МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Оренбургский государственный университет»

Кафедра управления персоналом

Т.Е.ПОПОВА, И.П. БОБРЕШОВА, Т.А.ЧУВАШОВА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ КРАТКИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

Рекомендовано к изданию Редакционно-издательским советом государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»

Оренбург 2004

2

ББК 65.290-2я7

П58 УДК 331.108 (07)

Рецензент доктор экономических наук, А.П.Тяпухин

Попова Т.Е., И.П.Бобрешова, Т.А.Чувашова Управление персоналом: Методические указания по изучению дисциплины. Краткий конспект лекций. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004, –45с.

Методические указания по изучению дисциплины «Управление пер-соналом» предназначены для студентов заочного обучения экономиче-ских специальностей

ББК 65.290-2я7 Попова Т.Е., 2004

Бобрешова И.П., 2004 Чувашова Т.А., 2004

П 58

3

Введение На современном этапе, в условиях рыночных отношений, переход на

новые формы и виды деятельности для большинства предприятий складывает-ся трудно в связи с тем, что они вынуждены одновременно решать множество экономических, правовых и организационных вопросов, например, как измене-ние механизма внутрихозяйственных отношений и другие. При этом важней-шей сферой является кадровая работа.

Содержание понятия «кадровая работа» целесообразно определять как «совокупность действий, призванных обеспечивать реализацию выдвигаемых кадровой политикой целей и задач в области подготовки, отбора, распределе-ния, повышения квалификации, оценки деятельности и перемещения кадров, включая подготовку резервов на выдвижение».

Хорошо подобранный коллектив, команда единомышленников и парт-неров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы предпринимателя – важнейшее условие экономического успеха.

В то же время трудовые отношения – едва ли не самая сложная пробле-ма предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. При данных условиях необходимо уделять больше внимания социальной стороне дела, не пренебрегать услугами специа-листов.

В настоящее время никак не удается обойтись не только без квалифици-рованных экономистов, юристов, технологов, но и без психологов, социологов, менеджеров.

Кадровая работа – основная составная часть управления производством. Ее содержанием является осуществление задач кадровой политики.

«Кадровая политика» – это понятие, которое описывает подходы, уста-новки, традиции, планы и мероприятия по работе с персоналом на конкретном предприятии».

Правильная кадровая политика (конечно, для условий стабильной соци-ально-экономической ситуации) связывается с понятием эффективного управ-ления. Это означает, что кадровая политика предприятия должна отвечать со-временным требованиям в области управления персоналом и способствовать эффективному функционированию предприятия в условиях рыночной эконо-мики. То есть, кадровая политика предприятия должна включать в себя осуще-ствление таких задач, как планирование, набор и отбор персонала, профориен-тация и адаптация кадров, обучение и повышение квалификации персонала, оценка трудовой деятельности и многих других.

Таким образом, кадровая политика современного предприятия должна быть направлена на человека и его интересы, так как главной производитель-ной силой любого общества всегда были и остаются люди, трудом которых создаются все материальные ценности. Поэтому сегодня в лучшем положении окажутся именно те предприятия, которые сумеют вовремя усовершенствовать свою работу с кадрами.

4

1 Методические указания по изучению дисциплины

1.1 Цель и задачи дисциплины

Цель преподавания дисциплины «Управление персоналом» - овладение студентами необходимыми знаниями и навыками управления персоналом на предприятии и проведение аналитических исследований по различным аспек-там кадровой работы.

Задачи дисциплины представлены в таблице 1. Таблица 1 – Задачи дисциплины «Управление персоналом» № цели Содержание цели

1 2 Студент будет иметь представление:

1 Об истории развития кадровых служб. 2 О социально-экономических основах кадрового менеджмента. 3 Об особенностях управления персоналом за рубежом.

Студент должен знать: 4 Методологические основы управления персоналом организации (сис-

тему принципов и методов управления персоналом). 5 Необходимый набор сведений о методах кадрового аудита и о прове-

дении аналитических исследований по отдельным аспектам кадровой работы.

6 Основные принципы формирования кадровой политики организации. Факторы, влияющие на кадровую политику.

7 Схему оценки потребности в персонале. Основные методы определе-ния численности персонала.

8 Виды адаптации новых сотрудников на предприятии. Способы регу-лирования скорости и успешности адаптации сотрудников.

9 Формы и методы профессионального развития персонала. 10 Основные принципы планирования и управления карьерой персонала. 11 Формы инвестиций в человеческий капитал. Показатели эффективно-

сти инвестиций в человеческий капитал. 12 Технологию работы с резервом на руководящие должности.

13 Основные виды оценки трудовой деятельности персонала. 14 Этапы подготовки и проведения аттестации персонала. 15 Типичные реакции сотрудников на нововведения. Систему мер по

подготовке персонала к позитивному принятию нововведений. 16 Психологические методы формирования благоприятного микроклима-

та в организации. 17 Основные причины и типы конфликтов. Методы разрешения кон-

фликтов и управления конфликтными ситуациями. Студент будет уметь:

18 Решать кадровые задачи и анализировать ситуации. Продолжение таблицы 1

5

1 2 19 Проводить основные расчеты по состоянию и движению кадров. 20 Обрабатывать документацию по кадрам. 21 Проводить оперативный расчет потребности в персонале. 22 Разрабатывать профиль требований к кандидату на вакантную долж-

ность 23 Строить карьерограмму сотрудников. 24 Разрабатывать мероприятия по адаптации новых сотрудников. 25 Разрабатывать процедуру аттестации кадров.

1.2 Особенности дисциплины Предметом дисциплины «Управление персоналом» является методоло-

гические и тематические основы управления персоналом на предприятиях и в организациях любой формы собственности. Для успешного изучения курса студенту необходимы знания теоретических, организационных и психолого-педагогических основ работы с персоналом.

Особенность курса заключается в: - нацеленности на использование материала дисциплины в ходе пред-

дипломной практики и в дипломном проектировании; - ключевой роли при подготовке студентов по специальности « Ме-

неджмент», «Экономика и управление», «Управление персоналом».

1.3 Место дисциплины в учебном процессе Ввиду того, что дисциплина «Управление персоналом» является меж-

дисциплинарной областью знаний, она интегрирует знания по экономике и со-циологии труда, теории менеджмента, психологии управления, организацион-ному поведению, этике деловых отношений в целостную систему знаний, имеющую прикладной характер.

1.4 Организационно-методические данные дисциплины Организационно-методические данные дисциплины «Управление пер-

соналом» представлены в таблице 2. Таблица 2 – Организационно-методические данные дисциплины

Вид работы Трудоем-кость в часах

1 2 1 Аудиторная работа, в том числе: а) лекции; б) семинары; в) лабораторные работы; г) практические занятия.

18 10 8

6

Продолжение таблицы 2 1 2

2 Внеаудиторная и самостоятельная работа а) курсовые проекты; б) курсовые работы; в) расчетно-графические работы; г) рефераты; д) домашние контрольные работы; е) самоподготовка (самостоятельное изучение разделов, прора-ботка и повторение лекционного материала и материала учебни-ков и учебных пособий, подготовка к лабораторным и практиче-ским занятиям, коллоквиумам, рубежному контролю и т.д.); ж) другие виды внеауд. работы; з) формы итогового контроля (зачет, экзамен); и) общая трудоемкость дисциплины.

17

101

136

1.5 Структура дисциплины

В соответствии с целями и задачами в структуре дисциплины выделя-ются тесно связанные друг с другом два модуля, приведенные на рисунках 1-2.

