1

Стратегии на Тойота на световния пазар

1. Възникване и кратка историческа ретроспекция

Тойота Мотор Корпорейшън (Toyota Motor Corp.) е създадена от Киичиро

Тойода през 1933 г. в градчето Корома, префектура Анчи, преименувано по-късно в

Тойота Сити. От 15-те завода на компанията на японска територия, 12 са разположени

там. Компанията има основни дялове в „Дайхатцу Мотърс” и „Хино Моторс”, а също и

малцинствен акционерен капитал във „Фуджи Хеви Индъстрис”, „Исузу Моторс”,

„Ямаха Моторс”, притежава и собствена „Тойота файненшъл сървисис корпорейшън”.

Toyota Motor Corp. възниква през 1933 година като автомобилно поделение на

Toyota Automatic Loom Works – предприятие, специализирано в производството на

автоматични тъкачни станове, ръководено от Сакичи Тойода. Наричан „японският

Едисон” поради множество изобретения, той пристъпва да осъществи една от мечтите

си – създаването на автомобил, благоприятствано от успехите в автоматизацията на

тъкачния процес и продажбата на съответен патент на британски концерн за 1 000 000

йени. Управлението на автомобилното подразделение е поето от сина на Сакичи в

момент когато (около 1929 г.) текстилната индустрия в Япония вече запада и

разработката на бензинови двигатели изглежда по-перспективна

През 1934 г. е произведен първият двигател Тип А, а 2 години по-късно и

първата пътническа кола – Тойота АА. Благоприятна роля в довоенната история на

Тойота изиграва японското правителство, което подкрепя предприятието в развитието

на местното автомобилно производство предвид световната криза през 30-те години, а

и заради войната с Китай. Втората световна война пък води до увеличение на

относителния дял на автомобилите, предназначени за военни цели, чиито простота и

ефективност далеч надхвърлят очакванията на Съюзниците.

През 50-те японският автомобилопроизводител навлиза в САЩ и Южна

Америка, а през 60-те и в Европа. Производството на днешните коли с марка Toyota се

извършва в общо 46 завода, пръснати в 26 държави по света, с над 250 хил. работници.

В годините с най-голямо натоварване на производствени мощности, Тойота е давала

работа на близо 320 000 хора по света. В момента компанията е най-големият

автомобилен производител по продажби в света, измествайки GM.

2

2. Значение на международните продажби за компанията

В момента Тойота е водещият японски автомобилен производител в Европа. До

2004 г. компанията разчита на експанзията си в Европа, за да поддържа глобалната си

стратегия на растеж. Оперирайки в около 160 страни по целия свят Тойота продава по

това време около 6 милиона коли годишно. Успехът на модели като Yaris, Avensis и

хибридът Prius на Стария континент стимулират Тойота да разширява агресивно

производствения си капацитет. Благодарение на мерките за ограничаване на разходите

и създаването на модели, съобразени с регионалните особености на купувачите,

компанията има устойчив ръст на печалбите си в Европа през последните осем години.

До 2010 г. Тойота има за цел да продава по 1.2 милиона коли в Европа.

С експанзията си в Европа, Тойота успява да компенсира дори загуби на

вътрешния пазар и да намали зависимостта си от американския. С адаптираните спрямо

предпочитанията на клиентите модели и дизайни, компанията успява да завладее

значителен дял от конкурентите си. През 2004 тя увеличава пазарния си дял в Западна

Европа от 4.6% на 5.3%. Европейските производители са изправени пред суровата

конкуренция на японския автомобилопроизводител, който печели стратегически

предимства, използвайки и колебанията в курса на йената и по този начин

балансирайки между внос от японския пазар и местно производство.

Докато мнозина критикуват Тойота за това, че разширява производствените си

капацитети в момент, когато йената започва да се обезценява и вносът от Япония е

евтин, компанията избира стратегически места за локализиране на производствени

единици на успешните модели като Yaris.

