г - rik-company.ru · Web viewг. Москва. КНИГИ. cd-РЕШЕНИЯ. ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ. СЕМИНАРЫ-ПРАКТИКУМЫ. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

2012 г.г. Москва

КНИГИCD-РЕШЕНИЯ

ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫСЕМИНАРЫ-ПРАКТИКУМЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

Компания РиК

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧСЕКИЙ УЧЕТСТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

РиК R&Q

Результат и Качество Result & Quality

[email protected](495) 504-63-20

Компания РиК www.rik-company.ru2

mailto:[email protected]

http://www.rik-company.ru/

ОглавлениеОбщая информация...................................................................................................................................3Специализация Компании РиК..............................................................................................................4

Бюджетирование и управленческий учет..............................................................................................4Организационное проектирование и регламентация деятельности компании..................................6Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса...........................................................8Разработка бизнес-плана.......................................................................................................................11

Направления деятельности Компании РиК.......................................................................................16Книги.......................................................................................................................................................17CD-решения (методики на электронных носителях).........................................................................21

CD-решение «Стратегическое управление предприятием»..........................................................21CD-решение «Бюджетное управление предприятием».................................................................21CD-решение «Управленческий учет»..............................................................................................23

Программные продукты........................................................................................................................25Модули программного комплекса «ИНТЕГРАЛ»..........................................................................25

Модуль «Бюджетирование»..........................................................................................................26Модуль «Управленческий учет»..................................................................................................27Программа для импорта фактических данных из 1С.................................................................28

Конфигурации программного комплекса «ИНТЕГРАЛ»..............................................................28Полная конфигурация (бюджетирование + УУ).........................................................................28Конфигурация «Бюджетирование»..............................................................................................29Конфигурация «Управленческий учет»......................................................................................29Конфигурация «OLAP-КУБ для 1С»...........................................................................................29Конфигурация «ИНТЕГРАЛ-МИНИ».........................................................................................30

Демо-версия программного комплекса «ИНТЕГРАЛ»..................................................................31Состав и стоимость конфигураций ПК «ИНТЕГРАЛ»..................................................................32Специальное предложение...............................................................................................................32

Семинары-практикумы.........................................................................................................................33Открытые семинары-практикумы....................................................................................................33Корпоративные семинары-практикумы..........................................................................................35Интернет-семинары...........................................................................................................................36Программы семинаров-практикумов...............................................................................................37

Семинар-практикум «Бюджетное управление предприятием»................................................38Семинар-практикум «Постановка и автоматизация управленческого учета»........................39Семинар «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».............................40Семинар-практикум «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и бизнес-процессов».........................................................................................................................41

Условия проведения семинаров-практикумов................................................................................42Условия проведения открытых семинаров-практикумов..........................................................42Условия проведения корпоративных семинаров-практикумов................................................43Условия проведения интернет-семинаров..................................................................................43

Расписание открытых семинаров-практикумов на 2012 год.........................................................44Консалтинг.............................................................................................................................................45

Классический консалтинг.................................................................................................................45Экспресс-консалтинг.........................................................................................................................48Экспертные консультации................................................................................................................49Электронное абонентское обслуживание........................................................................................50Стоимость консалтинга.....................................................................................................................51

Заказ продуктов и услуг Компании РиК.............................................................................................52С чего начать (практические рекомендации)....................................................................................52Приложение №1. Руководитель Компании РиК................................................................................54Приложение №2. Выполненные консалтинговые проекты............................................................56


Общая информация

Компания РиК создана в 2003 году группой консультантов, которая работает с 1995 года.

За это время (с 1995 года) выполнено большое количество консалтинговых проектов по реструктуризации предприятий и групп, внедрению стратегического управления, бюджетирования и управленческого учета.

Начиная с 1999 года, консультанты Компании РиК активно занимаются разработкой и проведением семинаров-практикумов по различным направлениям менеджмента. За это время обучено более 2000 специалистов из различных компаний.

С 2004 года Компания РиК начинает свою издательскую деятельность. За это время выпущена серия книг по бюджетированию, книга по управленческому учету и стратегическому управлению.

С 2005 года консультанты Компании РиК разрабатывают методики по внедрению различных подсистем управления (CD-решения). Эти методики предназначены как для самостоятельного использования клиентами, так и для совместного применения при выполнении консалтинговых проектов.

В 2006 году Компания РиК открывает еще одно новое направление деятельности – автоматизация системы управления. Консультантами и программистами Компании РиК разработан программный комплекс «ИНТЕГРАЛ». На текущий момент времени выпущены модули по бюджетированию и управленческому учету. Компания РиК намерена в будущем расширять функционал своей информационной системы, выпуская модули и по другим направлениям менеджмента.


Специализация Компании РиККомпания РиК специализируется на следующих направлениях менеджмента: бюджетирование и управленческий учет; организационное проектирование и регламентация деятельности компании; стратегическое управление; бизнес-планирование.

Бюджетирование и управленческий учетДля того чтобы принимать эффективные решения, нужно хотя бы научиться их обсчитывать. Большинство же компаний, особенно из малого и среднего бизнеса, просто не умеют делать элементарные финансовые расчеты. Часто решения просто принимаются вслепую, без управленческой отчетности. Свой бизнес мало кто может правильно обсчитать. В лучшем случае какой-то финансовой грамотностью обладают только представители финансово-экономических подразделений. Что касается менеджеров, то здесь все очень печально. Большинство менеджеров просто финансово безграмотные. Причем не это самое страшное. Хуже всего то, что они не хотят этого признавать и вообще не считают это проблемой. Они убеждены, что им этого знать и не нужно. Либо говорят, что просто нет на это времени. Когда менеджер говорит, что у него нет времени, значит, он просто считает этот вопрос не столь важным. Зачастую финансирование в компаниях выделяется по принципу, кто громче завопит, когда будет просить деньги. Поскольку данных для принятия решений нет, то директору приходиться основывается только на своей интуиции.Встречаются случаи, когда в компании вопросам обучения уделяют определенное внимание, но проблема может быть связана с тем, что обучение проходит дифференцированно. Речь идет о том, что определенными знаниями должны обладать все сотрудники вне зависимости от того, в каком подразделении они работают и какие функции выполняют. Умение читать основные финансовые отчеты как раз относится к той самой общей части, которую должны знать все менеджеры, принимающие решения, существенно влияющие на финансово-экономическое состояние компании.Речь не идет о том, что директора должны сами готовить финансовую отчетность. Естественно, что все технические операции должны выполнять соответствующие специалисты. Они, собственно говоря, за это зарплату и получают. Но менеджеры должны уметь читать финансовую отчетность и пользоваться ею для принятия решений.Часто бывает такая ситуация, когда руководитель не может правильно сказать, что ему нужно, или даже не знает, на какую информацию нужно опираться, принимая решение, и в каком виде она должна ему предоставляться. Отчасти это происходит из-за того что руководители и финансовые директора говорят на разных языках.Следует обратить внимание на то, что нужно уметь правильно считать свой бизнес и по факту, и по плану. Такое регулярное планирование, учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании называется бюджетированием. В последнее время бюджетирование становится очень популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или пытаются активно использовать бюджетное управление, не всегда оперируют просто термином «бюджет», а используют больший набор терминов. Понятно, что на самом деле в компании может быть большой набор бюджетов. Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Сейчас же основное внимание будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в них, представлена в стоимостных показателях. В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т. д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей, в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает. Есть три стандартных финансовых бюджета/отчета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и Компания РиК www.rik-company.ru5

бюджет по балансовому листу (ББЛ). Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджетом прибыли и т. д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т. д. ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т. д. На самом деле, конечно же, неважно, как называть эти три финансовых бюджета. Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего они нужны. Кроме финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования). Сейчас же пока речь пойдет о финансовых бюджетах, которые являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам: финансовый результат (БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).У многих компаний, которые начинают заниматься постановкой бюджетирования, часто возникает один вопрос, касающийся финансовых бюджетов. Так почему же вдруг, когда речь заходит о бюджетировании, говорят о каких-то БДР, БДДС и ББЛ? А все очень просто. Если мы говорим о бизнесе, то вполне естественно, что собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются. Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу (ББЛ). Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все три инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди. То есть все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять, какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию обо всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании (см. рис. 1).

Рис.1 Тройной взгляд директора на финансово-экономическое состояние компании


Кстати, форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны. Если сравнить форматы финансовых бюджетов разных компаний при условии, что они, конечно, составлены правильно, то они будут очень похожи. Возможно, там одни и те же по смыслу статьи будут называться по-разному, но, по сути, они будут очень похожими. При разработке форматов финансовых бюджетов для конкретной компании стандартные форматы, конечно же, можно как-то изменять. Естественно, что это не запрещается, но тем не менее при разработке форматов финансовых бюджетов лучше взять за основу стандартные заготовки, которые в процессе эксплуатации системы бюджетирования адаптировать к конкретной компании.Следует обратить внимание на то, что когда речь идет о трех стандартных финансовых срезах или «финансово-экономических взглядах» на компанию, то среди них нет какого-то главного или основного. Да, есть определенная последовательность составления финансовых бюджетов. Проект того или иного финансового бюджета может появиться раньше или позже, но это зависит от принятой схемы расчетов (финансовой модели бюджетирования). То есть составляться финансовые бюджеты могут последовательно, но утверждаться они должны одновременно. Тем самым будет окончательно согласовано будущее финансово-экономическое состояние компании, а это можно сделать, имея на руках все три финансовых бюджета.

Организационное проектирование и регламентация деятельности компании

Очень часто приходится слышать от директоров компаний примерно следующую жалобу: «Никак не можем разобраться, кто за что у нас отвечает». Когда возникает какая-то проблема, то даже невозможно определить, кто же все-таки за это отвечал. На совещаниях все дружно начинают переводить друг на друга стрелки, и крайнего не найти. Если компания очень маленькая, это еще можно как-то логически объяснить. Особенно, когда она только что создана и, как говорится, всем приходится делать все. Но, к сожалению, подобные высказывания приходится слышать и от директоров достаточно крупных компаний. Отсутствие регламентации деятельности может приводить к тому, что сотрудники получают несколько поручений от разных начальников, причем, данные поручения могут быть противоречивыми. Сотрудники в таких случаях идут по пути наименьшего сопротивления. В худшем случае они вообще ничего не делают и всегда могут совершенно спокойно и вполне обоснованно объяснить, почему нет результата, сославшись на то, что они получили задание от другого начальника. Опять же, если компания рассматривает решение об изменении организационной структуры, нужно понимать, как это отразится на финансово-экономическом состоянии компании. Но для этого нужно уметь считать свой бизнес.Здесь нужно обратить внимание на то, что регламентировать нужно не только основные бизнес-процессы, но и управленческие. Тот же процесс счета бизнеса также требует регламентации. В компании должна быть полная ясность: кто, какую информацию, на основании чего должен готовить, к какому сроку, кому передавать и т. д. Один из сложных управленческих процессов, который требует регламентации в первую очередь, — это процесс бюджетирования. Разработка регламентов управленческих бизнес-процессов, кстати, позволит эффективно реализовывать функции менеджмента. То же бюджетирование, например, невозможно внедрить в компании с низким уровнем регламентации и низкой исполнительской дисциплиной. В лучшем случае будут появляться «какие-то бумажки», но никакого реального исполнения бюджетов и реальной ответственности в компании не будет. К регламентации нужно, конечно же, подходить осторожно. Не нужно бросаться в крайности: либо работать вообще без регламентов, либо регламентировать все подряд. И скорость изменений также должна быть разумной. Естественно, компания должна успевать за изменениями внешней среды, но и перегибать палку здесь тоже не нужно. В некоторых компаниях генеральные директора так увлекаются идеей оргпроектирования, что чуть ли не каждую неделю перерисовывают квадратики и меняют структуру компании. Вариант системы регламентации компании представлен на рисунке 2. В данном варианте система регламентации строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации. Регламент верхнего уровня может в себе содержать агрегированную функциональную и


структурную модель компании, а также взаимосвязь функций и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне. Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются «полоски», содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. рис. 2). Затем, детализировав описание данного объекта, можно получить Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции. Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали (см. Рис. 2). В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья. Соответственно здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций. Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

Рис.2 Система регламентов компании

Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные (см. рис. 3). Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения. Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения. Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов. Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т. д. отдать руководителю подразделения. Если подразделение работает эффективно в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то, в принципе, генеральному директору может быть все равно, как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет — уже не важно. Но если этого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан. При этом, правда, руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах, и они решат все проблемы подразделения сами, без посторонней помощи и тем более


без регламентов. Либо винят во всем смежные подразделения, которые «мешают» им качественно и результативно выполнять свои функции.

Рис.3 Пример классификации регламентов на верхнем уровне

Что касается функциональных регламентов, то здесь подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп. То есть создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющих функцию, которую планируется регламентировать.Регламент бюджетирования — это как раз пример функционального регламента. К тому же это, пожалуй, один из самых сложных функциональных регламентов, потому что здесь участвуют все подразделения. Отсюда напрашивается простой вывод: сама разработка такого регламента очень сложная задача, а добиться его выполнения — задачка на порядок сложнее. Если в наших компаниях руководитель подразделения порой не может добиться выполнения регламента в своем подразделении, то что уж говорить о регламенте бюджетирования, в котором задействованы все подразделения.Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу несколько подразделений и функций. Например, если речь идет о таком проектном регламенте, как Положение о проектах развития, то в нем определяется, каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании. Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т. д. Реализация данных проектов отражается как на структурной, так и на функциональной модели компании.Здесь есть еще один момент, о котором нужно упомянуть. Довольно часто начало работы по регламентации компании может восприниматься персоналом примерно так. Они начинают думать, что все это затеяли исключительно с той целью, чтобы сократить сотрудников, а для того чтобы это как-то аргументировать, придумали историю про регламенты.

Стратегическое управление и эффективное развитие бизнесаКогда компания научится более или менее правильно считать свой бизнес, научится хоть как-то регламентировать свою деятельность, то можно уже говорить и о каком-то управляемом развитии бизнеса. К сожалению, довольно часто бывает так, что, несколько раз добившись успеха, компания теряет бдительность и «входит в штопор», который поначалу воспринимается как бурный рост. На самом деле получается что-то похожее на неуправляемую термоядерную реакцию, которая заканчивается взрывом и гибелью бизнеса. Эффективное развитие бизнеса


требует наличия четкого стратегического плана и правил, которых нужно придерживаться, выполняя этот план.Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: «А когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?» Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать, в каком объеме это необходимо делать. Естественно, что небольшому ЧП и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой, либо вырастет в большого неуправляемого монстра. Причем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. Внимание руководителей к различным аспектам деятельности распределено примерно так, как показано на рисунке 4. Условно компания разбита на две части: собственно бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Все действия, осуществляемые компанией, можно также условно разбить на две части: оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области деятельности). Практика показала, что для небольших компаний (или только что созданных) самым первым приоритетом для менеджеров является первый квадрат, то есть оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте — система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет. Но по мере развития компании менеджеры вынуждены уделять внимание сначала развитию бизнеса, а если компания хочет быть успешной — и развитию системы управления (менеджмента). Здесь, кстати, нужно отметить, что развитие бизнеса, намного опережающее развитие системы управления, является довольно распространенной проблемой у растущих компаний. Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес «убегает» от системы управления. Иногда это даже приводит к летальному исходу для самого бизнеса.

Рис.4 Распределение приоритетов по видам деятельности компании

Нужно отметить и то, что здесь начинает играть роль человеческий фактор. Оперативная деятельность — более понятная и простая. Осуществить же эффективные изменения компании в рамках текущей деятельности практически невозможно. Точнее говоря, конечно же, можно проводить какие-то небольшие локальные улучшения. Этим, собственно, в большинстве компаний и занимаются менеджеры, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую (см. рис. 5). Наконец, менеджеры начинают понимать, что они не могут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе, если не будут уделять достаточно времени стратегическим вопросам развития.


Рис.5 Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью

Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководства компании осуществить данные изменения. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание руководством компании того, что на эту деятельность (четвертый квадрат) нужно будет выделять ресурсы, в том числе и свое личное время.Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на четвертый квадрат. Могут быть более «земные» заботы: расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т. д. А четвертый квадрат — самый непонятный и туманный. На практике бывает очень сложно оценить отдачу от вложения ресурсов в данный квадрат. Также невозможно предсказать, когда эта отдача наступит.Есть еще одна особенность. Какой бы деятельностью ни занимался человек, его могут подстерегать как успех, так и неудача. Это вполне естественно. Если менеджер потерпел неудачу в первом или втором квадратах, его это не останавливает. Он пытается снова и снова. Но если он потерпел неудачу в четвертом квадрате, это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься четвертым квадратом, то есть развивать эффективную систему управления.Однако нужно видеть перспективу, а не жить сегодняшним днем, ведь если не заниматься четвертым квадратом, может получится так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, так как компании уже не будет.Практика показала, что компании в основном начинают заниматься четвертым квадратом в двух случаях: когда компания находится в кризисном или предкризисном положении; когда компания, наоборот, переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и

развитием.В обоих случаях теряется управление. То есть симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому «лечение» для этих двух типов ситуаций должно быть разным.Нужно обратить внимание еще и на то, что очень часто компания вырастает за такие короткие сроки, что этого просто никто не успевает заметить.


Разработка бизнес-планаБизнес-планирование уже давно вошло в отечественную бизнес-практику. Большинство компаний (по крайней мере средних и крупных) имеют опыт в данной области. Они или самостоятельно разрабатывали бизнес-планы или привлекали для этих целей специализированные компании.Существуют определенные стандарты разработки бизнес-плана и стандартные форматы бизнес-плана. Хотя, конечно же, в каждом конкретном случае форматы бизнес-планов могут отличаться от стандартов, особенно если бизнес-план составляется для собственных нужд, а не для банка.Следует отменить, что бизнес-план может разрабатываться для компании в целом или для какого-то отдельного инвестиционного бизнес-проекта.

Цели разработки бизнес-планаРазработка бизнес-плана может осуществляться для различных целей: планирование деятельности и развития компании для собственных нужд; обоснование перед кредитной организацией необходимого объема внешнего финансирования; обоснование перед потенциальными инвесторами необходимого объема финансирования,

требуемого для развития компании или бизнес-проекта; обоснование перед Центробанком перспективности финансируемого бизнес-проекта или

компании; и т.д.

Планирование деятельности и развития компании для собственных нужд

В данном случае бизнес-план составляется для реального планирования и последующего исполнения всех основных показателей компании или проекта. Если в компании уже отлажены функции бизнес-планирования и бюджетирования, то разработка бизнес-плана и бюджетов компании может выполняться компанией самостоятельно без привлечения помощи из вне (например, консультантов).Если же данные функции пока не поставлены на регулярную основу, но собственники и/или менеджмент компании хотят получить реальную картину будущего, то для выполнения данной работы могут привлекаться консультанты. Кстати, финансово-экономическая модель, которая должна быть разработана для расчета показателей бизнес-плана, в дальнейшем может использоваться компанией для составления новых бизнес-планов и бюджетов и/или для корректировки подготовленного бизнес-плана.Следует отметить, что при разработке бизнес-плана для данной цели компании нужен будет четкий механизм контроля исполнения бизнес-плана. Ведь важно не только разработать бизнес-план, но и добиться его выполнения. Для этого в компании необходимо внедрить полноценную систему бюджетирования и управленческого учета.

Обоснование перед кредитной организацией необходимого объема внешнего финансирования

Достаточно часто бизнес-планы разрабатываются для того чтобы обосновать перед банком требуемый размер кредита.То есть в данном случае речь идет о выполнении одного из требований банка, необходимых для получения кредита.Зачастую такие бизнес-планы подгоняются под нужные объемы кредитных ресурсов и не всегда соответствуют действительности.

Обоснование перед потенциальными инвесторами необходимого объема финансирования, требуемого для развития компании

Даная цель разработки бизнес-плана похожа на предыдущую. Но при этом, как правило, приходится составлять более детальный и проработанный бизнес-план, т.к. риски у инвесторов выше, чем у банков.


Ни для кого не секрет, что банки выдают кредиты не тем компаниям, у которых есть очень качественные бизнес-планы, а тем, у кого есть необходимое обеспечение.В данной же ситуации инвесторы вкладывают свои средства, которые в случае неудачи не будут ничем компенсированы. В качестве инвесторов могут выступать те же банки, но теперь они будут уже более внимательно изучать бизнес-план.