Рисунок 1 – Модуль 1

Управление персоналом

Предмет курса «Управление персоналом»

Методические основы управления персоналом организации

Кадровая политика

Понятие кадровой политики

Типы кадровой политики Этапы формирования кадровой политики

Персонал организации: состав, структура

Кадровое планирование

Определение необходимой численности персонала

Профессиональный наем персоналаМетоды привлечения персоналаКонкурсный прием персонала

7

Рисунок 2 – Модуль 2

Адаптация новых сотрудников на предприятии Этапы адаптации

Виды адаптации

Управление служебно-профессиональным развити-ем и карьерой персонала

Инвестиции в человеческий капитал

Технология работы с резервом на руководящие должности

Оценка и аттестация персонала в организации

Этапы аттестации

Подготовка кадров к нововведениям в организации

Формирование организационной культуры и благо-приятного морального климата в организации

Управление конфликтами в трудовом коллективе

Причины и типы конфликтов

Методы разрешения конфликтов

8

1.6 Содержание дисциплины Дисциплина изучается в 9 семестре.

1.6.1 Разделы дисциплины, виды занятий и характеристика учебной деятельности студентов

Таблица 3 – Разделы дисциплин, виды занятий и характеристика учебной деятельности студентов

Кол - во часов Аудиторная работа

№

раздела

Ссылки на цели

Наименование разделов Все-

го Л ПЗ ЛЗ

Внеауд. работа

Характеристика учебной деятель-

ности студента 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1, 2, 3, 4,

5 Предмет и задачи курса. Мето-дологические основы управле-ния персоналом организации

30 2 2 26 Слушает, задает вопросы

2 8, 23 Кадровое планирование в организации

24 2 1 21 Решает задачи, используя различныеметоды определения численности персонала

3 9, 24 Организация профессионально-го найма персонала

29 2 2 25 Разрабатывает профиль требований к кандидату на вакантную долж-ность, вопросники для собеседова-ний. Участвует в деловой игре.

4 10, 11, 12, 25, 26

Управление служебно-профессиональным развитием и

карьерой персонала

29 2 2 25 Разрабатывает мероприятия по адап-тации нового сотрудника. Решает задачи на темы: «Обучение персона-ла», «Эффективность обучения». Строит личную карьерограмму

5 15, 16, 27 Оценка и аттестация кадров в организации

24 2 1 21 Разбирает практические ситуации

Итого: 136 10 8 118

11

1.6.2 Содержание разделов дисциплины

Раздел 1. Предмет и задачи курса " Управление персоналом". Мето-дологические основы управления персоналом организации

Сущность понятия «управление персоналом». Цели и задачи управле-ния персоналом. Функции и принципы управления персоналом. Социально-экономические и психолого-педагогические основы управления персоналом. Индивидуализация кадровой работы. Система принципов и методов управ-ления персоналом.

Взаимодействие принципов системы управления персоналом. Прин-ципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, ее динамики и внедрения современных пу-тей развития: методы обследования; методы анализа; методы поиска новых идей; методы формирования; методы обоснования; методы внедрения.

Причины и необходимость корректирующих воздействий на измене-ния в системе управления персоналом.

Раздел 2 Кадровое планирование в организации Цели кадрового планирования. Схема кадрового планирования,

параметры, влияющие на кадровое планирование. Виды оценки потреб-ности в персонале. Качественный и количественный прогноз потребно-сти в персонале. Оперативный расчет потребности в персонале. Общая и дополнительная потребность в специалистах и служащих. Уровни кад-рового планирования.

Анализ численности и состава персонала. Определение отклонений фактической численности персонала от плановых показателей и установле-ние причин данных отклонений.

Раздел 3 Организация профессионального найма персонала Методы привлечения персонала. Внутренний и внешний наем.

Выбор методов привлечения персонала. Способы оценки кандидатов при приеме на работу: интервью, анализ документов, анализ рекомендаций, тестирование, центр оценки персонала. Профиль требований к кандидату. Профессиограмма и психограмма кандидата на должность. Конкурсный прием персонала. Понятие и виды конкурсов. Цели и задачи конкурса. Со-временные тенденции применения конкурсного отбора на должность в сис-теме управления.

Раздел 4 Управление служебно-профессиональным развитием и карь-

ерой персонала Общее понятие адаптации. Виды трудовой адаптации: профессио-

нальная, социально-организационная, социально-психологическая. Личност-ные и производственные факторы адаптации. Объективные и субъективные

12

показатели адаптированности работников. Способы регулирования ско-рости и успешности адаптации: содержание производственных заданий, темп включения в деятельность, эргономические требования к рабочему мес-ту, стимулирование и др.

Понятие профессионального развития . Виды обучения персонала. Формы и методы профессионального развития. Организация профессиональ-ного обучения персонала. Сопровождение профессиональной карьеры работ-ника. Виды и этапы карьеры.

Трудовые перемещения. Виды трудовых перемещений: профессио-нально-квалификационные и внутриорганизационные. Управление трудовы-ми перемещениями. Планирование карьеры персонала.

Раздел 5 Оценка и аттестация кадров в организации Социально-психологические задачи оценки и аттестации персонала.

Разновидности оценки трудовой деятельности: внешняя (коллектива или руководителя), внутренняя (самооценка), оценка по основным параметрам деятельности (комплексная, локальная, пролонгированная, экспрессивная).

Связь оценки с мотивацией деятельности и четкость функциональ-ных обязанностей специалиста. Установки руководителя при оценивании персонала: на поощрение или порицание.

Содержание оценки управленческого персонала: личные качества, оценка труда, оценка результатов труда. Цели оценки, методы оценки, про-цедура оценки.

Система аттестации кадров на предприятии. Основные функции ат-тестации персонала: административные, информационные, мотивационные, оценочные, Этапы подготовки и проведения аттестации. Установление стан-дартов результативности труда. Разработка методики и критериев оценки. Процедура аттестации.

1.7 Тематический план изучения дисциплины

1.7.1 Лекции Таблица 4 – Тематический план проведения лекций

№ раз-дела

Ссылки на задачи

Наименование тем Кол-во часов

1 1, 2, 3, 4, 5

Предмет задачи курса. Методологические основы управления персоналом организации

2

2 8, 23 Кадровое планирование в организации 2 3 9, 24 Организация профессионального найма персонала 2 4 10, 11, 12,

25, 26 Управление служебно-профессиональным разви-тием и карьерой персонала

2

5 15, 16, 27 Оценка и аттестация кадров в организации 2

13

1.7.2 Практические занятия Перечень практических занятий приведен в таблице 5 Таблица 5 – Практические занятия

№ за-нятия

№ раз-дела

Ссылки на задачи

Наименование тем Кол-во часов

1 1 1, 2, 3, 4, 5

Предмет и задачи курса. Методологи-ческие основы управления персоналом организации

2

2 2 8, 23 Кадровое планирование в организации. Определение потребности в персонале.

2

3 3 9, 24 Организация профессионального най-ма персонала

2

4 4 10, 11, 12, 25, 26

Управление служебно-профессиональным развитием и карье-рой персонала

2

1.7.3 Самостоятельное изучение разделов дисциплины Вопросы, выносимые на самостоятельное изучение представлены в

таблице 6. Таблица 6 – Перечень вопросов предназначенных для самостоятель-

ного изучения № раз-дела

Ссылки на задачи

Наименование тем

1 2 3 1 5, 6, 20 Кадровая политика организации. Понятие, цели, типы

кадровой политики. Связь кадровой политики со страте-гией развития организации

2 7, 20, 21, 22

Персонал организации: состав, структура. Движение персонала. Должность. Разновидность должностных полномочий.

3 13 Понятие человеческого капитала. Инвестиции в челове-ческий капитал.

4 5, 14, 15 Технология работы с резервом на руководящие должно-сти. Системный подход к работе с резервом. Алгоритм отбора и подготовки резерва.

5 17 Подготовка кадров к нововведениям в организации. Ре-акции сотрудников на нововведения. Психологические барьеры, мешающие принять нововведение. Меры по подготовке персонала к позитивному принятию ново-введений.

14

Продолжение таблицы 6 1 2 3 6 18 Формирование организационной культуры и благопри-

ятного морального климата в организации. Основные элементы культуры организации. Психологические ме-тоды формирования благоприятного микроклимата ор-ганизации.