Постепенно Тойота се прицелва в разширяване на присъствието си в Европа и

САЩ и намаляване на зависимостта си от вътрешния пазар. Към края на 90-те години

компанията успява да постигне дял от 29.1% от американския пазар и вярвайки, че

репозиционирането в Европа ще подсили пазарните й позиции, тя се концентрира

върху нуждите на пазара. През 1996 беше създадена работна група от представители на

различни отдели (дизайн, инженеринг, производство, маркетинг и логистика), която да

изследва сегмента на малките коли. След петролната криза търсенето на малки,

икономични коли нарастваше с високи темпове. Новият модел, наречен по-късно Yaris,

бе произведен първоначално за японския пазар от гръцкия инженер Sotiris Kovos под

3

названието Vitz. По-късно, откривайки, че моделът отговаря на нуждите на търсещия

икономични коли европейски пазар, компанията започна износ за Европа.

Начало на операциите в Европа и икономическа конюнктура

Износът на компанията за Европа започва през 1963 г. с първите лицензионни

съглашения за Португалия. Те са последвани от стартиране на износ за Финландия,

Холандия, Белгия, Франция и Германия. Първата производствена фабрика е създадена

във Великобритания през 1989, последвана от втора през 1992 г.. Все пак агресивната

експанзия на компанията започва едва след като вътрешните продажби започват

драстично да падат.

В началото на 90-те години много от моделите на Tойота се оказват отживелица

и довеждат до тежки загуби за компанията. Негативният ефект е подсилен от кризата в

японската икономика. Компанията е критикувана за това, че пренебрегва пазарните

изисквания. Пускането на нови продукти като Т100 и модифицираната Corolla се

оказват провал както за американския така и за японския пазар. Явно пренебрегнати

бяха по-младите потребители, които предпочитаха SUV модели. Към края на 90-те

години ситуацията на вътрешния пазар става дори по-лоша. Натрупването на

неизползван производствен капацитет и ценовите войни в индустрията довеждат до нов

спад в продажбите. Освен това йената засилва позициите си спрямо долара и

предизвика увеличение на разходите и намаляване на печалбите в Япония. Износът

става скъп и причинява спад в търсенето на японски коли. Hiroshi Okada, президент на

Toyota Motor Corp. заявява, че промяна във валутния курс на йената обикновено има

влияние от порядъка на 15 милиарда йени върху приходите на компанията. До 1997г.

продажбите се сриват с 31% и редица производства са закрити.

Адаптиране на моделите спрямо изискванията на потребителите в Европа

Тойота се прицелва в сегмента на малките коли в Европа чрез Yaris. Моделът е

представен за първи път на Стария континент през април 1998 на цена от $12 480, което

е значително по-малко от конкурента Renault Clio, продаван за $15 600. През 1997 и

1998 г. Тойота пуска в Европа съответно Corolla и Carine E. От тогава компанията има

устойчив растеж в продажбите и пазарния дял. До 1999 са продаде близо 220 000 коли

модел Yaris в Европа, който е изключително успешен на всички пазари.Моделът Yaris е

награден за кола на годината в Европа за 2000 г. Тя бе първият адаптиран модел,

насочен изключително към европейските потребители. Проучване на компанията

4

разкрива, че купувачите искат градски тип кола, която обаче да е същевременно и

просторна. В отговор на това е разработен модел с достатъчно място отпред, подвижни

задни седалки и други допълнителни подобрения и адаптации с цел да се направи

интериора по-гъвкав и динамичен.

Обнадеждени от успеха на Yaris в Европа мениджърите на Toyota решават да

възложат на производствената единица в Брюксел адаптационния дизайн на моделите

за Стария континент. Осъзнавайки, че европейците могат по-добре да разбират

нуждите на местния пазар, ръководителите на компанията наемат местни дизайнери и

създават “design center”. През 1998 Tadashi Arashima, който поема управлението на

компанията въвежда големи промени в дизайна и стиловете – въвеждат се още

подобрения в интериора и се набляга допълнително на икономичността.