Обоснование перед Центробанком перспективности финансируемого бизнес-проекта или компании

С началом последнего глобального кризиса Центорбанки стали усиливать контроль выдачи банками кредитов.В частности, Центральный банк РФ проверяет все банки на предмет обоснованности уровня риска финансирования тех или иных бизнес-проектов или компаний.В случае если Центробанк посчитает какие-то проекты банка слишком рискованными, то со стороны ЦБ могут последовать определенные санкции.Поэтому сейчас банки стали больше внимания уделять не только обеспеченности выдаваемых кредитов, но и наличию соответствующим образом подготовленных бизнес-планов.Таким образом, в данном случае заказчиком разработки бизнес-плана может выступать не финансируемое предприятие, а банк.

Технология разработки бизнес-планаВне зависимости от целей разработки бизнес-плана при выполнении данной работы необходимо выполнить определенные этапы.

Этап 1. Постановка задачи.Этап 2. Сбор и анализ исходных данных, необходимых для разработки бизнес-плана.Этап 3. Разработка финансово-экономической модели бизнес-планаЭтап 4. Согласование модели и уточнение основных показателей бизнес-плана.Этап 5. Оформление бизнес-плана.

Постановка задачи

Это очень важный этап, поскольку от него будет зависеть выполнение всех остальных этапов разработки бизнес-плана и соответственно конечный результат, т.е. бизнес-план.В рамках данного этапа нужно прежде всего определить цель разработки бизнес-плана.Затем обсудить основные источники данных, которые будут использоваться для разработки бизнес-плана.После этого нужно согласовать концепцию финансово-экономической модели. То есть основные идеи по планированию всех ключевых показателей бизнес-плана. Сама модель будет разрабатываться позже, но ее основы нужно заложить на этом этапе.И наконец, нужно утвердить формат бизнес-плана.Т.е. в рамках первого этапа нужно пройтись по всем остальным этапам разработки бизнес-плана. Если для разработки бизнес-плана будут привлекаться консультанты, то этот этап нужно делать вместе с ними, чтобы они могли оценить объем работы и стоимость своих услуг.

Сбор и анализ исходных данных, необходимых для разработки бизнес-плана

Это тоже очень важный этап, поскольку от него будет зависеть качество подготовленного бизнес-плана.К этому моменту уже должны быть проработаны все основные подходы к планированию показателей бизнес-плана (наметки к финансово-экономической модели бизнес-плана).Нужно отметить, что время и стоимость разработки бизнес-плана во многом зависят от наличия исходной информации. Если для разработки бизнес-плана требуется проведение полномасштабных маркетинговых исследований, то и по времени и по стоимости это будет самый длительный и дорогой вариант.


На самом деле достаточно часто у компании есть необходимая информация для составления бизнес-плана. Особенно в тех случаях, когда бизнес-план разрабатывается для целей обоснования перед кредитными организациями необходимого объема финансирования.Конечно же, если бизнес-план разрабатывается для какого-то нового венчурного бизнес-проекта, то у разработчиков изначально может отсутствовать вся необходимая информация, в частности данные о рынке. В таком случае нужно будет определиться, каким образом можно получить данную информацию. Если достаточно будет информации из открытых источников, то данная задача решается проще, чем в случае, когда потребуется проведение маркетинговых исследований.

Разработка финансово-экономической модели бизнес-плана

Все показатели бизнес-плана должны рассчитываться на основе определенной финансово-экономической модели. Данная модель определяет методику расчета бизнес-плана. В состав этой модели может входить достаточно большое количество различных планов, бюджетов, графиков финансирования и т.д.Финансовую модель можно будет использовать в том числе и для проведения сценарного анализа (расчет основных показателей бизнес-плана при различных значения входных параметров). Проведение таких расчетов может потребоваться при согласовании основных показателей бизнес-плана. О том как разрабатываются финансовые модели можно узнать, подписавшись на бесплатный электронный курс «Технология разработки финансовой модели и составления бюджетов» (сделать это можно на сайте www. rik - company . ru в разделе БЕСПЛАТНО).Степень детализации модели определяется несколькими факторами: целями разработки бизнес-плана; исходной информацией, используемой для расчета бизнес-плана; требуемой точностью.Несмотря на то, что сейчас существуют специализированные программные продукты для разработки бизнес-плана нужно отметить, что в большинстве из них уже заложена определенная финансово-экономическая модель, что, конечно же, существенно уменьшает возможности разработчиков бизнес-плана.Кроме того у этих программ проработана только модель планирования. В них нет модели для расчета фактических показателей бизнес-плана и формирования план-фактных отчетов. Хотя конечно для всех целей разработки бизнес-плана кроме первой составление фактических и план-фактных отчетов, как правило, не требуется.Если же бизнес-планы составляются для реального использования, то при выборе программ лучше ориентироваться на те, которые позволяют полностью автоматизировать процесс бизнес-планирования и бюджетирования. О том как выбрать такой программный продукт можно узнать, подписавшись на бесплатный электронный курс «Как выбрать программу для автоматизации бюджетирования и управленческого учета» (сделать это можно на сайте www. rik - company . ru в разделе БЕСПЛАТНО).На самом деле в любом случае вначале лучше использовать электронные таблицы для составления финансово-экономической модели бизнес-плана. Это связано с тем, что электронные таблицы самый гибкий инструмент, в котором к тому же можно гораздо быстрее разработать финансово-экономическую модель, чем в каком-либо программном продукте.Поэтому только для разработки бизнес-плана лучше использовать электронные таблицы. Если же в дальнейшем предполагается использовать бизнес-план для реального управления компанией или бизнес-проектом, то финансово-экономическую модель можно настроить в информационной системе, используемой для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.При разработке финансово-экономической модели нужно помнить, что в обязательном порядке должны быть рассчитаны все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Кстати ББЛ используется для проверки правильности финансовой модели. Критерий правильности финансовой модели – отсутствие разницы между активами и пассивами.




Согласование модели и уточнение основных показателей бизнес-плана

В рамках данного этапа нужно окончательно утвердить методику расчета и сами значения всех основных показателей бизнес-плана.Таким образом, сначала нужно внести все необходимые корректировку в саму финансово-экономическую модель (методику расчетов). Даная работа может занять определенной время в зависимости от сложности изменения модели.После этого желательно вносить изменения только в значения входных параметров модели бизнес-плана, не меняя саму модель. В таком случае перерасчет показателей бизнес-плана будет происходить мгновенно сразу после изменения входных параметров. Без модели проведение таких расчетов было бы очень затруднительным.Нужно отметить, что при использовании финансово-экономической модели для согласования показателей бизнес-плана выполняется одно из важнейших правил финансового моделирования. Вносить изменения можно только во входные параметры модели. Нельзя вручную изменять итоговые показатели (например, потому что они не устраивают Заказчика). Если какие-то итоговые показатели не устраивают, то изменения нужно вносить только во входные параметры.Если модель построена правильно, то после изменения входных параметров все итоговые показатели должны пересчитываться в соответствии с настроенной методикой расчета.

Оформление бизнес-плана

Это технический этап, в рамках которого осуществляется оформление бизнес-плана в виде единого документа в соответствии с согласованным ранее форматом. В дополнении к бизнес-плану может подготавливаться презентация в формате Power Point. Ее можно использоваться для представления бизнес-плана Заказчику, если это потребуется.Переходить к данному этапу нужно после окончательного согласования всех показателей бизнес-плана. В противном случае возможна потеря времени из-за переделки бизнес-плана.Это связано с тем, что как правило, расчеты бизнес-плана осуществляются с использованием финансово-экономической модели, составленной в электронных таблицах, например в MS Excel. А сам документ (бизнес-план) оформляется с использованием текстографического редактора, например, MS Word. Таблицы с расчетными показателями бизнес-плана из Excel в Word автоматически не переводятся.Если для расчета бизнес-плана составляется достаточно детальная модель, то таких таблиц (планы, бюджеты, графики финансирования и т.д.) может быть много. Соответственно техническая работа по переводу таблиц из одного формата в другой может занимать много времени.Если при выполнении такой работы будут внесены какие-то изменения в исходные данные, то это может привести к изменению большого количества таблиц. А значит, нужно будет снова тратить время на перевод таблиц из Excel в Word.Выше уже отмечалось, что есть специализированные программные продукты, предназначенные для разработки бизнес-плана. Но нужно помнить, что работать с большими таблицами в автоматическом режиме они все-таки не очень умеют. Если таблица небольшая, то такие программы легко разместят ее на одном листе. Если же таблица не будет помещаться на один лист, то эти программы могут не совсем удачно разбить таблицу по страницам. Все-таки в ручном режиме это можно сделать гораздо эффективнее.

Примечание: на самом деле консультанты Компании РиК готовы выполнять и нестандартные консалтинговые проекты, напрямую не связанные с описанной выше специализацией. К тому же на практике не бывает стандартных проектов. Каждый проект по-своему уникален. Это связано с тем, что каждый Заказчик может иметь свои особенности и свои конкретные задачи. Причем эти задачи со временем могут изменяться по мере развития компании.Описание некоторых из реализованных консалтинговых проектов можно найти в Приложении 2.


Направления деятельности Компании РиК

Компания РиК предлагает все необходимое для внедрения (или реструктуризации) эффективной системы управления (см. Рис. 1): книги; CD-решения (методики на электронных носителях); программные продукты; семинары-практикумы (обучение); управленческий консалтинг (консультации).

Рис. 1. Направления деятельности Компании РиК

CD-решения Обучение Консультации

Продукты/услуги Компании РиК

Открытые семинары

Корпоративныесеминары

Интернет-семинары

Классическийконсалтинг

Экспресс-консалтинг

Экспертныеконсультации

Электронноеабонентское

обслуживание

Программныепродукты

Программный комплекс«ИНТЕГРАЛ»

Книги

Таким образом, Компания РиК предоставляет своим клиентами различные возможности, которыми можно воспользоваться при совершенствовании (или реструктуризации) системы управления.

Конечно же, каждая компания может самостоятельно справится с решением данной задачи. Но если по определенным причинам компании нужна помощь, то она может выбрать тот вариант, который больше всего подходит.

Понятно, что для разных компаний нужна разного рода помощь. Кому-то не хватает определенных знаний, кому-то нужно помочь организовать проект по внедрению, для кого-то нужна регулярная методическая поддержка, кому-то нужны программные продукты, методики и т.д. Поэтому далее будет рассказано о различных вариантах внешней помощи.


КнигиКомпания РиК издает следующие книги: «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»; «Постановка и автоматизация управленческого учета»; «Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК

«ИНТЕГРАЛ»; Серия книг «100% практического бюджетирования»:

Книга 1 «Бюджетирование как инструмент управления»; Книга 2 «Регламент системы бюджетирования»; Книга 3 «Финансовая модель бюджетирования»; Книга 4 «Финансовая структура компании»; Книга 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»; Книга 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»; Книга 7 «Бюджетный комитет компании»; Книга 8 «Технология постановки бюджетирования в компании».

В книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» достаточно подробно рассмотрен механизм развития компании с созданием проектных групп, что может быть использовано при организации проекта по совершенствованию (или реструктуризации) системы управления.В книге «Постановка и автоматизация управленческого учета» достаточно подробно представлены методики управленческого учета и технология внедрения этой подсистемы управления. Как известно, система бюджетного управления не сможет эффективно функционировать без отлаженного управленческого учета, т.к. невозможно будет составлять план-фактные отчеты и проводить анализ исполнения бюджетов.В книге «Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК «ИНТЕГРАЛ» рассмотрена технология и примеры автоматизации модели и регламента бюджетирования и управленческого учета.В серии книг «100% практического бюджетирования» очень подробно рассматривается технология бюджетного управления. Основной упор в этой серии сделан именно на практическое использование бюджетирования для бизнеса. В книгах разобраны все актуальные вопросы, касающиеся целей бюджетирования, архитектуры данной системы, финансовой модели и регламента бюджетирования, финансовой структуры компании, функций генерального директора, бюджетного комитета, финансово-экономической службы и остальных подразделений в процессе бюджетного управления. Кроме того, детально рассмотрена технология организации проекта по постановке бюджетирования.Во всех этих книгах простым языком рассказывается о практическом применении системы стратегического менеджмента, бюджетирования и управленческого учета для эффективного управления и развития компании. Для лучшего восприятия данных технологий в книге приведено большое количество примеров из отечественной практики.Книги предназначены для собственников бизнеса, генеральных директоров, финансовых директоров, директоров по развитию, специалистов по стратегическому управлению, бюджетированию и управленческому учету и всех, кто интересуется вопросами эффективного управления и развития компании.Помимо тех примеров, которые приводит автор, в книге есть рассказы менеджеров и специалистов российских компаний о своем опыте постановки стратегического управления, бюджетирования и управленческого учета, а также использования этих инструментов в практическом управлении. Менеджеры приводят реальные примеры из своей практики, которые могут использоваться читателями при построении/совершенствовании системы стратегического управления, бюджетирования и управленческого учета в своей компании. В этих издательских проектах приняло участие более 50 менеджеров и специалистов из различных компаний. Среди них Вологодские лесопромышленники, Кентавр Холдинг (Москва), Космическая связь (Москва), Ленинградская областная управляющая электросетевая компания, Омсквинпром, Рембыттехника


(Челябинск), Роколор (Москва), Самарский ОРТПЦ, Северсталь-авто, СеверТрансТелеком (Ярославль), Станкоимпорт (Москва), Стройтрансгаз (Москва), Чугуевская топливная аппаратура, Электроприбор (Чебоксары), Эльдорадо-Украина, Энерджи групп (Москва) и др.

Книга «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса». Цель этой книги – дать практическую технологию постановки стратегического управления и использования данного инструмента в управлении компанией. То есть помочь компаниям построить у себя полную систему стратегического менеджмента и научиться ее использовать для повышения эффективности управления, системного развития бизнеса и получения более высоких результатов. Основной акцент в этой книге сделан именно на отечественном опыте, то есть на

применении всех этих идей в российских компаниях. Кроме того, в этой книге обращается внимание на различные нюансы и проблемы, мешающие использовать такой мощный инструмент управления, как стратегический менеджмент.

В книге «Постановка и автоматизация управленческого учета», помимо описания концепции управленческого учета, представлена пошаговая технология выполнения проекта по внедрению управленческого учета. В этой книге подробно рассматриваются все практические вопросы, связанные с разработкой форматов управленческой отчетности, управленческого плана счетов, справочников, управленческой учетной политики и методики управленческого учета. Помимо этого рассмотрена процедура регламентации управленческого учета, поскольку без

четкого исполнения регламента данная система работать не сможет. Кроме того, представлены различные варианты организационно-функциональной структуры финансово-экономической службы и ее функции в процессе управленческого учета. Также рассмотрены вопросы, связанные с автоматизацией управленческого учета.

Данная книга является практическим руководством по автоматизации бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК «ИНТЕГРАЛ». Книга предназначена для специалистов финансово-экономических служб, хотя некоторые разделы также актуальны и для всех остальных участников процесса бюджетирования и управленческого учета. Это объясняется тем, что сотрудники финансово-экономических службы должны уметь не только пользоваться финансово-экономической моделью бюджетирования и управленческого учета, но

и уметь ее настраивать в информационной системе, а все остальные участники процесса должны уметь составлять бюджеты и пользоваться фактической управленческой отчетностью.В этой книге достаточно подробно рассмотрена технология автоматизации модели и регламента бюджетирования и управленческого учета. Подходы к автоматизации, изложенные в данной книге, могут быть полезными и для пользователей других информационных систем, а также для тех компаний, которые только собираются приступить к автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Книги из серии «100% практического бюджетирования»

Книга 1 «Бюджетирование как инструмент управления» предназначена для того, чтобы показать, что бюджетирование – это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться, обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при попытке использования бюджетного управления для своей компании. В книге подробно рассмотрено, что такое бюджетирование и за счет чего именно система бюджетирования позволяет улучшать финансово-экономическое состояние

компании. Детально разобраны типовые проблемы бюджетирования, а также примеры проблем в российских компаниях. Книга содержит примеры форматов бюджетов, которые могут использоваться в компании для эффективного управления. Просто и понятно представлены цели бюджетов и как их можно практически использовать для управления компанией.


Книга 2 «Регламент системы бюджетирования» посвящена одному из важнейших вопросов, связанному с постановкой и использованием на практике технологии бюджетного управления в компании. Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании. Поэтому организация процесса бюджетирования и управление им являются очень сложной организационной задачей. Если эту задачу не решить, то в компании постоянно будут срываться сроки подготовки бюджетов

и отчетов с результатами план-фактного анализа исполнения бюджетов. Поскольку информация будет запаздывать, то, по сути, решения будут приниматься не на основе бюджетов, а значит, и система бюджетирования работать не будет.

Книга 3 «Финансовая модель бюджетирования» посвящена методическому аспекту бюджетирования, без которого бюджеты либо вообще не будут составляться, либо будут некачественными и неприменимыми на практике. Здесь рассматриваются все вопросы, связанные с методикой планирования и консолидации, корректировки и согласования бюджетов, а также подготовки фактической информации и проведения план-фактного анализа исполнения бюджетов. Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо

обеспечить информацией как плановой, так и фактической. Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Не сформировав учетную политику компании, которая должна быть в доступной форме донесена до всех менеджеров, принимающих решения на основе бюджетов, компания может допускать серьезные ошибки. Помимо того, чтобы все бюджеты в срок были наполнены нужной информацией, данную информацию нужно уметь правильно интерпретировать, а для этого нужно понимать принципы, на основе которых она была получена. Это относится и к фактической, и к плановой информации. Также в этой книге рассматриваются вопросы автоматизации бюджетирования. Наличие методики бюджетирования в компании – это несомненно большой плюс, но для того чтобы она эффективно работала, ее необходимо автоматизировать. Автоматизация позволит увеличить эффективность и скорость расчетов всех бюджетов, а также обеспечит необходимой информацией для проведения план-фактного анализа исполнения бюджетов.

В Книге 4 «Финансовая структура компании» рассматриваются вопросы интеграции системы бюджетирования с системой материального стимулирования. Если компания решила повысить финансовую ответственность подразделений за достижение конкретных финансово-экономических показателей, то необходимо четко прописать полномочия и ответственность руководителей подразделений (теперь уже центров финансовой ответственности), а также определить схему мотивации, которая бы позволяла руководителю и сотрудникам ЦФО (центр

финансовой ответственности) видеть, как зависит их заработок от финансово-экономических результатов работы ЦФО. Т.е. книга в большей степени посвящена вопросом мотивации ЦФО и увязки этой системы с бюджетированием для того, чтобы ЦФО могли заранее знать размер фонда материального поощрения. В такой системе можно будет легче согласовывать плановые финансово-экономические показатели компании и убеждать руководителей подразделений работать эффективней. Выстроив такую систему, можно будет сразу показывать руководителям подразделений будущую «морковку», которую они получат, если выполнят бюджеты. В книге представлены примеры схем мотивации для разных ЦФО компании.

Книга 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании» посвящена вопросам, связанным с основными задачами финансовой дирекции в рамках бюджетирования. В процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения компании, но тем не менее координатором всего процесса является именно финансовая дирекция, объединяющая все финансово-экономические подразделения компании. На финансовую дирекцию как на координатора и основного контролера процесса бюджетирования ложится большая нагрузка, поэтому от того, насколько


эффективно будет работать финансовая дирекция, будет зависеть и успешность системы бюджетирования. Таким образом, финансовая дирекция должна уметь обеспечить работу системы бюджетирования, т.е. обеспечить компанию бюджетным управлением. О том, как это сделать, и рассказывается в данной книге.

Из названия Книги 6 «Роль генерального директора в бюджетировании» может показаться, что она предназначена исключительно для генеральных директоров компаний. Да, действительно в этой книге большое внимание уделяется именно функциям генерального директора как при функционировании уже внедренной системы бюджетирования, так и при постановке бюджетирования. Но, тем не менее, данная книга будет также полезна и другим участникам процесса бюджетирования в компании, чтобы понимать, что должен делать генеральный

директор в процессе бюджетирования, какие требования он должен предъявлять к сотрудникам и какие требования должны предъявляться к самому генеральному директору. Если сотрудники компании будут это знать, то они не будут так сильно удивляться поведению генерального директора при постановке бюджетирования и при эксплуатации уже внедренной системы бюджетирования.

