Основы управления розничной торговлей

Rosemary Varley Mohammed Rafiq

PRINCIPLES

OF RETAIL MANAGEMENT

Розмари Варли Мохаммед Рафик

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕЙ

МоскваЗАО «Издательский Дом Гребенникова»

2005

Серия «Управление продажами»

Перевод с английского:

Ильин С. Б. (главы 1–9)

Бирюкова Н. Д. (главы 10–18)

Основы управления розничной торговлей / Розмари Варли, Мохаммед

Рафик. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005. — 456 с.

ISBN 5$93890$012$3 (рус.)

ISBN 0$333$79297$1 (англ.)

Эффективное управление розничным торговым предприятием — сложное

искусство, овладеть которым можно только при наличии многолетнего опыта

работы в сфере ритейла. Данная книга аккумулирует в себе теоретические и

практические знания ее авторов, сумевших сделать карьеру в области обучения

управлению розничной торговлей. Цель авторов книги — рассказать читателям

обо всем, что обязательно должны знать управляющие любых торговых точек.

Данное издание поможет изучить различные приемы менеджмента, владеть ко$

торыми необходимо каждому, кто хочет достигнуть успеха в ритейл$бизнесе.

Книга рассчитана на топ$менеджеров компаний$ритейлоров, а также на пре$

подавателей и студентов экономических вузов.

УДК 339.138

ББК 65.29042

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроиз$

ведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев

авторских прав.

© Palgrave Macmillan, 2004

© Ильин С. Б., Бирюкова Н. Д., перевод

на русский язык, 2005

© Никишкин В. В., вступительная статья, 2005

© Оформление. ЗАО «Издательский Дом

Гребенникова», 2005

ISBN 5493890401243 (рус.)

ISBN 0433347929741 (англ.)

В18

УДК 339.138

ББК 65.29042

В18

5

СОДЕРЖАНИЕ

ОТ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

ПРЕДИСЛОВИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

ЧАСТЬ I. ИНДУСТРИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

И УСЛОВИЯ РЫНКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

ГЛАВА 1. Введение в розничную торговлю . . . . . . . . . . .18

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Понятие «розничная торговля» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Роль розничного торговца в канале распределения . . . . . . . . . . .19

Схема вертикального маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Ориентированность на потребителя

в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Индустрия розничной торговли: вклад в экономику . . . . . . . . . . .26

Международная розничная торговля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Трудоустройство в сфере розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . .28

Значение розничной торговли для общества . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Структура и тенденции индустрии розничной торговли . . . . . . .31

Разнообразие розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Освоение новых технологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Ссылки и рекомендуемая литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Полезные веб$сайты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

ГЛАВА 2. Компании и форматы розничной

торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Формы собственности в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Форматы розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Магазинные форматы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

Не магазинные форматы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Форматы розничной торговли, базирующиеся

на технических средствах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Универсальные и специализированные ритейлоры . . . . . . . . . . .58

Эволюция розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Содержание

6

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Ссылки и рекомендуемая литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Полезный веб$сайт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

ГЛАВА 3. Розничная торговля

и конкурентная борьба . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Количественные показатели конкуренции

в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Типы конкуренции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

Анализ конкурентной ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

Стратегические группы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Регулирование конкурентной ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Ссылки и рекомендуемая литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

ГЛАВА 4. Покупатели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

Розничная торговля и потребление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Изменения профиля покупателей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

Демографические изменения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Изменения в стиле жизни . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

Процесс совершения покупки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Покупательское поведение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Выбор точки розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

Сегментирование рынка в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . .105

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Ссылки и рекомендуемая литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

ЧАСТЬ II. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ . . . . . . . . . . . . . . .111

ГЛАВА 5. Разработка стратегий розничной

торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112

Уровни стратегического планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

Процесс стратегического планирования в розничной

торговле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

7


Определение видения и миссии компании.

Постановка корпоративных целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Ситуационный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

Конкурентные преимущества и

конкурентные стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Определение и оценка стратегических возможностей . . . . . . . .124

Стратегии роста . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126

Оценка альтернативных стратегий розничной торговли . . . . .132

Разработка стратегий маркетинга и позиционирования . . . . . .133

Реализация стратегий розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

Реактивные и запланированные стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . .136

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137


ГЛАВА 6. Реализация стратегий розничной

торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

Управление точкой розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140

Менеджер торговой точки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

Розничная сеть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

Закупки и управление товарами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

Маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

Логистика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146

Управление человеческими ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Финансовый отдел . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150

Управление имуществом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

Внемагазинная торговля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

Международная торговля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

Интегрированный менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154

Приложение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155


ГЛАВА 7. Логистика в розничной торговле . . . . . . . . . .159

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159

Цепочка поставок в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

Функции центра распределения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162

Другие элементы цепочки поставок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164

Затраты в цепочке поставок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165

Логистика и информационные технологии . . . . . . . . . . . . . . . . . .167


8

Системы логистики, основанные

на pull$ и push$стратегиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168

Эффективное взаимодействие с потребителем . . . . . . . . . . . . . . 169

Ограничения на применение системы ECR . . . . . . . . . . . . . . . . . .174

Прогнозирование объема продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179


ГЛАВА 8. Информационные технологии

в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180

Электронная система учета продаж (EPOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Электронная система перевода платежей (EFTPOS) . . . . . . . . . .185

Электронный обмен данными (EDI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186

Пополнение товарных запасов по системе

«быстрого реагирования» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187

Электронные устройства поддержания лояльности . . . . . . . . . .188

Управление отношениями с потребителем . . . . . . . . . . . . . . . . . .191

Хранилища данных и микромаркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192

Информационные системы управления

в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199


ЧАСТЬ III. МАРКЕТИНГ РОЗНИЧНОЙ

ТОРГОВЛИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

ГЛАВА 9. Местоположение точки розничной

торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202

Типы мест розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203

Закономерности расположения магазинов . . . . . . . . . . . . . . . . . .205

Процесс принятия решения о расположении точки

розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

Методы оценки местоположения магазинов . . . . . . . . . . . . . . . . .219

Размещение магазина и строительные нормативы . . . . . . . . . . .226

Местоположение торговой точки и розничная торговля

через Интернет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228

9


Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229


ГЛАВА 10. Дизайн в розничной торговле и визуальный

мерчандайзинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232

Дизайн в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Фирменный стиль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233

Дизайн магазина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234

Атмосфера в магазинах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236

Стратегическая роль дизайна магазина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238

Дизайн в розничной торговле не магазинного формата . . . . . .240

Дизайн розничного веб$сайта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240

Визуальный мерчандайзинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Распределение торговой площади . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .247

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .250

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251


ГЛАВА 11. Закупки в розничной торговле . . . . . . . . . . .253

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Задачи относительно закупок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254

Цели относительно закупок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254

Решения о закупках в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255

Организация процесса закупки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256

Управление товарным ассортиментом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260

Ассортиментные стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261

Отбор товаров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263

Управление товарными категориями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .268

Поставщики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276


ГЛАВА 12. Частные марки в розничной торговле . . . .278

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .278

Развитие частных марок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .279

Типология частных марок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283

Стратегия развития частных марок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287

Марки$«двойники» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .289

Новое в стратегии частных марок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294


10

Повышение цены и восприятие качества частных

марок покупателями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295

Частные марки и их воздействие на корпоративный

бренд ритейлора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .298


Полезный веб$сайт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .300

ГЛАВА 13. Ценообразование в розничной торговле . . . .301

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301

Установление розничных цен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Цена и спрос . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Роль цены в маркетинг$миксе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

Ценовая конкуренция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306

Стратегия ценообразования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308

Долгосрочные стратегии ценообразования . . . . . . . . . . . . . . . . . .308

Краткосрочные стратегии ценообразования . . . . . . . . . . . . . . . .312

Программы лояльности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314

Прибыльность в розничной торговле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314

Прибыльность товара . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315

Прибыльность торговой точки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .316

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .318


ГЛАВА 14. Продвижение в розничной торговле . . . . . .320

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320

Цели продвижения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .321

Реклама . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322

Связи с общественностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327

Сейлз$промоушн . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327

Обстановка внутри и снаружи магазина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331

Личные продажи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332

Воздействие промоушн$микса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .338


ГЛАВА 15. Услуги в розничной торговле . . . . . . . . . . . . .340

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340

Услуги, связанные с товарами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .341

11


Услуги, ориентированные на обеспечение комфорта . . . . . . . . .342

Услуги по оплате . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .344

Услуги по обеспечению наличия товаров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345

Информационные услуги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .346

Обслуживание в процессе совершения покупки . . . . . . . . . . . . . .347

Покупательские ожидания и опыт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .350

Модель несоответствий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .350

Обслуживание как способ дифференциации . . . . . . . . . . . . . . . . .355

Розничная торговля услугами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .357

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .359

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .360


ЧАСТЬ IV. ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С РОЗНИЧНОЙ

ТОРГОВЛЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .363

ГЛАВА 16. Международная розничная торговля . . . . .364

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .364

Международные компании$ритейлоры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .365

Причины интернационализации ритейлоров . . . . . . . . . . . . . . . .366

Выбор рынка и стадии развития компаний$ритейлоров . . . . . .370

Возможности освоения зарубежных рынков . . . . . . . . . . . . . . . . .371

Стратегии проникновения на зарубежный рынок . . . . . . . . . . . .373

Как выбрать способ выхода на зарубежный рынок . . . . . . . . . . .375

Стандартизировать или адаптировать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

Проблемы, с которыми сталкиваются новые

участники рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .380

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383


ГЛАВА 17. Розничная торговля через Интернет . . . . .385

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .385

Виртуальные магазины как новый формат

розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

Типы товаров, продаваемых через Интернет . . . . . . . . . . . . . . . .388

Интернет как новый канал дистрибуции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .391

Применение электронной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

Потребители и Интернет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .396

Факторы успеха в розничной торговле через Интернет . . . . . .399


12

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .407

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .408


Полезные веб$сайты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .410

ГЛАВА 18. Юридические и этические аспекты

розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .411

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .411

Защита прав потребителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .412

Ответственность за качество товара . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .413

Указание цен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .416

Правила кредитования потребителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .420

Трудовое законодательство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .422

Бизнес$этика и социальная ответственность . . . . . . . . . . . . . . . . .424

Консьюмеризм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .426

«Этичные» и «зеленые» потребители . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .427

Движение в защиту окружающей среды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .428

Этичная работа с поставщиками . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .431

КСО и защита окружающей среды: отчеты

о мероприятиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .434

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .435

Вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .436


Полезные веб$сайты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .438

Указатель упоминаемых в книге компаний . . . . . . . . . .439

Предметный указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .444

13

ОТ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА

Вы сможете продать продукт в том случае, если клиент сочтет, что он

получает больше, чем отдает.Сунь�цзы, Галиарди Г.

Искусство войны и искусство продаж.