Позиционирането на колата като икономична помага тя да бъде по-добре приета от

пазара във време на криза. Компанията е достатъчно находчива да разбере, че за

разлика от всички други, потребителите в Европа не са готови да приемат

допълнителни разходи. Tойота бе единствената от бранша, която успява да увеличи

пазарния си дял в най-предизвикателния автомобилен пазар в света. Различията в

предпочитанията между страните, правителствените рестрикции и проблемите с

валутите направиха Европа един от най-сложните автомобилни пазари. Компанията

обяви печалба от $45 милиона за 2002г., докато Nissan регистрира $5.8 милиона.

В отговор на растящите критики, че не действа адекватно на пазарните трендове

компанията въведе дизелови версии на Yaris, Corolla и Avensis. Петролната криза през

периода натисна спусъка на стремителния растеж в търсенето на коли с дизелови

двигатели. Tойота бързо отговори на този импулс в търсенето и дори успя да разработи

нова система, с която да покрие изискванията на ЕС за вредни емисии на газове. През

2002 г. бе пусната на пазара дизеловата Yaris D-4D, която удовлетвори пазарната нужда

за икономична и опазваща околната среда кола.

Фокусирането върху стила и експлоатационните качества помогна значително за

изграждането на по-добър имидж на марката. Стайлингът на моделите бе възложен на

European Design Studio, което създаде и Corolla Verso, отново изключително само за

европейския пазар. Целевата група на модела бяха възрастни, желаещи нещо повече от

„просто една семейна кола”. Моделът побира седем души и се продаваше за $25 000,

като по качество отговаря напълно на съперниците си. Това, с което ги превъзхождаше

беше уникалният дизайн, който се целеше в съвършенството в детайла.

5

През 2003 Toyota пусна и новата Avensis, която беше позиционирана като

„европейската кола на Toyota, която надминава всички европейски коли”. Новият

модел се произвежда само в Бърнастън, Великобритания. Моделът е с прецизен дизайн,

изключителни експлоатационни качества и е таргетиран към високите сегменти. За

първи път на европейския пазар бе пусната кола с въздушна възглавница, която да

предпазва коленете и долната част на краката от наранявания. Бяха предприети редица

предварителни тестове, за да се постигне максимален комфорт при возене.

Мениджмънтът на компанията очакваше Avensis да подсили имиджа и да комуникира

към външната среда отдадеността на Toyota към качеството.

Първият хибриден модел за масово производство Prius също се прие много

добре на Стария континент. Освен че посрещна изискванията на потребителите за

икономичност, моделът покри и европейските стандарти за вредни емисии, което

спечели благоразположението на европейските правителства към компанията и

провокира различни инициативи. Така например в Германия притежателите на Prius

биваха освобождавани от пътен данък за период от 4 години, а в Холандия същите

биваха освобождавани от друг вид данък, благодарение на който продажната цена на

колата падаше с 25%. Във Франция също имаше подобни освобождавания, възлизащи

на приблизително 1500 EUR.

Стратегически избор на производствени локализации в Европа

До 2001 г. Тойота има две производствени единици в Европа – една в Бърнастън,

която произвежда Avensis и Corolla и една в Дийсайд, която произвежда двигатели.

След като през 2000г. ЕС премахна ограниченията върху вноса от Япония, Tойота

започна стремителна експанзия. Тъй като йената отслабна по отношение на еврото,

импортните квоти бяха премахнати.

В миналото слабостите при избора на места за локализации води до тежки

загуби за компанията. Така например изборът на Великобритания като място за

установяване на производствени единици е продиктуван от честите колебания на

еврото. Стойността на еврото падаше както по отношение на лирата, така и по

отношение на долара. До тогава 2/3 от продукцията е продавана в страните от

еврозоната. Компанията насочва производството си към Франция, за да избегне

валутния риск. Освен това Tойота предлага на доставчиците от Великобритания да

сключват сделки в евро, за да избегнат риска от валутните колебания. Компанията

плащаше на служителите си във Великобритания в евро, получаваше лири от

6

купувачите в Обединеното Кралство и използваше йени за японския пазар. Така Tойота

губеше пари, докато обръщаше евро в лири, за да плати на доставчиците от

Великобритания. За да избегне това компанията убеди доставчиците си да фактурират

сделките в евро.

