil det typisk ikke føre til noget.

På trods af de forskellige omtalte problemstillinger har det alligevel vist sig, at gruppeorganisering medfører en lang række positive a -spek ter. Disse fremgår af oversigten på næste side.

Gruppeorganisering er altså ikke noget, der behøver at ende i magt-kampe o.l. De gode resultater forudsætter dog, at gruppens med-lemmer fungerer godt sammen, og at den enkelte har de rette per-sonlige kvalifikationer. Det sidste forhold er i øvrigt meget generelt for de nyere organisationsformer. Såvel projektorganisationerne som gruppeorganisationerne kræver, at medarbejderne for at kunne fun-gere sammen er ansvarsbevidste, har gode samarbejdsevner, er om-stillingsparate, har gode kommunikationsfærdigheder, del tager aktivt osv. Blot et medlem i en projektgruppe – og i enhver gruppe i øv-rigt – kan „forpeste luften“ og sabotere arbejdet for de andre. Det kan koste gruppen mange ressourcer, hvis et medlem ikke er aktivt, og den energi, der ofres på konfliktløsning, bliver taget fra det egent-lige arbejde.


En anden forudsætning, for at gruppeorganisationen skal kunne fun-gere, er, at lederne i organisationen omstiller sig og varetager de nye roller, der tildeles dem. Som det ses af oversigten over gruppeorga-niseringens positive aspekter, frigøres arbejdslederne til detailplan-lægning og skal fungere som vejledere for grupperne. Behovet for disse ledere – som typisk er mellemledere – bliver mindre, så der bli-ver færre af dem. Til gengæld bliver det vigtigt, at lederne kan skabe gode rammer for gruppernes arbejde. Mellemlederne – fx funkti-ons- og afdelingschefer – er nemlig ofte dem, der deltager i bud-getlægning og har den daglige kontakt til den øverste ledelse.

Gruppeorganisationen kan ligesom mange af de øvrige organisati-onsmodeller, anvendes i flere forskellige virksomheder og inden for

Gruppeorganiseringens positive aspekter

SET FRA ORGANISATI O NENS SIDE SET FRA MEDARBEJDERENS SIDE

– Forøget produktivitet

– Færre fejl

– Nedskæring af spildtid

– Forbedring af arbejdsmetoder

– Arbejdslederne er frigjort for detail-planlægningsopgaver, og som vej-ledere for grupper „klarer“ de ofte fle re grup per af medarbejdere endfør omlægningen

– Lettere omstilling til nye betin-gelser

– Lavere personaleomsætning og fravær

- Man har kunnet øve indflydelse på planlægningen

- Det var interessant og afvekslendeat arbejde i grupper

- Det var tilfredsstillende at deltage i beslutningerne

- Selvstyrende grupper forbedredeforholdet til kollegerne

- Større vilje til at yde gensidig assi stance i arbejdet


rammerne af andre organisationsprincipper. Fx er nogle handels-skoler og universiteter organiseret i grupper af undervisere, der vare-tager planlægningen og gennemførelsen af de forskellige uddannel-ser. Nogle steder betegnes disse grupper klyngestrukturer, mens an dre vil sige, at der arbejdes i team.

Gruppeorganisationen kan ligeledes forekomme i produktionsvirk-somheder. Fx på en ostefabrik, hvor der til hver maskine er knyttet en gruppe af medarbejdere, der sammen har ansvaret for at pakke ost en, så kunderne kan få den til tiden. Samtidig er medarbejderne organiseret efter linieprincippet, hvorfor ostefabrikken også er et godt eksempel på, at man kan anvende gruppeorganisationen som en organisationsform inden for rammerne af en anden form.

Mintzbergs organisationsteoriArbejdspsykologen Henry Mintzberg har udarbejdet en teori, som kan bruges til at analysere organisationer. Teorien forklarer, hvorfor effektive organisationer strukturerer sig, som de gør og giver indblik i, hvordan organisationer udvikles hensigtsmæssigt. Teorien kan fx an vendes som redskab til, hvordan problemer kan løses og organisa-tioner udvikles. Den peger på konsekvenser af forskellige løsnings-modeller og giver inspiration til, hvordan organisationer kan de sig-nes bedre for at indfri sine formål.