Книга 7 «Бюджетный комитет компании» посвящена вопросам организации и эффективной работы бюджетного комитета компании. Не во всех компаниях даже тех, что используют элементы бюджетного управления, есть бюджетный комитет. По мере роста и развития компании генеральный директор компании не может, да и не должен, владеть полной информацией о всех нюансах деятельности компании в различных функциональных областях. Для этого, собственно, в компании и появляются должности заместителей генерального директора – директоров по

функциональным или бизнес направлениям. С развитием бизнеса усложняется система управления и, в частности, бюджетирования. Для эффективного и быстрого принятия согласованных решений необходимо непосредственное участие в таких решениях функциональных и бизнес-директоров. С этой целью и создаются бюджетные комитеты. В книге подробно рассмотрены основные принципы формирования бюджетного комитета и регламент его работы на всех этапах процесса бюджетирования.

В Книге 8 «Технология постановки бюджетирования в компании» основное внимание уделяется именно вопросам внедрения технологии бюджетного управления. Рассмотрены эффективные механизмы постановки бюджетирования, а также обращено внимание на то, что потребуется от компании именно на этапе внедрения, а не функционирования, уже внедренной системы бюджетирования. Постановка бюджетирования может происходить по различным сценариям. Как показала практика, наиболее эффективный из них – это придание данной работе

(постановке бюджетирования) статуса проекта развития системы управления, что требует создания временной рабочей группы (ВРГ), включающей специалистов из всех основных функциональных подразделений, для обеспечения комплексного подхода к постановке бюджетирования. Механизм реализации такого проекта подробно описан в данной книге.Автор книг Александр Карпов – генеральный директор и ведущий консультант Компании РиК.Стоимость книгСтратегическое управление и эффективное развитие бизнеса: 400 р.Постановка и автоматизация управленческого учета: 400 р.Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК ИНТЕГРАЛ: 245 р.Серия книг «100% практического бюджетирования» (2 415 р.): Книга 1 «Бюджетирование как инструмент управления»: 290 р. Книга 2 «Регламент системы бюджетирования»: 350 р. Книга 3 «Финансовая модель бюджетирования»: 350 р. Книга 4 «Финансовая структура компании»: 280 р. Книга 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»: 270 р. Книга 6 «Роль генерального директора в бюджетировании»: 270 р. Книга 7 «Бюджетный комитет компании»: 270 р. Книга 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»: 345 р.


CD-решения (методики на электронных носителях)Прежде всего, нужно сразу же обратить внимание на то, что CD-решения – это не программные продукты. Целью создания CD-решений является демонстрация примеров реализации той или иной подсистемы управления.Компания РиК выпустила следующие CD-решения: CD-решение «Бюджетное управление предприятием»; CD-решение «Управленческий учет»; CD-решение «Стратегическое управление предприятием».

CD-решение «Стратегическое управление предприятием»CD-решение «Стратегическое управление предприятием» может использоваться в компаниях при внедрении стратегического менеджмента. CD-решение «Стратегическое управление предприятием», содержит примеры результатов стратегического анализа, стратегических планов и регламентов стратегического управления.Используя CD-решение «Стратегическое управление предприятием», можно грамотно спланировать и подготовиться к проекту по внедрению стратегического менеджмента.Итак, основное предназначение CD-решения «Стратегическое управление предприятием» заключается в том, чтобы продемонстрировать пример реализации системы стратегического управления. Первым этапом проекта по внедрению стратегического управления является постановка задачи. В состав этого этапа может входить создание рабочего макета будущей системы стратегического управления. Так вот, CD-решение «Стратегическое управление предприятием» и содержит в себе пример описания такого макета системы стратегического управления. Естественно, что материалы, содержащиеся на CD-решении «Стратегическое управление предприятием», могут использоваться компаниями при постановке системы стратегического управления. Ведь глядя на примеры, можно создавать и свою систему стратегического управления.

CD-решение «Стратегическое управление предприятием» представляет из себя web-документ, содержащий описание методик разработки и внедрения стратегического управления предприятием, а также примеры стратегий, разбитые по отраслевым категориям. Все документы, входящие в CD-решение, представлены также в формате MS Word. CD-решение имеет удобное меню навигации, позволяющее просматривать примеры в браузере и открывать документы в Word.

Стоимость CD-решения «Стратегическое управление предприятием»: стоимость 1 экз. – 5 900 руб. CD-решения доставляются почтой по России бесплатно. По Москве курьером 300 руб. зарегистрированные пользователи CD-решения могут воспользоваться бесплатной

консультационной поддержкой: в течение 2-х месяцев с момента приобретения зарегистрированные пользователи имеют возможность задавать вопросы по электронной почте.

Заказать бесплатную презентацию (в формате Power Point) CD-решения «Стратегическое управление предприятием» можно, отправив заявку по адресу: 5046320@ mail . ru .

CD-решение «Бюджетное управление предприятием»CD-решение «Бюджетное управление предприятием» содержит описание примера построения системы бюджетирования. В этот пример входит финансовая модель в электронных таблицах, регламентирующая документация и методические материалы. На текущий момент времени



выпущено две версии CD-решения по бюджетированию. В первой версии представлен более простой пример финансовой модели и регламентов бюджетирования. Вторая версия содержит более детальное описание системы бюджетирования. Таким образом, основное предназначение этих CD-решений заключается в том, чтобы продемонстрировать пример реализации бюджетной системы. Первым этапом проекта по внедрению бюджетирования является постановка задачи. В состав этого этапа может входить создание рабочего макета будущей системы бюджетирования. Так вот, CD-решение «Бюджетное управление предприятием» и содержит в себе пример описания такого макета системы бюджетирования. Естественно, что материалы, содержащиеся на CD-решении «Бюджетное управление предприятием», могут использоваться компаниями при постановке бюджетирования. Ведь глядя на примеры, можно создавать и свою систему бюджетирования. Но при этом нужно понимать, что без грамотной постановки задачи никакое CD-решение и никакой программный продукт не помогут. Нужно понимать, что проект по постановке бюджетирования является достаточно сложным и требует тщательной проработки. Наши консультанты не перестают удивляться тому факту, что многие компании действительно считают, что 1-2 недели или даже один день могут как-то существенно изменить состояние дел в сфере бюджетирования. Было достаточно много заявок, когда просили очень срочно доставить им CD-решение по бюджетированию. Вот буквально пара дней что-то решает. Бывало и так, что звонили сами генеральные директора и просили доставить им CD-решение как можно быстрее, чтобы завтра они уже начали бюджетировать свою компанию. Но ведь на самом деле внедрение бюджетирования достаточно сложный проект. Поэтому такой лихой подход, как правило, приводит к тому, что, получив в руки диск, начинают делать примерно то, что достаточно подробно описано в одной из басен Крылова.

Содержание диска «Бюджетное управление предприятием (версия 2.0)»:1. Документы2. Методические материалы по бюджетированию3. Финансовая модель компании

1. ДокументыВ папке «Документы» находятся следующие файлы: аналитическая записка к бюджетам; блок-схемы формирования бюджетов; график подготовки документов при разработке плановых бюджетов компании; методики планирования статей бюджетов; описание управленческой учетной политики; положение о бюджетном комитете; положение о бюджетировании; положение о финансовой структуре; форматы бюджетов.

2. Методические материалыВ папке «Методические материалы» вы найдете: статью о бюджетном управлении предприятием «Как не наступить на бюджетные грабли»; статью «Практика финансового моделирования», в которой подробно описан процесс

создания финансовой модели компании; методические материалы по бюджетированию в виде презентаций Power Point.

3. Финансовая модель компанииВ папке «Финансовая модель компании» находится файл с одноименным названием, содержащий полный перечень взаимосвязанных бюджетов.

Основные характеристики финансовой модели: финансовые бюджеты (БДР, БДДС, ББЛ); детализированные функциональные бюджеты, в том числе: Компания РиК www.rik-company.ru22

несколько бюджетов продаж (с аналитикой по каналам сбыта); бюджет транспортных расходов (с использованием разных схем доставки для разных

каналов сбыта); несколько бюджетов закупок материалов (с аналитикой по поставщикам); графики планово-предупредительных ремонтов (ППР), в соответствии с которыми

подробно расписаны статьи расходов на ремонт и обслуживание основных средств; инвестиционные бюджеты проектов развития (реализована возможность наблюдения

дальнейшего развития компании после завершения инвестиционных проектов, с учетом или без учета инвестиционных проектов);

бюджеты ЦФО с применением различных схем мотивации.

Стоимость CD-решения «Бюджетное управление предприятием» (версия 2.0): стоимость 1 экз. – 8 900 руб.; CD-решения доставляются почтой по России бесплатно. По Москве курьером 300 руб. зарегистрированные пользователи CD-решения могут воспользоваться бесплатной

консультационной поддержкой: в течение 2-х месяцев с момента приобретения зарегистрированные пользователи имеют возможность задавать вопросы по электронной почте;

Заказать бесплатную презентацию (в формате Power Point) CD-решения «Бюджетное управление предприятием» (версия 2.0) можно, отправив заявку по адресу: 5046320@ mail . ru .

CD-решение «Управленческий учет»CD-решение «Управленческий учет», содержит пример описания системы управленческого учета. На этом CD-решении представлен пример методики и регламента управленческого учета. Также в состав CD-решения «Управленческий учет» входит руководство по постановке и автоматизации управленческого учета в компании и методические материалы. Кроме того, представлен пример подробной учетной базы, подготовленной в программном комплексе «ИНТЕГРАЛ». База содержит подробный пример журнала проводок и настроенных управленческих отчетов. Ознакомиться с базой и методикой настройки управленческой отчетности можно будет с помощью демо-версии программного комплекса «ИНТЕГРАЛ». Для того чтобы у пользователей CD-решения «Управленческий учет» не возникало проблем с установкой демо-версии, база данных подготовлена в формате MS Access, а не MS SQL Server (эта СУБД используется в рабочей версии программного комплекса «ИНТЕГРАЛ»).Используя CD-решение «Управленческий учет», можно грамотно спланировать и подготовиться к проекту по внедрению и автоматизации управленческого учета в своей компании.Итак, основное предназначение CD-решения «Управленческий учет» заключается в том, чтобы продемонстрировать пример реализации системы управленческого учета. Первым этапом проекта по внедрению управленческого учета является постановка задачи. В состав этого этапа может входить создание рабочего макета будущей системы управленческого учета. Так вот, CD-решение «Управленческий учет» и содержит в себе пример описания такого макета системы управленческого учета. Естественно, что материалы, содержащиеся на CD-решении «Управленческий учет», могут использоваться компаниями при постановке управленческого учета. Ведь глядя на примеры, можно создавать и свою систему управленческого учета.

CD-решение «Управленческий учет» может быть использовано при реализации в компании проекта по постановке и автоматизации управленческого учета.

Состав CD -решения по управленческому учету 1. Пример Положения об управленческом учете.2. Пример методики формирования управленческой отчетности.3. Пример управленческой учетной политики.4. Руководство по постановке и автоматизации управленческого учета.



5. Методические материалы по теме «Управленческий учет».6. Подробная демонстрационная база, подготовленная в Программном комплексе

«ИНТЕГРАЛ»: модуль «Управленческий учет». База содержит подробный пример журнала проводок и настроенных управленческих отчетов.

Стоимость CD-решения «Управленческий учет»: стоимость 1 экз. – 6 500 руб. CD-решения доставляются почтой по России бесплатно. По Москве курьером 300 руб. арегистрированные пользователи CD-решения могут воспользоваться бесплатной

консультационной поддержкой: в течение 2-х месяцев с момента приобретения зарегистрированные пользователи имеют возможность задавать вопросы по электронной почте.

Заказать бесплатную презентацию (в формате Power Point) CD-решения «Управленческий учет» можно, отправив заявку по адресу: 5046320@ mail . ru .

Для чего нужно CD-решение «Бюджетное управление предприятием» и CD-решение «Управленческий учет» сотрудникам финансовой дирекции, понятно. При этом многие генеральные директора и другие члены бюджетного комитета могут возразить, сказав, что им-то оно не нужно, пусть с ним разбирается финансовый директор и его подчиненные. Как раз в таком подходе и заключается одна из самых распространенных ошибок генерального директора и остальных топ-менеджеров. Нужно четко понимать, что основным Заказчиком системы бюджетирования и управленческого учета является генеральный, а не финансовый директор. Поэтому генеральный (впрочем, как и финансовый) директор еще до начала проекта должен иметь более-менее четкое представление о том, что должно получиться в итоге. А поскольку для эффективной реализации проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании должен быть создан управляющий комитет, функции которого как раз может выполнять бюджетный комитет компании, то все его члены, а не только генеральный директор, должны иметь четкое представление о том, что такое система бюджетирования и управленческого учета и что, собственно, должно получиться на выходе проекта. Конечно же, четкое представление о результатах проекта должны иметь и непосредственные исполнители, то есть члены ВРГ. CD-решения как раз позволят выработать единое понимание результатов проекта. Правда, необходимо помнить, что материалы, входящие в состав CD-решений, содержат пример, а не готовое решение для каждой компании. Поэтому генеральный директор может дать задание своей финансовой службе изучить материалы, представленные на CD-решениях, и подготовить презентацию с предложениями по проекту внедрения бюджетирования и управленческого учета. Таким образом, CD-решения помогут грамотно поставить задачу внедрения бюджетирования и управленческого учета на вашем предприятии.



Программные продуктыПрограммный комплекс «ИНТЕГРАЛ» – современная система, предназначенная для решения задач по автоматизации бюджетирования и управленческого учета. С помощью ПК «ИНТЕГРАЛ» можно автоматизировать процессы планирования и учета результатов финансово-хозяйственной деятельности, а также процессы организации и подготовки управленческой отчетности в нужном для руководства виде.

В ПК «ИНТЕГРАЛ» реализован многопользовательский режим работы в системе клиент- сервер. Для этой цели используется современная система управления базой данных (MicroSoft SQL Server).

ПК «ИНТЕГРАЛ» обеспечивает высокий уровень информационной безопасности за счет грамотного разграничения прав доступа различных пользователей.

В случае необходимости настроек дополнительных возможностей программы под особенности компании мы готовы предложить вам ряд следующих услуг: настройка программного продукта под индивидуальные особенности организации

(добавление типовых операций, изменение автоматических проводок и т.д.); разработка форм бюджетов и других управленческих отчетов; определение методики формирования бюджетов и других управленческих отчетов; составление управленческого плана счетов; разработка управленческой учетной политики; разработка регламента бюджетировании и управленческого учета.

Подробно о практическом использовании ПК «ИНТЕГРАЛ» написано в книге «Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК «ИНТЕГРАЛ» .

Модули программного комплекса «ИНТЕГРАЛ»Программный комплекс «ИНТЕГРАЛ» (версия 2.0) состоит из следующих модулей: Модуль «Бюджетирование »; Модуль «Управленческий учет» ; Программа для импорта фактических данных из 1С .

Модуль «Управленческий учет» в основном используется для ввода фактических управленческих данных. В этом модуле есть возможность строить некоторую управленческую отчетность, но в модуле «Бюджетирование» таких возможностей гораздо больше. Модуль «Бюджетирование» используется для ввода плановых данных, построения управленческой отчетности (плановой, фактической и план-фактной), а также для настройки и контроля исполнения регламента бюджетирования. При автоматизации бюджетирования в компании должно быть принято стратегическое решение – выбор концепции управленческого учета. От этого будет зависеть и сам регламент управленческого учета, и автоматизация данного процесса. Если в компании управленческий учет ведется параллельно с бухгалтерским, то для автоматизации данного процесса можно использовать программный модуль «Управленческий учет», с помощью которого можно вводить данные по хозяйственным операциям сразу в управленческую базу.

Если в компании действует единая система бухгалтерского и управленческого учета, а для ее автоматизации используется 1С, то фактические данные для построения план-фактной (или только фактической) отчетности можно импортировать в единую базу, в которой будут храниться и плановые, и фактические данные. На самом деле программа для импорта не просто переносит данные из 1С, но и структурирует их таким образом, чтобы их можно было использовать для построения OLAP-кубов. Ведь в модуле «Бюджетирование» для построения управленческой отчетности используется многомерный иерархический OLAP-КУБ.


http://www.rik-company.ru/integral_bud.php

http://www.rik-company.ru/integral_ma.php




http://www.rik-company.ru/integral_imp.php



http://www.rik-company.ru/book_ain.php

http://www.rik-company.ru/book_ain.php

Таким образом, фактические данные об исполнении бюджетов могут вводиться в систему тремя способами: ввод данных с помощью модуля «Управленческий учет»; импорт из 1С с помощью программы для импорта фактических данных из 1С; вводиться вручную в модуле «Бюджетирование».

Модуль «Бюджетирование»Основное предназначение данного модуля заключается в создание и настройке модели бюджетирования и управленческого учета. Кроме того с помощью данного модуля можно управлять процессом подготовки бюджетов с помощью регламента бюджетирования.

Основные возможности программного модуля «Бюджетирование»:1. Настройка модели планирования (для формирования бюджетов).2. Настройка модели учета (для формирования фактических отчетов).3. Формирование бюджетов (в соответствии с настроенной моделью планирования).4. Формирование план-фактных отчетов после завершения отчетных периодов.5. Корректировка планов и бюджетов.6. Настройка и контроль исполнения регламента бюджетирования.7. Консолидация управленческой отчетности по группе компаний.

В программном модуле реализована возможность самостоятельного создания и настройки модели бюджетирования разной степени детализации ( без помощи программистов ) . В одной базе данных можно создавать неограниченное количество бюджетных моделей. В каждой модели можно создавать неограниченное количество бюджетов. В каждом бюджете можно создавать неограниченное количество строк. С помощью специального конструктора формул можно настраивать различные взаимосвязи (формулы) между строками бюджетов.

Таким образом, в данном модуле не зашита какая-то жесткая модель бюджетирования. Модуль, по сути, является открытым конструктором, который позволяет создавать модели различной степени сложности.Программный модуль использует OLAP-технологию (On-Line Analytic Processing) для ввода и просмотра отчетности. Это позволяет, с одной стороны, существенно экономить время на построение запросов к базе данных, а с другой стороны, получать более детализированные отчеты в различных аналитических срезах. Каждая строка бюджета, построенная в OLAP-КУБе,



может детализироваться от одной до трех аналитик (справочников). Причем в каждой строке любого бюджета это может быть разный набор максимум из трех аналитик. Такая возможность позволяет например строить управленческий баланс в котором каждая строка детализируется по своим аналитикам. Например, денежные средства могут детализироваться по расчетным счетам, дебиторская задолженность по контрагентам, материалы по видам материалов и по складам, готовая продукция по видам готовой продукции и по складам, основные средства по видам основных средств и по подразделениям и т.д.

Заказать бесплатную презентацию (в формате Power Point) модуля «Бюджетирование» можно, отправив заявку по адресу: 5046320@ mail . ru .

Модуль «Управленческий учет»Основное предназначение данного модуля заключается в оперативном вводе всей необходимой информации в управленческую базу с нужной степенью детализации и в соответствии с управленческой учетной политикой.

Основные возможности программного модуля «Управленческий учет»:1. Быстрый ввод фактических данных за счет максимально возможной автоматизации

типовых операций. 2. Детальный аналитический учет. По каждому счету можно использовать до 10 аналитик, что

позволяет получать отчеты практически с любой степенью детализации.3. Быстрый поиск нужной операции по различным аналитическим признакам.4. Аналитическое представление журнала проводок.5. Построение OLAP-отчетов по выбранным счетам и аналитикам.

Сейчас в этом модуле есть 31 типовая операция (поступление/выплата денежных средств, оказание услуг, отгрузка готовой продукции, начисление расходов и т.д.). В этих операциях уже зашиты различные алгоритмы проверок, что позволяет минимизировать количество ошибок при вводе данных о совершенных хозяйственных операциях. Также в этих операциях выводятся только те счета, которые в принципе могут использоваться в соответствующих типовых операциях. Это экономит время при поиске нужных счетов во время ввода данных. Помимо типовых операций есть возможность вводить любые операции без ограничений по счетам и остаткам.