Авторы книги «Основы розничной торговли» Розмари Варли, доцент

бизнес$школы Хаддерсфилдского университета розничного маркетин$

га, и Мохаммед Рафик, доцент Университета Лафборо, являются веду$

щими английскими специалистами в области маркетинга и, в частнос$

ти, маркетинга розничной торговли. На их счету множество научных

работ и публикаций на эти темы. Их совместная работа, книга «Основы

управления розничной торговлей», направлена на то, чтобы помочь чи$

тателям взглянуть на принципы ритейл$менеджмента с точки зрения из$

менений, произошедших в нем за последнее время. Современное пони$

мание основ управления розничной торговлей базируется на

маркетинговых концепциях. Это значит, что компания$ритейлор долж$

на исходить прежде всего из приоритных потребностей своих клиентов

и ориентироваться на конкретные сегменты рынка или даже отдельные

группы потребителей.

В Великобритании компании$ритейлоры с середины 1960$х годов ста$

ли играть доминирующую роль в каналах распределения, формируя та$

кие условия покупки, которые порождают лояльность скорее к торговой

точке, чем к товару. Сейчас процесс «перехода власти» от производите$

лей к ритейлорам становится все более заметным в России. Поскольку

российский рынок осваивает множество иностранных розничных опе$

раторов и конкуренция на нем растет, розничные торговцы должны по$

стоянно искать пути увеличения ценности предоставляемых ими услуг.

Не имея достаточного опыта работы, наиболее прогрессивные россий$

ские компании используют проверенные западными фирмами приемы

менеджмента и маркетинга, успешно адаптируя их к российским услови$

ям и получая дополнительные конкурентные преимущества. В книге Роз$

мари Варли и Мохаммеда Рафика рассматривается большое количество

примеров из практики известных во всем мире компаний, проводится

анализ конкретных решений, позволивших им добиться успеха. Очерки,

содержащиеся в каждой главе, могут помочь российским ритейлорам в

генерации идей дальнейшего совершенствования их бизнеса.

Книга «Основы управления розничной торговли» состоит из четы$

рех частей. В первой части («Индустрия розничной торговли и условия

От научного редактора

14

рынка») авторы произвели ревизию основных понятий, касающихся

ритейла, с целью отразить факт перехода данной отрасли экономики на

качественно новый уровень развития. Читателю становится понятно,

что масштабы индустрии розничной торговли начинают соответство$

вать масштабам производственного сектора экономики.

Несомненно, серьезного читательского внимания заслуживают во$

просы, рассмотренные во второй части книги («Разработка и реализа$

ция стратегий розничной торговли»). Авторы делают акцент на необхо$

димости создания устойчивых конкурентных преимуществ, которые

связаны с формированием дополнительной ценности для покупателей.

Третья часть посвящена маркетингу розничной торговли. Авторы

рассматривают особенности современного использования основных

маркетинговых инструментов ритейл$менеджмента. Особое внимание

они уделяют наиболее актуальному для клиенто$ориентированных ком$

паний вопросу — обслуживанию покупателей.

Последняя, четвертая часть книги, посвящена остальным вопро$

сам, связанным с розничной торговлей. В ней речь идет о международ$

ной и электронной розничной торговле, о юридических и этических

аспектах ритейла.

На сегодняшний день розничная торговля товарами и услугами явля$

ется одной из самых динамичных сфер хозяйственной деятельности.

В условиях бурного развития российского ритейла книга «Основы уп$

равления розничной торговлей», безусловно, очень актуальна. В ней

представлен практический материал, который должен помочь ритейл$

менеджерам или руководителям торговых предприятий принимать наи$

более выигрышные решения по ключевым направлениям их работы.

Книга предназначена для всех, кто хочет добиться успехов в сфере

розничных продаж, — от руководителей до рядовых специалистов роз$

ничных торговых предприятий. Книга будет полезна также преподава$

телям и студентам экономических специальностей.

Никишкин В. В. Профессор кафедры маркетинга

РЭА им. Г. В. Плеханова, член Совета Гильдии Маркетологов.

Хочу выразить благодарность за участие в подготовке материала Н. В. Цим$

баевой (гл. 1–4, 7, 8) и М. Д. Твердохлебовой (гл. 5, 6, 17).

15

ПРЕДИСЛОВИЕ

Компании розничной торговли XXI века нуждаются в «особенных» ме$

неджерах. Задачи, с которыми сталкиваются в настоящее время руководи$

тели, работающие в этой сфере бизнеса, оказываются не столько тактичес$

кими, сколько стратегическими. Теперь уже недостаточно обеспечить

наличие товаров на полках магазина и иметь в штате сотрудников, кото$

рые будут приносить компании прибыль, помогая потребителям при$

нять решение о покупке того или иного товара. Современный менед$

жер розничной торговли должен досконально знать покупательскую

базу своей фирмы, понимать причины, по которым потребители совер$

шают те или иные покупки, и уметь организовывать работу любой тор$

говой точки так, чтобы посетители покидали ее с чувством полного

удовлетворения. Менеджеру необходимо добиться также и того, чтобы

его торговая точка приносила максимальную прибыль на инвестирован$

ный в нее капитал и отражала ценности, исповедуемые компанией$ри$

тейлором. Розничные торговцы приобретают статус корпоративных

брендов. Поддержание целостности этих брендов на уровне взаимодей$

ствия с потребителем — это еще одна задача, стоящая перед современ$

ным управляющим розничной торговлей.

Цель данной книги — описать все аспекты управления компанией$ри$

тейлором. Книга позволит людям, решившим стать специалистами в

сфере розничной торговли, изучить различные приемы ритейл$ме$

неджмента и прибрести знания, необходимые для достойной карьеры.

Книга «Основы управления розничной торговлей» состоит из четы$

рех частей. Первая, являющаяся введением в изучение розничной тор$

говли, включает в себя анализ особенностей этой отрасли экономики и

основных характеристик организаций, образующих структуру индуст$

рии ритейла. В этой части анализируется бизнес$среда, в которой рабо$

тает розничный торговец, а также отличительные черты современной

конкурентной ситуации и покупательского поведения — условий, к кото$

рым должна уметь приспосабливаться каждая компания$ритейлор.

Во второй части книги рассматривается деятельность компании

розничной торговли. В главах, которые вошли в эту часть, вы найдете

ответы на вопросы о том, как розничные торговцы формулируют свои

стратегии, как они планируют свою деятельность и как сотрудники

их компаний обеспечивают реализацию написанных для них страте$

гических планов. Здесь рассматриваются различные механизмы, с

помощью которых управляющие розничной торговлей могут заста$

вить имеющееся в их распоряжении материально$техническое обес$

печение (логистические системы, информационные технологии

Предисловие

16

и так далее) работать с максимальной эффективностью и помогать

компании в достижении ее целей — как краткосрочных тактических,

так и долгосрочных стратегических.

Розничная торговля — это бизнес, который становится все в большей

степени клиенто$ и маркетингово$ориентированным, поэтому третья

часть данной книги посвящена управлению маркетингом розничной

торговли. Здесь рассматриваются все элементы корпоративного бренда

компаний$ритейлоров, в том числе политика размещения торговых

точек, проектирование экстерьера и интерьера магазинов, характери$

стики товарного ассортимента, типы входящих в него частных (при$

надлежащих розничному торговцу) товарных марок, использование

маркетинговых коммуникаций и приемов продвижения, а также вопро$

сы, касающиеся ценообразования и уровня обслуживания. Любой мене$

джер розничной торговли — вносит он непосредственный вклад в мар$

кетинговую стратегию ритейлора или нет (это зависит от конкретной

роли, которую он играет в своей компании), — должен иметь представ$

ление обо всех методах маркетинга, используемых в розничной торгов$

ле, а также о результатах применения этих методов.

В последней части книги рассматриваются некоторые специфичес$

кие изменения в индустрии розничной торговли, с которыми приходит$

ся считаться всем без исключения ритейл$менеджерам. Компании роз$

ничной торговли должны быть готовыми к тому, что им придется

работать на международном рынке и приспосабливаться к условиям, ко$

торые ставит перед ними Интернет. Кроме того, они должны осозна$

вать свои гражданско$правовые и этические обязанности, которые

должны выполнять члены современного общества.

Часть IИндустрия розничной

торговли и условия рынка

Глава 1. Введение в розничную торговлю

Глава 2. Компании и форматы розничной торговли

Глава 3. Розничная торговля и конкурентная борьба

Глава 4. Покупатели

18

ВВЕДЕНИЕ

Розничная торговля — это деятельность по продаже товаров и услуг конеч$

ным потребителям. Она связана с передачей товаров покупателям, гото$

вым заплатить деньги за удовольствие, доставляемое им едой, ношением

одежды, владением какими$либо предметами и так далее. Говоря о рознич$

ной торговле, мы подразумеваем главным образом распределение товаров

и услуг, поскольку розничные торговцы играют ключевую роль в том путе$

шествии, которое товары совершают от производителя или поставщика

услуг к потребителю. Розничная торговля является также одним из состав$

ных элементов стратегии маркетинга; она облегчает процесс работы с це$

левой аудиторией, обеспечивая доставку товаров конкретным группам по$

купателей. Она играет важную роль в маркетинговой стратегии,

поскольку связана с поиском подходящей территории, на которой товар —

благодаря его характеристикам, преимуществам и цене — будет продавать$

ся. Ритейлоры предоставляют своим покупателям целый набор выгод, свя$

занных с обслуживанием (расположение магазинов в удобных местах, уп$

равление товарным ассортиментом в соответствии с потребностями

клиентов, предоставление покупателям нужного им количества товаров).

Глава 1

Цели изучения

Уяснить значение термина «розничная торговля».Установить суть взаимоотношений между розничным торговцем и по�купателем в том, что касается распределения товаров.Оценить вклад розничной торговли в жизнь общества.Рассмотреть структуру индустрии ритейла и последние тенденцииэтой отрасли.Оценить разнообразие видов бизнеса в индустрии розничной торговли.

ВВЕДЕНИЕ В РОЗНИЧНУЮ ТОРГОВЛЮ

19


Процесс менеджмента розничной торговли, который на первый взгляд ка$

жется простым, в действительности требует решения множества сложных

управленческих задач.

ПОНЯТИЕ «РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ»

Английское «розничная торговля» (retail) происходит от французского

глагола retailler, означающего «разрезать, дробить». Это основная для

розничной торговли деятельность — покупка товаров в больших количе$

ствах и продажа в малых. Например, продуктовый магазин закупает

пятьдесят банок с консервированной фасолью, а продает их по одной.

Однако розничная торговля — не единственная сфера бизнеса, в кото$

рой происходит «разделение объема». Оптовый торговец также закупа$

ет товар в больших количествах, а продает его меньшими партиями.

Розничного торговца отличает от других торговцев$дистрибьюторов

скорее тип покупателя, нежели вид деятельности: ритейлор продает то$

вары конечным потребителям, в то время как торговец$оптовик — роз$

ничным торговцам и другим бизнес$организациям. Бейкер (Baker, 1998)

определяет ритейлора как «любое учреждение, которое занимается

продажей товаров для личного или домашнего их потребления и предо$

ставляет услуги, относящиеся к продаже таких товаров».

Существует, впрочем, немало разновидностей бизнеса, представите$

ли которых осуществляют розничную торговлю, но не относят себя к

розничным торговцам, — любая фабрика может заниматься ритейлом,

продавая товары «второго сорта» в собственном магазине, расположен$

ном на ее производственной территории. В Великобритании рознич$

ный торговец классифицируется в правительственных отчетах как та$

ковой только в том случае, если он получает больше половины дохода

от продаж конечному потребителю.