Mintzbergs organisationsformer er hidtil blevet betragtet som for-skellige måder, hvorpå organisationer differentierer sig fra hinanden i deres opbygning. De forskellige former kan imidlertid også anskues som stadier i den enkelte organisations historiske udvikling. En virk-som hed starter ofte med at være opbygget efter den simple struktur. Efter en årrække bliver den større og har brug for en anden måde at organisere sig på, den vil derfor kunne udvikle sig til et maskinbureau-krati eller en af de andre former – se beskrivelserne i det følgende.

Når en organisation vokser, gennemgår den nogle strukturelle for-andringer. Først skabes et ledelseshierarki, herefter en teknostruktur og siden opsplittes orga ni sa tionen i divisioner for måske at ende i en mere matrixlignende form. Det er imidlertid ikke alle organisatio-


ner, der gennemgår alle stadier – en organisation kan sagtens nå til et bestemt stadie og forblive her uden at udvikle sig videre.

Hvis man sammenligner Mintzbergs modeller med de klassiske orga-nisationsformer, kan man sige, at den simple struktur svarer til li nie-princippet, mens maskinbureaukratiet og fagbureaukratiet svarer til linie stabsprincippet eller det funktionelle princip. Fagbureaukratiet er imidlertid langt mere decentraliseret og komplekst end maskin -bureau kra tiet, og fagbureaukratiet kan således karakteriseres som en sær egen form, der placerer sig mellem de klassiske og de nyere orga-nisationsformer.

Mintzberg har undersøgt udviklingen i organisationsformer igen-nem de seneste 100 år, og han konkluderer, at organisationsstruktu-rerne afspejler generelle ændringer i samfundet. De vestlige sam fund har i denne periode ændret sig fra at være forholdsvis enk le og sta bi- le størrelser til at være langt mere komplekse og dynamiske i de res op bygning. Organisationsformerne har i samme pe riode tilsvarende æn dret sig fra det enkle til det komplekse, og af den grund er den simp le struk tur og maskinbureaukratiet ikke så fremherskende læn-ge re. I moderne organisationer ser man i langt højere grad former som fagbureaukratiet, adhocratiet eller den divisionaliserede form. Mintz bergs teori er således også et redskab, der kan bruges til at ana-ly sere udviklingen i organisationsformer – fra de klassiske til de ny e- re.

Mintzbergs teori tager udgangspunkt i, at enhver organiseret men-neskelig aktivitet giver anledning til to modstridende behov: beho-vet for at fordele arbejdsopgaver mellem flere personer og behovet for at koordinere disse opgaver. Mintzberg opstiller herefter seks for-skellige organisationsformer, der hver især er udtryk for en særlig måde at fordele og koordinere arbejdet på. Disse former kaldes:

• Den simple struktur• Maskinbureaukratiet• Fagbureaukratiet• Den divisionaliserede form


• Adhocratiet• Ide-organisationen

Som et redskab til at beskrive de forskellige organisationsformer definerer Mintzberg fem grundlæggen de elementer, som en hver or ga -nisation kan bestå af:

• Produktionskernen• Den øverste ledelse• Mellemledelsen• Teknostrukturen• Støttestaben

Alt efter, hvilke af disse elementer der dominerer organisationen, får man en af de førnævnte seks organisationsformer. I det følgende gennemgås først de fem organisationselementer og herefter de en-kelte organisationsformer hver for sig.

ProduktionskernenOrganisationens produktionskerne omfatter de personer, der udfø-rer det arbejde, der skaber organisationens produkter eller tjeneste-ydelser. Medarbejderne her har til opgave at indkøbe råvarer og for arbejde disse til fær digvarer samt at sælge og distribuere varerne til kunderne.

Den øverste ledelseToplederniveauet, der består af bestyrelsen, direktionen eller ejerne, har det overordnede ansvar for organisationen.

MellemledelsenMellemlederniveauet forbinder toplederniveauet med produktions-kernen. Her er der eksempelvis tale om funktions- og afdelingsche-fer eller værk førere.