При создании моделей управленческой отчетности (с помощью модуля «Управленческий учет») иногда возникает необходимость в определенных изменениях журнала проводок, на основе которого формируются фактические отчеты. Такие изменения могут быть связаны с трудностями при настройке управленческой отчетности, что может потребовать корректировку управленческого плана счетов.При добавлении/удалении аналитик в плане счетов автоматически осуществляются определенные операции над журналом проводок. При добавлении (или удалении) аналитики к счету, который используется в журнале проводок, автоматически перепроводятся все операции, в которых применяется данный счет. При этом в новой аналитике данного счета записывается значение такой же аналитики корреспондирующего счета. Например, если у счета 90.1 «Выручка» есть аналитика «Продукты», а у счета 62.1 «Расчеты с покупателями» такой аналитики нет, то после того как в плане счетов к счету 62.1 добавить аналитику «Продукты» во всех проводках (где по Дт 62.1, а по Кт 90.1), значение аналитики «Продукты» у счета 62.1 будет скопировано из такой же аналитики счета 90.1. Если какая-то аналитика у счета убирается в плане счетов, то в журнале проводок удаляется значение этой аналитики во всех проводках, в которых используется соответствующий счет.Наличие такой функции позволяет существенно снизить цену ошибки, которая может быть допущена при проектировании системы управленческой отчетности. При настройке управленческой отчетности пользователь конструирует запросы к журналу проводок. Вполне может оказаться так, что для формирования какого-то управленческого отчета нужно построить запрос к счету, который сейчас не имеет нужной аналитики. Но при этом требуемая аналитика




есть в корреспондирующих счетах. В таком случае достаточно в плане счетов добавить недостающую аналитику к нужному счету, после чего уже можно сформировать необходимый запрос и получить требуемый управленческий отчет. Если бы в программе не было реализовано такой функции по обновлению журнала проводок после добавления новой аналитики к счету в плане счетов, то пришлось бы перепроводить все соответствующие операции, добавляя вручную значения новых аналитик.

Заказать бесплатную презентацию (в формате Power Point) модуля «Управленческий учет» можно, отправив заявку по адресу: 5046320@ mail . ru .

Программа для импорта фактических данных из 1СПрограмма импортирует (из "семерки" и "восьмерки") следующие данные:1. План счетов.2. Справочники (субконто).3. Журнал проводок.

Данной информации достаточно для того, чтобы сформировать необходимую управленческую отчетность.

Для импорта данных из «семерки» и «восьмерки» используются разные программы.

Нужно обратить внимание на то, что в отличие от «семерки» в «восьмерке» гораздо больше возможностей по настройке и изменению конфигурации базы данных. Поэтому понятие «типовая конфигурация» в «восьмерке» является, так сказать, менее устойчивой категорией, чем в «семерке». А это значит, что сделать какой-то типовой импорт из «восьмерки» намного сложнее, чем из «семерки». Из этого следует, что вполне возможно программа для импорта данных из «восьмерки» может потребовать определенной доработки для конкретного клиента. В случае необходимости настроек дополнительных возможностей программы под особенности компании мы готовы предложить услуги по настройке программного продукта под индивидуальные особенности организации с учетом конкретной конфигурации 1С, используемой для ведения учета.

Конфигурации программного комплекса «ИНТЕГРАЛ»На текущий момент времени можно заказать следующие конфигурации ПК «ИНТЕГРАЛ»: полная конфигурация (бюджетирование + управленческий учет); конфигурация «Бюджетирование»; конфигурация «Управленческий учет»; конфигурация «OLAP-КУБ для 1С»; конфигурация «ИНТЕГРАЛ-МИНИ».

Выбор конфигурации во многом зависит от того какую концепцию управленческого учета выберет для себя компания. Более подробно ознакомиться с различными концепциями управленческого учета можно, прочитав книгу «Постановка и автоматизация управленческого учета» или приняв участие в семинаре-практикуме «Постановка и автоматизация управленческого учета».

Полная конфигурация (бюджетирование + УУ)В полную конфигурацию ПК «ИНТЕГРАЛ» входят следующие модули: Модуль «Управленческий учет» ; Модуль «Бюджетирование» ; Программа для импорта фактических данных из 1С .

Таким образом, при заказе полной конфигурации в комплект поставки входят все модули, причем без каких-либо ограничений. С помощью данной конфигурации можно автоматизировать и планирование, и учет. Причем можно использовать различные концепции управленческого учета.





http://www.rik-company.ru/sem_ma.php


http://www.rik-company.ru/book_ma.php

http://www.rik-company.ru/book_ma.php

http://www.rik-company.ru/integral_conf_mini.php

http://www.rik-company.ru/integral_conf_cube.php

http://www.rik-company.ru/integral_conf_ma.php

http://www.rik-company.ru/integral_conf_bud.php

http://www.rik-company.ru/integral_conf_full.php



Полная конфигурация подходит для тех компаний, которые предполагает использовать ПК «ИНТЕГРАЛ» и для автоматизации планирования, и для автоматизации учета (то есть и для ввода плановых и фактических данных, и для формирования плановой, фактической и план-фактной отчетности).

Конфигурация «Бюджетирование»В конфигурацию «Бюджетирование» входят следующие модули: Модуль «Бюджетирование» ; Программа для импорта фактических данных из 1С .

Таким образом, при заказе конфигурации «Бюджетирование» в комплект поставки не входит модуль «Управленческий учет». То есть в таком случае фактические данные можно будет импортировать из 1С, но нельзя будет вести управленческий учет параллельно бухгалтерскому. Данный вариант автоматизации бюджетирования выбирают те компании, в которых управленческий и бухгалтерский учет ведутся в 1С.

Конфигурация «Бюджетирование» подходит для тех компаний, которые уже автоматизировали фактический управленческий учет в 1С, но не автоматизировали планирование. Причем предполагают использовать такую концепцию управленческого учета, в соответствии с которой управленческий и бухгалтерский учет ведется в одной системе. В таком случае модуль «Управленческий учет» не нужен, поскольку база 1С уже содержит ВСЮ информацию о хозяйственных операциях с требуемой детализацией и заполнена в соответствии с управленческой учетной политикой.

Конфигурация «Управленческий учет»В конфигурацию «Управленческий учет» входят следующие модули: Модуль «Управленческий учет» ; Модуль «Бюджетирование» ; Программа для импорта фактических данных из 1С .

Таким образом, при заказе конфигурации «Управленческий учет» в комплект поставки входят все файлы, но при этом есть ограничение. В программном модуле «Бюджетирование» можно будет создавать, настраивать и формировать только фактическую управленческую отчетность. Речь идет о том, что в таком случае можно будет создавать только два типа строк: «Журнал проводок» и «Формула». Строки типа «Строка ввода» и «Норматив» создаваться не будут. Такие типы строк используются для планирования исходной информации, на основе которой рассчитываются остальные строки бюджетов.

Конфигурация «Управленческий учет» подходит для тех компаний, которые пока не планируют автоматизировать планирование, а хотят сначала сосредоточиться на автоматизации фактической управленческой отчетности. Причем предполагают использовать такую концепцию управленческого учета, в соответствии с которой управленческий учет ведется параллельно бухгалтерскому. В таком случае модуль «Управленческий учет» можно использовать для ведения управленческой (внутренней) базы данных, содержащей ВСЮ информацию о хозяйственных операциях с требуемой детализацией и заполненной в соответствии с управленческой учетной политикой и в нужные сроки.

Конфигурация «OLAP-КУБ для 1С»В конфигурацию «OLAP-КУБ для 1С» входят следующие модули: Модуль «Бюджетирование» ; Программа для импорта фактических данных из 1С .

Таким образом, при заказе конфигурации «OLAP-КУБ для 1С» в комплект поставки не входит модуль «Управленческий учет». Кроме того, есть ограничение в использовании модуля «Бюджетирование». В этом модуле можно будет создавать, настраивать и формировать только Компания РиК www.rik-company.ru29
















фактическую управленческую отчетность. Речь идет о том, что в таком случае можно будет создавать только два типа строк: «Журнал проводок» и «Формула». Строки типа «Строка ввода» и «Норматив» создаваться не будут. Такие типы строк используются для планирования исходной информации, на основе которой рассчитываются остальные строки бюджетов.

Конфигурация «OLAP-КУБ для 1С» подходит для тех компаний, которые предполагает использовать ПК «ИНТЕГРАЛ» только для формирования фактической управленческой отчетности на основе данных, импортированных из 1С. Причем планируется использовать такую концепцию управленческого учета, в соответствии с которой управленческий и бухгалтерский учет ведется в одной системе. В таком случае модуль «Управленческий учет» не нужен, поскольку база 1С уже содержит ВСЮ информацию о хозяйственных операциях с требуемой детализацией и заполнена в соответствии с управленческой учетной политикой.

Итак, специально для пользователей 1С разработано приложение, позволяющее сформировать необходимую управленческую отчетность для проведения детального анализа финансово-хозяйственной деятельности компании.

Для практического использования конфигурации «OLAP-КУБ для 1С» (также как и для конфигурации «Бюджетирование») необходимо выполнение следующих условий:1. Бухгалтерский учет ведется в 1С («семерка» или «восьмерка»).2. Степень детализации бухгалтерского учета достаточна для проведения управленческого анализа и принятия решений.3. Учетная политика, использующаяся для ведения бухгалтерского учета, устраивает руководство компании с точки зрения управленческих целей.4. Сроки ввода данных в бухгалтерскую программу устраивают руководство компании.

Для того чтобы данные можно было быстро анализировать с использованием КУБа, они преобразуются в специальный формат, поскольку формат, в котором они хранятся в 1С, не позволяет воспользоваться возможностями OLAP-технологий (On-Line Analytic Processing). Поэтому программа для импорта фактических данных из 1С сначала преобразует данные из 1С в специальный формат. После импорта данных с помощью специального мастера отчетов, используемого в модуле «Бюджетирование», можно создавать любые управленческие отчеты с требуемой степенью детализации (в соответствии с той, которая используется для ведения учета в 1С). После построения отчетов их можно «крутить» с помощью куба, просматривая данные при различной комбинации используемых аналитик (продукты/услуги, затраты, подразделения, контрагенты, материалы и т.д.).

Если вышеперечисленные условия не выполняются в вашей компании, то, возможно, для более эффективного ведения управленческого учета нужно использовать другую концепцию, в соответствие с которой внешний и внутренний (управленческий) учет ведутся параллельно. В таком случае для ведения управленческого учета можно использовать модуль «Управленческий учет», то есть выбрать конфигурацию «Управленческий учет».

Конфигурация «ИНТЕГРАЛ-МИНИ»В конфигурацию «ИНТЕГРАЛ-МИНИ» входят следующие модули: Модуль «Бюджетирование» (ОДНО РАБОЧЕЕ МЕСТО); Программа для импорта фактических данных из 1С (ОДНО РАБОЧЕЕ МЕСТО).

Таким образом, при заказе конфигурации «ИНТЕГРАЛ-МИНИ» в комплект поставки не входит модуль «Управленческий учет». Кроме того, есть ограничение в использовании модуля «Бюджетирование». В этом модуле можно будет создавать, настраивать и формировать только фактическую управленческую отчетность. Речь идет о том, что в таком случае можно будет создавать только два типа строк: «Журнал проводок» и «Формула». Строки типа «Строка ввода» и «Норматив» создаваться не будут. Такие типы строк используются для планирования исходной информации, на основе которой рассчитываются остальные строки бюджетов.

Кроме того, при заказе данной конфигурации поставляется только одно рабочее место.










Конфигурация «ИНТЕГРАЛ-МИНИ» подходит для малого бизнеса. Причем для тех компаний, которые предполагает использовать ПК «ИНТЕГРАЛ» только для формирования фактической управленческой отчетности на основе данных, импортированных из 1С. Причем планируется использовать такую концепцию управленческого учета, в соответствии с которой управленческий и бухгалтерский учет ведется в одной системе. В таком случае модуль «Управленческий учет» не нужен, поскольку база 1С уже содержит ВСЮ информацию о хозяйственных операциях с требуемой детализацией и заполнена в соответствии с управленческой учетной политикой.

Демо-версия программного комплекса «ИНТЕГРАЛ»Состав демо-версии ПК «ИНТЕГРАЛ» (версия 2.0): модуль «Управленческий учет »; модуль «Бюджетирование» ; программа для импорта фактических данных из 1С ; демо-база (MS Access); база (MS Access) для импорта данных из 1С.

Демо-база создана в формате MS Access, поэтому для ее просмотра не требуется установка MS SQL SERVER.

Демо-версия самого ПК "ИНТЕГРАЛ" также не требует никакой специальной установки.

В демо-базе содержится пример двух моделей: учетная модель; бюджетная модель.

В учетной модели содержатся примеры фактических управленческих отчетов, а в бюджетной модели – примеры плановых, фактических и план-фактных отчетов.

Кроме просмотра демо-базы, можно импортировать данные из базы 1С (с помощью программы для импорта фактических данных из 1С), а затем настроить и сформировать несколько управленческих отчетов (с использованием Модуля «Бюджетирование») на ваших данных.

Ограничения демо-версии: 1500 записей в таблице фактов (кол-во «клеточек» в OLAP-отчетах); 4000 записей в журнале проводок; 1500 записей при импорте из 1С.

Никаких функциональных ограничений в демо-версии нет.

Для того чтобы получить демо-версию ПК "ИНТЕГРАЛ", необходимо направить по электронному адресу 5046320@ mail . ru заявку в следующем формате: название компании; направления деятельности компании; Ф.И.О. и должность контактного лица; контактные координаты (телефон, электронная почта).

Для зарегистрированных пользователей предусмотрены скидки (10%) на открытые семинары по темам: «Бюджетное управление предприятием» (при заказе полной конфигурации или конфигурации Бюджетирование) и «Постановка и автоматизация управленческого учета» (при заказе полной конфигурации или конфигурации «Управленческий учет»). Скидками можно воспользоваться в течение года с момента приобретения программного продукта.

Состав и стоимость конфигураций ПК «ИНТЕГРАЛ»Состав конфигурации







http://www.rik-company.ru/sem_bud.php










№ Конфигурация Стоимость конфигурации

Модуль «Управленческий

учет»

Модуль «Бюджетирование»

Программа для импорта

фактических данных из 1С

1 Полная конфигурация (бюджетирование + УУ)

без ограничений без ограничений без ограничений 50 000 р. за одно рабочее место *

2 Бюджетирование НЕТ без ограничений без ограничений45 000 р. за одно рабочее место *

3 Управленческий учет без ограничений нет строк ввода и нормативов

без ограничений40 000 р. за одно рабочее место *

4 OLAP- КУБ для 1 С НЕТ нет строк ввода и нормативов

без ограничений30 000 р. за одно рабочее место *

5 ИНТЕГРАЛ-МИНИ (для малого бизнеса)

НЕТ нет строк ввода и нормативовтолько одно

рабочее место

только одно рабочее место 5 000 руб.

* действует следующая система скидок: при заказе от 3 до 5 рабочих мест - 10% на всю сумму заказа;при заказе от 6 до 10 рабочих мест - 20% на всю сумму заказа;при заказе боле 10 рабочих мест - 30% на всю сумму заказа.

Кол-во рабочих мест – это число пользователей, одновременно работающих с программой. Т.е. если компания приобретает, например, 3 рабочих места, то ключи могут быть выданы большему количество пользователей, но одновременно с программой смогут работать максимум 3 пользователя.

Как подобрать нужную конфигурацию ПК «ИНТЕГРАЛ»

Что нужно автоматизировать

В какой программе будут вводиться фактические данные управленческого учета

Какую конфигурацию выбрать

план факт ПК «ИНТЕГРАЛ» (модуль «Управленческий учет»)

1С

Х Х ИНТЕГРАЛ-МИНИ(если нужно только одно

рабочее место)Х Х OLAP-КУБ для 1С

(если нужно более одного рабочего места)

Х Х Управленческий учетХ Х Х БюджетированиеХ Х Х Полная конфигурация

Специальное предложениеНачиная с 2012 года все, кто приобретает не менее 5 рабочих мест ПК «ИНТЕГРАЛ» любой конфигурации (кроме «ИНТЕГРАЛ-мини»), помимо обычных скидок получает 2 дополнительных бонуса.

Бонус №1. Бесплатное обучение работе с программой.

Бонус №2. Бесплатная настройка бюджетной модели в программном продукте (это может быть или совмещено с обучением или выполнено дистанционно).




















Семинары-практикумыК сожалению, в большинстве компаний очень мало внимания уделяется обучению сотрудников. Либо это обучение может носить бессистемный, хаотичный характер в том смысле, что в компании может отсутствовать какая-то единая стратегия обучения сотрудников. Данная стратегия должна формироваться с учетом приоритетов в развитии системы управления компании и трудовых ресурсов в частности. А если нет самой стратегии, то о каком системном подходе к обучению может идти речь? Поэтому достаточно часто, особенно в крупных компаниях, просто выполняется план по обучению. Вот нужно за этот год отправить на курсы столько-то человек, чтобы освоить бюджет на обучение, и служба персонала старательно ищет, куда бы и кого направить поучиться. Основная причина длительной реализации проектов по реструктуризации системы управления – сложность быстрого изменения людей. Для того чтобы ускорить реализацию проектов, необходимо проводить обучение сотрудников компании. Кстати, обучение рекомендуется проводить еще и до проекта. По крайней мере такое обучение желательно пройти будущему руководителю проекта и членам временной рабочей группы по реструктуризации системы управления.

Существуют различные формы обучения: открытые семинары-практикумы; корпоративные семинары-практикумы; интернет-семинары.

Открытые семинары-практикумыОткрытые семинары предусматривают участие представителей разных компаний. Как показала практика, на открытые семинары приезжают либо представители тех компаний, которые только собираются заниматься реструктуризацией системы управления, либо те, кто уже практически это сделал. В первом случае можно сказать, что «ездят на разведку», чтобы как-то подготовиться к предстоящей работе по совершенствованию системы управления, а во втором – посмотреть, «что в мире нового», чтобы убедиться в том, что все сделали правильно, или, наоборот, понять, что необходимо улучшить в действующей системе управления.Нужно отметить, что, как правило, открытые семинары посещают топ-менеджеры только небольших компаний. Руководители средних или тем более крупных компаний если и принимают участие в обучении, то чаще всего это происходит в формате корпоративного семинара. На самом деле не так важна форма участия, как результат. К сожалению, даже если проводится корпоративный семинар на территории Заказчика, то и в этом случае топ-менеджеры редкие «гости» на таком мероприятии.В открытых семинарах, как правило, принимает участие один или несколько сотрудников, что позволяет компании продолжать выполнять соответствующие функции силами тех сотрудников, которые остаются в компании на период обучения. Правда, если компания небольшая, то получается, что сотрудник, направленный на обучение, практически полностью выпадает из рабочего процесса. Минусом открытых семинаров является то, что обучение проходит только один или несколько сотрудников, а большая часть остается за рамками семинара. Хотя в некоторых компаниях принят такой регламент обучения. Если сотрудник направляется на какой-то семинар, то после завершения он обязан провести презентацию для всех заинтересованных лиц. На такой презентации нужно рассказать о самых основных моментах, на которые необходимо обратить внимание. После завершения презентаций должно быть принято решение об использовании новых полученных знаний. То есть обсуждаются практические вопросы применения новых для компании методик и технологий. Итогом проведения таких презентаций могут быть выводы о том, насколько эффективно работает существующая система управления. Поэтому после презентации могут быть приняты решения о корректировке действующей система управления.