Термин «розничная торговля» используется не только применительно к

продаже материальных товаров, таких как буханка хлеба или пара ботинок,

но и к оказанию услуг. Рестораны, парикмахерские и другие учреждения, ра$

ботающие в сфере услуг, являются, по существу, компаниями розничной

торговли, поскольку осуществляют продажи конечному покупателю.

РОЛЬ РОЗНИЧНОГО ТОРГОВЦАВ КАНАЛЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

С традиционной для маркетинга точки зрения, предприятие рознич$

ной торговли — это одна из множества организаций, через которые

Часть I. Индустрия розничной торговли и условия рынка

20

проходят изготовленные производителем товары, совершая путь к

пункту их конечного назначения — потребителю. В качестве участников

канала распределения эти организации исполняют различные роли.

Например, такой производитель шоколада, как компания Cadbury, ис$

пользует для сбыта собственных кондитерских изделий множество ка$

налов, участниками которых являются оптовые торговцы, супермарке$

ты, продуктовые магазины, автозаправки, владельцы торговых

автоматов и так далее. Участники каналов, или посредники, выполняют

функции, который не может выполнить сам производитель, — напри$

мер, выставляют товар рядом с аналогичным или альтернативным ему

товаром в местах, удобных для совершения покупок. На рис. 1–1 пред$

ставлены каналы дистрибуции, которые производитель шоколадных

кондитерских изделий может использовать по своему выбору.

Посредники упрощают процесс распределения товаров, предоставляя

точки, в которых доставленные партии товаров разбиваются на более

мелкие партии, переупаковываются и так далее, и размещая товар в удоб$

ных для покупателей местах. Из схемы, приведенной на рис. 1–2, видно,

что посредники осуществляют продажи с большей эффективностью.

С течением времени, и особенно с тех пор, как в середине 1960$х го$

дов были отменены законы, позволявшие производителям самостоя$

тельно устанавливать цены, розничные торговцы Великобритании ста$

ли играть в каналах распределения доминирующую роль. Их статус

пассивного дистрибьютора изменился: у них появилась возможность

использовать цену как орудие конкурентной борьбы, вводить широкий

ассортимент товаров под частными марками и предоставлять такие ус$

ловия покупки, которые порождают лояльность скорее к торговой точ$

ке, чем к товару. Этот «переход власти» от производителя к розничному

Производительшоколада

АгентОптовыйторговец

Продуктовыймагазин

СупермаркетТорговыйавтомат



Рис. 1–1. Каналы распределения, которыми может воспользоваться производительшоколадных кондитерских изделий

21


торговцу был обусловлен также появлением информационных техноло$

гий, которые позволяют ритейлорам изучить модели покупательского

поведения и предпочтения своих клиентов (Howe, 1998; Harris and

Ogbonna, 2001).

Рис. 1–2. Экономическая эффективность посредников


22

СХЕМА ВЕРТИКАЛЬНОГО МАРКЕТИНГА

На рис. 1–1 представлены наиболее популярные каналы распределения,

однако существует множество маркетинговых подходов, которые по ка$

ким$то параметрам в эту модель не вписываются. Компания Levi Strauss,

например, владеет крупной сетью магазинов, продающих только ее соб$

ственные товары. С точки зрения маркетинга, деятельность этой ком$

пании в области ритейла равноценна ее производственной деятельнос$

ти (вне зависимости от прибыльности каждого из данных направлений

бизнеса). Это значит, что производство товаров и розничная торговля в

компании интегрированы в высокой степени — она работает по схеме

вертикального маркетинга (Walters, 1979) (рис. 1–3).

Схема вертикального маркетинга дает более реалистичную картину ин$

дустрии ритейла в экономически развитых странах. Многие крупные роз$

ничные сети, такие как J. Sainsbury, Tesco и Wal$Mart, активно участвуют в

исполнении функций, которые некогда находились в ведении производи$

телей, — например, в разработке товара, брендинге и рекламе. И наобо$

рот, многие производители участвуют в розничной торговле, потому что у

них есть торговые точки, в которых продаются только их товары, или осу$

ществляют функции, являвшиеся некогда прерогативой розничных тор$

говцев — например, выделяют для товаров места на полках магазинов.

Одним из результатов работы компаний по схеме вертикального марке$

тинга стало вытеснение оптовых торговцев из канала распределения.

Рис. 1–3. Схема вертикального маркетинга

Оптовыйторговец

Розничныйторговец

Исследование

Проектирование

Производство

Брендинг

Ценообразование

Продвижение

Хранение

Демонстрация

Продажа

Доставка

Финансирование

Производитель

ФункцииУчастники канала

распределения

23


Вертикально интегрированные производители, в распоряжении кото$

рых имеется собственная сеть точек розничной торговли (см. очерк 1–1),

не зависят от оптовиков. Вертикально интегрированные ритейлоры

взаимодействуют непосредственно с производителем, и у них тоже нет

необходимости обращаться к оптовым торговцам. Сокращение объе$

мов оптовой торговли — это одно из многих структурных изменений,

которые делают все менее вероятным выживание независимых владель$

цев мелких магазинов. Но даже несмотря на то, что заказ ритейлорами

товаров непосредственно у производителя делает угасание оптовой

торговли неизбежным, функция, которую выполняет оптовый торго$

вец, все еще остается необходимой для эффективного распределения

товаров как в национальном, так и в международном масштабе. Поэтому

крупные оптовые торговцы развили специализированную инфраструк$

туру товарных складов, распределительных центров и транспортных

парков, позволяющую заменить сеть независимых посредников.

Компания Thorntons, единственный в Великобритании специализирован�

ный розничный торговец кондитерскими изделиями с расположенными на

главных улицах городов магазинами, была основана в 1911 году Джозефом

Торнтоном, коммивояжером, занимавшимся продажей сладостей. С самого

начала своей деятельности компания разрабатывала собственные рецепты,

сама производила продукцию и осуществляла розничную торговлю, создав

структуру вертикальной интеграции собственности, которая сохранялась на

протяжении всего существования компании. В 1997 и 1998 годах Thorntons

имела оборот в 133 млн фунтов; у нее было 2,1 тыс. работников, которые об�

служивали сеть из 344 магазинов, и еще 1,75 тыс. специалистов, занятых в

производстве. В 1996 году Thorntons назначила нового главного исполни�

тельного директора, имеющего опыт работы в сфере розничной торговли,

признав тем самым необходимость сделать в стратегии компании акцент на

развитии ритейла. В то же самое время Thorntons решила продолжить вы�

пуск своего основного продукта (шоколада), начав пользоваться услугами

внешних поставщиков для производства таких второстепенных линий про�

дукции, как твердый плиточный шоколад и мороженое. Принятая в 1996 году

и ориентированная на розничную торговлю стратегия компании предпола�

гала увеличение количества магазинов, включала в себя программу их рас�

ширения и перемещения в места с высокими объемами продаж — такие как,

например, торговые центры.

Конкурентную борьбу Thorntons ведет прежде всего на рынке шоколадных

конфет в коробках, где ее бренд Continental имеет долю в 6%. В качестве

подарка шоколад Thorntons конкурирует с широким ассортиментом пре�

доставляемых другими розничными торговцами товаров — косметики,

Очерк 1–1. Компания Thorntons


24

дамского белья, цветов и вина. Однако у компании Thorntons как у ритей�

лора, специализирующегося на кондитерских изделиях, нет крупных кон�

курентов в Великобритании, хотя супермаркеты — Boots; Mark and

Spencer (его поставщиком является Thorntons); BhS; Woolworths — и пред�

лагают аналогичную продукцию.

Товары и услуги, предоставляемые через магазины Thorntons, отличаются от

товаров и услуг конкурентов этой компании. Качество продукции Thorntons ос�

новывается на уникальной рецептуре и использовании самого лучшего сырья.

Точки розничной торговли Thorntons скомпонованы так, что покупатели могут

выбрать товар самостоятельно. Предоставляется также услуга персонализа�

ции товаров (каждый год компания продает два миллиона пасхальных яиц, на

которых сахарной глазурью выведены имена тех, кто получает их в подарок).

Устройство и комплектация магазинов были разработаны группой служа�

щих компании, прибегавших к услугам внешнего консультанта. Внешний

облик магазинов меняется каждые две недели, причем перед тем, как эти

преобразования осуществляются на «главных улицах», их тестируют и оце�

нивают в двух экспериментальных магазинах компании. Принадлежащий

компании автопарк занимается доставкой товаров, обслуживает торговые

точки с 48�часовым циклом доставки. Хотя компания Thorntons и задумы�

валась о передаче логистических функций третьей стороне, она все же ос�

тавила их за собой, исходя из соображений хрупкости некоторых товаров,

трудностей доступа к расположенным в центрах городов торговым точкам

и проблем, связанных с ночной доставкой и охраной магазинов.

В недавнем прошлом Thorntons позиционировала себя как ориентирован�

ную на рынок и розничную торговлю компанию, однако она упорно дер�

жится и за идею самостоятельного производства своей продукции. Про�

изводственное оборудование, используемое компанией, доступно всем,

однако Thorntons за время своей деятельности приобрела еще и опреде�

ленные знания, разработала уникальные процедуры, обеспечивающие

требуемые характеристики продукции. Важной их частью является упаков�

ка — и в отношении внешнего вида, и в отношении обеспечения сохранно�

сти продукции. Поэтому упаковка тоже разрабатывается в самой компа�

нии. Только составляющий основу продукции жидкий шоколад

поставляется компании Thorntons еще более крупным производителем

(который способен добиться за счет значительных объемов производства

большей экономии в капиталоемкой обработке сырья).

Владение точками розничной торговли обеспечивает компании Thorntons

доступ к рынку и более высокие прибыли, нежели те, которые можно было

бы получать, продавая свои товары через других ритейлоров — таких, как

цепочки продуктовых магазинов. Принятая компанией стратегия верти�

кальной интеграции дает ей множество конкурентных преимуществ, по�

могая оставлять другие фирмы далеко позади и ограничивая для них

25


ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ НА ПОТРЕБИТЕЛЯВ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ

Система вертикального маркетинга определяет способ дистрибуции и

предполагает, что на рынке активны только производители и участники ка$

нала распределения, конечный результат деятельности которых предлага$

ется покупателю. А это преуменьшает значение клиенто$ориентированнос$

ти для ритейлоров и производителей. Наличие клиентов — не только итог

маркетинговой деятельности. Покупатели сейчас являются участниками

канала распределения. Выяснить, как именно они покупают товары, когда

они это делают, какое сочетание товаров выбирают и как реагируют на

промо$предложения — вот задачи, с которыми сталкиваются участники ка$

нала распределения и на решение которых они расходуют все больше и

больше ресурсов. Информационные технологии помогают маркетинго$

вым организациям собирать множество сведений о клиенте, которые мо$

гут затем использоваться для создания каналов распределения, обеспечива$

ющих покупателей возможностями максимально широкого выбора и

удовлетворения потребностей и одновременно позволяющих участникам

каналов распределения наиболее эффективно использовать свои ресурсы.

Такой подход к распределению в розничной торговле называется эффек�тивным откликом на запросы потребителя (Efficient Customer Response —

ECR) (рис. 1–4). Суть ECR в том, чтобы направить усилия всех участников

канала распределения (или, в современной терминологии, участников це$

почки поставок) на обеспечение максимальной удовлетворенности

клиентов (Fernie and Sparks, 1998).