TeknostrukturenTeknostrukturen er en stabsfunktion, der har til opgave at plan-lægge og effektivisere produktionen samt sikre kvalitetsniveauet – fx


via produktionsplanlægning, kvalitetskontrol og uddannelse af pro-duktionsmedarbejdere.

StøttestabenStøttestaben har til opgave at servicere organisationen, og her er der fx tale om en personaleafdeling, en IT-afdeling, en reklameafdeling, en kantine e.l.

Figuren ovenfor gengiver de fem grundlæggende elementer afbildet gra fisk i forhold til hinanden. Medarbejderne inden for hvert af de fem elementer vil naturligt søge at trække organisationsdesignet i en bestemt retning. Den øverste ledelse vil fx udøve et træk mod cen tra li-

Den øverste ledelse

Produktionskernen

Mellem-ledelsen

Organisationens grundlæggende elementer

Tekn

ostr

uktu

ren Støttestaben


sering, således at den kan bevare kontrol over beslutnin ger ne. Tek no-struk turen udøver et træk mod standardisering af arbejdsprocesserne, fordi design af kvalitetsstandarder er dens eksistensberet tig else. Pro-duk tionskernen søger at minimere administrationens ind flydelse over sit arbejde, og når det sker, fungerer produktionsmedarbejderne som delvis selvstyrende grupper. Pro duktionskernen trækker i retning af faglig kunnen som styringsredskab. Mellemlederne søger at opnå au to-ritet ved at trække magt ned fra den øverste ledelse og magt op fra pro duktionskernen. Resultatet er, at mellemlederne udøver et træk mod en opdeling i afdelinger, der kan kontrollere egne beslutninger. Alt efter, hvilke elementer der dominerer organisationen, får man en af føl gende seks organisationsformer.

Den simple strukturVirksomheder eller organisationer, der be nyt ter sig af den simple struk tur, er typisk mindre håndværkerfirmaer, småindustrivirksom-heder og bu tik ker. Ligeledes er formen karakteristisk for ny star tede organisationer. Figuren overfor illustrerer organisationsformen.

Den simple struktur domineres af den øverste ledelse. Formen er ty-pisk for enkeltmandsvirksomheder, hvor ejeren alene har overblik-ket, træffer alle vigtige beslutninger og fordeler arbejdet mellem medarbejderne. Organisationen består her kun af den øverste ledel se og produktionskernen.

Kommunikationen i organisationen foregår på en uformel måde, og det meste af kommunikationen går fra lederen til de ansatte. Beslutningsprocessen er fleksibel, da den korte afstand mellem le-deren og medarbejderne tillader en hurtig reaktion på opståede problemer, og fordi lederen har overblik over alle arbejdsopgaver.

MaskinbureaukratietRigtig mange virksomheder anvender maskinbureaukratiet. Virk-somheder, der be nyt ter sig af maskinbureaukratiet, er typisk masse-pro ducerende, store og ofte ældre maskin fa brik ker og industrivirk-somheder samt banker, flyselskaber og offentlige organisationer med rutineopgaver. Figuren overfor illu stre rer organisationsformen.


Maskinbureaukratiet

Den simple struktur


Maskinbureaukratiet domineres af teknostrukturen, og arbejdet koor-dineres hovedsageligt gennem en standardisering af arbejdsproces-serne. Der ved er den enkelte arbejdsopgave klart specificeret eller pro grammeret – fx ved et samlebånd.

Der er en række typiske problemstillinger forbundet med denne or-ganisationsform. Fx har den enkelte medarbejder kun ringe indfly-delse på sin egen arbejdssituation. Ligeledes er der typisk stor afstand mellem medarbejderne og den øverste ledelse, hvilket medfører, at ledelsen let bliver overbebyrdet, når der er behov for ændringer. Der opstår ofte konflikter – dels mellem medarbejdergrupper indbyrdes og dels mellem den øverste ledelse og medarbejderne i produktions-kernen. Mellemlederne bliver derved klemte, og det kan give rolle- og loyalitetskonflikter. Nytænkning og innovation har ligeledes tran- ge kår under denne organisationsform.