Несомненным плюсом открытых семинаров является возможность пообщаться со своими коллегами из других компаний. Ведь при проведении открытых семинаров участвуют компании, в которых в разной степени развита система управления. Какие-то проблемы удалось решить, а что-то еще требует доработки. Поэтому, общаясь со своими коллегами, можно почерпнуть кое-что интересное из того, что можно было бы применить и для своей компании.Одна из самых распространенных ошибок (неправильная постановка задачи) приводит к заблуждению не только при выборе методик и программных продуктов, но и при определении стратегии обучения сотрудников компании. Частенько директора, которые отправляют своих сотрудников на обучение, рассуждают примерно так: «Вот наши сотрудники сейчас съездят на семинар, потом вернутся, и через пару недель (или месяцев) будет у нас новая эффективная система управления». Естественно, что такого чуда произойти не может. Нужно четко представлять себе реальные возможности подобного рода обучения. Да, несомненно, есть польза от открытых семинаров, и она заключается в подготовке отдельных специалистов компании. Но семинар – это не консалтинговый проект. Действительно, обученные специалисты могут более эффективно реализовать проект по совершенствованию системы управления, но это займет немало времени. То есть прохождение обучения на открытых семинарах позволит компании сэкономить время на повышение эффективности системы управления, поскольку сотрудники компании будут знать, что делать и как. Но все равно руководство компании должно четко понимать, что проект не может занимать пару недель или месяцев, даже если всех сотрудников компании отправить на открытый семинар или заказать проведение корпоративного семинара.При выборе конкретного семинара, который вы (или сотрудники вашей компании) планируете посетить, нужно помнить, что самым важным критерием должен быть лектор, который проводит семинар. Точнее говоря, его практический опыт и опыт проведения семинаров. Наверное, не нужно объяснять, что это две совершенно разные позиции. Сам лектор может обладать глубокими знаниями по теме семинара, но если он не умеет просто и понятно рассказывать, то пользы от семинара будет мало. Ведь вы же едете обучаться, а не приглашаете лектора для выполнения какой-то экспертной работы. И наоборот, есть люди, которые умеют очень хорошо рассказывать, но проблема в том, что они могут не достаточно хорошо разбираться в содержании семинара. Поэтому при выборе лектора нужно обращать внимание и на его практический опыт внедрения эффективных системы управления, и на опыт проведения семинаров. Кстати, с выбором семинара могут быть проблемы, когда эту работу выполняют формально. Например, в некоторых компаниях чуть ли ни основным критерием считают наличие у компании, занимающейся организацией семинаров, лицензии на обучение. Но данный вид деятельности не требует лицензирования. Это же не аудит. Лицензию обычно получают для того, чтобы освободиться от НДС. А ведь простейшая цепочка рассуждений показывает, что наличие лицензии, с неформальной точки зрения, может ничего не значить. Не секрет, что сейчас многие лекторы читают свои семинары от разных компаний. Так вот, если один и тот же лектор проводит семинар от двух компаний, то при этом может возникнуть следующая ситуация. Первая из них десять лет работает на рынке, у нее все стены лицензиями и сертификатами обклеены. Вторая – открылась месяц назад. Лектор – один и тот же, проводит один и тот же семинар. В чем разница для слушателя? С точки зрения содержательной ценности – никакой, а с точки зрения цены – если вы обратитесь в первую компанию, то можете заплатить на несколько десятков процентов больше. Так за что вы платите? За обучение или за бумажку под названием «лицензия»?Еще одним критерием, который можно использовать при выборе конкретного семинара, является то, как проходит семинар и какие дополнительные возможности предоставляются участникам семинара. В частности, например, на наших семинарах, помимо рассказа о современных технологиях управления и примеров реализации различных подсистем управления в других компаниях, участники семинара сразу же пытаются применить полученные знания к своей компании. Конкретно это выражается в том, что участники в ходе семинара готовятся к проекту по постановке/реструктуризации системы управления. Очевидно, что за несколько дней, в течение которых проходит семинар, невозможно качественно провести эту работу. Поэтому все участники семинара имеют возможность в течение месяца бесплатно консультироваться по Компания РиК www.rik-company.ru34

доработке концепции новой системы управления. То есть семинар такого типа имеет ярко выраженную практическую направленность.Такая модель проведения семинара и последующая поддержка позволяет генеральным директорам проконтролировать эффективность обучения сотрудников компании, направленных на семинар. Ведь при этом топ-менеджеры компании видят пусть даже не очень большой, но реальный результат. К сожалению, нужно отметить, что не редки случаи, когда обучение на открытых семинарах не дает вообще никакой практической пользы, в том числе и потому, что нет какого-то четкого регламента обучения. То есть, например, генеральный директор направляет своего сотрудника(ов) на семинар (или они сами проявляют инициативу), а после завершения семинара ничего не происходит. Участники семинара даже перед генеральным директором не отчитываются и не устраивают никаких внутрикорпоративных презентаций основных результатов семинара, которые можно было бы использовать на практике. Когда наша команда консультантов выполняла консалтинговый проект по постановке бюджетирования в одной компании, то финансовый директор рассказывала, что еще полгода назад сотрудницу их компании направляли на открытый семинар по бюджетированию в Москву на целую неделю. Мы поинтересовались, каковы были результаты, какие материалы с собой привезла участница семинара. В ответ услышали, что она привезла только книгу ведущего семинар. Для нас было странно услышать такой ответ, ведь семинар проходил целую неделю. Наверняка участникам раздавались методические материалы на бумажных или электронных носителях. В любом случае финансовому директору нужно было бы проявить гораздо больше интереса к такому событию. Как оказалось, генеральный директор вообще об этом не знал или забыл. Естественно, что такая стратегия обучения не даст никаких положительных результатов для компании. Компания только впустую потратит деньги.Таким образом, можно сделать вывод о том, что участие в открытых семинарах может быть достаточно эффективным инструментом обучения сотрудников компании. Но для этого необходимо соответствующим образом организовать работу по выбору семинаров и последующему контролю пройденного сотрудниками обучения.

Корпоративные семинары-практикумыКорпоративные семинары выгодно отличаются от открытых тем, что позволяют за фиксированную сумму (без учета стоимости раздаточных материалов) обучать большое количество сотрудников компании, а также более глубоко погружаться в проблемы компании в ходе обучения. Кроме того, в ходе корпоративных семинаров можно устраивать обсуждение текущей ситуации. При этом такое обсуждение будет отличаться от обычного совещания тем, что оно ведется профессиональным специалистом, незаинтересованным в проталкивании мнения какого-то конкретного сотрудника или отдела компании. Если рассмотреть основные причины, по которым заказывают корпоративные семинары, то они во многом похожи на те, которые влияют на принятие решения о направлении некоторых сотрудников на открытые семинары. Правда, в нашей практике были, например, и такие случаи, когда корпоративный семинар заказывали в ходе реализации проекта по постановке и автоматизации бюджетирования, выполняемого собственным силами без привлечения консультантов. В таких случаях финансовые директора объясняли подобное решение тем, что требуется повысить знания сразу большому количеству сотрудников, поэтому гораздо выгоднее заказать корпоративное обучение. Кроме того, формат проведения корпоративных семинаров позволит сразу же проводить обсуждения и оценивать, как получаемые знания можно применить для компании.При организации корпоративных семинаров очень важно обратить внимание на одно существенное отличие по сравнению с открытыми семинарами. На открытые семинары сотрудники компании, как правило, идут по собственному желанию. Порой им приходится долго упрашивать руководство компании, чтобы их отпустили на семинар. В случае же корпоративного семинара большинство сотрудников компании идут, так сказать, в добровольно-принудительном порядке. Поэтому очень важно для успешного проведения корпоративного семинара, чтобы в нем принимали участие топ-менеджеры компании. В противном случае люди


будут просто «досиживать», не принимая никакого активного участия в семинаре. Когда мы проводили корпоративный семинар в одной достаточно крупной компании (лидере в своей отрасли), то как раз получилась именно такая ситуация. Перед тем как заказать корпоративный семинар, финансовый директор и начальник ПЭО этой компании сначала были у нас на открытом семинаре, а затем им удалось уговорить руководство, чтобы провели и корпоративный семинар в их компании. Поначалу у нас сложилось впечатление, что компания достаточно серьезно готовится к данному мероприятию. Исполнительный директор пригласил нас за несколько дней до семинара на встречу, чтобы обсудить основные моменты, на которые нужно будет обратить внимание на семинаре. Кроме того, чтобы не отвлекаться на текущие дела, для проведения семинара специально были выбраны выходные дни. Поэтому у нас сложилось мнение, что в данном случае все будет хорошо, потому что основной Заказчик работы проявляет большую заинтересованность. Но потом произошло следующее. Примерно через полчаса после начала семинара исполнительному директору позвонили на мобильник. Он встал и сказал, что ему нужно отлучиться минут на сорок. Но он так и не вернулся на семинар. Естественно, что большинство участников семинара расценило этот шаг так, что на самом деле данный семинар и система бюджетирования и управленческого учета для руководства компании не имеют большого значения. Поэтому, естественно, семинар прошел крайне неэффективно для этой компании.Справедливости ради нужно отметить, что некоторые корпоративные семинары могут пройти достаточно эффективно и без топ-мнеджеров. Когда мы проводил семинар по бюджетировании. на крупном металлургическом комбинате, было примерно 40 участников, и всем им было достаточно интересно. Основной причиной интереса было то, что все они были сотрудниками финансово-экономических подразделений. То есть изначально ставилась задача провести корпоративный семинар именно для сотрудников финансово-экономических подразделений. А в такой ситуации, действительно, не требуется участия топ-менеджеров, поскольку семинар проводился именно для заинтересованных лиц (для финансовой службы). Но если участниками корпоративного семинара по бюджетированию являются не только представители финансовой службы, а также и представители других подразделений, то присутствие на семинаре топ-менеджеров, в том числе генерального директора, является обязательным.При выборе конкретного корпоративного семинара нужно придерживаться тех же правил, что и в случае с открытыми семинарами. То есть в первую очередь нужно ориентироваться на практический опыт лектора, а также на опыт проведения семинаров.Нужно обратить внимание на одну очень распространенную ошибку, которую допускают при организации корпоративного семинара в компании. Данная ошибка опять-таки связана с неправильной постановкой задачи. Почему-то достаточно часто путают проведение корпоративного семинара с презентацией результатов выполненного консалтингового проекта. То есть считается, что лектор, проводящий семинар, уже очень подробно знает компанию, он провел анализ ее деятельности, разработал проект новой системы управления и в ходе семинара презентует полученные результаты. Но ведь чудес не бывает. Нужно четко осознавать, какую услугу вы заказываете и что в рамках данной услуги можно получить. Поэтому при заказе корпоративного семинара нужно иметь в виду, что возможны различные модели его проведения. В рамках так называемой стандартной модели проводится курс по уже разработанной программе. Конечно же, в ходе корпоративного семинара обсуждаются проблемы конкретной компании, но тем не менее в данном случае нельзя сказать, что семинар разработан непосредственно под компанию. Если же выбрать вариант специализированной модели, то в этом случае, действительно, перед проведением семинара разрабатывается специализированный курс для конкретной компании. Только нужно понимать, что подготовка к проведению корпоративного семинара по специализированной модели займет больше времени, т.к. нужно будет провести экспресс-обследование компании и разработать специальный курс. Кроме того, такой вариант будет дороже стоить.

Интернет-семинарыИнтернет-семинары – это одна из возможных моделей проведения дистанционного обучения.


Интернет-семинары содержат несколько заданий по основным разделам соответствующей подсистемы управления (бюджетирование, управленческий учет, стратегическое управление, организационное проектирование). При этом есть несколько типов заданий с разным уровнем сложности. Часть заданий связана с тематикой соответствующей подсистемы управления без привязки к конкретной компании, а некоторые задания непосредственно связаны с системой управления компании, сотрудник которой проходит интернет-обучение.Помимо заданий, участникам интернет-семинара, естественно, предоставляются необходимые методические материалы. Кроме того, при прохождении интернет-обучения участникам рекомендуется знакомиться с соответствующими главами книг из серии «100% практического бюджетирования», книги «Постановка и автоматизация управленческого учета» и книги «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса». Поэтому интернет-семинары являются, по сути дела, более интенсивным и углубленным курсом по сравнению, например, с открытыми семинарами. Все методические материалы и задания отправляются участникам по электронной почте.Несомненным преимуществом интернет-обучения является то, что оно не требует жесткой привязки к датам проведения, как в случае с открытыми или корпоративными семинарами. Кроме того, в ходе интернет-обучения можно более глубоко погрузиться в тему. Конечно же, для более эффективного обучения в рамках интернет-семинара предполагается практическая работа, связанная с компанией, в которой работает участник семинара.Следует отметить, что, обучаясь в интернет-семинаре, участник не только знакомится с методиками, но в то же время выполняет ряд практических заданий. То есть участникам интернет-семинара приходится отвечать на вопросы, самим задавать вопросы, находить решения в предлагаемых практических ситуациях (кейсах), собирать информацию для анализа действующей системы управления (или ее элементов), а также формировать проект Концепции новой системы управления.Существует определенная система оценки каждого участника интернет-семинара. Кстати, оценки, выставляемые участникам интернет-семинара, руководство компании может использовать для того, чтобы понять, насколько хорошо подготовлены его сотрудники к выполнению своих функций в процессе управления компанией. Следует отметить, что оценки выставляются не только за правильные ответы, но и за четкое соблюдение графика обучения. Ведь для эффективной работы системы управления сотрудники должны быть не только хорошими методологами, но и менеджерами. Поэтому если участник семинара будет получать плохие оценки именно за ответы, значит, ему необходимо повысить уровень своих знаний, а если за срывы сроков отправки заданий – значит, ему необходимо подтянуть уровень уровень организации своей работы. То есть по результатам интернет-семинара можно делать выводы о том, какова должна быть дальнейшая стратегия обучения сотрудников. Ведь если они график обучения не смогли выполнить, то и в управленческих процессах не смогут обеспечить выполнения графика подачи документов и подготовки управленческой отчетности. Только теперь за срывы сроков им не будут выставляться плохие оценки. Теперь им будут начисляться штрафы в соответствии с Положениями о соответствующей подсистеме управления.

Программы семинаров-практикумовНа текущий момент времени консультантами Компании РиК разработаны следующие семинары: семинар-практикум «Бюджетное управление предприятием»; семинар-практикум «Постановка и автоматизация управленческого учета»; семинар-практикум «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»; семинар-практикум «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и

бизнес-процессов».

Автор и ведущий семинаров Александр Карпов – директор и ведущий консультант Компании РиК.


Примечание: помимо вышеперечисленных тем возможно проведение корпоративных семинаров и по другим темам, интересующим Заказчика. При этом может быть составлена индивидуальная программа обучения.

Семинар-практикум «Бюджетное управление предприятием»Несмотря на то, что бюджетирование уже довольно-таки раскрученная тема, до сих пор мало кому из российских компаний действительно удалось внедрить этот инструмент управления и использовать систему бюджетирования для практического управления компанией. По факту получается так, что даже те компании, которые тратят на составление и анализ бюджетов очень много времени, на самом деле управляют практически так же, как и раньше. Получается так, что даже если бюджеты и составляются, то они не выполняются. Этот семинар поможет разобраться с большинством проблем эффективного внедрения и использования бюджетирования на практике. Компании, которые уже имеют опыт использования системы бюджетирования в своей практике, в ходе семинара проведут экспресс-диагностику своей системы, определив для себя ее основные недостатки и сформировав приоритетные направления ее развития и совершенствования. Компании, которые только начинают внедрять бюджетирование, смогут выбрать для себя начальную минимальную конфигурацию системы и определить план по ее внедрению. При этом они смогут оградить себя от большинства ошибок, которые так часто допускают компании при попытке использовать технологию бюджетного управления на практике.

Цели семинара: максимально понятно донести до участников семинара, как внедрить у себя в компании

эффективно действующую систему бюджетирования для практического использования в управлении;

для участников семинара сформировать в ходе обучения проект концепции бюджетирования, содержащей основные принципы и требования к будущей системе бюджетирования.

ПРОГРАММА СЕМИНАРА (3 дня)

Часть I. Бюджетирование как инструмент управления. Практические цели системы бюджетирования. Концепция бюджетирования. Архитектура бюджетной системы компании. Часто встречающиеся проблемы бюджетирования и способы их решения.

Часть II. Регламент системы бюджетирования. Регламентация деятельности компании. Основные регламенты системы бюджетирования. Регламентация объектов бюджетирования. Положение о бюджетировании. Организационно-временной регламент системы бюджетирования. Ответственность за исполнение регламентов бюджетирования.

Часть III. Финансовая модель бюджетирования. Основные принципы построения финансовой модели бюджетирования. Исходная информация для составления бюджетов. Примеры финансово-экономических моделей бюджетирования. Учетная политика для целей бюджетирования. Новая стратегия автоматизации финансовой модели бюджетирования.

Часть IV. Финансовая структура компании. Основные факторы, влияющие на построение финансовой структуры компании. Финансовая структуризация компании (формирование центров финансовой ответственности – ЦФО). Разработка схем мотивации ЦФО. Положение о финансовой структуре компании.

Часть V. Роль финансовой дирекции в бюджетировании. Назначение финансовой дирекции. Структура финансовой дирекции. Финансовая дирекция как центр ответственности.

Часть VI. Роль генерального директора в бюджетировании. Генеральный директор как главный заказчик проекта по постановке бюджетирования. Участие генерального директора в постановке бюджетирования. Основные функции генерального директора в процессе бюджетирования.


Часть VII. Бюджетный комитет компании. Задачи бюджетного комитета. Основные функции бюджетного комитета. Положение о бюджетном комитете компании. Использование Положения для управления процессом бюджетирования.

Часть VIII. Технология постановки бюджетирования в компании. Проекты развития системы управления компании. Организация временной рабочей группы (ВРГ) по внедрению системы бюджетирования. Управление проектом по постановке бюджетирования в компании.

Отличительной особенностью семинаров, проводимых Компанией РиК, является ярко выраженная практическая направленность. После данного семинара у каждого участника появится проект концепции бюджетирования, которая будет содержать основные принципы построения системы бюджетного управления в компаниях-участниках семинара. В состав концепции будут входить такие вопросы, как цели и требования к системе бюджетирования, участники процесса бюджетирования и их функции, требования к управленческой отчетности и организационно-временному регламенту системы бюджетирования, описание системы нормативов, ограничивающих факторов и гипотез, используемых при подготовке бюджетов, а также форматы бюджетов. Участники семинара будут иметь возможность бесплатно получить результаты диагностики разработанной концепции. Аудит разработанной концепции бюджетирования проведут консультанты Компании РиК.

Семинар-практикум «Постановка и автоматизация управленческого учета»Семинар поможет разобраться с большинством проблем эффективного внедрения и использования управленческого учета на практике. Компании, которые уже имеют опыт использования системы управленческого учета в своей практике, в ходе семинара проведут экспресс-диагностику своей системы, определив для себя ее основные недостатки и сформировав приоритетные направления ее развития и совершенствования. Компании, которые только начинают внедрять управленческий учет, смогут выбрать для себя начальную минимальную конфигурацию системы и определить план по ее внедрению. При этом они смогут оградить себя от большинства ошибок, которые так часто допускают компании при использовании технологии управленческого учета на практике.

Цели семинара: максимально объяснить участникам семинара, как внедрить и автоматизировать у себя в

компании эффективно действующую систему управленческого учета для практического использования в управлении;

для участников семинара сформировать в ходе обучения проект концепции управленческого учета, содержащей основные принципы и требования к будущей системе управленческого учета.

ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ОСОБЕННОСТЬ СЕМИНАРАКроме рассмотрения всех вышеперечисленных практических аспектов управленческого учета, в ходе семинара все участники, по сути, пройдутся по основным этапам проекта по постановке и автоматизации управленческого учета на своих предприятиях. Все участники семинара прямо в процессе обучения попытаются применить полученные знания на практике применительно к своим компаниям. В итоге каждый участник семинара подготовит проект Концепции управленческого учета, которую (естественно, после доработки) можно будет реализовать на практике.


Часть I. Управленческий учет в системе управления предприятием. Управленческий учет как основа для принятия решений. Концепция управленческого учета. Архитектура системы управленческого учета.

Часть II. Разработка форматов управленческой отчетности. Основные факторы, влияющие на форматы управленческой отчетности. Классификация управленческой отчетности. Разработка форм управленческих отчетов.


Часть III. Разработка методики формирования управленческой отчетности. Справочники системы управленческого учета. Разработка плана счетов для ведения управленческого учета. Формирование методики учета по каждой статье управленских отчетов. Методики разнесения накладных затрат по объектам. Типовые операции для автоматизации учетной модели.

Часть IV. Управленческая учетная политика. Цели управленческой учетной политики. Учетная политика по основным элементам доходов и расходов. Учетная политика по основным элементам активов и источников финансирования.

Часть V. Регламент управленческого учета. Роль регламентов в управленческом учете. Требования к регламенту управленческого учета. Положение об управленческом учете. Организационно-временной регламент системы управленческого учета. Ответственность за исполнение регламента управленческого учета.

Часть VI. Роль финансовой дирекции в управленческом учете. Назначение финансовой дирекции. Структура финансовой дирекции. Основные функции финансовой дирекции при ведении управленческого учета на предприятии.

Часть VII. Организация проекта по постановке и автоматизации управленческого учета в компании. Проекты развития системы управления компании. Организация временной рабочей группы (ВРГ) по внедрению системы управленческого учета. Управление проектом по постановке и автоматизации управленческого учета в компании.

Отличительной особенностью семинаров, проводимых Компанией РиК, является ярко выраженная практическая направленность. После данного семинара у каждого участника появится проект концепции управленческого учета, которая будет содержать основные принципы построения системы управленческого учета в компаниях-участниках семинара. В состав концепции будут входить такие вопросы, как требования к системе управленческого учета, классификатор управленческой отчетности, справочники и типовые операции в системе УУ, методика формирования отчетов, проект регламента УУ и т.д. Участники семинара будут иметь возможность бесплатно получить результаты диагностики разработанной концепции. Аудит разработанной концепции управленческого учета проведут консультанты Компании РиК.