Все пак доставчиците не бяха склонни да се пренастройват, тъй като правейки

това, от една страна, те получаваха по-слабото евро от трансакциите си с Tойота и, от

друга страна, трябваше да носят тежестта на скъпата лира от износа си към другите

части на Европа. Едуард Робъртс, представител на един от основните доставчици за

Toyota, сподели: “Ставаме свидетели на това как компании като Тойота прехвърлят

риска надолу към доставчиците. За повечето малки и средни предприятия това е още

една тежест, с която трябва да се справят.” Освен това някои по-малки доставчици

отказаха да извършват трансакциите си в евро. Отказът на Великобритания да се

присъедини към еврозоната предизвика решението на Tойота да пренасочи

производството си към Франция както и в страни от ЦИЕ.

Във Франция компанията създаде първата си производствена единица във

Валансиен, където произвежда само Yaris. Инвестицията възлиза на около $1.6

милиарда. От компанията обявяват, че това нейно решение се дължи на намерението й

да увеличи пазарния си дял във Франция. Така компанията стартира инициативата да

произвежда продуктите си там, където смята да ги продава. Ниската цена на работната

сила, ефективната развойна дейност и многобройните доставчици, опериращи в района,

добрата пътна и жп мрежа направиха избора напълно оправдан. Към това можем да

добавим и ниската синдикализация на работниците в района, приемливата почасова

ставка, липсата на валутни колебания и субсидията от $55 млн, отпусната от

правителството, която представлява около 7.9% от общата инвестиция. Районът, който

Tойота избра бе с 20% безработица, което допълнително облагодетелства компанията в

очите на правителството и местната власт и то преди всичко по отношение на издаване

на бързи разрешителни и светкавично придвижване на целия документооборот, свързан

със стартиране дейността на завода. Машините започват да работят през януари 2001 и

до 2002 прдажбите на компанията в Европа са вече 756 000 или 4.4% от пазара. Все пак

тези резултати изглеждат все още незадовлителни за мениджмънта и те решават да

разширят още присъствието си на континента. Със започването на дейността на завода

в Турция продажбите на компанията в Европа достигат близо 840 000 бройки в края на

2003 г. Тойота разширява производствения си капацитет в Европа, в разрез с всички

останали, които се страхуват от подобна стъпка с условията на валутни колебания. На

7

фона на разликите във валутните курсове йена-евро за Тойота както и за всички

останали азиатски производители, експанзията на производстовото в Европа не е

иделаният вариант. Но за сметка на това президентът на компанията Akira Imai има

друго мнение по въпроса – според него чрез преки инвестиции в Европа, компанията се

застрахова от дългосрочен риск, защото печели предимствата на „първия осмелил се”.

Понастоящем в рамките на Европа структурата на японската транснационална

корпорация включва центрове в Белгия, Великобритания, Германия и Франция, заводи

в Чехия, Франция, Полша, Португалия, Русия, Турция и Великобритания, центрове за

материално-техническо обезпечение в Австрия, Белгия, Великобритания, Германия,

Гърция, Дания, Естония, Ирландия, Испания, Норвегия, Полша, Португалия,

Финландия, Франция и Чехия.

3. Експанзия в САЩ и продажби в луксозния сегмент автомобили

През 1950 година е учредена отделна търговска компания, благодарение на

която шест години по-късно Toyota Crown става известна като първата японска кола,

която достига американския пазар. Това поставя началото на дъщерни компании в

САЩ и Бразилия - Toyota Motor Sales Co. и Toyota do Brasil S.A. През 1960-те години,

когато броят на автомобилите, носещи тази марка, достига 10 000 000, Тойота създава

научно-изследователски отдел в Тайланд и сключва партньорство с Хино Мотърс и

Дайхацу.