Organisationsformen er præget af mange regler og forskrifter, og kommunikationen er formel.

FagbureaukratietVirksomheder eller organisationer, der be nyt ter sig af fagbureaukra-tiet, er typisk hospitaler, advokatfirmaer, forsik ringsselskaber, univer-siteter, skoler og tilsvarende ekspertorganisationer. Figuren på mod-stående side illustrerer organisationsformen.

Fagbureaukratiet domineres af produktionskernen. Arbejdsopgaver ne i virksomheder af denne type er komplekse, og resultaterne kontrol-leres direkte af de medarbejdere, der udfører arbejdet. Det forudsæt-ter, at medarbejderne i produktionskernen er specialister eller „professionelle“. Koordineringen sikres via den standardisering af viden og færdigheder, medarbejderne har fået gennem uddannelse og træ-ning. Dette selvkontrollerende system fungerer i kraft af, at alle ved, hvad der foregår, og hvad man kan forvente af hinanden – fx under en hospitalsoperation.

Organisationsformen giver en stor grad af frihed og demokratisk ind-flydelse for de professionelle medarbejdere i kraft af den autono mi


og selvkontrol, systemet bygger på. Disse positive egenskaber har imidlertid også en bagside. Fx er det problematisk, at arbejdet kontrol-leres af professionen selv i tilfælde af inkompetente eller u an svarlige medarbejdere. Fagbureaukratiet er tillige en ufleksibel struktur, der er dårlig til at tilpasse sig ændringer. Konflikter drejer sig ofte om, at le-del sen anser de professionelle for at være for fagorienterede og i hø-je re grad loyale over for professionen og kollegerne end over for or-ga nisationen. Endvidere opstår der nemt konflikter med baggrund i faggrænser ved besættelse af chefstillinger.

Den divisionaliserede formVirksomheder eller organisationer, der be nyt ter sig af den divisio-naliserede form, er typisk ældre og større koncerner. Der er her tale om virksomheder med forskelligartede mar ke der. Af konkrete ek-sempler kan nævnes Novo, Danfoss og Superfos samt offentlige virk somheder som DSB og Post Danmark. Figuren på følgende side il lu strerer organisationsformen.

Den divisionaliserede form domineres af mellemledelsen. De enkelte divisioner under hovedorganisationen bliver skabt med henblik på at betjene særlige markeder, og de fungerer i høj grad som selvstæn-dige profit-centre med egen ledelse, produktionskerne og stabe.

Fagbureaukratiet


Der kan være problemer med magtfordelingen i denne organisations-form, idet magten centraliseres hos meget få personer – enten i den øverste ledelse (koncernledelsen) eller hos lederne i divisionerne. Den typiske konflikt forekommer ved, at den øverste ledelse decen-traliserer beslutningskompetencen til divisionslederne samtidig med, at den selv vil kontrollere og have indflydelse.

De enkelte divisioner er ofte organiseret som maskinbureaukratier, og problemer og konflikter fra denne organisationsform gør sig derfor også gældende her.

AdhocratietVirksomheder eller organisationer, der anvender adhocratiet, er ty-pisk yngre og innovative og med en høj udnyttelse af ekspertviden – fx IT-firmaer, dele af medicinalindustrien, teatre, TV- og filmsel-skaber. Figuren på modstående side illustrerer organisationsformen.

Den divisionaliserede form


Adhocratiet domineres af de faglige eksperter i støttestaben. Adho-crati kan oversættes ved „midlertidigt styre“ (ad hoc=til dette spe-cielle for mål, crati=styre). Formen anvendes i forbindelse med pro-jekter og tilpasses de aktuelle opgaver. Der er tale om en net værks-orga nisering, der har til formål at sikre organisationen en hurtig re-ak tionsevne i forhold til omgivelserne. Organisationsformen er velegnet i et „videnssamfund“, hvor tingene forandrer sig hurtigt, og hvor tilpasningsevne er en vigtig faktor.