Работа с каналом распределения может быть согласованной только

при том условии, что между всеми его участниками сложатся отношения

возможности вторжения на рынок, который сама же Thorntons и помогла

развить. А то, что эта компания все увеличивает охват лучших торговых

территорий, еще и поднимает входные барьеры. Компания Thorntons вы�

игрывает также и за счет интеграции различных видов деятельности. Она

имеет возможность налаживать обратную связь с потребителем и эффек�

тивно использовать полученную от них информацию о своих товарах и ус�

лугах. Производственные процессы этой компании обусловлены характе�

ристиками ее товаров и уникальностью соответствующих технологий

(например, технологии шоколадного глазирования). Собственное произ�

водство позволяет избежать зависимости от внешних поставщиков.

Источник: исследование Дэвида Леннингса (David Jennings), результаты

которого опубликованы в International Journal of Retail and Distribution

Management, vol. 29, no. 4, pp. 176�187.


26

сотрудничества. Поэтому производители не могут рассматривать роз$

ничных торговцев лишь как посредников в распределении товаров. Им

приходится относиться к ритейлорам как к обладающим немалой вла$

стью «агентам» группы покупателей, выделяемой, к примеру, по поку$

пательской способности или географическому местоположению. А

развитие взаимоотношений с этими «агентами покупателей», которые

являются скорее союзниками, чем противниками, позволяет макси$

мально эффективно использовать возможности продаж конечному по$

требителю и служит интересам производителя.

ИНДУСТРИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ:ВКЛАД В ЭКОНОМИКУ

Отвлечемся от роли ритейла в рыночной деятельности компаний$про$

изводителей и обсудим его значимость для экономики целых стран. В

последние два десятилетия XX века Великобритания и многие другие

развитые страны были свидетелями того, как в экономике — в том, что

касается создания национального богатства, занятости и инвестиций, —

начали «главенствовать» услуги, а не производство. Около одной трети

всех расходов потребителей осуществлялось через точки розничной

торговли (Verdict, 2001). В сфере ритейла была занята девятая часть

трудоспособного населения Великобритании (BRC, British Retail

Consortium, 2001).

Рис. 1–4. Эффективный отклик на запросы потребителя

Управление поставками(уровень цепочки поставок)

Управление спросом (уровень торговой точки)

Потребитель

27


Об индексе цен в розничной торговле нередко говорят как об эконо$

мическом показателе. Этот показатель основан на «корзине» товаров,

набираемой по всем товарным рынкам. Он позволяет выявлять динамику

цен во времени, отслеживая затраты на удовлетворение типичных поку$

пательских потребностей (Hart, 1996). В последние годы индекс цен

розничной торговли оставался в Великобритании относительно ста$

бильным, что является свидетельством стабильности экономики в це$

лом. Когда индекс цен розничной торговли начинает расти, правитель$

ство имеет возможность повышать норму наценки, чтобы сдержать

инфляцию. Если же вероятность падения индекса цен велика, норма на$

ценки урезается, чтобы предотвратить застой в экономике.

МЕЖДУНАРОДНАЯ РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ

Ритейл становится все более и более международным бизнесом. Устой$

чивая тенденция к структуризации индустрии розничной торговли и к

увеличению числа ритейлоров, владеющих сразу несколькими торго$

выми точками, является признаком того, что экономика развивается, а

организации становятся более специализированными, выигрывая бла$

годаря экономии, обусловленной широким масштабом их деятельнос$

ти. Кроме того, с ростом доходов населения розничные торговцы на$

чинают играть важную роль в распределении большего числа

дискреционных товаров1. Возникновение новых рынков дает опытным

ритейлорам новые возможности, которыми они охотно пользуются,

потому что на традиционных рынках им приходится сталкиваться с же$

сткой конкуренцией.

По мере того, как в международной экономике снимаются искусст$

венные барьеры (пошлины на импорт и ограничения квот), многие роз$

ничные торговцы начинают относиться к миру в целом как к своему

рынку и принимать решения об обращении к услугам третьих сторон

или о деятельности торговых точек, основываясь на актуальном для та$

кого рынка наборе критериев. В Великобритании многие из наиболее

сильных недавно появившихся на рынке розничной торговли игроков —

это «иностранцы», такие как Wal$Mart, IKEA, Toys R US и Zara, а также

некоторые из британских ритейлоров, добившихся международного ус$

пеха (к примеру, Tesco и B&Q). Тем не менее большие расстояния и

сложности политического и культурного характера ставят перед роз$

ничными торговцами серьезные задачи, справиться с которыми удается

1 Дискреционные товары — товары, не предназначенные для удовлетворения основныхпотребностей покупателей. — Прим. ред.


28

лишь наиболее сильным игрокам. Международная розничная торговля

часто вырастает из вовремя обнаруженных ритейлорами возможнос$

тей форматов, которые недостаточно широко представлены на новых

рынках. Примером служит появление в Великобритании в начале

1990$х годов супермаркетов, предлагающих высокие скидки (Aldi,

Netto, Lidl). Особенности международной розничной торговли рассмо$

трены в главе 16.о

ТРУДОУСТРОЙСТВО В СФЕРЕРОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

В Великобритании сектор розничной торговли обеспечивает 2,5 млн

самых разных рабочих мест (BRC, 2001). В табл. 1–1 приводится подбор$

ка должностных позиций, наиболее часто встречающихся в крупных ор$

ганизациях розничной торговли.

Несмотря на то, что такое большое разнообразие вакансий дает воз$

можность применить самые разнообразные навыки и знания, индуст$

рии розничной торговли Великобритании пока не удается привлечь к

себе наиболее одаренных молодых людей. В связи с этим за последние

несколько лет было предпринято несколько попыток установить бо$

лее тесный контакт между образовательной сферой и ритейлом. На$

пример, сотрудничество таких организаций, как Британский институт

Работа в магазине Работа в офисеРабота в магазине и

в офисе

Менеджер магазина ЗакупщикМенеджер по операци�ям розничной торговли

Начальник отдела Мерчандайзер Контролер товаров

ПродавецМенеджер по дистрибуции

Менеджер по развитиюмагазина

Кассир Менеджер по кадрам

Финансовый аналитик

Специалист по товару

Служащий PR�отдела

Менеджер по маркетингу

Таблица 1–1. Некоторые профессии в сфере розничной торговли

29


розничной торговли (British Institute of Retailing), Национальная орга$

низация подготовки дистрибьюторов (Distribution National Training

Organization) и Министерство образования и трудоустройства (Department

of Education and Employment), нацелено на то, чтобы подготовить как

можно больше специалистов в области ритейла, обеспечив их необхо$

димой базой знаний и навыков, и заложить основу для их индивидуаль$

ного роста в этой сфере бизнеса.

ЗНАЧЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ДЛЯ ОБЩЕСТВА

Розничный торговец играет важную роль в личной и общественной

жизни человека. С самого раннего возраста мы учимся совершать покуп$

ки, правильно вести себя в магазинах, где мы проводим немало време$

ни. Взрослея, мы начинаем воспринимать магазины как места, где мы

можем больше узнать о мире и предлагаемых им возможностях. В неко$

торых магазинах нам хочется бывать чаще, другие мы предпочитаем не

посещать вовсе, третьи же могут внушать нам недоверие или, напротив,

желание когда$нибудь что$нибудь в них купить. Таким образом, рознич$

ные торговцы играют важную роль в нашем развитии и в том, как мы са$

ми себя воспринимаем. Эмери (Emery, 2001) считает, что магазины — в

дополнение к тому, что они разделяют большие партии товаров на ма$

лые, — выполняют пять различных функций.

1. Реклама и промоушн. Магазины знакомят нас с новыми товарами и

напоминают о старых. Если бы не они, нам бы пришлось узнавать о

предлагаемых товарах и их потребительских свойствах, полагаясь на

другие, нередко гораздо менее надежные источники информации.

2. Помощь в принятии решений о покупке. Многие работники магазинов

отлично знают свой товар и, как правило, дают относительно бесприст$

растные советы и рекомендации, предлагая именно тот товар, который

наилучшим образом отвечает конкретным нуждам потребителя.

3. Ведение переговоров и заключение договоров. Магазины берут на себя

риск, связанный с потребительскими свойствами продаваемых ими то$

варов и с тем, что они практикуют такую форму оплаты, как обмен с до$

платой. Таким образом они избавляют всех, кто «удален» от потребите$

ля в цепочке поставок, от возможных проблем, касающихся качества,

ценности товаров и правовых норм торговли. Например, владелец ма$

газина сам определяет, исполнилось ли уже тому, кто покупает у него

спиртной напиток, 18 лет.

4. Организация платежей. Магазины организуют надежную систему пе$

редачи платежных средств и решают, какой способ платежа обеспечит

необходимую уверенность в завершении сделок.


30

5. Обработка гарантийных претензий и обеспечение послепродажного обслу�живания. В случае возникновения у потребителей каких$либо претен$

зий персонал магазинов рассматривает их и выполняет конкретные

обязательства, касающиеся гарантийного ремонта и технического об$

служивания.

Кроме того, ритейлоры предоставляют нам территорию, на кото$

рой мы проводим часть нашей общественной жизни. Мы приходим в

торговый центр за одеждой в обществе друзей, покупаем мебель для

дома вместе с членами семьи, заглядываем в магазин, направляясь

большой компанией в кинотеатр или возвращаясь из него. Впрочем,

мы можем ходить за покупками и в одиночестве — в надежде, что нам

удастся поговорить об интересующем нас товаре со специалистом.

Коммерчески жизнеспособные небольшие магазины традиционно

предоставляют своим посетителям необходимые им товары и услуги,

торгуют продукцией местного производства, предоставляют тем, кто

живет неподалеку, рабочие места и исполняют роль «центра обще$

ния». В будущем им, возможно, придется развивать свой бизнес, чтобы

удовлетворять нужды современного общества — обеспечивать клиен$

тов готовой пищей и напитками, услугами предоставления информа$

ции и выхода в Интернет, размещения через Интернет заказов и до$

ставки приобретенных товаров.

Многие розничные торговцы говорят о том, что участие в жизни об$

щества составляет важную часть их бизнеса. Компания Tesco может, к

примеру, считать, что, распространяя по всему миру разнообразные вы$

сококачественные товары и продавая их в соответствующих всем стан$

дартам магазинах, она делает весомый вклад в жизнь общества. А по$

скольку эта компания является лидером в сфере торговли продуктами

питания (на 2003 год), многие потребители охотно с ней согласятся.

(Между тем, как показывает очерк 1–2, фермерские рынки предлагают

потребителям иной набор ценностей.)

Значение ритейлоров в жизни общества действительно велико. К

примеру, компания Body Shop стала лидером, когда женщины стали ак$

тивно пользоваться возможностями, которые дает гибкий график работы,

а компания B&Q возглавила движение за предоставление рабочих мест

Компания Tesco — крупнейший розничный торговец Великобритании. В

2001 году доля Tesco на рынке пищевых продуктов Великобритании со�

ставляла 15,6% (компании принадлежат 678 магазинов). Tesco ведет тор�

говлю в десяти странах мира, включая Ирландию, Францию, Венгрию,

Чешскую Республику, Таиланд и Корею. Суперсторы Tesco предлагают до

40 тыс. наименований продуктов питания. В них продаются также непищевые

Очерк 1–2. Компания Tesco и фермерские рынки

31


пожилым людям. Ритейлоры принимают участие в благотворитель$

ных мероприятиях, спонсируют спортивные соревнования, команды

и отдельных спортсменов, поддерживают инициативы в сфере обра$

зования, выстраивая таким образом тесные взаимоотношения со сво$

ими покупателями.