Семинар «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»Последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился и это не просто дань моде. В стратегическом менеджменте возникает объективная необходимость. На многих предприятиях уже более менее налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, а эту задачу практически не возможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: «А когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?». Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать в каком объеме это нужно делать. Естественно, что небольшой компании и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо вырастет в большого неуправляемого монстра. На семинаре также будут разобраны типовые ошибки, которые допускают компании при попытке внедрения и использования стратегического управления.

Цели семинара: максимально понятно донести до участников семинара как внедрить у себя в компании

эффективно действующую систему стратегического управления для практического использования в управлении;

в ходе семинара провести стратегический анализ и сформировать проекты стратегических планов компаний, принимающих участие в семинаре.



Часть I. Стратегия как инструмент управления. Стратегический менеджмент в системе управления компании. Концепция стратегического управления. Принципы стратегического управления.

Часть II. Стратегический анализ. Стратегический анализ как основа разработки стратегического плана. Методики стратегического анализа. Примеры стратегического анализа.

Часть III. Разработка стратегического плана. Структура стратегического плана. Миссия компании. Стратегическая концепция развития компании. Цели и стратегия компании. Стратегические задачи компании. Примеры стратегических планов.

Часть IV. Реализация стратегии. Механизм реализации стратегических задач. Регламентация системы стратегического управления. Примеры регламентов стратегического управления.

Часть V. Технология постановки стратегического менеджмента в компании. Проекты развития системы управления компании. Организация временной рабочей группы (ВРГ) по внедрению системы стратегического менеджмента. Управление проектом по постановке стратегического управления в компании. Пример описания проекта по постановке стратегического управления в компании.

Отличительной особенностью семинаров, проводимых компанией РиК, является ярко выраженная практическая направленность. После данного семинара у каждого участника появится проект стратегического плана компании, который будет содержать результаты стратегического анализа, миссию, цели и стратегию компании, а также набор стратегических задач компании с их описанием. Консультанты Компании РиК готовы для всех участников семинара провести бесплатный аудит разработанного проекта стратегического плана и сформировать рекомендации по его улучшению и внедрению в компании.

Семинар-практикум «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и бизнес-процессов»

Рано или поздно руководители компаний приходят к выводу, что организационная структура их предприятия работает не эффективно и тогда встает вопрос что нужно сделать и как чтобы изменить ситуацию. Часто бывает так, что структура формируется стихийно, особенно это характерно для тех случаев, когда бизнес растет очень быстро. При быстром росте бизнеса естественно система управления начинает отставать. В итоге имеется большой разрыв между бизнесом и той системой управления, которая должна позволять им эффективно управлять. Кроме того персонал компании, как составляющая системы управления, также не может быстро перестроиться и в тоге управляемость компании резко снижается, что несомненно сказывается и на финансовых результатах. В конце концов руководители понимают, что развитием системы управления нужно заниматься также активно как и бизнесом, но поскольку такой работе как правило уделялось значительно меньше времени, возникает много вопросов, связанных с практической реализацией этих функций. О том как эффективно решить эту проблему можно узнать на данном семинаре. Инструмент организационного проектирования используется и при реструктуризации уже действующего предприятия и при создании компании с нуля. Поэтому компании, внедрив систему организационного проектирования, при открытии нового направления деятельности имеют возможность сделать это наиболее эффективно.

Цели семинара: максимально понятно донести до участников семинара как внедрить у себя в компании

эффективно действующую систему организационного проектирования для управления процессами реструктуризации и совершенствования

сформировать в ходе семинара проекты организационно-функциональной структуры компаний, принимающих участие в семинаре.



Часть I. Организационное проектирование как инструмент повышения эффективности бизнеса. Основные задачи организационного проектирования. Основные этапы организационного проектирования.

Часть II. Регламентация компании при организационном проектировании. Цели и задачи регламентации. Классификаторы в менеджменте. Организационно-распорядительная документация (ОРД): структурные и функциональные/процессные регламенты компании. Принципы разработки ОРД: процессных и структурных регламентов.

Часть III. Разработка организационной модели компаний и групп. Классификация организационных структур. Принципы разработки структурной модели. Принципы разработки продуктовой модели. Принципы разработки функциональной модели. Принципы разработки организационно-функциональной модели. Примеры организационных моделей компаний и групп. Положение об организационной структуре компании.

Часть IV. Детализация организационной модели компаний/групп. Интегрированная организационная модель компаний/групп. Структурные регламенты. Функциональные регламенты. Моделирование бизнес-процессов компании. Разработка Положений о подразделениях. Разработка должностных инструкций.

Часть V. Реструктуризация компаний и групп. Принципы совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов компаний и групп. Основные факторы, определяющие направления реструктуризации компаний и групп. Планирование реструктуризации компаний и групп. Примеры планов реструктуризации компаний.

Часть VI. Технология постановки системы организационного проектирования в компании/группе. Концепция внедрения технологии организационного проектирования. Организация временной рабочей группы (ВРГ) по внедрению системы организационного проектирования. Управление проектом по постановке системы организационного проектирования в компании. Пример описания проекта по постановке системы организационного проектирования в компании.

Отличительной особенностью семинаров, проводимых Компанией РиК, является ярко выраженная практическая направленность. После данного семинара у каждого участника появится проект описания организационно-функциональной структуры компании, который будет содержать описание основных направлений деятельности, бизнес-функций, функций менеджмента, структурных звеньев и закреплением ответственности за исполнение функций. Консультанты Компании РиК готовы для всех участников семинара провести бесплатный аудит разработанного проекта организационно-функциональной структуры компании и сформировать рекомендации по доработке данного документа.

Условия проведения семинаров-практикумовУсловия проведения открытых семинаров-практикумов

Стоимость открытых семинаров-практикумов: семинар-практикум «Бюджетное управление предприятием» (3 дня) 30 000 руб. *; семинар-практикум «Постановка и автоматизация управленческого учета» (2 дня) 20 000 руб.*; семинар-практикум «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» (2 дня)

20000 руб.; семинар-практикум «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятия и

бизнес-процессов» (2 дня) 20 000 руб.

* 45 000 руб. за участника при участии сразу в двух семинарах: в семинаре «Бюджетное управление предприятием» и в семинаре «Постановка и автоматизация управленческого учета», которые проходят в течение одной недели (см. расписание проведения открытых семинаров).Компания РиК www.rik-company.ru42

В стоимость семинара входит обед, кофе-брейк и комплект раздаточного материала.

Если от одной компании в семинаре принимают участие более одного сотрудника, то при этом действует следующая система скидок: второму участнику - 5% третьему участнику - 10% начиная с четвертого участника - 15%Участникам семинара выдается сертификат

Участники семинара получат CD-диски, на которых записана следующая информация: демо-версия Программного комплекса "ИНТЕГРАЛ"; презентация CD-решения "Бюджетное управление предприятием"; презентация CD-решения "Управленческий учет"; презентация CD-решения "Стратегическое управление предприятием"; книга Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК

"ИНТЕГРАЛ"; конспект семинара в электронном виде.

Условия проведения корпоративных семинаров-практикумовСтоимость базовой модели проведения корпоративного семинара

Кол-во дней семинара до 30 человек от 31 до 40 человек от 41 до 50 человекОдин день 120 000 руб. 140 000 руб. 150 000 руб.

Два дня 175 000 руб. 200 000 руб. 220 000 руб.Три дня 210 000 руб. 240 000 руб. 260 000 руб.

Дополнительно оплачиваются командировочные расходы (проживание, билеты, суточные) лектора и стоимость производства раздаточных материалов (1 комплект 1200 руб.). Производство раздаточных материалов Заказчик может взять на себя (исходные файлы могут быть предоставлены).

В рамках корпоративного семинара-практикума Заказчику передаются следующие книги: при заказе семинара по бюджетированию: комплект книг из серии "100% практического

бюджетирования"; при заказе семинара по управленческому учету: книга «Постановка и автоматизация

управленческого учета»; при заказе семинара по стратегическому управлению: книга «Стратегическое управление и

эффективное развитие бизнеса».

Условия проведения интернет-семинаровДлительность интернет семинара – 2 месяца.

Стоимость участия – 55 тыс. руб.

Участнику интернет-семинара после завершения обучения выдается сертификат.

Интернет-семинар начинается через 3 дня после подписания договора и получения денег на расчетный счет.

Режим работы


Участник семинара в течение двух месяцев получает по графику определенные задания вместе с методическими материалами (в среднем 1 задание в неделю). Каждое из заданий проверяется и оценивается.

Расписание открытых семинаров-практикумов на 2012 год

Семинар Стоимость* ДатаПостановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 6-7 февраля 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 8-10 февраля 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 6-10 февраля 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 19-20 марта 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 21-23 марта 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 19-23 марта 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 16-17 апреля 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 18-20 апреля 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 16-20 апреля 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 21-22 мая 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 23-25 мая 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 21-25 мая 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 18-19 июня 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 20-22 июня 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 18-22 июня 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 16-17 июля 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 18-20 июля 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 16-20 июля 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 13-14 августа 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 15-17 августа 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 13-17 августа 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 10-11 сентября 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 12-14 сентября 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 10-14 сентября 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 22-23 октября 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 24-26 октября 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 22-26 октября 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 19-20 ноября 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 21-23 ноября 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 19-21 ноября 2012Постановка и автоматизация управленческого учета (2 дня) 20 000 руб. 17-18 декабря 2012Бюджетное управление предприятием (3 дня) 30 000 руб. 19-21 декабря 2012Управленческий учет + бюджетирование (5 дней) 45 000 руб. 17-21 декабря 2012

Примечание: место проведения – г. Москва.


КонсалтингДля некоторых компаний недостаточно получить в свое распоряжение современные методики управления и/или пройти обучение. Таким компаниям требуются консультации и организационная помощь при совершенствовании системы управления. Естественно, что могут быть различные формы консультаций.

Наиболее распространенные форматы консалтинга: классический консалтинг; экспресс-консалтинг; экспертные консультации; электронное абонентское обслуживание.

Наши консультанты уже более 10 лет (с 1995 года) занимаются реализацией проектов по совершенствованию и реструктуризации системы управления на предприятиях и группах различного масштаба.

Накопленный опыт позволяет с уверенностью сказать, что построение эффективной системы управления – это выполнимая задача. Самый главный фактор успешности реализации подобных проектов – наличие реальной заинтересованности и воли первого лица компании.

Мы используем индивидуальный подход к каждому клиенту, а также предлагаем гибкую систему ценообразования.

Мы не пишем пухлые и никому не нужные отчеты. Мы помогаем внедрять и автоматизировать систему управления.

Мы предлагаем различные модели консалтинга и формы обучения.

Вы всегда можете обратиться к нам со своими проблемами, связанными с управлением вашей компанией. Мы предложим вам наиболее подходящую форму сотрудничества, учитывающую все ресурсные ограничения (финансы, время, персонал и т.д.).

Мы готовы выполнить для вашего предприятия проект по постановке и автоматизации системы управления под «ключ».

Отличительной особенностью нашей команды является то, что у нас работают и консультанты, и программисты. Консультанты по управлению помогут вам разработать методологию управления и грамотно поставить задачу по ее автоматизации. А программисты осуществят разработку с использованием самых современных программных платформ.

Те компании, которые не уверены в том, что им нужно приглашать консультантов для реализации проекта по внедрению современной системы управления, сначала могут воспользоваться нашими практическими рекомендациями (см. раздел «С чего начать (практические рекомендации)»).

Примечание: описание некоторых из реализованных консалтинговых проектов можно найти в Приложении 2.

Классический консалтингТакое название, естественно, не является каким-то общепринятым. В данном случае под классическим консалтингом подразумевается наиболее распространенный способ взаимодействия консультантов с Заказчиком. На практике подобные ситуации встречаются очень часто. Заказчик обращается к консультантам с конкретными проблемами, а консультанты предлагают Заказчику способ решения. Как правило, для решения проблем Заказчика предлагается организация консалтингового проекта, в рамках которого совместная рабочая группа выполняет заранее согласованный план работ.При привлечении консультантов важно помнить несколько правил. Первое правило связано с основной ролью консультантов в проекте. Если речь идет не о какой-то исследовательской работе


(например, маркетинговые исследования), а о внедрении определенной подсистемы управления (например, бюджетирования и управленческого учета), то основной задачей консультанта является обучение в широком смысле этого слова. Помимо корпоративных семинаров и рабочих встреч, которые обязательно должны проводиться в рамках проекта, необходимо выработать определенные практические навыки у сотрудников компании Заказчика. Лучше всего это можно сделать, если вовлечь в проект самого Заказчика. Если всю работу в проекте будут выполнять только консультанты, то проект может завершиться лишь подготовкой отчета. Хотя на самом деле при правильной работе консультантов – не только отчета. Консультанты в ходе проекта могут разработать модель системы управления и все необходимые регламентирующие документы, но все это может остаться только на бумаге и в файлах электронных таблиц. На самом деле это тоже результат, но он является промежуточным, а не конечным, и это нужно четко понимать.Итак, если консалтинговый проект выполняется в режиме классического, а не экспресс-консалтинга, то после завершения проекта и ухода консультантов система должна работать, а это значит, что сотрудники компании должны научиться выполнять новые функции. Если же выполнение этих функций будут поддерживать консультанты в ходе проекта, то это значит, что на самом деле они не консультанты, а сотрудники компании. И при завершении проекта никто в компании не будет в состоянии продолжать выполнять те функции, которые выполняли консультанты.Таким образом, консультанты при реализации консалтингового проекта должны выполнять роль главного методолога и организатора проекта. То есть консультанты, помимо методического аспекта, должны большое внимание уделять и организационной составляющей. Кстати, следует отметить, что достаточно часто именно это и нужно Заказчику, поскольку у него уже могут быть достаточно хорошие специалисты. Но из-за того, что в компании низкий уровень организации процессов и проектов, потенциал имеющихся специалистов используется не в полной мере.Итак, прежде всего, нужно правильно понимать, в чем действительно должна заключаться роль консультантов в проекте. Для того чтобы сделать выбор конкретных консультантов, естественно, нужно ориентироваться на их опыт и стоимость. Что касается опыта, то все-таки нужно ориентироваться именно на опыт консультантов, а не компании, в которой они сейчас работают. Естественно, что никто не оспаривает успешный опыт крупнейших консалтинговых компаний с мировым именем. Но тем не менее необходимо смотреть на реальный опыт именно тех консультантов, которые будут выполнять проект. Если для реализации консалтингового проекта предполагается привлечь компании, являющиеся мировыми лидерами на консалтинговом рынке, но при этом консультантами будут те, кто работает в этой компании совсем недавно (причем это одно из первых мест их работы), то получается, что они будут обучаться на компании Заказчика, и при этом Заказчик им заплатит очень большую сумму.В этой главе обязательно нужно сказать о том, как формируется стоимость консалтинговых проектов. Принципы ценообразования в консалтинге на самом деле достаточно просты. Конечно же, существуют вариации, но по-крупному принцип один. Самым существенным фактором при формировании цены является стоимость трудовых ресурсов, то есть рыночные ставки консультантов. В этом смысле можно рекомендовать всем, кто рассчитывает на серьезную помощь от консультантов, в течение нескольких месяцев заранее морально подготовиться к тому, сколько это может стоить. Распространенной ошибкой многих компаний является то, что они начинают сравнивать стоимость консалтингового проекта с заработной платой специалистов, работающих в компании. После того как консультанты подготовят коммерческое предложение, сумма за консультационные услуги делится на количество консультантов, которых планируется задействовать в проекте, и на количество месяцев реализации проекта. Затем полученное значение сравнивается со средней зарплатой сотрудников, работающих в компании. Достаточно часто после такого сравнения руководство компании делает вывод о том, что консультанты очень сильно завысили стоимость проекта.Работая на консалтинговом рынке с 1995 года, мы не перестаем удивляться искренней наивности многих компаний, которые считают, что стоимость, например, трехмесячного консалтингового проекта с привлечением московской компании может стоить несколько десятков тысяч рублей. Прикинуть стоимость такого проекта на самом деле достаточно просто. Если в проекте Компания РиК www.rik-company.ru46

предполагается участие, скажем, трех консультантов, то это значит, что стоимость составит примерно 800-900 тыс. руб. Расчет выглядит примерно так. Средняя рыночная ставка одного консультанта 75-85 тыс. руб. в месяц, если речь идет не о какой-то уникальной работе, требующей привлечения очень высокооплачиваемых экспертов, а о таком проекте, как постановка бюджетирования и управленческого учета. Затем умножаем эту сумму на 3 (кол-во консультантов), получаем 225-255 тыс. руб. в месяц. Теперь умножаем на продолжительность консалтингового проекта (в нашем примере 3 месяца) и получаем 810-918 тыс. Откуда взялась такая сумма? Все просто – добавлены накладные расходы. В данном примере они составили 20%. И это действительно считается нормальными ставками. А вот дальше уже нужно прикидывать, за какой уровень накладных расходов нужно платить. На самом деле на увеличение стоимости влияют не только накладные расходы, но и известность бренда компании. Если вашей компании нужны обязательно консультанты из крупнейшей международной консалтинговой фирмы и/или той, у которой офис находится в центре Москвы, то уровень накладных расходов (включая стоимость бренда) может измеряться сотнями процентов. А теперь подумайте, за что вы платите? Что нужно вашей компании? Реальная помощь консультантов или сам факт того, что вы пригласили очень дорогих консультантов? Несомненно, у крупнейших мировых консалтинговых компаний есть богатый опыт, но разрыв в стоимости получается просто огромным. На самом деле, конечно же, все зависит от задач, которые нужно решить вашей компании. Если предстоит решить какую-то на самом деле уникальную и сложную задачу, то, пожалуй, в этом случае действительно стоит задуматься о привлечении очень профессиональной, а значит, и дорогой консалтинговой компании. Но если вам нужно решить какую-то более-менее технологическую задачу, например, такую, как постановка бюджетирования и управленческого учета, то стоит ли в этом случае переплачивать в разы, а то и в десятки раз? Естественно, что в каждом проекте могут быть свои особенности, но эти особенности не стоят очень больших денег.Те компании, для которых и указанная выше сумма – большие деньги, могут воспользоваться услугой экспресс-консалтинга. Данный вид услуг действительно позволяет уменьшить стоимость работы консультантов, при этом не снизив качество их работы. Но только в этом случае нужно понимать, что время работы консультантов будет гораздо меньше всего времени реализации проекта. Чудес не бывает. Стоимость консалтингового проекта можно уменьшить только одним путем – уменьшением времени работы консультантов. Поэтому в случае экспресс-консалтинга консультанты активно работают только на первом этапе проекта. На втором этапе консультантов можно либо вообще не привлекать, либо привлекать для того, чтобы они, так сказать, «приглядывали» за проектом. Для этого можно воспользоваться, например, такой услугой как экспертные консультации.В завершении рассмотрения различных аспектов классического консалтинга нужно обратить внимание на один из самых важных факторов, которые необходимо учитывать при выборе консультантов. Естественно, речь идет об опыте консультантов. Дело в том, что сейчас вместе с ростом консалтингового рынка наблюдается не очень хорошая тенденция увеличения числа непрофессиональных консультантов. Можно сказать, что управленческими консультантами себя объявляют все, кому не лень. Самым большим «поставщиком» управленческих «консультантов» является ИТ-сектор. Не перестем удивляться тому, как еще вчерашний ИТишник, обучавший клиентов «кнопки нажимать», работая с каким-нибудь программным продуктом, сегодня вдруг объявляет себя консультантом по управлению. К нам достаточно часто обращаются за помощью такие вот «консультанты». Заполучив всеми правдами, а скорее неправдами, клиента, они понимают, что сами-то сделать проект качественно не могут, поэтому и начинают в спешке искать того, кто бы смог это сделать. Помимо отдельных ИТишников стали появляться целые «консалтинговые» компании, которые совсем недавно занимались разработкой и/или продажей программных продуктов. Теперь вдруг выясняется, что оказывается они не ИТ-специалисты, а управленческие консультанты. Наверное, не нужно очень подробно объяснять, почему происходят такие удивительные «превращения». Все очень просто. Если назваться консультантом и заявлять, что оказываешь консалтинговые услуги, то с клиента можно больше денег содрать. Мы сами несколько раз видели, как работают такие «консалтинговые» компании. Получив с клиента достаточно большую сумму за консалтинговый проект, они на самом деле занимаются настройкой программного продукта. Причем поскольку они ИТишники, а не Компания РиК www.rik-company.ru47

консультанты, то они работают по принципу «чего изволите». Клиент-то сам порой не знает, что ему нужно и как, а эти компании работают так: «Вот вы скажите, какие вы хотите иметь бюджеты и другие управленческие отчеты, а мы настроим это в нашем программном продукте». То есть, по сути, они выполняют роль ИТ-секретарш, но берут за это вполне приличные деньги, как за консалтинговый проект. Поэтому, когда заказываете работу консультантам, прежде всего убедитесь, что вы выбрали действительно управленческих консультантов, а не ИТ-специалистов. Мы ни в коем случае не хотим сказать, что умение «кнопки нажимать» – абсолютно ненужная работа и что она ничего не стоит. Это тоже нужно уметь делать, но стоимость такой работы должна быть существенно ниже, чем стоимость управленческого консалтинга. Поэтому при реализации проекта по внедрению современной системы управления с привлечением внешних сил нужно четко понимать, каких консультантов вы привлекаете и сколько они реально могут стоить.