Adhocratiet er den af de gennemgåede organisati ons former, der i størst udstrækning tilgodeser demokratiske arbejdsforhold – og der-

Adhocratiet


med er den også den mindst bureaukratiske. Organisationsformen er ligeledes meget præget af nytænkning og kreativitet. Problemer ne drejer sig især om flydende grænser – fx kan der være tvivl og forvir-ring om jobbeskrivelser, eller om hvem der er chef. Ligeledes støder man på problemer med ringe gruppeloyalitet, da medarbejderne ofte skifter projektgruppe. Den personlige udvikling og karrieremulig-heder kan være tilfældige, og der er konkurrence om ressourcer, op-mærksomhed og belønninger, hvilket igen kan føre til effektivitets-problemer. Mange konflikter drejer sig om tidsanvendelse og moti-vation af medarbejderne. Organisationer af denne ty pe kan have svært ved at fast holde medarbejdere og udvikle ekspertise.

Ide-organisationenOrganisationer, der benytter sig af denne form for organisering, er typisk politiske partier, religiøse bevægelser, visse miljøorganisatio-ner, folkebevægelser samt øvrige grupper baseret på særlige ideer eller interesser – fx fanklubber. Figuren på modstående side illustre-rer or ganisationsformen.

Fagbureaukratiet benyttes typisk på hospitaler.Foto: Timo Pylvanainen/Scanpix Nordfoto.


Ide-organisationen domineres af ideologi, da medlemmerne her til -slutter eller underkaster sig organisationens ide grund lag eller kultur. Koordineringen af organisationens aktiviteter foregår hovedsageligt via en standardisering af normer på grundlag af den fælles ide o-lo gi.

Organisationen kan være grundlagt af en enkelt person, hvorfor den kan have de samme problemer som omtalt under den simple struktur. Det er typisk en lille gruppe af personer, der vedligeholder eller udvikler det ideologiske grundlag og som varetager optagel-seskriterier og ritualer såvel som sanktioner eller eksklusion. Disse personer står dog til ansvar over for de øvrige medlemmer, hvis de er demokratisk valgte. Konflikter opstår typisk mellem forskellige frak tioner inden for organisationen, og sådanne konflikter kan re-sultere i, at visse medlemmer træder ud og danner deres egen kon-kurrerende organisation.

D. DEN LÆRENDE ORGANISATIONDe fleste organisationer betragtes i dag ikke længere som stabile strukturer, men i højere grad som dynamiske og foranderlige stør-relser. Et vigtigt aspekt ved en moderne organisation er evnen til at tilpasse sig skiftende krav fra omgivelserne og dermed evnen til at lære nyt. I en lærende organisation må alle medarbejdere agere som selvstændigt lærende individer og være indstillet på at samarbejde

Ide-organisationen


om at finde løsnin ger på de givne opgaver. En lærende organisation er kendetegnet ved at være god til fire typer af aktiviteter, og den skal således kunne:

• eksperimentere med nye løsningsmodeller• lære af egne erfaringer• lære af andre organisationers praksis og erfaringer • omsætte ny viden hurtigt og effektivt.

I det følgende præsenteres nogle uddrag fra teorier om læring, der kan være gode at kende, hvis man møder problemer på sit arbejde.

Single-loop og double-loop learningTeorierne om single-loop learning og double-loop learning tager udgangspunkt i barriererne for læring. Vore psykologiske og sociale

Apples nu afdøde grundlægger og idemand Steve Jobs under en af sine mange produkt-præsentationer. Foto: AFP/Scanpix.


for svarsmekanismer medfører ofte, at vi låses fast i bestemte måder at tænke på, og dette kan hæmme ny læring. Fx har vi det med at skyde ansvaret over på andre og give dem skylden, hvis et eller an-det går galt. Eller vi hører udtalelser som: „ … nu har dette fungeret i 20 år, så det skal der ikke laves om på.“ Man kan sige, at vore tan-ker vedrørende et bestemt problem bliver låst fast i en cirkel eller et loop (et single-loop), som består i kraft af mentale barrierer.