7 19 Управление конфликтами в трудовом коллективе. При-рода организационного конфликта. Типы, причины кон-фликтов. Структурные методы разрешения конфликтов в организации

1.7.4 Тематика курсовых работ 1 Особенности управления человеческими ресурсами в рыночных ус-

ловиях. 1 Оптимизация деятельности кадровой службы в современных усло-

виях. 2 Место планирования персонала в системе внутрифирменного пла-

нирования. 3 Организация внутрифирменного обучения персонала. 4 Планирование и управление служебно-профессиональной карье-

рой сотрудников в организации. 5 Управление персоналом в условиях кризиса предприятия. 6 Организация и проведение аттестации персонала. 7 Современные формы и методы профессионального обучения со-

трудников. 8 Мотивация трудовой деятельности персонала. 9 Адаптация новых сотрудников на предприятии. 10 Управление подготовкой кадрового резерва. 11 Конкурсный набор персонала в организацию. 12 Особенности управления персоналом в странах Западной Европы. 13 Социально-трудовые конфликты и пути их разрешения. 14 Формы и методы стимулирования персонала к эффективной дея-

тельности. 15 Способы изучения и регулирования межличностных отношений в

коллективе. 16 Мониторинг кадровой работы в организации. 17 Способы предупреждения текучести кадров. 18 Оценка результативности труда работников. 19 Специфика работы с кадрами в США. 20 Управление процессом развития человеческих ресурсов организа-

ции. 21 Особенности найма персонала в современных условиях.

15

22 Эффективное использование рабочего времени персонала. 23 Деятельность менеджера по персоналу в системе управления орга-

низаций. 24 Методы создания эффективной рабочей команды. 25 Диагностика системы управления персоналом. 26 Специфика управления женским персоналом организации. 27 Социально-психологическая эффективность деятельности руково-

дителя. 28 Анализ постоянства кадров, выявление причин текучести и внут-

рифирменной миграции. 29 Оценка индивидуализации работы с кадрами. 30 Поощрение персонала как одна из форм повышения мотивации

труда сотрудников. 31 Эффективность коммуникативных каналов в организации.

1.8 Учебно-методическое обеспечение дисциплины

1.8.1 Основная литература 1.8.1.1 Вейл.П. Искусство менеджмента. -М.: Новости, 1993. – 110 с. 1.8.1.2 Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. -

М.: Дело, 1995. – 130 с. 1.8.1.3 Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления.

- М.: Дело, 1993. – 250 с. 1.8.1.4 Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. -М., 1995. – 170

с. 1.8.1.5 Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. Элементы психоло-

гии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1996. – 130 с. 1.8.1.6 Филиппов А. В. Работа с кадрами. -М.: Экономика, 1990. – 210

с. 1.8.1.7 Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом

бизнесе.-М.: Дело, 1996. - 125с. 1.8.1.8 Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю.

Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: 1998. – 130 с. 1.8.1.9 Основы управления персоналом/ Под ред. Б. М. Генкина, - М.:

Дело, 1996. –140 с. 1.8.1.10 Справочник директора предприятия. М.: Инфра - М.: Дело,

1988. – 30 с. 1.8.1.11 Управление персоналом организации /Под ред. А. Я. Кибано-

ва.- М.: Инфра М., 1997. – 440 с. 1.8.1.12 Грачев М. Суперкадры.- М.: Новости, 1995. – 75 с. 1.8.1.13 Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка ме-

неджеров -Л.: Инфра, 1989. – 80 с. 1.8.1.14 Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. -М.: Де-

ло, 1996.-89 с.

16

1.8.1.15 Казначеев В. П. Современные аспекты адаптации. -Новосибирск.: Дело, 1990. – 155 с.

1.8.1.16 Филиппов А. В. Производственная адаптация. -М.: Дело, 1989. – 120 с.

1.8.1.17 Психология. Словарь /Под ред. А. В. Петровского -М.: Дело, 1990. – 200 с.

1.8.1.18 Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. - Ростов на Дону, 1997. – 180 с.

1.8.1.19 Алексеев А., Вигалов В. Деловое администрирование на прак-тике. - М.: Дело, 1996. – 220 с.

1.8.1.20 Атаев А. А. Управленческая деятельность.-М.: Дело, Эконо-мика, 1998. – 100 с.

1.8.1.21 Козырев В. М. Начни с управленческой культуры. /Под ред. А .Н. Митина. -Екатеринбург: Дело, 1992. –120 с.

1.8.1.22 М. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело,1992. – 130 с.

1.8.1.23 Персонал: как руководить организацией (Менеджмент в ма-лом бизнесе). - М.: Дело, 1993. – 100 с.

1.8.1.24 Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Инфра, 1992. – 150 с.

1.8.1.25 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. М.,1998.-527 с.

1.8.1.26 Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М: Аспект Пресс, 2002г.- 285 с.

1.8.1.27 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2001. – 496 с.

1.8.1.28 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : Учебное пособие /Под. ред. В.П. Шиметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ. 1999-312 с.

1.8.1.29 Управление персоналом : Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я.Кибанова и Л.В. Ивановской.-М.: «Издательство ПРИОР», 1999.-352 с.

1.8.1.30 В.А. Спивак. Организационное поведение и управление пер-соналом.- СПб: Питер. 2000-416 с.

1.8.1.31 Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М.: Академичесий Проект: Гаудеамус,2004.-224 с.

1.8.2 Дополнительная литература 1.8.2.1 Психология межличностного познания /Под ред. А. А. Бодале-

ва. - М.: Дело, 1981 .- 160 с. 1.8.2.2 Робер М., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М.:

Дело, 1988. – 180 с. 1.8.2.3 Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Дело, 1992. –

165 с.

17

1.8.2.4 Громова У.Н. Конфликтология. - М.: Дело, 1993. – 90 с. 1.8.2.5 Зигерт В. Руководить без конфликтов. - М.: Дело, 1987. –170 с. 1.8.2.6 Зайцев Г. Г. Управление кадрами на предприятии. (Персональ-

ный менеджмент). -Л.: Дело, 1992. – 140 с. 1.8.2.7 Волгин А. П., Матирко В.И. Управление персоналом в услови-

ях рыночной экономики. -М.: Дело, 1992.- 180 с. 1.8.2.8 Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом пред-

приятия. -М.: Дело, 1993. – 240 с. 1.8.2.9 Анализ трудовых показателей на предприятии. Учебное посо-

бие./Под ред.проф. Петроченко П. Ф. - М.: Экономика, 1989. – 210 с. 1.8.2.10 Организация работы с кадрами в условиях перехода к рыноч-

ной экономике /Выпуски 1,2/ - М.: Дело, 1991. – 30 с. 1.8.2.11 Рональд К. Пиленцо. Управление человеческими ресурсами и

эффективность компании. // Человек и труд, - № 2, - 1993. – С. 35. 1.8.2.12 Шмидт Герберт. Кадровое планирование на предприятии

/опыт ФРГ// Человек и труд. - 1993- №4,. – С. 20. 1.8.2.13 Яковлев Р. Парадоксы реформирования. Оплата труда.

//Человек и труд, - №4, - 1993. – С. 32. 1.8.2.14 Дятлов С.А. Экономика образования в условиях переходного

периода. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. – 34 с.

1.8.3 Средства обеспечения освоения дисциплины

1.8.3.1 Контрольные вопросы для самопроверки Раздел 1 Предмет и задачи курса. Методологические основы управле-

ния персоналом организации. 1 Перечислите ведущие цели и задачи управления персоналом. 2 Проанализируйте, каким образом грамотное управление персона-

лом влияет на результаты деятельности организации. 3 Подумайте, какой критерий оценки качества управления кадрами

является главным? 4 Представьте, что через некоторое время вы будете менеджером по

персоналу. Подумайте, что вы обязаны делать, какими знаниями и умения-ми обладать и какие личностные качества должны иметь в первую очередь.