Два месеца след като екип от представители на Тойота каца в Лос Анджелис, за

да проучи американския пазар, на 31 октомври 1957 година, в Калифорния е основана и

дъщерната търговска компания Toyota Motor Sales USA Inc., чиито първи филиали са

открити в Холивуд. За малко повече от една година са продадени 287 от внесените от

Япония Toyota Crown и Landcruiser. Така за едно десетилетие компанията отнема от

пазарния дял на детройтските гиганти General Motors, Ford и Chrysler благодарение на

продаваните на достъпни цени икономични автомобили като Toyota Corolla, която се

превръща в емблематична за успеха на корпорацията. За 40-те години, в които тя се

произвежда и все още е един от най-актуалните модели, на всеки 40 секунди един от

тези автомобили отива при новия си собственик.

Със сливането на Toyota Motor и търговското поделение Toyota Motor Sales

възниква корпорацията Toyota Motor Corp., която среща партньор в лицето на GM при

8

учредяването на joint venture компания, наречена New United Motor Manufacturing Inc. и

използваща общи производствени мощности във Фримонт, Калифорния. Така се слага

началото на по-луксозното семейство автомобили Lexus. Впоследствие към

автомобилното семейство на Тойота се присъединяват и по-типични за американските

пътища и не чак толкова компактни автомобили като Tundra, Camry, Solara. В най-

успешния в света автомобил с хибридно задвижване се превръща и Prius, като

продажбите за месец март 2008 година възлизат на 20,635 броя, което е с 8% повече в

сравнение с март 2007 година.

Интересно е консолидирането на пазарните позиции на японския производител

на американския пазар чрез навлизане в сегмента на луксозни автомобили чрез

подразделението Лексус. Използват се собствени структури в отделна компания,

изцяло притежавана от фирмата-майка.

Лексус е представен за първи път през 1989 г. в Щатите, където е отличен като

най-продавания производител на луксозни автомобили. За това е била необходима

работата на 60 дизайнери, 24 инженерни групи, 1 400 инженера, 2 300 техници, 220

подпомагащи дейността работници и 450 прототипа, както и разходи на стойност 1

млрд. долара. Така секретният проект Ф1 е бил завършен. Резултатът е бил Lexus LS

400, който е бил с уникален дизайн и характеристики, неприсъщи на тогавашните

автомобили на Тойота. Дебютът му е на Международното автомобилно шоу в Детройт

през януари 1989 г. През септември следващата година, превозните средства с

емблемата на Лексус се продават в мрежа от 81 магазина из Щатите. Пускането на

Лексус на пазара е огласено от скъпо струваща рекламна кампания по телевизията и

печатните медии.

След пускането си, Лексус е хвален за безшумния двигател, ергономичния

интериор, изпълнението на двигателя, икономичността на гориво и най-вече цената.

Заради последната е бил подложен на остра критика, а също и на обвинения за

продаване под цената, тоест за нарушаване на правилата на пазара и интересите на

другите производители. LS 400 е пуснат на цени от $38 000. За сравнение основните

конкуренти на този модел - BMW 735i (E32) и Mercedes-Benz 420 SE (W126), се

предлагат съответно за $55,000 и $63,000. Дебютният модел на Лексус печели важни

автомобилни награди от значими и уважавани списания. Появата на Лексус се счита за

значителен шок за европейските марки БМВ и Мерцедес, които търпят загуби на

пазарни дялове в размер на 29% и 19%. Интересен факт е, че БМВ обвинява Лексус в

дъмпинг на пазара.

9

През декември 1989 г., малко след като е представен, Лексус доброволно са

изтеглени обратно от пазара 8 000 бройки продадени автомобили, поради две

оплаквания на клиенти във връзка с дефектно електрическо оборудване и прегряване на

стоповете. Всичките превозни средства са обслужени в рамките на 20 дена.

Благодарение на инцидента отделът за клиентско обслужване на Лексус си спечелва

добра репутация.

В средата на ’95-та продажбите се забавят, тъй като американското правителство

заплашва с налагане на тарифи върху луксозните японски коли, поради разширяващия

се търговски дефицит между САЩ и Япония. Това изстрелва цената на LS 400 с пълно

оборудване над границата от $100 000. Последвалите преговори предотвратяват

санкциите и продажбите започват да се възстановяват през следващите месеци. В

крайна сметка продажбите на второто поколение се оказват не толкова обемни, колкото

на първоначалния модел; общото производство в случая наброява 114 000 бройки

сравнено с 165 000 изработки, падащи се на първото поколение.