Som figuren ovenfor viser, vil vores læringscirkel komme til at bestå af et enkelt gentaget loop, hvis ikke vi formår at opbløde barriererne. Problemet ved single-loop learning er, at processen ikke får os til at sætte spørgsmålstegn ved årsagerne til, at problemsituationen op-stod. Problemsituationen opstår igen og igen, fordi årsagerne ikke bliver fundet eller fjernet. Løsningen er derfor, at vi som lærende individer netop må stille spørgsmål vedrørende de bagvedliggende årsager: Hvorfor opstod situationen? Hvad skete der? Hvad kan vi gøre for, at det ikke gentager sig? Vi skal altså se på de fundamentale antagelser bag forløbet.

Ved at stille os selv disse spørgsmål skaber vi grundlag for det, der kaldes double-loop learning. Denne form for læring indebærer, at vi

Korrektion/justeringFejl ellerproblem

Handling

Single-loop learning


Handling

Fundamentale antagel ser

Fejl ellerproblem

Korrektion/justering

Double-loop learning

får mulighed for at ændre på de fundamentale antagelser eller nor-mer og dermed undgå de fejl, vi laver, eller de problemer, der opstår. Sagt med andre ord foretager vi ved single-loop learning kun små-korrektioner – og handler ellers som vi plejer – mens vi ved dou-ble-loop learning reflekterer over, hvad vi gør, og spørger os selv, om det grundlæggende er det rigtige. Figuren ovenfor illustrerer double-loop learning.

Følgende eksempel kan vise forskellene på de to former for læring. Vi forestiller os, at vi er ansat til at registrere fakturaer, personale-data, løn, transporter e.l. Når vi opdager fejl i registreringen, kan vi vælge blot at rette dem i systemet. Vi kan også blive så trætte af at rette fejl, at vi klager til kollegerne over deres sjuskede håndskrift eller brokker os over de klager, vi selv får, fordi der er fejl i systemet. I en sådan situation handler vi ud fra single-loop learning. Gør vi derimod det, at vi undersøger, hvor fejlene opstår, hvad der findes af mulige fejlkilder, og hvorledes vi kan forebygge fejl i systemet, så anvender vi double-loop learning. Måske opdager vi, at sælgerne altid er under tidspres og derfor sjusker, når de udfylder ordre sed-lerne, fordi de samtidig skal betjene kunderne. Denne analyse af årsagerne kan måske bevirke, at der skal tænkes og hand les på nye måder i virksomheden. Sælgerne skal måske fremover selv indtaste


ordrerne i systemets computer og have ansvaret for, at de bliver kor-rekt registreret. En sådan ændring kan måske ikke ind føres uden videre, da der kan være barrierer mod forandring. Fx kan det være nødvendigt først at bearbejde sælgernes hold ning til deres arbejds-område og siden lære dem at betjene computerprogrammet.

E. ARBEJDSGANGESom redskaber til at beskrive arbejdsprocesser og arbejdsgange i en organisation har vi valgt at anvende context- og dataflow-diagrammer. Disse redskaber anvendes normalt i forbindelse med systembeskri-velse, men de er velegnede til at give et overskueligt, visuelt billede af sammenhænge og arbejdsgange i forbindelse med forskellige ty-per af kvalitetsudviklingsprojekter, effektivitetsprojekter o.l.

Context-diagrammerFormålet med context-diagrammer er at:

• afgrænse et system fra omgivelserne• illustrere, hvilke data-givere og data-modtagere der er knyttet til

systemet• illustrere, hvilke data der optræder i systemet.

Til opstilling af context-diagrammer anvendes følgende tre symbo-ler:

Cirklen viser det sy-stem, man vil be-skrive.

Rektanglet viser, hvem der modtager eller af-sender data fra eller til systemet.

Pilen viser en datastrøm, der går fra eller til syste-met samt fra eller til en modtager eller afsender.


Eksempel på et context-diagram

KUNDE SÆLGERE

REGNSKABSAFDELING LEVERANDØR

SALGSSYSTEM

Ordre

Varebestilling

Ordrekopi

Ordrebekræftelse

Kundeordre

Først tegnes fx en cirkel, der viser det system, man ønsker at be-skrive. Dernæst tegnes med rektangler de interessenter, der leverer data til systemet eller modtager data fra systemet. Endelig tegner man pile, der viser de datastrømme, der går mellem systemet og interessenterne.