5 Назовите типичные ситуации, с которыми приходится сталкиваться менеджеру в процессе управления персоналом.

6 Опишите функции управления персоналом в структуре управления организацией (фирмой).

7 Какие существуют методы организации и построения системы управления персоналом?

8 Назовите основные принципы системы управления персоналом. 9 В чем суть индивидуализации работы с персоналом?

Раздел 2 Формирование кадровой политики организации 1 Понятие кадровой политики организации.

18

2 Назовите основные принципы кадровой политики. 3 Какие факторы влияют на формирование кадровой политики орга-

низации? 4 Дайте характеристику основным этапам формирования кадровой

политики. 5 Зависимость кадровой политики от жизненного цикла организации. 6 Перечислите виды кадровой политики. Дайте характеристику каж-

дому типу. Раздел 3 Персонал организации: состав, структура 1 Что понимается под списочной и явочной численностью персона-

ла? 2 Как рассчитывается средняя списочная численность персонала? 3 Что понимается под оборотом кадров? 4 Как можно оптимизировать выполнение должностных полномочий? 5 Классификация персонала организации.

Раздел 4 Кадровое планирование в организации. Определение

потребности в персонале 1 Какое место занимает кадровое планирование в общей системе

управления организацией? 2 Что собой представляет типовой оперативный план кадрового пла-

нирования? 3 Какие факторы влияют на формирование потребности организации

в персонале? 4 Способы для прогнозирования потребности организации в персона-

ле. 5 Какие сведения необходимы для осуществления кадрового плани-

рования? 6 Назовите методы расчета количественной потребности в персонале. 7 Охарактеризуйте элементы кадрового планирования. Раздел 5 Особенности профессионального найма персонала в совре-

менных условиях 1 Этапы профессионального найма персонала. 2 Составьте список приемлемых критериев отбора и обоснуйте как

их лучше использовать, чтобы сделать отбор эффективным. Опишите раз-личные "инструменты" отбора.

3 Самостоятельно составьте бланк проведения собеседования с кан-дидатом на должность менеджера по персоналу.

4 Какие вопросы в первую очередь должны быть заданы в ходе собе-седования?

5 Какими умениями должен обладать интервьюер? 6 Для каких целей используется профессиограмма?

19

7 Какие факторы внешней среды должны учитываться при наборе кандидатов?

8 Назовите, какие социально-психологические явления возникают в процессе собеседования.

Раздел 6 Управление служебно-профессиональным развитием и карь-

ерой персонала 1 Почему в кадровом менеджменте вопросу адаптации необходимо

уделять большее внимание, чем это происходит в массовой практике управ-ления?

2 Какие ошибки допускаются руководителями при работе с новыми сотрудниками?

3 Какие подходы могут быть использованы руководителем по нау-чению нового работника желаемому для организации поведению?

4 Охарактеризуйте основные способы и мероприятия по управления процессом адаптации.

5 Разработайте схему беседы менеджера по персоналу с "новичком". 6 Назовите главные условия успешной трудовой адаптации новых

сотрудников. 7 Охарактеризуйте основные способы и мероприятия по управления

процессом адаптации новых сотрудников. 8 Опишите этапы адаптации сотрудников в организации. 9 Почему организации нужно вкладывать средства в человеческий

капитал? 10 В чем преимущества инвестиционного подхода к вложению

средств в обучение? 11 Из каких элементов состоит система профессионального развития

персонала? 12 Каковы цели деловой оценки персонала? 13 Какие методы инновационного обучения сотрудников используют-

ся в мировой практике развития персонала? 14 Какие правила необходимо соблюдать при управлении карьерой? Раздел 7 Инвестиции в человеческий капитал 1 Раскройте основные особенности человеческого капитала 2 Выделите основные формы инвестиций в человеческий капитал 3 Перечислите основные виды оборота человеческого капитала 4 Назовите показатели оценки величины инвестиций в человеческий

капитал. 5 Показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал Раздел 8 Технология работы с резервом на руководящие должности 1 Определение оптимальной численности и требований к резерву 2 В чем заключается алгоритм отбора и подготовки резерва?

3 Какова роль руководителя в работе с резервом?

20

4 В чем заключаются формы и методы обучения резерва? Раздел 9 Оценка и аттестация кадров в организации 1 Какие преимущества для менеджера, ответственного за оценку ра-

боты подчиненных, имеет комбинированная система оценки результативно-сти труда?

2 Опишите причины основных трудностей, возникающих при прове-дении оценки работы, имеющих отношение к самим системам оценки; ли-цам, проводящим оценку; оцениваемым работникам.

3 Как часто следует проводить оценку результативности труда? 4 Какие критерии следует использовать при оценке результативно-

сти труда работников? 5 Проведите сравнение методов оценки результативности труда. Если

бы вам пришлось выбирать один из методов для оценки результативности своего труда, какой метод вы бы выбрали? Почему?

6 Опишите, как следует проводить эффективную беседу, при которой работнику сообщается оценка результативности его труда, если работник, с которым проводится беседа, новый и неопытный?

7 Напишите свои рекомендации для данной беседы начинающему менеджеру по кадрам.

8 Охарактеризуйте традиционную систему аттестации и инновацион-ные подходы к оценке персонала.

Раздел 10 Подготовка кадров к нововведениям в организации 1 Опишите реакции сотрудников на нововведения 2 Какие психологические механизмы лежат в основе каждого отно-

шения к нововведению? 3 Какие психологические барьеры мешают позитивно принять

нововведение? 4 В чем заключаются меры по подготовки персонала к позитивному

принятию нововведений? Раздел 11 Формирование организационной культуры и благоприятно-

го морального климата в организации 1 Назовите основные элементы культуры организации. 2 В чем заключается взаимосвязь организационной культуры с поли-

тикой и философией организации? 3 Охарактеризуйте взаимосвязь организационной культуры и кадро-

вой политики предприятия. 4 Раскройте понятие субкультуры микро групп. 5 Объясните взаимовлияние организационной культуры и социально-

психологического климата на предприятии. 6 Назовите основные психологические методы формирования

благоприятного микроклимата на предприятии.

21

Раздел 12 Управление конфликтами в трудовом коллективе 1 Что такое организационный конфликт? 2 Назовите основные причины конфликтов в организации 3 Перечислите основные виды организационных конфликтов 4 Каковы основные методы разрешения организационных конфлик-

тов? 5 Охарактеризуйте основные стратегии поведения в конфликтах 1.8.3.2 Тесты контроля качества усвоения материала 1 Такие мероприятия как: - разработка стратегии управления персоналом; - анализ кадрового потенциала; - взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами

предприятие; - оценка кандидатов на вакантную должность. Относятся к: а) подсистеме найма и учета кадров; б) подсистеме планирования; прогнозирования и маркетинга персона-

ла; в) подсистеме развития кадров. 2 Такие кадровые мероприятия как: прекращение внешнего найма,

выделение средств на обучение и стимулирование персонала относятся к следующему циклу организации:

а) формирование и динамический рост; б) этап стабилизации; в) этап кризиса; г) этап возрождения. 3 Кадровая политика, которая реагирует в последний момент на воз-

никшие проблемы: а) пассивная; б) реактивная; в) активно-рациональная. 4 Временные работники – это работники, принятые на срок: а) более одного месяца; б) до шести месяцев; в) до двух месяцев. 5 Специалист, осуществляющий частные административные полно-

мочия и методическое руководство: а) главный; б) старший; в) ведущий.