Экспресс-консалтингНа практике достаточно часто бывают такие случаи, когда руководитель компании не представляет себе, какой должна быть новая система управления в его компании и насколько сложной она должна быть. Естественно, что общее представление есть у всех, но помимо такой размытой картинки должна быть конкретика. Кстати, отсутствие четкого представления во многих случаях приводит к непониманию сложности и масштабности такой задачи, как внедрение эффективной системы управления. Так вот, для того чтобы и руководство компании, и остальные менеджеры смогли «посмотреть» на будущую систему управления, для начала можно создать ее рабочий макет. Данный проект еще полезен тем, что он позволит создать в компании единое понимание того, какой должна быть система управления. Кроме того, это позволит оценить необходимые ресурсы для полноценного внедрения и дальнейшего поддержания в работоспособном состоянии системы управления. Да и контроль выполнения проекта членам управляющего комитета будет гораздо легче осуществлять, когда заранее будет известно, что же должно получиться в результате.Таким образом, при реализации подобного типа проектов большая часть работ выполняется консультантами. Естественно, что от компании потребуется предоставление определенной информации о ее деятельности. Ведь в задачу консультантов при реализации таких проектов входит оперативная разработка макета будущей системы управления. Если речь идет, например, о проекте по постановке бюджетирования, то в состав этого макета входит рабочая финансовая модель, заполненная тестовыми цифрами, а также проект регламентирующей документации (Положение о бюджетировании и управленческом учете). На самом деле цифры в бюджетах могут быть максимально приближены к реальным, если компания предоставит такие данные. Причиной использования тестовых, а не реальных данных в подобных проектах может быть, например, высокая степень конфиденциальности. На самом деле основной целью данного проекта является разработка финансовой модели, с помощью которой компания самостоятельно сможет формировать бюджеты с использованием реальных, а не тестовых данных.Естественно, что после реализации подобного проекта новая система управления в компании сразу же не заработает. По сути дела, в ходе такого проекта будет реализован первый этап проекта по реструктуризации системы управления. Итак, данный проект является только первым шагом на пути внедрения эффективной системы управления. Кстати, при обращении к консультантам можно сделать оценку их профессионализма, в том числе основываясь на том, что они обещают и за какие сроки. Например, если кто-то из консультантов обещает, что за два месяца внедрит бюджетирование и управленческий учет, а некоторые обещают еще и автоматизировать (есть и такие!), то здесь возможны два варианта. Либо эти консультанты просто не понимают всей сложности работы, и скорее всего они просто являются непрофессионалами, либо они все прекрасно понимают, но лгут клиенту. Цель такой лжи заключается в том, чтобы посадить компанию на консалтинговую иглу. То есть поступают они примерно так. Сначала обещают, что все будет сделано за пару месяцев и берут за это неплохие деньги. А потом заявляют, что цели проекта не достигнуты потому, что клиент не смог четко поставить задачу, потому, что клиент не предоставил вовремя запрашиваемую информацию,


потому, что у клиента нет людей, которые могли бы выполнять те функции, которые прописали консультанты, и т.д. Таким образом, все будет сводиться к тому, что «клиент сам дурак». И проект нужно продлить еще на несколько месяцев. Естественно будет выставлен новый счет. Причем так может продолжаться не один раз. На самом деле причиной существования подобных, так сказать, консалтинговых аферистов является достаточно банальная вещь. Это вера в чудо и в халяву. Понятно, что руководителям компаний приятно слышать, например, что бюджетирование и управленческий учет можно внедрить или даже еще и автоматизировать, за 2 месяца, заплатив за это 10-20 тыс. $. Но такого в принципе быть не может. За два месяца можно разработать первую версию проекта будущей системы (это и делается в рамках экспресс-консалтинга), но на само внедрение уйдет гораздо больше времени. Правда, вовсе не обязательно, чтобы при этом консультанты принимали самое активное участие до полного завершения проекта.Кстати, для того чтобы было понято, что является выходом проекта, выполняемого в режиме экспресс-консалтинга, можно сначала изучить содержание CD-решения «Бюджетное управление предприятием», CD-решения «Управленческий учет» и CD-решения «Стратегическое управление предприятием». Ведь в состав этих CD-решений как раз входит пример финансовой модели и регламентов бюджетирования и управленческого учета, стратегических планов и регламентов стратегического управления. То есть можно посмотреть пример макета системы управления, который будет сформирован в ходе экспресс-консалтинга.Итак, на сегодняшний день не у каждой компании есть возможность заказать полноценный консалтинговый проект по реструктуризации системы управления. Действительно, разработка и внедрение новой системы управления – процесс довольно трудоемкий и, соответственно, недешевый. Поэтому некоторые пытаются своими силами внедрить эффективную систему управления, используя теорию из книг, статей, журналов, лекций и т.п. Те компании, которые ограничены в денежных средствах и/или не нуждаются в длительной помощи консультантов, могут воспользоваться более простой услугой под названием «Экспресс-консалтинг». Суть ее заключается в разработке модели и регламента системы управления начального уровня.Например, в ходе проекта по созданию модели компании консультанты помогут сделать первые шаги в процессе внедрения системы управления. В зависимости от пожеланий компании-заказчика разрабатываемая модель может иметь разную степень сложности и детализации. Естественно, что после завершения проекта новая система управления в компании не заработает на все 100%, но в то же время закладывается прочный фундамент будущей системы. Если по-простому, то создается «скелет» новой системы управления, на который компании предстоит «нарастить мышцы». Ознакомившись с основами эффективных методик, компания-заказчик дальнейшую работу по внедрению новой системы управления может выполнять своими силами, используя разработанную модель и регламенты как основу для дальнейшего развития системы управления. Конечно же, после экспресс-консалтинга консультанты тоже могут привлекаться в другом режиме работы. Например, можно обращаться к консультантам для проведения экспертных консультаций в режиме экспертных консультаций или электронного абонентского обслуживания. Либо можно продолжить сотрудничество в режиме классического консалтинга. При этом, кстати, реализация первого проекта в режиме экспресс-консалтинга, помимо всего прочего, может еще использоваться и для проверки консультантов. Если уровень профессионализма консультантов устроит Заказчика (а это можно будет понять после завершения проекта в режиме экспресс-консалтинга), то дальнейшее сотрудничество можно будет продолжать именно с этими консультантами. При этом Заказчик уже будет уверен в том, что он не зря заплатил деньги за консалтинговые услуги.

Экспертные консультацииЭкспертные консультации подобного рода направлены на разъяснение конкретных вопросов, которые могут возникать у компаний, занимающихся повышением эффективности системы управления. Таким компаниям, как правило, не нужны масштабные консалтинговые проекты (или такой проект может уже реализовываться в настоящее время), но периодически у них могут возникать потребности во внешней экспертной помощи. Такие консультации организуются


следующим образом. Когда у компании накапливается несколько вопросов, по которым требуются экспертные консультации, предварительно направляется перечень этих вопросов и согласовывается время консультаций. Таким образом, экспертные консультации похожи на проведение рабочих совещаний и встреч с участием консультантов. Основной задачей консультантов в такого типа услугах является предоставление как можно более полного ответа на заданные вопросы.В некоторых случаях экспертными консультациями пользуются компании, которые как раз сейчас занимаются реструктуризацией системы управления, и им нужно подвести промежуточные итоги, чтобы, так сказать, оглядеться и понять, что сделано правильно, а что нужно исправить. То есть может потребоваться взгляд со стороны от независимых экспертов. Например, когда в одной достаточно крупной торговой компании (лидере в своей отрасли) проводились такие экспертные консультации, то изначально была поставлена задача экспресс-оценки того, что было сделано. Как и полагается, предварительно были направлены вопросы, которые нужно разобрать в ходе консультаций. Также была высказана просьба рассказать, как это все на самом деле должно правильно работать. Компания к тому моменту провела определенную работу по разработке и внедрению системы бюджетирования и подошла к этапу автоматизации. Для того чтобы быть уверенными в том, что уже можно перейти к активным действиям по автоматизации, и была заказана работа по проведению экспертных консультаций. В завершении консультаций директор по экономике попросил всех участников подвести итоги и рассказать о трех наиболее важных выводах, сделанных по результатам консультаций. Такой регламент на самом деле является достаточно эффективным, поскольку позволяет коллективно сделать выжимку всех основных моментов. После консультаций был подготовлен протокол, в котором были зафиксированы основные выводы и план по реализации принятых решений по совершенствованию действующей системы бюджетирования. Итак, экспертные консультации позволяют компаниям выяснить волнующие их вопросы как до начала, так и в ходе реализации проекта по повышению эффективности системы управления. Да и в процессе эксплуатации новой системы управления у компании также могут возникать вопросы, по мере накопления которых можно воспользоваться экспертными консультациями и пригласить консультантов для разъяснений.Следует отметить, что подобная форма консультаций достаточно удобна именно для топ-менеджеров, поскольку она не предъявляет каких-то существенных требований к Заказчику как, например, при реализации консалтингового проекта. То есть не нужно формировать рабочую группу (если она, конечно, уже не сформирована), не нужно уделять много собственного времени и не нужно платить большие деньги. Некоторые директора заказывают подобную услугу именно перед началом проекта. То есть перед тем, как решиться на столь масштабные действия. Хотя порой бывает и так, что директора после таких экспертных консультаций выходят разочарованные тем, что, оказывается, не все так просто, как они думали изначально. До консультаций они думали, что работа по реструктуризации системы управления может быть успешно выполнена силами нескольких сотрудников. Причем, по их мнению, сама работа должна занять около 1-2 месяцев и не потребует каких-то существенных усилий, в том числе и от них самих. Но, к сожалению, создать работоспособный механизм нельзя в такие короткие сроки. К тому же нужно помнить, что наличие в компании каких-то управленческих отчетов не является критерием того, что в компании работает система управления.

Электронное абонентское обслуживаниеДанный вид консультаций может быть удобен для тех, кому нужно дистанционно получать экспертную помощь при возникновении такой потребности. Понятно, что такие консультации требуют письменно формулировать вопросы, что некоторым не очень нравится. Но на самом деле умение правильно задавать вопросы является достаточно полезным качеством. Кроме того, если человек не может четко поставить вопрос, то он и ответа на него никогда не получит, даже если привлечет сразу нескольких консультантов. То есть речь идет о том, что тот, кто не может четко сформулировать вопрос, вряд ли сможет понять ответ.


Заказывать услугу электронного абонентского обслуживания гораздо удобнее в том случае, когда клиент уже воспользовался какой-то услугой. Например, посетил открытый семинар или прошел обучение в интернет-семинаре, или заказывал консалтинговый проект и т.д. В таком случае клиент уже сможет совершенно спокойно, так сказать, разговаривать на одном языке с консультантами, отвечающими на вопросы в рамках электронного абонентского обслуживания.Справедливости ради нужно отметить, что данный вид услуг не пользуется популярностью у топ-менеджеров все по той же причине – нежелание уделять время на проект по реструктуризации системы управления. Ведь чтобы получить в письменном виде ответ на вопрос, этот самый вопрос нужно в письменном же виде и задать. Зато для членов ВРГ по совершенствованию системы управления подобная услуга может быть актуальной, т.к. при реализации проекта им все равно приходится готовить достаточно большое количество различных документов. То есть к письменной формулировке вопросов они подготовлены гораздо лучше, чем топ-менеджеры.

Стоимость консалтингаДля определения стоимости консалтинговых услуг при выполнении проекта в режиме классического или экспресс-консалтинга можно поступить следующим образом. Вам необходимо заполнить небольшую анкету для экспресс-обследования состояния управления на вашем предприятии. После получения заполненной анкеты консультанты подготовят для вас коммерческое предложение. Получить анкету экспресс-обследования можно, направив запрос по электронной почте 5046320@ mail . ru .

Из всех видов консалтинговых услуг более-менее типовым является разработка бизнес-плана. Стоимость данной работы зависит от трех основных факторов: цели разработки бизнес-плана; исходной информации, необходимой для составления бизнес-плана; сложности финансово-экономической модели, которую нужно будет разработать для расчета

бизнес-плана.Наибольшая стоимость разработки бизнес-плана будет при следующих условиях: бизнес-план разрабатывается с целью планирования деятельности и развития компании для

собственных нужд; отсутствует большинство исходной информации, необходимой для составления бизнес-плана

(например, данные о рынке, данные об основных затратах и т.д.); требуется разработать достаточно детальный бизнес-план.Наименьшая стоимость разработки бизнес-плана будет при следующих условиях: бизнес-план разрабатывается с целью обоснования необходимого внешнего финансирования; вся исходная информация, необходимая для составления бизнес-плана уже имеется у

Заказчика (возможно пока не в том виде, в котором нужно, но есть принципиальная возможность ее получить без каких-либо дополнительных денежных затрат);

требуется разработать не очень детальный бизнес-план.В последнем случае можно заранее назвать ориентировочную стоимость разработки бизнес-плана. Данная работа может стоить от 50 до 150 тыс. руб. В некоторых ситуациях и еще меньше.Если же потребуется получить информацию, необходимую для разработки бизнес-плана, не у Заказчика, а в каких-то других источниках, то стоимость данной работы определяется индивидуально в каждом конкретном случае.

Заказать разработку бизнес-плана можно по электронной почте 5046320@ mail . ru или по телефону (495) 504-63-20.

Стоимость экспертных консультаций: 85 000 руб. в день. (c 10.00 до 17.00); 15 тыс. руб. в час.




Действует следующая система скидок: 5% на второй день консультаций; 40% на третий день консультаций; 50% начиная с четвертого дня консультаций.

В консультациях могут принимать участие не более 3-х представителей компании Заказчика.

Порядок взаимодействия с клиентами.1. Заключается договор.2. Осуществляется предоплата 100%.3. Предварительно направляется список уже имеющихся вопросов.4. Согласовывается длительность и дата консультаций.5. Клиент приезжает* в согласованный день для консультаций.6. Подписывается акт сдачи-приемки, выдается счет-фактура.

* или консультант приезжает к клиенту, или консультации оказываются по телефону.

Стоимость электронного абонентского обслуживания : 6 000 руб. в месяц.

При этом действует следующая система скидок: 5% на всю сумму заказа при оплате от 3 до 6 месяцев; 10% на всю сумму заказа при оплате от 6 до 9 месяцев; 13% на всю сумму заказа при оплате от 9 до 12 месяцев; 15% на всю сумму заказа при оплате более 12 месяцев.

Порядок взаимодействия с клиентами при электронном абонентском обслуживании.1. Заключается договор.2. Осуществляется предоплата 100% (на весь выбранный период абонентского обслуживания).3. При появлении вопросов они в письменном виде направляются консультантам.4. Консультанты отвечают на полученные вопросы в письменном виде.5. После каждого отчетного периода подписывается акт об оказании услуг.


Заказ продуктов и услуг Компании РиКЗаказать продукты и услуги Компании РиК можно в интернет-магазине на сайтеwww . rik - company . ru или по электронной почте 5046320@ mail . ru .

Примечание: перед заказом классического или экспресс-консалтинга сначала необходимо прислать запрос на получение анкеты экспресс-обследования. Это необходимо для определения основных параметров проекта: время и стоимость выполнения.

С чего начать (практические рекомендации)

Компания РиК предоставляет своим клиентам очень много различных возможностей, которые помогут при практической реализации консалтинговых проектов по совершенствованию системы управления.

Для того чтобы получить максимальную пользу рекомендуем вам придерживаться следующей стратегии.

Лучше всего начать с обучения на семинаре-практикуме. Это позволит достаточно быстро ознакомиться с современными технологиями управления. Кроме того, в ходе семинара все участники подготавливаются к проекту по построению (или реструктуризации) эффективной системы управления.

Обучение может быть организовано в различных форматах: открытые семинары; корпоративные семинары; интернет-семинары.

Естественно, такого рода обучение может оказаться недостаточным для эффективного внедрения и использования современной системы управления. Поэтому необходимо помнить и о важности самообучения. Для этого можно воспользоваться книгами и CD-решениями.

После такого обучения некоторые компании могут самостоятельно успешно выполнить проект по построению (или реструктуризации) эффективной системы управления. То есть все организационно-методические вопросы они могут проработать самостоятельно. Единственное, что им может понадобиться, это удобное техническое средство для автоматизации системы управления. Для этого они могут воспользоваться программным комплексом «ИНТЕГРАЛ».

Для некоторых компаний более эффективным решением может оказаться привлечение консультантов для совместного внедрения эффективной системы управления. В таком случае можно использовать различные модели консалтинга. При этом для автоматизации также можно применять программный комплекс «ИНТЕРГАЛ».

Итак, первый шаг – это обучение на семинаре-практикуме.

Поэтому предлагаем вам три возможных варианта: записаться на ближайшие открытые семинары-практикумы; заказать корпоративный семинар-практикум; заказать интернет-семинар.




Обучение на семинаре-практикуме

Изучение книг Изучение CD-решений

CD-решение

«Управленческий учет» Версия 1.0

© Компания РиК www.rik-company.ru

РиК R&Q

Самообучение

ПРОГРАММНЫ Й КОМПЛЕКС Интег ал

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

©

Автоматизация Консалтинг


Приложение №1. Руководитель Компании РиККарпов Александр Евгеньевич, генеральный директор и ведущий консультант Компании РиК.Окончил факультет управления и прикладной математики Московского физико-технического института (Физтех).Имеет многолетний опыт управленческого консультирования в области финансового менеджмента, стратегического управления и бизнес-планирования, организационного проектирования, реструктуризации предприятий и бизнес-процессов. По данным направлениям, начиная с 1995 года, реализовано более 50 консалтинговых проектов. Среди них проекты, выполненные в таких компаниях, как East Line, EDIMETA-RUS, FOUNTAIN

FOODS, Алкогольная Сибирская группа (Омсквинпром), авиакомпания Волга-Днепр, Агропромдорстрой, Агротек Холдинг, Альфа-Эко, Афанасий-Пиво, Великолукский молочный комбинат, Двадцатый подшипниковый завод, Иркутскэнерго, Лукойл-Пермь, Орловская промышленная компания, Приватбанк, Распадская угольная компания, Свердловскавтодор, Сибирский Алюминий, Сладкая жизнь, Смоленский банк, Станкоимпорт, Тюменская нефтяная компания, Юнайтед Норд, Уралэлемент, Старик Хоттабыч и т.д.

С 1999 года регулярно проводит открытые и корпоративные семинары (с 2004 года – еще и интернет-семинары). В этих семинарах-практикумах за последние 12 лет приняли участие менеджеры и специалисты таких компаний, как Nemiroff, Автомир, Адамас, Азовсталь, Астраханский Государственный Университет, Белорецкий металлургический комбинат, Бета Линк, Биотэк, Видео-Интернешнл, Волгоградский речной порт, Восток-Сервис, Газпромбанк, группа Приват, Дальневосточное морское пароходство, Домостроительный комбинат №2, Ивановская генерирующая компания, Инна тур, Институт повышения квалификации РМЦПК, Иркутскэнерго, Каменск-Уральский металлургический завод, Кировэнергосбыт, Комус, Копейский машиностроительный завод, Космическая связь, Ленинградская областная управляющая электросетевая компания, ЛенСпецСМУ, Лентрансгаз, Магаданэнерго, Металл Профиль, Министерство сельского хозяйства Республики Башкортостан, Морской порт Санкт-Петербур, Нижнесергинский метизно-металлургический завод, Новосибирский государственный университет экономики и управления, Новосибирский механический завод Искра, Полтавский ГОК, Представительство корпорации Инналабс Холдинг ИНК. (США), Промышленные инвесторы, Ресторанный Дом Андрея Деллоса, РуссНефть, Рыбинсккабель, Сарансккабель, Сибирский цемент, СИБУР Холдинг, Спиртовый комбинат, Спортивный канал 7ТВ, Сургутнефтегаз, Тайсу, Техснабэкспорт, Топ-книга, Уралтрак, холдинг Марта, Щелковский металлургический завод и многие др.