I et context-diagram vises normalt ikke datastrømme mellem de enkelte interessenter, fordi systembeskrivere ikke har behov for dette. Men andre brugere kan måske godt have dette behov, da data-strøm mene kan være med til at vise sammenhængene mellem de interessenter, som et system berøres af.

Her kan det så diskuteres, hvorvidt brugerne skal tilpasse sig model-lerne, eller om man som bruger kan tilpasse modellerne til sine egne formål. Det må diskuteres i hvert enkelt tilfælde, da der kan være meget stor forskel på, hvad modellerne viser, og hvad bru-


gerne vil anvende dem til. I de følgende eksem pler kan man dog sagtens tilpasse modellerne til egne formål, da det ikke får negative konsekvenser – medmindre man skal kommunikere direkte med systemudviklere.

Context-diagrammet på foregående side viser et salgssystem. Da context-diagrammet er et afgrænsningsdiagram, viser det kun sy-stemet og de interessenter, der har berøring med systemet. Men diagrammet viser ikke, at salget starter med, at en kunde bestiller en vare ved at sende en ordre; når ordren modtages sendes en ordrebe-kræftelse til kun den osv. Disse oplysninger illustreres ved hjælp af et dataflow-diagram.

Dataflow-diagrammerFormålet med dataflow-diagrammer er at illustrere:

• hvilke handlinger systemet skal udføre• den rækkefølge handlingerne skal udføres i• hvilke registre, der benyttes i systemet, eller som systemet har brug

for.

Til opstilling af dataflow-diagrammer anvendes følgende fire sym-boler:

Cirklen viser en pro ces, det vil sige en hand -ling, der skal udføres for at behandle da ta.

Rektanglet viser en interessent, det vil sige en, der afsender el-ler mod tager da ta fra eller til systemet.

Pilen viser en da-tastrøm, det vil sige en mængde da ta, der går mel-lem en interes-sent og en pro-ces, mel lem processer eller mellem en proces og et register.

To parallelle streger viser et register – nav-net på registret skrives mellem stregerne.


Når man udarbejder et dataflow-diagram og et context-diagram, skal der være sammenhæng imellem diagrammerne, fordi dataflow-diagrammet viser de processer, der forløber inden for systemets grænser i con-text-diagrammet – altså det, der sker inde i cirklen i context-diagram-met. Det betyder videre, at interessenterne og datastrømmene til og fra sy stemet i dataflow-dia grammet skal være de samme som i con-text-diagrammet.

Fx vises det, hvilke processer der foregår, når data kommer fra eller sendes til en interessent. Det kan være indtastning af en ordre, ud-skrivning af en faktura e.l. Samtidig vil der i løbet af processen over-føres data til eller fra et register. Det giver ingen mening at indtaste noget, man ikke gemmer. Der må derfor være et register, man kan gemme de indtastede data i. På samme måde kan man ikke bare udskrive fra ingenting – der må være et eller flere registre, man kan udskrive på baggrund af. Hvis man eksempelvis vil udskrive en fak-tura, må man have et register med kundeoplysninger såsom navn, adresse o.l. og et andet register med varedata såsom varenummer, varenavn, pris o.l.

Et dataflow-diagram kan let blive uoverskueligt, hvis man begynder at blande flere forskellige processer sammen. Man kan derfor udar-bejde et dataflow-diagram for hvert scenarium. Fx et der viser, hvad der sker i indkøbsafdelingen, når man modtager en ordre, og va-rerne er på lager, og et andet der viser, hvad der sker, når man mod-tager en ordre, og varerne ikke er på lager. Det kan også være, man vil beskrive, hvad der sker nu, og hvad der sker senere, hvis man æn-drer arbejdsprocesserne – fx ved kvalitetsudvikling.