6 Кадровая политика – это: а) система взглядов, идей, правил;

22

б) общая концепция деятельности достижению ключевых идей орга-низации;

в) целенаправленная деятельность по достижению результата. 7 В списочный состав включаются: а) отсутствующие работники; б) фактически работающие; в) а+б. 8 На каком этапе найма проводят отборочное собеседование: а) подготовительный; б) непосредственное проведение отбора; в) принятие решения. 9 Для органов государственной власти и управления является доми-

нирующим следующий тип кадровой политики: а) зарытый тип; б) отрытый тип. 10 Сотрудники ориентированные только на руководящую карьеру,

рост по карьерной лестнице представляют: а) резерв развития; б) резерв функционирования. 11 При каком типе беседы по найму требуется более высокий профес-

сионализм от интервьюера, чем при остальных: а) беседа, проводимая о схеме; б) слабоформализованная беседа; в) беседа, проводимая не по схеме. 12 Создание необходимого резерва кандидатов на все вакантные

должности происходит в ходе: а) набора персонала; б) отбора персонала. 13 Адаптация к самой трудовой деятельности со всеми обеспечиваю-

щими ее предметными и временными составляющими – это: а) профессиональная; б) социально-организационная; в) социально-психологическая адаптация. 14 Такие мероприятия как разработка методики проведения аттеста-

ции, издание нормативных документов по проведению аттестации: а) подготовка; б) проведение аттестации; в) подведение итогов аттестации. 15 Метод аттестации, заключающийся в заполнении руководителем

специальной формы, оценивания отдельные аспекты сотрудника в течение аттестационного периода по определенной шкале, называется:

а) сравнительный метод; б) метод стандартных оценок; в) метод Управления посредством установки целей.

23

16 Аттестация работников вновь принятых на работу проводится через:

а) три месяца; б) шесть месяцев; в) один год. 17 Такие факторы как: разъяснение требований к работе, координа-

ционные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, система вознаграждений, относятся к следующим методам управления конфликтами:

а) внутриличностные методы; б) структурные методы; в) межличностные методы. 18 Этапы карьеры «Продвижение» соответствует следующему воз-

расту: а) до 30 лет; б) до 45 лет; в) до 60 лет. 19 Предметом управления персоналом выступают: а) отдельный работник или трудовой коллектив; б) руководители всех уровней; в) изучение отношений работников в процессе их деятельности. 20 Такие факторы как нормативные ограничения и ситуация на рынке

труда, влияющие на формирование кадровой политики организации, отно-сятся к фактам:

а) внешней среды; в) внутренней среды. 21 Носители определенных профессиональных знаний, умений и на-

выков: а) человеческие ресурсы: б) трудовые ресурсы; в) материальные ресурсы. 22 Совокупность знаний, умений и навыков, необходимых человеку

для успешного выполнения профессиональных обязанностей – это: а) квалификация; б) профессиональная пригодность; в) компетентность работника. 23 Является ли заработная плата работников способом поощрения: а) да; б) нет. 24 Метод анализа работы, содержащий в себе структурированные

блоки, охватывающие совокупность рабочих операций: а) вопросник; б) собеседование; в) наблюдение. 25 Знакомит новичков с фирмой и ее историей, условиями труда и

правилами:

24

а) непосредственный руководитель; б) менеджер по персоналу. 26 Оборот, обусловленный качественным обновлением технологии и

техники, а также совершенствованием способов организации труда: а) естественный; б) экономический; в) инновационный. 27 Инвестиции, амортизируемые в последующий (после оценки) пе-

риод жизнедеятельности: а) остаточный человеческий капитал; б) потребленный человеческий капитал; в) потенциальный человеческий капитал; г) примененный человеческий капитал. 28 Полномочия, предполагающие возможность выказать свое отно-

шение к принимаемым решениям: а) распределительные; б) согласительные; в) рекомендационные. 1.8.3.3 Критерии оценки знаний, умений и навыков

Итоговой формой контроля знаний, умений и навыков по дисциплине является экзамен. Экзамен проводится по билетам, которые включают два теоретических вопроса.

Оценка знаний студентов производится по следующим критериям: - оценка «отлично» выставляется студенту, если он глубоко и прочно

усвоил программный материал курса, исчерпывающе, последовательно, чет-ко и логически стройно его излагает, умеет тесно связывать теорию с практи-кой, свободно справляется с задачами и вопросами, причем не затрудняется с ответами при видоизменении заданий, правильно обосновывает принятые решения, владеет разносторонними навыками и приемами выполнения прак-тических задач;

- оценка «хорошо» выставляется студенту, если он твердо знает мате-риал курса. Грамотно и по существу излагает его, не допуская существенных неточностей в ответе на вопрос, правильно применяет творческие положения при решении практических вопросов и задач, владеет необходимыми навы-ками и приемами их выполнения;

- оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если он имеет знания только основного материала, но не усвоил его деталей, допускает не-точности, недостаточно правильные формулировки, нарушения логической последовательности в изложении программного материала, испытывает за-труднения при выполнении практических задач;

- оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, который не знает значительной части программного материала, допускает существенные

25

ошибки, неуверенно, с большими затруднениями решает практические задачи или не справляется с ними самостоятельно.

1.9 Методические рекомендации студентам по организации изуче-ния дисциплины

Успешное усвоение дисциплины предполагает активное, творческое

участие студента на всех этапах ее освоения путем планомерной, повседнев-ной работы.

Общие рекомендации Изучение дисциплины следует начинать с проработки, методических

указаний и приложенных разработок, указанных в программе, особое внима-ние уделяется целям, задачам, структуре и содержанию курса.

Работа с конспектом лекций Просмотрите конспект сразу после занятий. Пометьте материал кон-

спекта лекций, который вызывает затруднения для понимания. Попытайтесь найти ответы на затруднительные вопросы, используя предлагаемую литера-туру. Если самостоятельно не удалось разобраться в материале, сформули-руйте вопросы и обратитесь на текущей консультации или на ближайшей лекции за помощью к преподавателю.

Изучая курс «Управление персоналом» рекомендуется пользоваться конспектами лекций, представленными в методическом пособии.

1.10 Методические рекомендации преподавателям по методике проведения основных видов учебных занятий

Методика чтения лекций. Лекции являются одним из основных методов обучения по дисципли-

не «Управление персоналом», которые должны решать следующие задачи: - изложить важнейший материал программы курса, освещающий ос-

новы работы с персоналом на предприятии; - ознакомить с традиционными и инновационными технологиями

кадрового менеджмента, применяемыми в зарубежной и отечественной прак-тике управления персоналом;

- развить у студентов потребность к самостоятельной работе над учебником и научной литературой.

Главной задачей каждой лекции является раскрытие сущности темы и анализ ее основных положений. Рекомендуется на первой лекции довести до студентов структуру курса и его разделы.

Содержание лекций определяется рабочей программой курса. Крайне желательно, чтобы каждая лекция охватывала и исчерпывала определенную тему курса и представляла собой логически вполне законченную работу. Лучше сократить тему, но не допускать перерыва ее на таком месте, когда основная идея раздела еще полностью не раскрыта.

26

В 1 разделе (1 модуль) необходимо подчеркнуть необходимость рабо-ты с персоналом на предприятиях, в фирмах и организациях. Осветить ос-новную цель и задачи кадровой политики на предприятии. Раскрыть сущ-ность и необходимость кадрового планирования на предприятии и осуществ-ление профессионального найма персонала.

Во 2 разделе (2 модуль) необходимо осветить этапы работы с персо-налом на предприятии с момента его прихода в новую для него организацию (коллектив) (адаптация, обучение, оценка и аттестация, повышение квалифи-кации и т.д.); отметить необходимость вложения инвестиций в человеческий капитал.

Методика проведения практических занятий. Целью практических занятий является: - проверка уровня понимания студентами вопросов, рассмотренных

на лекциях и в учебной литературе, степени и качества усвоения материала студентами;

- применение теоретических знаний в реальной практике решения за-дач и кадровых ситуаций;

- восполнение пробелов в пройденной теоретической части курса и оказания помощи в его освоении.