СТРУКТУРА И ТЕНДЕНЦИИ ИНДУСТРИИРОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

Зрелые рынки розничной торговли отличаются множеством особенно$

стей, которые делают их более или менее привлекательными для новых

участников. Некоторые из этих особенностей могут стать основой для

краткого описания индустрии розничной торговли.

Степень обеспеченности и насыщение рынка

Если рынок ритейла отличается высоким уровнем обеспеченности, на

нем имеется большое количество точек розничной торговли. Обеспе$

ченность рынка розничной торговлей обычно оценивается по числу

товары и одежда. Компания предлагает много собственных брендов. Това�

ры под собственными брендами обеспечивают около половины всего объ�

ема продаж. Каждый год на рынок выводится до 2 тыс. новых товаров.

Фермерские рынки, обеспечивающие мелким производителям непосред�

ственный доступ к местным потребителям, представляют собой относи�

тельно новое явление в розничной торговле Великобритании. Местные

производители и потребители, которые ценят уникальное разнообразие

высококачественной продукции, почти фанатично преданны друг другу.

Подавляющее большинство тех, кто торгует на фермерских рынках, — это

мелкие производители продуктов питания (часто семейный бизнес), живу�

щие, как правило, не более чем в 40 милях от рынка. Именно поэтому по�

требители могут не сомневаться в происхождении товаров и в том, что

они, потребители, помогают выжить производителям местной общины. К

тому же они имеют возможность из первых уст получать информацию и о

товаре, и о том, как он был произведен. Годовой оборот фермерских рын�

ков в Великобритании оценивался в 2000 году в 65 млн фунтов (годовые

продажи Tesco составили около 25 млрд фунтов). Однако с учетом того,

что число рынков выросло за два года от незначительной цифры до более

чем 200, можно говорить, что этот формат розничной торговли быстро

распространяется и приобретает все больше поклонников.

Источник: Веб�сайт компании Tesco и http://www.farmersmarkets.net.


32

магазинов на душу населения в определенной географической зоне. Од$

нако с ростом популярности точек розничной торговли не магазинно$

го формата (таких как пункты размещения заказов по почте или сайты

электронных розничных торговцев) подобный способ определения обес$

печенности розничной торговлей перестает быть адекватным. И тем не

менее в Великобритании на большинстве товарных рынков обеспечен$

ность розничной торговлей обычно считается высокой — рынки отлича$

ются большим разнообразием торговых точек, предлагающих необходи$

мые потребителям товары. Фактически, можно говорить о том, что во

многих географических зонах рынки розничной торговли близки к насы$

щению. По оценкам 2001 года, на каждого покупателя Великобритании

приходилось около двух квадратных метров площадей, предназначенных

для ведения розничной торговли (CB Hillier Parker, 2001).

В тех ситуациях, когда возрастают и без того высокие предложение и

насыщение, рынки обычно становятся конкурентно$активными. Ритей$

лоры начинают соперничать за рыночную долю и используют множест$

во ценовых и неценовых методов, чтобы привлечь потребителей в

свою торговую точку. По существу, все они пытаются придать добавоч$

ную ценность самому процессу покупки. Перечислим некоторые мето$

ды, с помощью которых ритейлоры повышают ценность своих компа$

ний в глазах потребителей:

предложение более низких, чем у конкурентов, цен;

предложение скидок при покупке определенных товаров;

предложение более высокого уровня обслуживания покупателей;

предложение более удобного способа покупки;

создание для совершения покупок оригинальной, благоприятной

или волнующей атмосферы;

предложение более актуального ассортимента товаров;

предоставление покупателям более гибких условий покупки.

Теоретически, конкуренция на рынке розничной торговли должна

способствовать появлению новых идей и инновационных подходов к

ритейлу, поскольку конкурирующие компании стараются найти все бо$

лее эффективные способы привлечения покупателей. Однако на устояв$

шемся рынке присутствует сила, которая противится инновациям, си$

ла, возникающая как результат прежних успехов, и силой этой является

концентрированность рынка.

Концентрированность рынка

Рынок, отличающийся высокой степенью концентрированности, —

это рынок, на котором незначительное число конкурентов владеет

очень большим процентом общего объема продаж. Высокой степенью

33


концентрированности отличаются монопольные и олигопольные

рынки, однако в индустрии розничной торговли они редко встреча$

ются в чистом виде. Наиболее концентрированным товарным рын$

ком этой индустрии в Великобритании является рынок продуктов

питания, на котором семь компаний владеют общей рыночной долей

в 75% (Nielsen, 2001). Рынок готового платья концентрирован в

меньшей степени, однако и на нем доминируют крупные организа$

ции, такие как Marks and Spencer и NEXT (табл. 3–1, глава 3). Дэйвис

(Davis, 2001) предсказывает, что к 2010 году на рынке розничной тор$

говли Великобритании будут доминировать три розничных торговца

продуктами питания и две компании, владеющие универсальными

магазинами.

При том, что концентрированность индустрии дает покупателю оп$

ределенные преимущества (высокая квалификация ритейлора и эконо$

мия, обусловленная большим объемом его производства и способствую$

щая понижению цен), она может также вызывать и негативные

эффекты — уменьшение рыночной доли мелких организаций рознич$

ной торговли, риски, связанные с договоренностью лидеров индустрии

о фиксации цен, и тенденция к отказу ритейлоров от инноваций.

Вытеснение независимых розничных торговцев

По мере того, как крупные разветвленные розничные торговцы приоб$

ретают в индустрии все большее значение, торговцы мелкие, независи$

мые и специализированные вытесняются с рынка, поскольку они оказы$

ваются неспособными конкурировать по ценам и ассортименту с

крупными магазинами. Многим независимым розничным торговцам,

работающим в небольших городах и деревнях, приходится «сворачи$

вать» свою деятельность, когда поблизости открываются большие уни$

вермаги. Это не только доставляет неудобство менее мобильным членам

общества, которые привыкли покупать повседневные товары в местных

магазинчиках, но и может означать также, что местное население ли$

шится своего «центра общения».

Ценовые картели

Если на рынке присутствует незначительное число конкурентов, суще$

ствует риск, что эти компании заключат друг с другом неофициальные

соглашения, которые позволят им поддерживать цены на искусственно

завышенном уровне. Жесткая ценовая конкуренция не отвечает интере$

сам представителей индустрии розничной торговли, поскольку она ме$

шает им генерировать высокие прибыли. Конкурирующие компании


34

могут договориться не подрывать благополучие друг друга, ведя цено$

вые войны, результатом которых становится снижение уровня при$

быльности всех участников таких войн.

Отсутствие инноваций

Еще одна проблема концентрированного и насыщенного рынка рознич$

ной торговли заключается в том, что у новых ритейлоров нет возможнос$

ти на него проникнуть. Владельцы магазинов нередко арендуют одни и те

же помещения годами или же обладают полным правом собственности на

них. Все это снижает необходимость высокорационального использова$

ния пространства, а значит, приводит к понижению уровня обслужива$

ния. В результате новые, более перспективные ритейлоры лишаются воз$

можности получать хорошие торговые площади, на которых они могли

бы с успехом развернуть свой бизнес. Год за годом на главных улицах мно$

гих городов Великобритании мы видим одних и тех же розничных тор$

говцев. В адрес некоторых из них уже высказываются претензии по пово$

ду отсутствия инноваций, тем не менее они, занимая лучшие для

торговли места, выживают, поскольку выбирать покупателям оказывает$

ся особенно не из чего. Некоторые из таких хорошо укоренившихся ри$

тейлоров испытали настоящее потрясение, когда в центрах розничной

торговли стали, наконец, появляться новые участники рынка или когда

выполнение программ перепланировки города создало возможности для

иного размещения магазинов. Монополизировать главные улицы Велико$

британии стремились такие компании рынка готовой одежды, как Marks

and Spencer, BhS и Arcadia Group. Новым игрокам приходилось бороться

за вторые по значимости места (стратегия, которой пользовалась в нача$

ле своего развития компания New Look) или приобретать площади в но$

вых торговых центрах. Так, в июне 2001 года появилось сообщение, что

испанская компания Zara, торгующая в розницу модной одеждой и сумев$

шая успешно вторгнуться на рынок Великобритании, используя для этого

торговые центры на автомагистралях, нацеливается на «захват» престиж$

ных территорий в центрах городов, дабы повысить осведомленность по$

требителей о компании и обеспечить приятие ими ее розничного бренда

(Retail Week, 2001).

РАЗНООБРАЗИЕ В ИНДУСТРИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

Розничная торговля — индустрия очень многогранная; успешным может

быть бизнес как специализированного торговца$одиночки, так и междуна$

родного ритейлора, владеющего тысячами торговых точек. Даже на таких

35


концентрированных рынках, как рынок продуктов питания, где доми$

нируют крупнейшие организации, находятся полные энтузиазма «моло$

дые» предприниматели, которые используют упущенные другими дело$

вые возможности для создания нового бизнеса (см. очерк 1–3).

Осознание важности розничной торговли для малых населенных пунктов

и потребительская поддержка новых инициатив (пример — фермерские

рынки) помогут небольшим ритейлорам сопротивляться попыткам более

крупных игроков массового рынка розничной торговли уничтожить их.

ОСВОЕНИЕ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В течение многих лет розничные торговцы стремительно осваивали но$

вые технологии, позволяющие им снижать затраты и повышать качество

Первый магазин компании Julian Graves открылся в 1993 году. Ассорти�

мент товаров состоял из около 600 наименований сухофруктов, орехов,

трав, специй и сладостей. Целевыми клиентами были пожилые люди, в ос�

новном женщины, которые, выбирая такого рода товары, проникаются

чувством ностальгии по прошлому. В ассортимент входили продукты, ис�

пользуемые в качестве основных ингредиентов при приготовлении неко�

торых блюд — категория продуктов, которую совсем недавно супермарке�

ты вытеснили с рынка, а также продукты для гурманов, такие как, например,

трюфели, которые большинству владельцев супермаркетов представля�

ются второстепенными.

Сами магазины оборудованы сосновой мебелью, что дополняет ощуще�

ние «натуральности» продуктов. Товары выставляются в прозрачных упа�

ковках, так что их цвет и текстура тоже вносят вклад в общую эстетику ма�

газина. Чтобы повысить привлекательность магазинов, предоставляющих

возможность неторопливо копаться в товарах, компания предпочитает

размещать их в приморских и туристических городах, а также в процвета�

ющих ярмарочных городах.

Julian Graves — компания вертикально интегрированная; она сама произ�

водит товары, упаковывает и распределяет их. В 2001 году у компании бы�

ло 93 торговые точки, включая 41 фабричную, где продавались бракован�

ные и с истекающим сроком годности товары. В марте того же года

компания Julian Graves при вручении премий журнала Retail Week была на�

звана «восходящей звездой года».

Источник: Основано на «'Julian Graves' Cracks the Market», L. Morrell, Retail

Week, 25 May 2001.