Разработаны семинары (открытые, корпоративные и интернет): Бюджетное управление предприятием; Постановка и автоматизация управленческого учета; Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса; Организационное проектирование, реструктуризация предприятий и бизнес-процессов.Издательские проекты: серия книг «100% практического бюджетирования»; книга «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»; книга «Постановка и автоматизация управленческого учета»; книга «Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК

«ИНТЕГРАЛ»; книга «Семь нот менеджмента».


Проекты по разработке CD -решений и программных продуктов: CD-решения:

CD-решение «Стратегическое управление предприятием»; CD-решение «Бюджетное управление предприятием» (версия 1.0); CD-решение «Бюджетное управление предприятием» (версия 2.0); CD-решение «Управленческий учет» (версия 1.0).

Программные продукты: программный комплекс «ИНТЕГРАЛ»: полная конфигурация (бюджетирование + управленческий учет); конфигурация «Бюджетирование»; конфигурация «Управленческий учет»; конфигурация «OLAP-КУБ для 1С»; конфигурация «ИНТЕГРАЛ-МИНИ».


Приложение №2. Выполненные консалтинговые проекты

Некоторые из консалтинговых проектов (список неполный), выполненных консультантами Компании РиК.

Разработка новой системы бюджетирования и управленческого учета федеральной сети «Старик Хоттабыч»Сначала в ходе проекта было проведено обследование и выявлены определенные проблемы в действующей системе бюджетирования и управленческого учета, сформированы предложения по их решению, подготовлен проект Концепции новой системы бюджетирования и управленческого учета, а также подготовлен план проекта по разработке и внедрению новой системы бюджетирования и управленческого учета. Затем был реализован второй этап по внедрению новой системы: частично детализирована финансовая модель бюджетирования, разработан регламент бюджетирования и управленческого учета, разработана первая версия финансовой структуры компании. Кроме того в рамках второго этапа проекта были разработаны бюджеты на 2012 год. Особенностью данного проекта является система оплаты консультантов. Существенная часть стоимости консалтинговых услуг зависит от величины план-фактных отклонений стратегических показателей во втором полугодии 2012 года. Отклонения не должны превысить (+/-) 5%.

Разработка ТЗ на автоматизацию методики определения категории качества ссуды и расчета резервов для КБ «Смоленский банк»В ходе проекта были определены требования к программному продукту, а также разработана концепция программного продукта, функционал, формы отчетов, пошаговый алгоритм работы с программой, формы программного продукта. При разработке ТЗ было принято решение о том чтобы в системе был специальный конструктор (мастер) настройки модели. Тогда тот пользователь, кому будут присвоены соответствующие права Администратора, сможет сам настраивать модель. Если нужно что-то изменить в модели, он сам без привлечения программистов делает нужные изменения. Поэтому в ТЗ описан не только функционал программы по работе с методикой, но и функционал по настройке самой методики (модели). Таким образом, должно быть так, чтобы НЕ ПРОГРАММИСТ смог сам перенастроить модель методики под новые требования.

Разработка методики определения категории качества ссуды и расчета резервов для КБ «Смоленский банк»Методика определения категории качества ссуды и расчета резервов при финансировании корпоративных заемщиков была разработана на основе Положения о порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности № 254-П от 26.03.04 со всеми изменениями. Основная цель данной методики – обеспечение эффективного управления рисками при финансировании корпоративных заемщиков, а также минимизация РВПС. Для всестороннего и качественного анализа рисков при выдаче и обслуживании ссуд методика дифференцирована по различным типам корпоративных заемщиков. Т.е. при оценке рисков учитывается специфика бизнеса заемщиков. Для удобства использования данной методики создана ее электронная модель (в формате электронных таблиц). При вводе в электронную модель всей необходимой информации о заемщике и о ссуде оценка качества обслуживания долга, оценка финансового положения заемщика, классификация ссуды и расчет резерва производятся автоматически в соответствии с алгоритмами, описанными в методике.

Проекта «Диагностика системы бюджетирования и управленческого учета «Алкогольной Сибирской группы», г.ОмскДевять лет назад был выполнен проект по постановке бюджетирования в корпорации «Омсквинпром». За это время компания вошла в тройку лидеров алкогольного рынка России


(основной бренд «5 озер») и ведет активную работу на зарубежных рынках. Несмотря на то, что в компании уже столько лет есть система бюджетного управления, топ-менеджеры не намерены останавливаться на достигнутом и планируют улучшить эффективность действующей системы бюджетирования. Основными результатами по данному проекту стали: анализ действующей системы бюджетирования и управленческого учета, предложение по совершенствованию действующей системы, а также план проекта по совершенствованию действующей системы.

Проект «Организационная диагностика и реструктуризация Северстрой», (строительная компания), г. СургутВ рамках проекта проводился анализ всех бизнес-процессов с целью их дальнейший оптимизации. В результате проведенного анализа была разработана стратегия развития компании и план реструктуризации компании и бизнес-процессов.

Проект «Постановка бюджетирования в группе «Агротек», (мясоперерабатывающий холдинг), КамчаткаВ рамках проекта проведен анализ действующей системы бюджетирования, разработана концепция бюджетирования. Внедряется разработанный план постановки бюджетирования, разработанный по результатам диагностики предприятия. Системой бюджетирования охвачено два производственных предприятия, одно торговое и управляющая компания

Проект «Постановка бюджетирования в группе «Распадская», (угольная промышленность), Кемеровская областьВ рамках проекта проведен анализ системы управления и выработан план постановки системы бюджетирования, состоящий из 3 этапов: разработка регламентов бюджетирования, разработка финансовой модели бюджетирования и разработка бюджетов на плановый период, с использованием новой системы бюджетирования. Проект выполняется сразу в 8 предприятиях и управляющей компании

Проект «Постановка системы организационного проектирования и стратегического управления в управляющей компании Юнайтед Норд», МоскваВ рамках проекта было проведено корпоративное обучение по теме «Организационное проектирование» и «Стратегическое управление». Была смоделирована организационно-функциональная структура (как есть), проведен стратегический анализ и разработан стратегический план. На основе анализа организационной структуры компании, организационного поля и стратегического плана была разработана новая организационная структура компании. Также была спроектирована дирекция по развитию, которая координировала процесс стратегического управления.

Проект «Регламентация деятельности компании ФГУП «В/О Станкоимпорт»В рамках проекта были проанализированы основные бизнес-процессы компании, связанные с заключением и реализацией заключения и реализации договоров на поставку оборудования (импорт и экспорт). По результатам анализа были предложены варианты организационно-функциональной структуры компании и новая схема организации и контроля исполнения основных бизнес-процессов.

Проект «Разработка комплексной программы развития и проектирование дирекции по развитию ОАО «Иркутскэнерго»В рамках проекта разрабатывалась комплексная программа развития компании на несколько лет, а также внедрялся механизм реализации программы с созданием в компании дирекции по развитию

Проект «Постановка бюджетирования в Корпорации «Омсквинпром» (алкогольная, слабоалкогольная и безалкогольная продукция, розничная сеть продуктов питания), ОмскВ рамках проекта проведена комплексная диагностика компании, разработана концепция бюджетирования и план внедрения. В ходе реализации плана постановки бюджетирования был Компания РиК www.rik-company.ru58

разработан и внедрен регламент бюджетирования, финансовая модель бюджетирования и финансовая структура компании. Было проведено обучение всех участников процесса бюджетирования. Был сформирован бюджетный комитет компании, включающий топ-менеджеров, а также отлажен механизм управления бюджетами.

Проект «Комплексная диагностика системы управления, разработка стратегии и постановка бюджетирования в компании «Узел развлечений» (розничная сеть по торговле аудио-видео продукцией), МоскваВ рамках проекта проведен анализ действующей системы управления и бюджетирования. Выявлены основные недостатки и определен план совершенствования системы управления. В ходе проекта была внедрена проектная система управления, на основе которой реализовывался и проект по постановке системы бюджетирования

Проект «Комплексная диагностика системы управления и разработка стратегии компании EDIMETA RUS» (продажа торгового оборудования и презентуаров), МоскваВ рамках проекта проведен комплексный анализ системы управления компании, а также разработана стратегия развития бизнеса с учетом стратегического видения собственника бизнеса

Проект «Комплексная диагностика системы управления и разработка стратегии группы компаний», Псковская областьВ рамках проекта была проведена диагностика системы управления молокозавода, торговой компании, сети аптек, розничной сети продуктов питания. Была разработана концепция реструктуризации бизнеса и создание холдинга. Была разработана стратегия создания управляющей компании, в том числе дирекции по развитию и интеграции всех компаний в единый холдинг.

Проект «Комплексная диагностика системы управления и разработка стратегии ОАО «Орловская промышленная компания» (машиностроительный холдинг), ОрелВ рамках данного проекта проводилась комплексная диагностика всей системы управления, а также разрабатывалась программа реорганизации машиностроительного Холдинга (в том числе создание дирекции по развитию), включающего более 10 крупных предприятий области.

Проект «Разработка методики учета фактической себестоимости по видам продукции ОАО «Чугуевская топливная аппаратура» (производство и реализация топливной аппаратуры к тракторным и автомобильным дизелям), Харьковская областьВ рамках проекта необходимо было проанализировать действующую систему учета себестоимости продукции и разработать методику учета фактической себестоимости по видам продукции (в настоящей момент на предприятии ведется учет только фактической себестоимости по цехам без разделения по видам продукции)

Проект «Постановка регулярного менеджмента и разработка стратегии в ФГУП «Свердловскавтодор» (дорожное строительство)В рамках данного проекта проведена серия стратегических сессий, в которых принимали участие руководители и специалисты компании. Проведен стратегический анализ компании, подготовлена электронная бизнес-модель компании. Разработаны проекты документов регламентирующих постановку регулярного менеджмента и стратегического планирования. В ходе проекта сформулированы основные стратегические задачи предприятия, сформированы команды проектов. Определен регламент мотивации исполнителей стратегических задач. Также подготовлено и утверждено Положение об организационной структуре аппарата управления. Подготовлены Положения о подразделениях и должностные инструкции.

Проект «Диагностика системы управления ООО «Агропромдорстрой» (дорожное строительство), Екатеринбург


В рамках данного проекта проведена экспертная диагностика системы управления компании, выполняющей СМР по автодорогам свердловской области. В результате проекта были выявлены основные недостатки действующей системы управления, сформированы рекомендации по ее совершенствованию и подготовлен план реструктуризации системы управления

Проект «Диагностика системы управления финансами ФГУП «Уралэлемент» (производство и реализация химических источников тока), Челябинская областьВ рамках данного проекта была проведена экспертная диагностика системы управления финансами предприятия, производящего химические источники тока (аккумуляторы и батареи). Основным результатом проекта была постановка задачи по совершенствованию действующей системы управления финансами

Проект «Оценка перспектив и разработка стратегического бизнес-плана» (интернет-магазин по торговле компьютерной техникой), МоскваВ ходе проекта проводился анализ перспектив компании, занимающейся интернет продажами. Компания входит в десятку крупнейших компьютерных холдингов. Основные цели проекта: 1) оценить перспективу интернет-магазинов вообще и данной компании в частности; 2) в случае положительной оценки разработать стратегический бизнес-план на 5 лет. В результате анализа были сделаны выводы о перспективности бизнеса и было принято решение о развитии данного бизнес-направления.

Проект «Оценка инвестиционного проекта «Приобретение домостроительного предприятия», МоскваВ ходе работы был разработан бизнес-план проекта и проведена финансово-экономическая оценка его эффективности для управляющей компании, рассматривавшей возможность приобретения предприятия

Проект «Разработка стратегии, организационной структуры и создание управляющей компании», МоскваВ рамках данного проекта была разработана концепция создания управляющей компании (дистрибьютерский бизнес), сформирован проект организационно-функциональной структуры управляющей компании в том числе дирекции по развитию. В ходе проекта была создана управляющая компания в соответствии с принятой стратегией и проект организационно-функциональной структуры. Также был разработан начальный вариант регламента системы бюджетирования.

Проект «Моделирование организационной структуры Тюменской нефтяной компании» Москва и регионыВ рамках данного проекта выполнялся этап «Моделирование организационной структуры», в результате чего было разработана организационно-функциональная модель вертикально-интегрированного холдинга ТНК, включая дочерние и зависимые общества, в формате «Положения об организационной структуре». В ходе выполнения проекта было проведено обучение рабочих групп Заказчика технологиям моделирования и анализа организационных структур компаний и предприятий

Проект «Описание и анализ организационной структуры, стратегический анализ и планирование ЗАО «АК Волга-Днепр» (грузовые авиаперевозки), г. УльяновскВ рамках данного проекта был выполнен этап «Описание и анализ организационной структуры», в результате чего было разработано систематизированное описание компании в формате «Положения об организационной структуре» и «Положения о подразделениях». Также был реализован этап «Стратегический анализ и планирование», в результате чего было разработано «Положение о системе стратегического управления», разработан стратегический план ЗАО «Волга-Днепр» и рекомендации по моделированию организационно – функциональной структуры компании. Было проведено обучение специалистов ЗАО «Волга-Днепр» методам структурного Компания РиК www.rik-company.ru60

анализа и проектирования, стратегического анализа и планирования. В ходе проекта также были проведены корпоративные семинары-практикумы по темам: «Структуризация компаний и групп», «Постановка стратегии и реструктуризации», «Постановка финансового менеджмента», «Управляющая компания».

Проект «Описание и анализ организационной структуры, стратегический анализ и планирование ОАО «Двадцатый подшипниковый завод», г. КурскВ рамках данного проекта был реализован этап «Описание и анализ организационной структуры», в результате чего было разработано систематизированное описание компании в формате «Положения об организационной структуре». Также был выполнен этап «Стратегический анализ и планирование», в результате чего был проведен стратегический анализ предприятия, разработан стратегический план развития ОАО «Двадцатый подшипниковый завод» и рекомендации по моделированию организационно – функциональной структуры предприятия. В ходе проекта было проведено обучение специалистов ОАО «Двадцатый подшипниковый завод» методам структурного анализа и проектирования, стратегического анализа и планирования.

Проект «Описание и анализ организационной структуры, стратегический анализ и планирование ОАО «Афанасий-Пиво» (производство пивоваренной продукции), г. ТверьВ рамках данного проекта сначала выполнялся этап «Описание и анализ организационной структуры», в результате чего было разработано систематизированное описание компании в формате «Положения об организационной структуре» и «Положения о подразделениях». Также был выполнен этап «Стратегический анализ и планирование», в результате чего был разработан стратегический план развития ОАО «Афанасий-Пиво», спроектирована дирекция по развитию, а также подготовлены рекомендации по моделированию организационно-функциональной структуры компании. В ходе проекта было проведено корпоративное обучение специалистов ОАО «Афанасий-Пиво» методам структурного анализа и проектирования, стратегического анализа и планирования, а также проведены корпоративные семинары-практикумы «Структуризация компаний и групп» и «Стратегический анализ и планирование».

Проект «Постановка бюджетирования, постановка системы мониторинга и управления стоимостью ЗАО «Лукойл-Пермь» (добыча и переработка нефти и газа)", г. ПермьВ рамках данного проекта было подготовлено систематизированное описание проекта системы бюджетирования. Было разработано «Положение о системе мониторинга и управления стоимостью ЗАО «Лукойл-Пермь», описана организационная структура Отдела управления активами и разработано «Положение об Отделе управления активами «ЗАО Лукойл-Пермь». В ходе проекта проводились корпоративные семинары-практикумы «Постановка бюджетирования» и «Управление стоимостью компании».

Проект «Описание и анализ организационной структуры, стратегический анализ и планирование группы компаний «Ява» (производство, строительство)», г. ЕкатеринбургВ рамках данного проекта сначала был выполнен этап «Описание и анализ организационной структуры», в результате чего было разработано систематизированное описание организационной структуры в формате «Положения об организационной структуре» компаний, входящих в состав Корпорации «Ява»: АООТ «Корпорация ЯВА», АООТ «ВостИО», ОАО «Югорскгазстрой», ООО «Управляющая компания ЯВА», ООО «Транссевер», ООО «Техстройгаз», ЗАО «Заречный». Далее был проведен стратегический анализ группы компаний и разработан проект стратегии.Статус Александра Карпова в проекте: ведущий консультант.Проект «Описание организационной структуры Группы «Сибирский Алюминий» (производство алюминия и алюминиевых переделов), г. МоскваВ рамках данного проекта было проведено обучение специалистов Группы «Сибирский Алюминий» методам описания организационных структур. Также был проведен корпоративный семинар-практикум по теме «Структуризация компаний и групп». В ходе проекта был разработан и внедрен программный продукт по моделированию организационных структур компаний


Проект «Финансово-экономический анализ и разработка системы бюджетирования ООО «Fountain Foods», (торговля кофейными аппаратами), МоскваВ рамках данного проекта был проводен финансово-экономический анализ деятельности компании. Анализ проводился по следующим направлениям: финансовый анализ (горизонтальный, вертикальный, коэффициентный - анализ рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, финансовой устойчивости), анализ эффектвности продаж (с выделением основных сегментов рынка), анализ себестоимости продаваемой продукции и др.В ходе проекта была разработана с нуля система бюджетирования, построена финансовая модель компании и на основе ее рассчитан бюджет компании. Для более эффективного развития компании была спроектирована новая организационная структура

Проект «Описание и анализ организационной структуры, постановка бюджетирования, разработка методики финансового планирования и учета, разработка финансово-экономической модели КБ «Приватбанк», ДнепропетровскВ рамках данного проекта сначала выполнялся этап «Описание и анализ организационной структуры», в результате чего было разработано систематизированное описание компании в формате «Положения об организационной структуре». Далее выполнялся этап «Постановка бюджетирования», в результате чего были разработаны «Положение о финансовой структуре» и «Положение о бюджетировании», регламентирующие процесс финансового планирования и контроля. После этого выполнялся этап «Разработка методики финансового планирования и учета» в результате чего было разработано «Положение о планировании и учете». В завершении был реализован этап «Разработка финансово-экономической модели», в результате чего было разработано «Положение о финансово-экономической модели», регламентирующее порядок расчета финансового результата центров финансовой ответственности банка

Проект «Моделирование организационной структуры авиакомпании East Line», МоскваВ рамках проекта было подготовлено систематизированное описание организационно-функциональной структуры компании в формате «Положения об организационной структуре», согласованное с менеджментом компании. Также был подготовлен план дальнейшего совершенствования системы управления компании

Проект «Описание и анализ организационной структуры, постановка бюджетирования, проведение стратегического анализа ЗАО «Сладкая жизнь» (оптовая и розничная торговля продуктами питания), Нижний НовгородВ рамках данного сначала был выполнен этап «Описание и анализ организационной структуры», в результате чего было разработано систематизированное описание компании в формате «Положения об организационной структуре». Далее был реализован этап «Постановка бюджетирования», в результате чего были разработаны «Положение о финансовой структуре» и «Положение о бюджетировании», регламентирующие процесс финансового планирования и контроля. В завершении был выполнен этап «Стратегический анализ», в результате чего были выделены факторы внешней среды и компании, существенным образом влияющие на бизнес компании

Проект «Постановка финансового менеджмента в компании «Альфа-Эко» (оптовая торговля чаем, кофе, спиртными напитками и др.) МоскваВ рамках данного проекта было создано систематизированное описание подсистемы финансового менеджмента компании. В ходе проекта были разработаны подробные «Положения о системе бюджетирования», включающие в себя форматы финансовых планов, регламент подготовки и контроля исполнения бюджета компании


Documents

г - rik-company.ru · Web viewг. Москва. КНИГИ. cd-РЕШЕНИЯ. ПРОГРАММНЫЕ ПРОДУКТЫ. СЕМИНАРЫ-ПРАКТИКУМЫ. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