27

2 Краткий конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом»

2.1 Предмет и задачи курса. Методологические основы управления

персоналом организации Управление персоналом – это системное, планомерно организованное

воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределе-ния рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использо-вания трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функ-ционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нет работ-ников.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе деятельности с точки зрения наиболее полного и эф-фективного использования их потенциала в функционировании производст-венных систем.

Задачи управления персоналом на предприятии заключаются в сле-дующем:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходи-мых объемах и требуемой квалификации;

- полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокого производительного труда, высо-кого уровня его организованности, мотивированности и т.п;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива;

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работ-ников в отношении содержания труда, условий труда, возможности профессионального и должностного продвижения и т.д.

Система принципов управления персоналом включает 2 группы: - принципы, характеризующие требования к формированию системы

управления персоналом. (Обусловленность функции управления персоналом целям производства, принципы оптимальности, экономичности, прогрессив-ности, перспективности, оперативности, простоты, научности, автономности, прозрачности и др.)

- принципы, определяющие направления развития системы управле-ния персоналом. (принципы концентрации, специализации, гибкости, рит-мичности, прямоточности).

Методы построения системы управления персоналом организации (методы обследования, анализа, поиска новых идей, формирования, обосно-вания, внедрения).

Система управления персоналом организации состоит из нескольких подсистем (рисунок 3)

28

функциональные подсистемы

Рисунок 3 – Состав подсистем управления персоналом крупной организации и их основные функции

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ПОДСИСТЕМА ОБЩЕГО И ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Подсистема планирования и маркетинга персонала

Подсистема найма и учета пер-сонала

Подсисте-ма трудо-вых отно-шений

Подсистема условий труда

Подсистема развития пер-сонала

Подсистема мотивации поведения персонала

Подсистема социального развития

Подсистема развития орг-структур управления

Подсистема правового обеспечения

Подсистема информаци-онного обеспечения

Разработка кадровой поли-

Разработка стра-тегии управлениперсоналом

Анализ кадрово-го потенциала

Анализ рынка труда

Планирование ипрогнозированипотребности в персонале

Поддержание взаимосвязи с внешними ис-точниками, обеспечивающими организациюкадрами

Организация рекламы

Организация кадрового пла-нирования

Организация найма персонала

Организация собеседованияоценки, отбораи приема пер-сонала

Учет приема, перемещений увольнений персонала

Профессио-нальная ориентация персоналаОрганизация рациональногоиспользованияперсонала

Управление занятостью персонала

Делопроизводственное обес-печение систе-мы управленияперсоналом

Анализ и регулирова-ние группо-вых и лично-стных взаи-моотношени

Анализ и регулирова-ние отноше-ний руково-дства

Управление взаимодействием с проф-союзами

Социально-психологическая диагно-стика

Соблюдениеэтических норм взаимоотношений

Управление производст-венными конфликтамии стрессами

Соблюдение требований психофизиологии труда

Соблюдение требований эргономики труда

Охрана труда итехника безо-пасности

Охрана окру-жающей среды

Военизированная охрана организации иотдельных должностных лиц

Соблюдение требований технической эстетики

Организация рационализациии изобретатель-

Оценка кандидатов на вакантнуюдолжность, те-кущая периоди-ческая оценка кадров

Введение в должность и адаптация новыхработников

Переподготовкаи повышение квалификации персонала

Обучение пер-сонала

Организация рабты с кадровым резервом

Реализация деловой карьеры и служебно-про-фессиональногопродвижения

Организация нормативно-методического обеспечения системы управлениперсоналом

Разработка формматериального поощрения пер-сонала

Разработка формучастия персонала в прибылях икапитале

Разработка сис-тем оплаты труд

Нормирование итарификация трудового процесса

Управление мо-тивацией трудо-вого поведения

Анализ сложив-шейся оргструк-туры управления

Организация социального страхования

Обеспечение детскими учреждениями

Обеспечение здравоохраненияи отдыха

Развитие культуры и физическо-го воспитания

Управление жи-лищно-бытовымобслуживанием

Организация общественного питания

Согласование распорядитель-ных документовпо управлению персоналом

Решение право-вых вопросов трудовых отно-шений

Формирова-ние оргструк-туры управ-

Разработка и реализация ре-комендаций поразвтию стиля и методов ру-ководства

Разработка штатного распи-

Обеспечение персонала на-учно-технической информацией

Организация работы орга-нов массовой информации

Информационное и техниче-ское обеспечение системы управления персоналом-управления

Ведение учетастатистики персонала

Решение пра-вовых вопро-сов хозяйст-венной дея-тельности

Проведение консультаций по юридическим вопросам

Управление со-ци-альными конфликтами и стрессами

Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Проектированиеновой оргструк-туры управления

Организация патентно-лицензионнойдеятельности

29

2.2 Кадровая политика предприятия и ее типы Политика организации – совокупность правил, в соответствии с кото-

рыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической и т.д. лю-бая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Кадровая политика – совокупность взглядов, идей, требований, опре-деляющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях: 1 Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией разви-

тия предприятия (организации). 2 Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит,

что она должна быть, с одной стороны стабильной, поскольку со стабильно-стью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3 Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы свя-зано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной.

4 Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

Этапы формирования кадровой политики: 1 Нормирование. Цель – согласования принципов и целей работы с

персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и эта-пом ее развития. Здесь формируются правила и требования к работе с кадра-ми.

2 Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы. Необходимо построить систему процедур и меро-приятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закреп-ленных в документах.

3 Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Оценка эффективности кадровых про-грамм и их коррекция по необходимости.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой полити-ки выявляются при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия:

1 Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие вопросы: Какие кадры нужны? Кого набирать? Где готовить? Нужна ли спецподготовка? И т.д.

2 Концентрация на одном направлении предпринимательской дея-тельности. Здесь в основе лежит исключительная комплектность фирмы в ка-кой-либо другой области. Применительно к кадровой политики эта ситуация может проявиться по разному. Во-первых, возможно расширение производ-

30

ства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом слу-чае кадры либо увольняются, переподготавливаются. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в производст-во все имеющиеся мощности, что требует высоко маневренной рабочей силы.

3 Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно (чем выше степень вертикальной интеграции, тем устойчивее производство). Кад-ровая политика решает задачи по формированию кадров как о численности, так и по профессиональной структуре, в связи с освоением новых произ-водств.

4 Диверсификация – вторжение предприятия в новые области произ-водственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия (изменение производства и организационной структуры), найм новых работников, увольнение, перемещение, обучение, переобучение.

5 Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их сокращение, изъятие ресурсов из убыточных сфер и пере-мещение их в прибыльные сферы. Применительно к кадровой политике реа-лизация данной стратегии может повлечь за собой экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение рабочей силы из убыточных производств, и увеличение численности рабочей силы в при-быльных сферах деятельности.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые по-литики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание связано с уровнем осознания тех правил и норм, ко-торые лежат в основе кадровых мероприятий. В связи с этим выделяют три вида кадровой политики.

1 Пассивная. У организации нет четкого прогноза кадровых потреб-ностей, не осуществляется кадровое планирование. Найм проводится по ста-ринке. Аттестация персонала проводится формально, без четких критериев оценки. В осуществлении каких-либо кадровых мероприятий нет последова-тельности.

2 Реактивная. Реагирует в последний момент на возникающие кадро-вые проблемы. При данной кадровой политике не ведется анализ .

3 Активно-рациональная. Осуществляется исследование кадровых потребностей, маркетинг персонала. Работа с кадрами носит диагностиче-ский характер (наблюдение и оценка). Кадровые мероприятия осуществля-ются последовательно.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формиро-вании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

1 Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация

31

готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответ-ствующей квалификацией.

2 Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только низшего должностно-го уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организа-ции.

2.3 Персонал организации: состав, структура Персонал, или кадры – это основной штатный состав работников ор-

ганизации (за исключением руководства»; выполняющих различные произ-водственно-хозяйственные функции.