В последствие се появят подобрени версии на първоначалната съответно през

1992, 1994, 1997, 2000, 2003, 2007 и 2009 г. Още в първата доразвита серия се откриват

над 50 промени, които са в отговор на молби от клиенти и дилъри. През 1994 г. цената

на базовия модел превишава $50 000, сума, която стабилно се покачва от представянето

на модела. Причините за това са две: от една страна растящото търсене, а от друга -

смените на валутни курсове.

От 2006 г. Лексус се продава в 68 страни по света. През 2005 г. подразделението

стартира и в Япония, като се превръща в първата марка луксозни японски коли,

представена на нейния вътрешен пазар.

За 2008 г. статистиката за продажби изглежда така:

- Япония – 26 000 бр.

- Европа – 45 000 бр.

- Северна Америка – 276 000 бр.

- Други региони – 88 000 бр.

- Общо: 435 000 бр.

Значими примери за награди, получени от Lexus LS, са: World Car of the Year

(2007), International Car of the Year (2007), Japan Car of the Year (2006–2007), Canadian

Car of the Year и др.

10

4. Производствен перфекционизъм – философията на Тойота

След 11-ти септември 2001 г. автомобилната индустрия пострада от спад в

печалбите, които се снижиха от 2,5% до 1,8% от продажбите. Спадна също така

физическия обем на продажбите. За да запази предимствата си, Tойота устойчиво се

стреми да ограничава разходите си, като обединява различни функции на едно място.

Технологичните иновации в заводите също помагат да бъдат премахнати някои

излишни разходи. Към това трябва да добавим и системата ССС21 (Construction of Cost

Competitiveness for the 21st century), обединяваща силните страни на различни отдели с

цел ефективност в разходването на ресурсите. Основната характеристика на системата

е да се фокусира върху едновременен инженеринг, привличайки доставчиците по-близо

до производствения процес. В центъра производствената система на Тойота стои така

наречения „Kaizen”, който представлява програма за устойчиви и продължителни

малки подобрения във всички области на дейността, целящи премахване на загубите на

ресурси и прахосването на фирмени активи. Така например, за да ограничат разходите

за фотокопиране по време на работното време, мениджърите сложили на всяка копирна

машина етикет с изчислената цена, която компанията плаща за всяко едно

фотокопие. Скоро злоупотребите намалели и сумарните разходи за фотокопиране

драстично спаднали.

За да подобри допълнително пазарните си позиции, компанията стриктно следва

правилата и наредбите на ЕС за рециклиране. Освен имиджов ефект това спомага и за

намаляването на разходите благодарение на повторната употреба на материали. През

2002 са били повторно внедрени в производството около 23 000 части от стари коли. До

2006 Tойота прави коли от 88% стари материали и части, а до 2015 компанията има

амбицията процентите на повторна и употреба да стигнат 95. Голямо внимание се

отделя и на използването на вредни вещества в производството, вследствие на което

беше ограничена употребата на кадмий, хром и олово, причиняващи рак.

През април 2001 г. Тойота Мотор Корпорейшън възприе „Пътят на Тойота 2001”

като израз на ценностите, които всички служители би трябвало да възприемат. С двата

надписа „Уважение към хората” и „Непрекъснато усъвършенстване” Тойота

обобщава своите ценности и ръководни насоки със следните 5 принципа:

Предизвикателство

Кайзен (усъвършенстване)

Отиди и виж

Уважение

11

Работа в екип

Водещи принципи в Тойота, завещани от нейните основатели са:

1) Уважавай езика и духа на закона на всяка нация предприемай открити и честни

действия, за да бъдеш добър корпоративен гражданин на света;

2) Уважавай обичаите и културата на всеки народ и съдействай за икономическо и

социално развитие чрез корпоративни действия в общностите;

3) Отдай се на предоставянето на сигурни и изящни продукти и на подобряването

на живота навсякъде чрез нашите действия;

4) Създай и развий напредничави технологии и осигури изключителни продукти,

които ще покриват нуждите на клиентите по света;

5) Насърчавай корпоративна култура, която увеличава индивидуалното творчество

и стойността на работата в екип, като зачиташ взаимното доверие и уважение

между труд и управление;

6) Преследвай растеж в хармония с глобалното общество чрез иновативен

мениджмънт;

7) Работи с бизнес партньори в цел проучване и създаване на устойчив,

дългосрочнен растеж и взаимни изгоди, като същевременно си отворен към нови

партньорства.