Очерк 1–3. Компания Julian Graves


36

обслуживания потребителей. Один из примеров — использование техно$

логии сканирования, другой — освоение электронной коммерции как в

отношениях «ритейлор — потребитель» (b$2$c), так и в отношениях «ри$

тейлор — цепочка поставок» (b$2$b). Торговля через Интернет с недавне$

го времени занимает важное место в планах главных исполнительных

директоров многих корпораций. Появился и особый термин — «отказ

от посредничества» (англ. desintermediation), который означает обход

традиционных посредников (таких как ритейлоры) в каналах распреде$

ления и продажа производителями своих товаров непосредственно ко$

нечным потребителям. Использование интерактивного директ$марке$

тинга и появление ритейлоров, осуществляющих торговлю через

Интернет, могут отрицательно сказаться на деятельности традицион$

ных розничных торговцев, тем более что большинство крупных ритей$

лоров быстро осваивает многоканальные стратегии Интернета.

Хотя посредников и вытесняют из каналов распределения, их функ$

ции, тем не менее, должен кто$то исполнять. Причиной краха многих

розничных торговцев, продающих товары через Интернет, стало ско$

рее отсутствие соответствующей инфраструктуры, поддерживающей

сетевой сайт, чем неспособность привлечь внимание покупателей. По

мере того, как мы становимся все более осведомленными и компетент$

ными пользователями Интернета, появляются новые возможности

для онлайн$шоппинга, а все более свободный и мобильный доступ к

Интернету способствует распространению такого способа совершения

покупок среди массового потребителя. В скором будущем услуги роз$

ничной торговли могут стать частью управления личными запасами

потребителя: с помощью считывателей штрих$кодов и интернет$со$

единений можно будет отслеживать поступление товаров и уменьше$

ние их запасов в личном хранилище клиента (например, в холодиль$

нике). Однако для многих людей «реальный» процесс покупки

сохранит свою привлекательность, поскольку он позволяет сменить

обстановку и разнообразит жизнь тех, кто и так проводит много вре$

мени у экрана компьютера. Воздействие Интернета на розничную тор$

говлю подробно рассматривается в главе 17.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Розничная торговля — очень широкая индустрия. Она отличается таким

разнообразием размеров и видов бизнеса, какое редко встречается в

других отраслях промышленности. Ритейл не только вносит свой вклад

в экономику вообще, он является также частью жизни общества. В этой

главе мы рассмотрели роль, которую розничный торговец начинает

37


играть в дистрибуции товаров, а также эволюцию общей структуры ин$

дустрии ритейла. Современная индустрия ритейла — это арена напря$

женной деятельности узких и универсальных специалистов, деятельно$

сти, приносящей им моральное удовлетворение и вознаграждение

финансового характера, объем которого ограничивается только их лич$

ными устремлениями. Эта вводная глава «расставляет декорации», в ко$

торых будет происходить дальнейшее исследование ритейла. Оно нач$

нется с обзора различных форматов розничной торговли.

Вопросы

1. Объясните, каким образом розничный торговец в качестве рыночного по$

средника делает более эффективной дистрибуцию товаров производителя.

2. Розничная торговля — это не просто вид экономической деятельнос$

ти, она имеет и немалое социальное значение. Какое именно?

3. Объясните, что понимается под системой вертикального маркетинга.

Опираясь на посвященный компании Thorntons очерк 1–1, определи$

те достоинства и недостатки использования вертикально интегриро$

ванных рыночных каналов. Можете ли вы назвать других розничных

торговцев, успешно использовавших вертикальную интеграцию?

4. Насколько более сильными и влиятельными, по вашему мнению, ста$

новятся розничные торговцы, приобретающие большое число торго$

вых точек? Каковы негативные стороны высокой концентрированно$

сти рынков розничной торговли?

5. Просмотрите специализированные журналы, посвященные рознич$

ной торговле, и выясните, на какие именно вакансии компании$ри$

тейлоры набирают персонал. Сравните эти вакансии с теми, что при$

ведены в табл. 1–1.

6. Выберите три рынка розничной торговли (например, продуктовый,

рынок готовой одежды и рынок товаров «сделай сам») и сравните

уровни их концентрированности.

Ссылки и рекомендуемая литература

Baker, M. J. (1998) Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising, 3rd edn,

(Basingstoke: Palgrave Macmillan).

BRC (2001) «British Retail Corporation», in Verdict (2001).

CB Hillier Parker (2001) Shopping Center Master List, May.

Clarke, I. (2000) «Retail Power, Competition and Local Consumer Choice in the UK

Grocery Sector», European Journal of Marketing, vol. 34, no. 7/8.

Davies, K. (1998) «Applying Evolutionary Models to the Retail Sector», International

Review of Retail, Distribution and Consumer Research, vol. 8, no. 2, pp. 165–181.


38

Davis, R (2000) «Personal Perspectives on 2010», in DTI (2000), op. cit.

Dawson, J. (2000) «Viewpoint: Retailer Power, Manufacturer Power, Competition

and some Questions of Economic Analysis», International Journal of Retail and

Distribution Management, vol. 28, no. 1.

DTI (2000) The Retail Revolution, Retail and Consumer Services Panel, Department

for Trade and Industry, UK.

Emery, D. (2000) «Personal Perspectives on 2010», in DTI (2000), op. cit.

Fernie, J. And Sparks, L. (1998) Logistic and Retail Management: Insights into

Current Practice and Trends from Leading Experts (London: Kogan Page).

Guy, C. M. (1994) «Grocery Store Saturation: Has It Arrived Yet?», International

Journal of Retail and Distribution Management, vol. 22, no. 1, pp. 3–11.

Harris, L.C. and Ogbonna, E. (2001) «Competitive Advantage in the UK Food

Retailing Sector: Past, Present and Future», Journal of Retail and Consumer Studies,

vol. 8, no. 3, pp. 157–173.

Hart, N.A. (1996) The CIM marketing Dictionary, 5th edn. (Oxford: Butterworth

Heinemann).

Howe, W.S. (1998) «Vertical Market Relations in the UK Grocery Trade: Analysis and

Government Policy», International Journal of Retail and Distribution Management, vol.

26, no. 6, pp. 212–224.

Jennings, D. (2001) «Thorntons: The Vertically Integrated Retailer, Questioning

Strategy», International Journal of Retail and Distribution Management, vol. 29, no. 4,

pp. 176–187.

Morell, L. (2001) «Julian Graves Cracks the Market», Retail Week, 25 May.

Neilisen (2001) Retail Pocket Book, 2001, NTC Publications, Henley�on�Thames.

Retail Week (2001), Editorial, 8 June.

Verdict (2001) «How Britain Shops», Verdict, London.

Walters, D. (1979) «Manufacturer/Retailer Relationships», European Journal of

Marketing, vol. 13, no. 7, pp. 179–222.

Полезные вебLсайты

http://www.foresught.gov.uk

http://www.marketspace.org.uk

http://www.tesco.com/fastfacts, 27 August 2001.

http://www.farmersmarket.com, 29 August 2001.

112

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия розничной торговли включает в себя цели и задачи компа$

нии$ритейлора, а также методы их достижения. Стратегический ме$

неджмент — относительно новое для розничной торговли явление. Он

возник одновременно с разрастанием сетей крупных многопрофиль$

ных магазинов в условиях повышающейся сложности организаций роз$

ничной торговли. В прошлом ритейлоры реагировали главным образом

на изменения бизнес$среды, однако теперь этого оказывается уже недо$

статочно для выживания, поскольку конкуренция на всех товарных

рынках обостряется и изменения в покупательском поведении, техно$

логиях и условиях работы ритейлора происходят очень быстро. В свя$

зи с этим возникает необходимость в долгосрочном анализе и плани$

ровании, благодаря которым возможности роста не будут упущены,

Глава 5

Цели изучения

Ознакомиться с понятием «стратегия».Уяснить различия между корпоративной, функциональной и бизнес�стратегиями в розничной торговле.Получить представление о процессе стратегического планирования иего составляющих.Проанализировать альтернативные конкурентные стратегии розничнойторговли и понять, каким образом ритейлоры используют концепциюцепочки создания ценности для реализации этих стратегий.Уяснить и оценить различные стратегии роста, которым следуют ком�пании розничной торговли.Уяснить суть понятия «маркетинг�микс розничной торговли», использу�ющегося при разработке стратегий позиционирования.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙРОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

113

Глава 5. Разработка стратегий розничной торговли

а действия, позволяющие избежать негативного воздействия тенден$

ций, которые наблюдаются в бизнес$среде розничной торговли, будут

осуществляться вовремя.

Стратегия компании определяет направление движения и масштаб

ее деятельности на долгосрочный период, она создает устойчивые кон$

курентные преимущества розничного торговца за счет такого распреде$

ления его ресурсов, которое позволяет удовлетворять в условиях изме$

няющегося рынка нужды покупателей и ожидания держателей акций

(Johnson and Scholes, 1997). Формируя стратегию компании, следует оп$

ределить и корпоративную миссию. Миссия позволяет установить мас$

штаб деятельности розничного торговца, привести эту деятельность в

соответствие с бизнес$средой, определить ресурсоемкость и компетен$

ции компании и, в дальнейшем, распределять и перераспределять ре$

сурсы ритейлора между различными направлениями его бизнеса таким

образом, чтобы достичь поставленных целей.

УРОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Прежде чем рассматривать саму стратегию компании, следует описать

уровни, на которых в организациях розничной торговли осуществляет$

ся стратегическое планирование. Многие крупные компании$ритей$

лоры работают по нескольким различным бизнес$направлениям одно$

временно. К примеру, компания Sainsbury's владеет не только

супермаркетами, но и гипермаркетами (Savacentre). Ей принадлежат

также компании Shaws и Sainsbury's Bank. Каждое из этих бизнес$направ$

лений нацелено на обслуживание различных групп потребителей, стал$

кивается с разными группами конкурентов, разрабатывает и реализует

индивидуальные маркетинговые стратегии. Такие бизнес$направления

называют стратегическими бизнес$единицами (СБЕ). СБЕ — это подраз$

деление компании, ориентированное на внешний рынок товаров и ус$

луг, отличный от рынков других СБЕ. Оно рассматривается как отдель$

ный центр получения прибыли, который сам отвечает за свою

стратегию. Многопрофильным компаниям (рис. 5–1) следует осуществ$

лять планирование на трех уровнях — уровне корпоративной стратегии,

уровне стратегии СБЕ и уровне функциональной стратегии.

В компании, включающей в себя два и более СБЕ, корпоративная страте$

гия отвечает за постановку общих целей компании, а также за определение

для каждого СБЕ задач, выполнение которых будет способствовать дости$

жению этих целей. Корпоративная стратегия отвечает также за распределе$

ние ресурсов между СБЕ и за координацию их деятельности, способствую$

щую максимально эффективному сотрудничеству различных СБЕ.

Часть II. Разработка и реализация стратегий розничной торговли

114

Стратегия СБЕ — это своеобразный план, который содержит пере$

чень целей, поставленных перед СБЕ компанией, и возможные методы

их достижения. Другими словами, стратегия бизнес$единицы определя$

ет, как та или иная СБЕ будет вести конкурентную борьбу на своем рын$

ке. В связи с этим необходимо установить, на каких именно потребите$

лей СБЕ будет ориентироваться, с какими ритейлорами конкурировать

и каким образом удовлетворять потребности своих клиентов. Разделе$

ние корпоративной стратегии и стратегии СБЕ имеет смысл только в

многопрофильных компаниях. В однопрофильных же организациях

(таких как компания New Look, торгующая в розницу предметами моды)

эти стратегии не разграничиваются.