Численность персонала определяется характером, масштабами, важ-ностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механи-зации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее норматив-ную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день вклю-чаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

Списочная численность персонала на определенную календарную да-ту включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исклю-чает всех уволенных, начиная с нее. В состав списочной численности выде-ляют три категории работников:

1 Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок бо-лее одного года по контракту.

2 Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения вре-менно отсутствующего лица – до 4 месяцев.

3 Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разо-вых и специальных работ.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру пер-сонала, или социальную структуру организации, которая может быть стати-стической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и дви-жение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выде-лить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских

32

подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, ус-луг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и не основных ви-дов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйст-ва, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях за-нимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные све-дения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных иссле-дований и расчетов и подразделяются на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдель-ных категорий работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказы-вают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, из-меняющих форму, структуру, свойства, пространственное положение пред-мета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомога-тельных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; вы-полняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие ма-шины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выпол-няющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг – двор-ники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персо-нальных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управле-ние производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

33

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых пре-имущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организация в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работаю-щий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управ-ленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленный подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и при-кладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это- экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготов-ки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осу-ществляют руководство производственно-техническими и творческими про-цессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть «главными», «ведущими» «старшими» или иметь категорию характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег – рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старший специалистов.

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относя-щиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление докумен-тов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, дело-производители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующий совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Должность-это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязан-ностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функ-циями, границами компетенции, правовым положением.

34

Каждая должность является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально- предоставленных прав и обязанностей само-стоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на ру-ководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы. Выделяется несколько видов должностных полномочий: распоряди-тельные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согла-сительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, ого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые мо-гут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельно-стью основных подразделений, организации труда персонала, создания усло-вий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обяза-тельных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как дей-ствовать.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) ру-ководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго рег-ламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специали-сты (главный бухгалтер, главный экономист и проч.) и руководители соот-ветствующих служб (например, плановой).

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями об-ладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку дея-тельности руководителей и исполнителей.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъ-

35

ектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответст-вующее целям организации.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их облада-тель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое от-ношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональ-ных полномочий.

2.4 Кадровое планирование в организации Кадровое планирование – это часть общей системы планирования в

организации, решающая задачи обеспечения ее рабочей силой, необходимой численностью и качеством.

Основные задачи кадрового планирования: - разработка процедуры кадрового планирования; - увязка кадрового планирования с планированием организации в це-

лом; - организация эффективного взаимодействия между плановой груп-

пой кадровой службы и плановым отделом организации; - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и

потребностей при стратегическом планировании; - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми

подразделениями организации. При осуществлении кадрового планирования организация преследует

следующие цели: - получить и удержать людей нужной квалификации; - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возмож-

ного избытка или нехватки персонала. Стадии кадрового планирования 1 Определение воздействия организационных целей на подразделе-

ние организации. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических пла-

нах организации, т.е. цели кадрового планирования должны быть производ-ными от целей организации.

2 Определение будущих потребностей. Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потреб-

ности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять по-требности по каждой узкой специализации, активно используется группиров-ка по различным параметрам.

3 Учет имеющихся кадров и определение дополнительной потребно-сти.

На этом этапе работа должна вестись по следующим направлениям: - оценка, анализ состояния наличных ресурсов (количество, теку-

честь, качество, результативность труда, компетентность и т.д.); - оценка источников найма.

36

4 Прогнозирование кадровых потребностей. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть

основаны либо на суждениях (экспертная оценка), либо на использование ма-тематики.

Методы, основанные на основе математики, включают различные ста-тистические методы и методы моделирования. Примером статистического метода можно считать метод экстраполяции – состоит в перенесении сего-дняшней ситуации в будущее. Доступен. Ограниченность заключается в не-возможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Метод подходит для краткосрочного периода.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации.

Прогнозы, основанные на суждениях, раньше использовали чаще, чем математические методы. Метод экспертных оценок более прост и не требует сложных исследований. В настоящее время используются больше математи-ческие методы с использованием ПК.

2.5 Организация профессионального найма персонала Профессиональный найм – это один из главных элементов работы с

кадрами. Представляет собой 2 блока мероприятий – набор и отбор персона-ла. В ходе набора создается необходимый резерв кандидатов на все вакант-ные должности. Поиск кандидатов осуществляется при помощи внутренних и внешних средств привлечения персонала.

Внутренние источники найма: объявление о найме в стенгазете, про-смотр картотеки личного состава, запрос руководящих кадров, запрос со-трудников и др.

Каждый источник найма имеет свои достоинства и недостатки. Про-цедура профессионального отбора включает в себя несколько ступеней:

1) Предварительная отборочная беседа. Цель беседы – выяснение соответствия требований о кандидате. 2) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Чтобы

использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен срав-нить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3) Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информаци-ей, в форме вопросов и ответов. Существует несколько основных типов бесе-ды по найму:

- проводимые по схеме; - слабоформализованные; - выполняемые не по схеме. 4) тесты по найму. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет

37

оценки наличие способностей и склада ума, необходимых для результа-тивного выполнения заданий на предлагаемом месте.

5) Проверка рекомендаций и послужного списка. 6) Медицинский осмотр. Причины требования – пройти мед.осмотр: - в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необ-

ходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; - необходимо предотвратить найм переносчиков заразных болезней. 7) Принятие решения о найме.

2.6 Управление служебно-профессиональным развитием и карье-рой персонала

Под адаптацией понимается процесс приспособления организма к но-

вым, для него, условиям функционирования. Задача менеджера по персоналу заключается в минимизации сроков

адаптации новичков на предприятии. Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа. Этап 1 Оценка уровня подготовленности новичка, необходимая для

разработки наиболее эффективной программы адаптации. Этап 2 Ориентация – практическое знакомство нового работника со

своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляют со сто-роны организации.

Этап 3 Действительная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени определяется его включением в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4 Функционирование. Характеризуется преодолением производ-ственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Виды адаптации: - профессиональная адаптация (адаптация самой трудовой деятель-

ности со всеми обеспечивающими ее предметными и временными состав-ляющими).

- Социально-организационная адаптация (административно-правовой, социально-экономический, управленческий, творческий аспекты).

- Социально-психологическая адаптация (адаптация к коллективу, морально-психологическому климату и т.п.)

Под профессиональным развитием человеческих ресурсов понимается процесс приобретения работником новых знаний, умений, навыков, необхо-димых ему для выполнения профессиональных функций и развития карьеры.

Основным средством профессионального развития является обучение. Выделяют следующие формы обучения:

- подготовка новых работников; - переподготовка или переобучение; - обучение вторым (смежным) профессиям; - повышение квалификации.

38

Организация процесса внутрифирменного обучения включает этапы: - определение потребности организации в обучении персонала; - определение целей обучения; - определение содержания программ и выбор методов обучения; - формирование критериев оценки результативности обучения; - непосредственный процесс обучения; - оценка эффективности обучения. Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в

области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессио-нальным ростом. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры; - горизонтальной карьеры; - центростремительной карьеры. Основные этапы карьеры менеджера: - предварительный этап; - этап становления; - продвижения; - сохранения; - завершения; - пенсионный этап.

2.7 Понятие человеческого капитала. Инвестиции в человеческий капитал

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития

экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей.

Определенный вклад в развитие теории человеческого капитала вне-сли В.Петти, П.Якоб. В ХХ столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала – Теодору Шульцу в 1979 году и Гэри Беккеру в 1992 году.

Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, на-выков, мотиваций. Инвестициями в человеческий капитал могут быть обра-зование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географи-ческая мобильность, поиск информации.