Петте основни правила на Тойода:

1) Винаги бъди верен на задълженията си, като така съдействаш за благото на

Компанията и благото на всички

2) Винаги бъди усърден и изобретателен, стреми се да останеш пред времето

3) Винаги бъди практичен и избягвай лекомислието

4) Винаги се опитвай да създадеш, подобна на домашната, работна атмосфера,

която е топла и приятелска

5) Винаги имай уважение към Бог и помни да бъдеш признателен през цялото

време.

Производствената система на Тойота (ПСТ), която е наситена с философията на

пълно отстраняване на всички загуби, засяга всички аспекти на производството с тази

философия в преследване на най-ефективния производствен метод. Тази система води

началото си от автоматичния тъкачен стан на Сакичи Тойода. Тя се е развила през

многото години на опити и грешки, за да подобри ефективността, базирана на

12

концепцията „Точно в срок”(Just-in-Time), която е развита от Киичиро Тойода.

Центърът на ПСТ е философията на пълно елиминиране на всички преразходи, които

биват общо седем вида:

1) Транспорт

2) Наличност (инвентар)

3) Движение

4) Време за изчакване

5) Свръхпродукция

6) Самите (производствени) процеси

7) Дефектни продукти (в производството или друг вид преприятие)

5. Организационна структура на Тойота

Тойота търсят хоризонтално и оптимално разпростиране на контрола. Културата

на Тойота работи, за да подсили чувството и факта, че всички служители са членове на

отбори, а не функционират като на изолирани острови. Организационната структура е

проектирана, за да подкрепя работата в екип.

Когато си помислим за организационна структура, често си представяме

йерархия, която е предназначена да контролира индивидуалните работници и да ги кара

да произвеждат все по-големи количества с минимални разходи. В Тойота работата в

13

екип е за решаване на проблеми на хоризонтално ниво. Основните цели на японската

корпорация в създаването на идеалната организация са:

Да има пълно разбиране на целите на организацията от всички и най-вече от

мениджърите и координаторите

Да обединява ефективно подразделения, отдели, групи и т.н.

Да организира функционалните специалисти, така че те да могат да развиват в

дълбочина своите познания

Да се осъществява бърз процес на вземане на решения и свободен

информационен поток

Да се посрещат средносрочните и дългосрочните бизнес цели.

От Тойота се стремят към относително плоска организационна структура,

като същевременно поддържат точния размер на групите, за да могат служителите да

работят заедно ефективно и да разрешават възникнали проблеми. Тойота искат от

членовете на екипа да изпитат проблема, за да са способни да го разрешат. Иначе е

„муда” или загуба да се качват едно или две нива нагоре, за да се справят с трудности,

за които имат нужните умения. Това е отличително предимство на плоската

организация. През колкото по-малко нива трябва да мине информацията, толкова по-

бърза и точна е тя.

Стремеж е организацията да отразява цялостната философия и корпоративна

култура, акцентирайки на възможностите и развитието на служителите.

В компанията разчитат на силни групи, водени от компетентни лидери. Те не

вярват на работни групи без водач. Според тях идеалната група се състои от 5 до 7

членове. Всяка такава група разполага с един водач, който съблюдава работата, да

осигурява сигурност и ергономичност на процедурите, да подпомага процеса на

14

решаването на проблеми. Това не означава само техническата страна на работата, но и

да вдъхва доверие и уважение според останалите членове.

Отборният лидер е с почасова заетост и е изучил всички дейности в рамките на

екипа, като има и странични задълчения (напр. проверка на качеството, одит,

обучения), но основното му е да реагира на сигнали от производствената линия.