Функциональная бизнес$стратегия определяет, каким образом каж$

дое подразделение СБЕ (например, отдел управления человеческими

ресурсами, отделы закупок и логистики, финансовый, маркетинговый

отделы) способствует реализации общей стратегии СБЕ.

Имеет смысл проводить различие и между стратегическим и опера$

ционным менеджментом. Операционный менеджмент ограничен кон$

кретными сферами деятельности, направлен на решение повседневных

задач. Его правила зависят от финансового состояния компании. А стра$

тегический менеджмент — это сфера вопросов, оказывающих долго$

срочное, фундаментальное воздействие на организацию в целом. Харак$

тер стратегического менеджмента обусловлен скорее условиями

работы компании или ее перспективами, нежели финансовым состоя$

нием и компетенциями ритейлора.

Рис. 5–1. Структура СБЕ в многопрофильной компании

115


ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯВ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ

При разработке стратегий ритейлор должен последовательно пройти

через все этапы процесса стратегического планирования. Процесс пла$

нирования включает в себя анализ текущего состояния бизнеса, форму$

лирование и оценку всех возможных вариантов стратегий, а также реа$

лизацию выбранных стратегий. Он состоит из следующих этапов.

1. Определение видения и миссии компании.

2. Постановка корпоративных целей.

3. Ситуационный анализ.

4. Идентификация и оценка стратегических возможностей.

5. Разработка стратегий маркетинга и позиционирования.

6. Разработка соответствующих стратегий маркетинг$микса рознич$

ной торговли.

7. Реализация и контроль.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВИДЕНИЯ И МИССИИ КОМПАНИИ.ПОСТАНОВКА КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ

Процесс стратегического планирования начинается с определения мис$

сии компании (смысла ее существования) и масштабов ее бизнеса. Фор$

мулируя миссию, необходимо определить ассортимент товаров и услуг,

которые будут предлагаться покупателям, и целевую аудиторию, на ко$

торую будет ориентироваться ритейлор. Необходимо продумать также,

как будут использоваться ресурсы и возможности компании для удовле$

творения потребностей ее клиентов, что ритейлор будет предприни$

мать, участвуя в конкурентной борьбе на выбранных им рынках. В при$

мер мы приведем формулировку миссии компании Sainsbury's (точнее,

ее СБЕ$супермаркетов): «Стать лучшим в Великобритании поставщи$

ком продуктов питания, предоставляя товары исключительного качест$

ва и превосходное обслуживание по конкурентоспособной цене и рабо$

тая, чтобы достичь этого, быстрее, проще и сплоченнее» (J. Sainsbury

Plc. Annual report, 2001, p. 4) (рис. 5–2).

Формулировка миссии предполагает также формулировку видения

компании, которое будет предопределять характер дальнейшей дея$

тельности ритейлора. Например, миссия компании Tesco состоит в том,

чтобы, «создавая преимущества для потребителей, навсегда завоевать их

лояльность». Эта миссия поддерживается основными ценностями ком$

пании, которые выражаются в слоганах: «Никто не прилагает больших


116

усилий» и «Относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к

тебе». В слоганах заложены принципы, которых компания намерена

придерживаться в отношениях и с потребителями, и со своим персона$

лом, а также намек на то, что она ожидает получить от них взамен.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Ситуационный анализ (или аудит ситуации) проводят для того, чтобы опи$

сать нынешнее положение компании и предсказать, каким оно станет, ес$

ли будут реализованы выбранные данным ритейлором стратегии. Разница

между прогнозируемым положением компании и тем, в котором она, ско$

рее всего, окажется, следуя своей нынешней стратегии, называется стра$

тегическим зазором. Цель стратегического менеджмента состоит в том,

чтобы сузить этот зазор. Ситуационный анализ можно разделить на две ос$

новные составляющие — внешний и внутренний анализ. Назначение

внешнего анализа — установить возможности компании на рынке и вы$

явить угрозы, с которыми она может столкнуться. Назначение внутренне$

го анализа — определить сильные и слабые стороны компании.

Рис. 5–2. Миссия СБЕ�супермаркетов Sainsbury's

117


Внешний анализ

Основными составляющими внешнего анализа являются исследования

макро$ и микросреды. Макросреда — это экономические, политические

и правовые, социокультурные и технологические факторы, которые

воздействуют на все компании розничной торговли и управлять кото$

рыми они не могут. На микросреду (поведение конкурентов, поставщи$

ков и покупателей) различные стратегии ритейлора, напротив, могут

оказывать самое непосредственное воздействие.

Анализ макросредыИзменения в экономике страны воздействуют на способность и готов$

ность покупателей приобретать товары и услуги, а также влияют на ве$

личину затрат ритейлоров на ведение бизнеса. Важными экономически$

ми условиями являются темпы экономического роста и инфляции,

уровень безработицы, изменения нормы наценки, структуры расходов

и уровня доходов покупателей, объема корпоративных и личных задол$

женностей.

Изменения в законодательстве и правительственной политике также

способны повышать или снижать привлекательность рынка. Например,

изменения в градостроительных проектах часто обусловливают сте$

пень привлекательности доступных для розничных торговцев мест.

Строгость антимонопольной политики может влиять на решение ком$

паний о необходимости проведения поглощений при реализации стра$

тегии роста. В 15 странах Европейского Союза ритейлоры вынуждены

придерживаться законодательства не только собственных государств,

но и самого ЕС. Например, ввод евро в обращение означал, что всем

странам ЕС, за исключением Великобритании, Швеции и Дании, при$

дется перейти на использование в своей деятельности евро, отказав$

шись от собственной национальной валюты. Этот переход обеспечил

прозрачность цен по всему ЕС и привел к развитию «заграничного шоп$

пинга». Даже в Великобритании (особенно в таких больших городах,

как Лондон) компания Marks and Spencer и некоторые другие крупные

розничные торговцы приняли решение заменить свои кассовые аппара$

ты на те, что предназначены для работы с евро. Это сделало шоппинг

более удобным, простым (и дешевым) для европейских туристов.

Социокультурные изменения (изменения в стиле жизни, убеждениях

и личных ценностях, демографические изменения) и создают для ритей$

лоров новые возможности, и представляют для них потенциальную опас$

ность. Например, повышение внимания к здоровью и физической форме

привело к росту числа розничных торговцев спортивными товарами и


118

к моде на спортивные товары вообще. Ритейлорам приходится также

разрабатывать стратегии, которые позволили бы им приспосабливать$

ся к таким демографическим изменениям, как старение населения и уве$

личение числа одиноких людей. Кроме того, покупатели все чаще обра$

щают внимание на технологию производства товаров и условия, в

которых эти товары продаются, поэтому розничным торговцам прихо$

дится соответствующим образом реагировать и на это. Демографичес$

кие изменения могут воздействовать на практику найма служащих. На$

пример, в Великобритании уменьшение числа выпускников школ

привело к тому, что многим розничным торговцам пришлось пересмот$

реть свою тактику приема на работу служащих, чтобы привлечь к себе

как можно большее количество трудоспособных граждан.

Технологические изменения и инновации способны создавать новые

рынки ритейла, сокращать затраты на ведение бизнеса, совершенство$

вать процессы осуществления покупок и формировать новые, более эф$

фективные приемы управления розничной торговлей. Совершенствова$

ние технологий может делать ритейлоров более уязвимыми перед

новыми конкурентами, поэтому розничные торговцы должны быть гото$

вы воспользоваться такими изменениям быстрее, чем это сделают но$

вички. За последние 20 лет информационные технологии (IT) в корне

изменили все подходы к розничной торговле. Сейчас повсеместно ис$

пользуются терминалы EPOS1 и EFTPOS2, карты постоянного покупателя,

повышающие качество обслуживания потребителей в магазинах, систе$

мы EDI3. Отношения поставщиков и ритейлоров выходят на качественно

новый уровень. Однако самая «широкомасштабная» IT$инновация — это

Интернет, который формирует новые каналы дистрибуции, новых конку$

рентов, новые способы сотрудничества и коммуникаций с поставщиками

(подробнее о применения IT в розничной торговле — в главе 8).

Анализ микросредыМикросреда также непосредственно воздействует на розничного тор$

говца, однако и стратегии ритейлора способны влиять на микросреду.

Основными «элементами» микросреды являются конкуренты, постав$

щики и покупатели.

Факторы конкуренции и вопросы влиятельности поставщиков на

рынке подробно рассматривались в главе 3, поэтому здесь мы сосредото$

чим свое внимание на факторах микросреды, связанных с особенностями

рынка и с покупателями. Крупных розничных торговцев привлекают

1 EPOS (англ. Electronic Point of Sale) — электронная система учета продаж. — Прим. ред.2 EFTPOS (англ. Electronic Funds Transfer Point of Sale) — электронная система переводаплатежей и учета продаж. — Прим. ред.3 EDI (англ. Electronic Data Interchange) — электронный обмен данными. — Прим. ред.

119


крупные рынки. Именно на крупных рынках вероятность достичь тако$

го объема продаж, который позволит покрыть значительные капитало$

вложения, и получить те прибыли, к которым стремятся ритейлоры, су$

щественно выше. Быть участником растущего рынка выгоднее, чем

работать на «зрелом» рынке, — конкуренция не так интенсивна, а при$

быльность выше. Следовательно, стратегии ритейлоров должны соот$

ветствовать особенностям их рынков.

На многих товарных рынках особое значение имеет фактор сезонно$

сти. Для ритейлоров, торгующих товарами сезонного спроса, необходи$

мо точное прогнозирование объема продаж, гарантирующего, что все

возможности продаж будут использованы по максимуму, а применение

ресурсов окажется наиболее эффективным. Сезонной в значительной

мере является, например, розничная торговля предметами моды. Она

требует точного и постоянного знания новейших тенденций моды, бла$

годаря которому можно быть уверенным, что все товары без остатка бу$

дут проданы. Ритейлоры могут воздействовать на потребителей посред$

ством своих торговых стратегий, однако наиболее существенной для

выживания на стремительно меняющемся рынке розничной торговли

является способность быстро реагировать на изменения в потребнос$

тях покупателей и маркетинговых стратегиях конкурентов.

Внутренний анализ

Назначение внутреннего анализа (или внутреннего аудита) состоит в

том, чтобы оценить стратегические возможности компании, исследо$

вав количество и качество ее ресурсов, эффективность их использова$

ния, а также их уникальность, затрудняющую имитацию ресурсов конку$

рентами. Ресурсы могут группироваться по таким категориям, как

материальные активы, человеческие ресурсы, финансовые и нематери$

альные ресурсы. К последним относятся репутация ритейлора, его

бренд и имидж.

Перечислим основные группы вопросов, ответы на которые дает ау$

дит ресурсов.

Финансовые вопросы. Какую прибыль приносят существующие

бизнес$направления? Какой объем средств компания способна за$

нимать? (Все это зависит от финансового положения компании и

показателя отношения ее долга к собственному капиталу.) Каково

качество финансового менеджмента компании?

Вопросы управления продажами. Насколько опытными являются

покупатели? Каковы отношения компании с ее поставщиками?

Насколько успешно компания создает собственные бренды и уп$

равляет ими?