Виды оборота человеческого капитала: - естественный оборот; - экономический оборот; - инновационный оборот. Показатели оценки величины инвестиций в человеческий капитал: - авансированный человеческий капитал (Ак.к); - добавочный капитал (Дч.к.); - остаточный капитал (Оч.к.); - потребленный человеческий капитал (Пб ч.к.);

39

- примененный человеческий капитал (Пр ч.к.).

Пр ч.к. = Ач.к. + Дч.к. – Оч.к. Пр ч.к. = Пб ч.к. +Пт ч.к. – Оч.к.

2.8 Технология работы с резервом на руководящие должности Алгоритм отбора и подготовки резерва на руководящие должности

состоит в следующем: - определение оптимальной численности и требований к резерву; - разработка структуры резерва и критерии отбора кандидатов; - формирование резерва; - определение степени мобильности резерва с учетом постоянного

изменения внешней среды, задач и функций управления; - правовое регулирование механизма отбора, подготовки резерва и

выдвижение персонала на руководящую должность; - информационное обеспечение, необходимое для принятия решений

об изменениях в составе резерва; - обучение и воспитание резерва, испытания кандидатов на практиче-

ской работе; - назначение на руководящую должность и последующая перспек-

тивная подготовка резерва; - роль и место руководителя в работе с резервом, установление пер-

сональной ответственности за подготовку резерва; - стимулирование резерва.

2.9 Подготовка кадров к нововведениям в организации Восприимчивость работников фирмы к новому, к достижениям науч-

но-технической мысли зависит во многом от организационного климата, ко-торый в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений.

Можно выделить следующие факторы, блокирующие новаторство в компании: недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необ-ходимость множества согласований по новым идеям, вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений, незамедлительная критика в связи с допущением ошибок, контроль за каждым шагом новатора и др.

Существуют также и барьеры, которые мешают сотрудникам принять какие-либо инновации.

1) организационно-психологические барьеры – возникают из-за не-совпадения представлений о данной инновации

2) социально-психологические барьеры – барьеры психологического климата

3) когнетивно-психологические барьеры (барьер знаний)

40

4) барьеры психомоторные – характерны для профессий связанных с физическим трудом.

Реакции сотрудников на нововведения: 1) принятие нововведения и активное участие в реализации; 2) пассивное принятие нововведения; 3) индифирентное принятие нововведения (безразличное); 4) активное неприятие нововведения с выступлениями и объяснения-

ми; 5) активное неприятие с действиями и поступками. Система мер направленных на создание позитивного отношения к но-

вовведениям 1) административные меры (назначить ответственных); 2) экономические меры (финансовая поддержка нововведения; 3) правовые меры (правовая защищенность нововведения); 4) психологические меры:

а) диагностика отношений сотрудников к нововведению; б) тонизирующие меры; в) убеждение, разъяснение (что будет лучше– объяснить почему); г) стимулирование.

2.10 Формирование организационной культуры и благоприятного

морального климата в организации

Моральный климат организации определяется ее организационной культурой.

Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными це-лями и содержанием деятельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о формаль-ной организационной культуре и теневой (реальной) организационной куль-туре, которая в данной организации реализуется.

Характеристики организационной культуры: - осознание себя и своего места в организации; - язык общения; - внешний вид; - привычки, традиции; - отношения к рабочему времени; - взаимоотношения между людьми; - ценности; - вера в успех; - трудовая этика и мотивация персонала. Методы формирования и поддержания организационной культуры: - личный пример руководителя; - моделирование ролей, обучение и тренировка персонала необходи-

мыми умениями в работе и поведении;

41

- разработка критериев и показателей оценки деятельности и по-ведения сотрудников;

- разработка системы стимулирования и мотивации; - формирование организационных символов и обрядов. Моральный климат определяется совокупностью социальных и нрав-

ственных ценностей, разделяемых членами организации. Во многом моральный климат в коллективе определяется взаимоот-

ношениями начальника и подчиненного. Эти взаимоотношения могут быть описаны тремя моделями:

- подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет моральную ответственность за все, что происходит с подчи-ненным.

- подчиненный - это «пустой сосуд», действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям организации

- подчиненный – смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит.

2.11 Управление конфликтами в трудовом коллективе Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения

значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заклю-чающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождаю-щийся негативными эмоциями.

Объектом конфликтологии являются конфликты в целом, предметом – общие закономерности их возникновения, развития, завершения.

Виды конфликтов: 1) По способу разрешения:

а)конструктивные (функциональные); б)деструктивные (дисфункциональные).

2) Классификация Л.Коузера: а) реалистические; б) нереалистические.

3) В зависимости от количества конфликтующих: а) внутриличностный конфликт; б) межличностный конфликт; в) конфликт между личностью и группой; г) межгрупповой конфликт.

Причины конфликтов в организациях: - распределение ресурсов; - взаимозависимость задач; - различие в целях; - различия в способах достижения целей;

- неудовлетворительные коммуникации;

42

- различия в психологических особенностях. Различают структурные (организационные) и межличностные спосо-

бы управления конфликтами. Структурные методы: 1) четкая формулировка требований (наличие ясно и однозначно

сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы). 2) использование координирующих механизмов. (строгое соблюдение

принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликт-ных ситуаций).

3) установление общих целей, формирование общих ценностей. 4) система поощрений (установления таких критериев эффективности

работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделе-ний и работников).

Межличностные стили разрешения конфликтов (стратегии выхода): - соперничество – заключается в навязывании другой стороне пред-

почтительного для себя решения; - компромисс – состоит в желании оппонентов завершить конфликт

частичными уступками; - приспособление – вынужденный или добровольный отказ от борьбы

и сдача своих позиций; - избегание – попытка уйти из конфликта при минимизации затрат; - сотрудничество – наиболее эффективная стратегия поведения в

конфликте. Направленность оппонентов на конструктивное обсуждение про-блемы, поиск решения.

2.12 Оценка и аттестация персонала Оценка персонала значима как руководителей, так и для самих работ-

ников Существуют следующие виды оценок: - внутренняя (самооценка) - внешняя - комплексная оценка (оценка всей деятельности) - локальная оценка (оценка одной задачи) - экспрессивная оценка (сразу после случившегося) - пролонгированная оценка (изучение трудовой деятельности). Наиболее сложный вид оценки – аттестация. Главной задачей аттеста-

ции является оценка степени соответствия сотрудника своей должности и выявление резервов повышения качества труда и уровня отдачи работника.

В большинстве случаев аттестация персонала в организациях прово-дится 1 раз в 3 года (реже 1 раз в 5 лет), целесообразно проводить ее не реже 1 раз в год. Для мониторинга эффективности деятельности персонала, осо-бенно если применяются упрощенные процедуры оценки – каждые полгода.

С учетом целей аттестации, а именно:

43

Оценка уровня эффективности труда и соответствия работников за-нимаемым должностям;

Выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продви-жения, можно выделить две составных части аттестации:

а) оценка труда; б) оценка персонала. Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и

затраты труда с планируемыми. Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленно-

сти работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он за-нимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей, для определения перспектив роста.

Проведение аттестации включает в себя следующие этапы: - подготовительный этап – разработка пакета необходимых докумен-

тов по аттестуемым работникам; - проведение самой аттестации; - использование результатов аттестации. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен-

ные правовые последствия, например, поощрение, перевод, повышение и т.д.

44

Заключение Курс «Управление персоналом» является базовой научной дисципли-

ной для студентов экономических специальностей. После изучения курса студент должен быть в состоянии осуществлять мониторинг деятельности кадровых служб предприятий, выявить проблемы в работе с персоналом, оп-ределять направления решения проблем и разрабатывать конкретные меро-приятия по улучшению кадровой работы на предприятиях. Успешная успе-ваемость студента обеспечивается при условии его самостоятельной прора-ботки некоторых разделов дисциплины.

45

Список использованных источников СТП 110-01 Общие требования построению, изложению и оформле-

нию учебно-методических документов. –Оренбург: Оренбургский государст-венный университет, 2001. – 33 с.