Груповият лидер има по-широки отговорности, свързани с планирането, така както и

общи задължения за производството, отнасящи се до няколко екипа. Важно е да се

отбележи, че пирамидата е обърната наобратно, защото членовете на екипа вършат най-

важната работа, свързана с подкрепа на клиентите, затова и всички останали ги

подпомагат.

Типичните корпоративни отдели като Човешки ресурси, отдел по качестово,

технически отдел трябва да бъдат въвлечени в работата на екипите, за да ги подкрепят

в добавянето на стойност за клиента.

6. Глобализация, иновации и успех в условията на криза

В последния доклад „Най-иновативните компании” на BusinessWeek и

Бостънската консултантска група на Toyota Motor Corp. е отредено първото място по

иновативност в автомобилната индустрия и трето място в класацията изобщо между

General Electric, Apple и Google. Една от причините за това е, че Тойота, в съответствие

15

и със своята корпоративна култура е своеобрзана „машина за иновации”, възприела

такъв структурен модел, който осигурява японска ефективност.

Производствените и търговски филиали в 27 страни и разположените извън

Япония 7 научно-изследователски центъра символизират намерението да се съчетаят

процесите на глобализация и регионализация с цел постигане на устойчиво развитие.

Но тази производствена глобализация се изправя пред трудността да гарантира еднакво

качество за всеки автомобил, независимо от това къде е произведен, защото нито една

Toyota не слиза от конвейера с надпис “произведена в...”, но всички носят една и съща

емблема. Онази, чиито два по-малки овала с формата на T поставят Toyota в трети,

символизиращ безграничния потенциал за развитие. В същото време се толерира

възприемането на относителната автономност като възможност за придаване на

регионален характер на философията, изповядвана в корпорацията т.нар. “Toyota Way”.

Интересно е и развитието на компанията в условията на настоящата криза…

До 2004 г. Тойота разширяваше производствения си капацитет, за да посрещне

растящото търсене на автомобилите си. Освен допълнителни инвестиции в

съществуващите заводи Тойота прибягна и до 24-часово производство на 3 работни

смени. Специалистите обясняват това така: „изграждаенто на нов завод е много скъпо,

така че при нараснало търсене по-разумният вариант е първо да се премине към 24-

часово производство и ако търсенето отново не може да се покрие едва тогава да

започне изграждане на нови заводи”. По това време, като част от плановете си за

експанзия, Toyota изгражда нови завод като този в Чехия. Така компанията постига

целта си – да произвежда по-голямата част от продукцията, предназначена за

европейския пазар, на Стария континент. В условията на криза от компанията се

отказват от намерението да продадат 10 млн. автомобила през 2009 г. (сведено е до 9,7

млн.). Допълнително се появява и проблема с педалите и внезапното ускорение, довело

да изтегляне на автомобили от пазара в САЩ.

Въпреки всички трудности към март 2010 г.от Тойота обявиха увеличение на

продажбите на нови автомобили в световен мащаб с 37.2% спрямо март на миналата

година (прираст на продажбите Япония на годишна база от 50.7%). Според новини от

последните дни Тойота е също така заплашена от рекордна глоба в САЩ, поради това,

че компанията не е уведомила компетентните регулаторни органи за дефекта в педала

на газта.

16

Въпроси:

1. Характеризирайте стратегическите решения на Тойота и навлизането на

основни задгранични пазари на компанията? Налице ли са особености в

съответствие със спецификите на конкретни пазари?

2. Подкрепете Вашия отговор и с примери, които не са посочени в казуса!

3. Какво прави компанията успешна на фона на другите

автомобилопроизводители в условията на настоящата икономическа криза?

Приведете и допълнителни актуални данни в подкрепа на отговора си!

4. Възможно ли е управленската философия и корпоративни ценности да бъдат

адаптирани в американските и европейски поделения на компанията? Доколко

философията на ‘kaizen’ е разбираема от гл.т. на практичността на западната

култура?

5. Как бихте охарактеризирали организационната структура на Тойота? Какви са

нейните специфики?

6. Възможно ли е да се открои глобална корпоративна стратегия на Тойота и

какви са нейните характерни черти?