Et dataflow-diagram, der er udarbejdet på baggrund af det eksempel, der er vist under context-diagrammer, kan se ud som det på føl-gende side. I eksemplet ses det, at for at udføre den første proces (første indtastning) må der foregå en strøm af data enten fra en kunde eller en sælger. Når data er indtastet, foregår der en proces i systemet, hvor data registreres, og dermed lægges ind i et ordre register. Fra ordreregistret kan datastrømmen gå til udskrivning af en ordre eller udarbejdelse af en bestilling til en leverandør. Endvidere kan data fra


ordreregistret sammen med data fra kunde registret udskrives som en ordrebekræftelse til kunden.

REGNSKABSAFDELING LEVERANDØR

4)Udskrivordre

5)Udarbejdbestilling

3)Udskrivning

KUNDEREGISTER

VAREREGISTER

ORDREREGISTER

Ordredata

VarebestillingOrdrekopi

2)Registrering

1)Indtastning

SÆLGEREKUNDE

Eksempel på et dataflow-diagram


Inden for hver proces kan man så yderligere opbygge et dataflow dia-gram, der endnu mere detaljeret viser, hvordan tingene foregår. Man skal dog huske, at man typisk vil anvende disse modeller til at give overblik over tingene, og derfor vil der somme tider være grænser for, hvor meget man skal gå i detaljer.

I kapitlet her har vi beskæftiget os med en organisations struktur og med dens arbejdsgange eller processer. De forskellige modeller og begreber kan anvendes til at forstå og beskrive, hvad der sker i en virksomhed. Endvidere kan de anvendes til at arbejde konstruktivt med en virksomhed for at nå nærmere fastsatte mål.

Hvis vi ser på organisationsbegrebet ud fra den betragtning, at en virksomhed eller organisation er summen af alle de individer, der arbejder her – færdiguddannede såvel som elever – så ser vi, at alle har muligheder for at lære og forny sig. Dette stiller imidlertid også krav til hver enkelt af os – vi må være åbne over for at udvikle os, og vi må finde ud af, hvordan vi bliver bedre til at lære. Lærer du fx bedst ved at lytte til dine kolleger, ved at læse om hvordan arbejdet skal udføres, ved at se andre udføre det eller ved selv at prøve?

Som elev kan man få meget ud af at reflektere over, hvorfor tingene hænger sammen, som de gør, og hvad der eventuelt kan gøres for at ændre dem. Samtidig kan ens kolleger få noget ud af, at man sæt-ter spørgsmålstegn ved, hvorfor rutinerne i en virksomhed er netop, som de er. Det vil få dem til at tænke over, om de måske er sådan, blot fordi de altid har været sådan. Der sker nemlig ofte det, at man tilpasser sig tingene og accepterer dem, som de er, når man først har været i en organisation i et stykke tid. Hen ad vejen risikerer man at blive blind for, at verden har ændret sig, så der nu måske er andre og bedre måder at gøre tingene på.

Hvis vi ikke hver især er opmærksomme på, at vi har en tendens til at hænge fast i kendte rutiner, risikerer vi at blokere både for vores egen og til dels også for organisationens udvikling. Så pas på – at det ikke om nogle år er dig, der anses for at være den „gamle medarbej-der“, som stopper al udvikling.


TJEK-SPØRGSMÅL

1) Hvad kan man se ud af en virksomheds organisationsstruktur?

2) Hvilken sammenhæng er der mellem organisationsstruktur og arbejdsprocesser?

3) Hvad er single-loop learning?

4) Hvad er bedst: single- eller double-loop learning – og hvorfor?

5) Hvornår vil det være hensigtsmæssigt at anvende projektgrupper til løsning af opgaver for organisationens kunder?

6) Hvad kan man bruge context- og dataflow-diagrammer til?

7) Hvorfor kan en organisation have problemer med at blive enlærende organisation?

8) Hvad er forskellen på, om man er organiseret efter linie-stabs-princippet, eller om man arbejder i en gruppeorganisation?

9) Hvad kan Mintzbergs teori bidrage med i forhold til de klassiske og nyere organisationsprincipper?


Documents

1. Organisationsteori - Forlaget '94forlaget94.dk/cms/wp-content/uploads/F94-TM-2012-B1-K1-Prove.pdf · 14 TEORI OG METODE – 1 søger man at udnytte den enkelte leders og medarbejders