120

Вопросы маркетинга. Какими маркетинговыми возможностями об$

ладает компания? Направлена ли маркетинговая деятельность ком$

пании точно на выбранный ею рынок? Насколько серьезен ее под$

ход компании к проведению маркетинговых исследований?

Насколько хорошей системой разведки обладает ее конкурент? На$

сколько эффективна маркетинговая деятельность компании в пла$

не создания новой клиентуры? Насколько она эффективна в плане

поддержания лояльности покупателей?

Вопросы менеджмента. Каковы управленческие способности мене$

джеров компании? Достаточно ли опытны ее топ$менеджеры? Ка$

кими способностями обладают менеджеры среднего звена? Явля$

ются ли менеджеры энтузиастами своего дела?

Вопросы управления в магазинах. Каковы способности менеджеров

магазинов? Насколько компетентны продавцы магазинов? Эффектив$

на ли система обучения и стимулирования служащих, не имеющих от$

ношения к менеджменту? Приемлемы ли темпы «текучести кадров»?

Вопросы, касающиеся торговых операций. Какова структура на$

кладных расходов? Позволяют ли системы логистики / дистрибу$

ции осуществлять мерчандайзинг в магазинах? Насколько эффек$

тивны информационные системы? Насколько эффективны системы

управления складами? Насколько эффективны системы предотвра$

щения убытков?

Эффективность использования ресурсов нередко оценивается путем

сравнения нынешнего уровня производительности компании с тем, ко$

торый отмечался в прошлом, или с общей для отрасли нормой. Недоста$

ток анализа прошлого опыта компании состоит в том, что при его про$

ведении не принимается в расчет эффективность использования

ресурсов конкурентами. Этот недостаток можно компенсировать, срав$

нив эффективность использования ресурсов с нормами по отрасли. Од$

нако и анализ отрасли имеет свои недостатки: ее не с чем сравнивать, к

тому же отрасль в целом может работать плохо. По этой причине компа$

нии все чаще ориентируются на «передовые практики» — опыт лучших

на своих рынках компаний.

Различия в эффективности работы ритейлоров, как правило, связа$

ны не только с тем, что компании розничной торговли располагают не$

одинаковыми ресурсами. Эти различия нередко связаны со способами

использования ресурсов для формирования компетенций организации.

Определенные виды компетенций позволяют ритейлорам работать бо$

лее эффективно по сравнению с конкурентами или предоставлять поку$

пателям бoльшую ценность. Основная компетенция должна быть такой,

чтобы конкурентам было трудно ее воспроизвести (это долгосрочное

преимущество компании).

121


КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТНЫЕСТРАТЕГИИ

Для того чтобы сохранять жизнеспособность в течение длительного

времени, розничным торговцам необходимо создавать устойчивые кон$

курентные преимущества (УКП) перед своими соперниками. УКП мо$

гут создаваться по$разному — любая выполняемая ритейлором деятель$

ность может формировать основу конкурентного преимущества.

Однако конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы оно

позволяло ритейлору удовлетворять нужды покупателей намного луч$

ше, чем это делают его конкуренты, и оставалось устойчивым в течение

долгого времени (необходимо сделать так, чтобы конкуренты не могли

его повторить). В число основных методов создания конкурентных пре$

имуществ входят: использование удобных мест продаж, формирование

покупательской лояльности, выстраивание тесных взаимоотношений с

поставщиками, эффективное управление логистикой и цепочкой поста$

вок, использование качественных информационных систем (включая

систему управления покупательской базой данных), исключительное ка$

чество мерчандайзинга, предоставление покупателям возможности

сэкономить, повышение качества их обслуживания, повышение компе$

тентности и мотивации продавцов.

УКП (своеобразное сочетание навыков и компетенций компании)

формируется сразу несколькими методами. Тем не менее, существует

две основные конкурентные стратегии — стратегия дифференцирова$

ния («отстройки от конкурентов») и стратегия снижения затрат. Если

же на рынке компании ведется жесткая конкурентная борьба (чаще все$

го это бывает на узких рынках), то данная организация будет следовать

одной из трех стратегий: стратегии лидерства по затратам, стратегии

дифференцирования или стратегии акцента. Стратегия акцента может

быть двух видов: стратегия акцента на дифференциацию и стратегия ак$

цента на снижение затрат.

Для того чтобы следовать каждой из названных стратегий, компания

должна обладать специфическими навыками и умениями, ресурсами,

организационными и бизнес$системами. Следование стратегии диффе$

ренцирования, например, предполагает наличие у компании множест$

ва маркетинговых возможностей, осведомленность потребителей о вы$

соком качестве товаров, в том числе инновационных. Ассортимент

ритейлора должен быть широким и включать множество модных това$

ров; расположение магазинов должно быть удобным; а дизайн торговой

точки — оригинальным; магазин ритейлора должен характеризоваться

также высоким уровнем обслуживания. Лидерство по затратам требует


122

того, чтобы все бизнес$системы были ориентированы на контроль из$

держек, — оно предполагает неусыпное внимание к поведению служа$

щих и контроль эффективности работы магазинов, организацию низко$

затратных систем распределения и «правильной» политики закупок.

Стратегии акцента направлены на «отстройку» от конкурентов или на

снижение расходов, но при этом ориентированы на конкретный сег$

мент рынка (рис. 5–3).

М. Портер (Porter, 1980) полагает, что фирма должна придерживать$

ся либо стратегии дифференцирования, либо стратегии снижения за$

трат. Если она решит следовать одновременно обеим стратегиям, то

«застрянет где$то посередине», а деятельность фирмы окажется низко$

прибыльной. Есть, однако, факты, свидетельствующие о том, что при$

менение «гибридной» стратегии может, в конечном итоге, оказаться бо$

лее прибыльным, чем использование стратегий дифференцирования

или снижения затрат «в чистом виде». Это связано, по$видимому, с тем,

что фирмам, которые используют гибридную стратегию, удается лучше

приспосабливаться к изменениям условий рынка. Более того, на рын$

ках, где покупателям предлагаются качественные и ценные, но недоро$

гие товары, даже те ритейлоры, которым удалось «отстроить» себя от

конкурентов, не могут позволить себе игнорировать величину расходов

на ведение бизнеса. К тому же, некоторые фирмы намеренно пытают$

ся позиционировать себя «посередине». К примеру, Sainsbury's ис$

пользует рекламный лозунг: «Сделайте жизнь вкуснее за меньшие

деньги». Прежде лозунг этой компании звучал так: «В Sainsbury's хорошая

,

Рис. 5–3. Основные конкурентные стратегии

Источник: Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. New York, London: The Free Press, 1980.

123


еда стоит дешевле». Реклама Sainsbury's явно направлена на то, чтобы

показать: высокое качество товаров не обязательно подразумевает их

высокую цену.

Цепочка создания ценностии конкурентная стратегия

Суть конкурентной стратегии заключается в создании для покупателей

дополнительной ценности товара. Цепочка создания ценности состоит

из целого комплекса функций участников рынка: разработки, производ$

ства, маркетинга и дистрибуции товаров, а также до$ и послепродажно$

го обслуживания покупателей (рис. 5–4). Функции, образующие цепочку

создания ценности товара, можно разделить на основные (выполняе$

мые всеми ритейлорами) и дополнительные (выполняемые отдельны$

ми компаниями). В розничной торговле основные для цепочки созда$

ния ценности функции — это логистика и менеджмент цепочки

поставок, мерчандайзинг, маркетинг, эксплуатация магазинов и обслу$

живание покупателей. Дополнительные функции — управление челове$

ческими ресурсами, технологиями продаж, закупками и собственнос$

тью. Именно баланс основных / вспомогательных функций и способов

их осуществления обеспечивает компании конкретные конкурентные

преимущества (см. очерк 5–1). Реализация выбранных компанией стра$

тегий требует согласования различных элементов цепочки создания

ценности. Например, стратегия снижения затрат требует того, чтобы

все «звенья» цепочки были ориентированы на снижение затрат.

Миссия глобального розничного торговца мебелью, которую избрала для

себя компания IKEA, состоит в том, чтобы предлагать покупателям широ�

кий спектр функциональных и стильных хозяйственных товаров по ценам

настолько низким, чтобы они оказались приемлемыми практически для

всех потребителей. Предложения IKEA можно описать так: «доступное ре�

шение для лучшей жизни». Иными словами, компания предлагает диффе�

ренцированные товары по низким ценам. Товары IKEA легко распознаются

по их высококачественному и функциональному скандинавскому дизайну.

Единство стиля и простота дизайна достигаются за счет централизации

процесса проектирования (оно осуществляется только в штаб�квартире

компании в Эльмхульте, Швеция). Все товары IKEA проектируют так, чтобы

они были недорогими и простыми в производстве.

Цены на товары и затраты компании поддерживаются на низком уровне

самыми разными способами — преимущественно путем производства

такой мебели, которую можно упаковать в плоские коробки и доставить

Очерк 5–1. Компания IKEA: высокое качество по низкой цене


124

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХВОЗМОЖНОСТЕЙ

После осуществления внутреннего и внешнего анализа у компании роз$

ничной торговли появляется возможность определить свои слабые и

сильные стороны, основные возможности и угрозы, с которыми ри$

тейлор может столкнуться — провести так называемый SWOT$анализ.

покупателю на дом для сборки. Кроме того, низкий уровень издержек до�

стигается тесным, направленным на снижение затрат сотрудничеством с

производителями и крупными поставщиками, а также посредством заку�

пок крупных партий сырья по наиболее выгодным ценам. Ассортимент

IKEA состоит приблизительно из 10 тыс. товарных линий. Он одинаков во

всем мире, что позволяет IKEA добиваться огромной экономии, обуслов�

ленной широким масштабом деятельности. Деятельность компании под�

держивается эффективной цепочкой поставок, которая позволяет опти�

мизировать систему заказов от поставщиков и дает возможность для их

интеграции с магазинами. Этому способствует сеть из 14 крупнейших

складов, расположенных в стратегически важных точках планеты, что поз�

воляет минимизировать расходы на логистику и хранение запасов.

Расположение магазинов IKEA и особенности обслуживания в них позво�

ляют этой компании еще в большей степени снизить издержки. Магазины

IKEA размещаются за чертой города, а уровень обслуживания в них значи�

тельно ниже, чем в традиционных мебельных магазинах (исключение —

наличие бесплатных, находящихся под наблюдением персонала игровых

площадок для детей). Однако демонстрационные помещения (размеще�

ние товаров в них имитирует «домашнюю обстановку»), указание инфор�

мации о товарах непосредственно на ценниках, предложение исчерпыва�

ющего каталога товаров — все это улучшает процесс совершения покупок.

Рядом с демонстрационными залами находятся складские помещения

или залы самообслуживания, в которых покупатели сами набирают в

корзины товары, которые хотят купить. Площадь любого магазина IKEA (в

Великобритании она составляет 170–300 тыс. квадратных футов, или

15,81–27,9 тыс. м2), соединенного со складскими помещениями, позволя�

ет осуществлять прямую доставку товаров со склада в магазин, избегая

централизованного хранения, что также повышает эффективность работы

торговой точки. Успешность бизнес�формулы IKEA подтверждает тот факт,

что компания в настоящее время владеет 175 магазинами в 31 стране, а

объем ее продаж составил в 2003 году 11 млрд евро.

Источник: Norman and Ramirez (1993), «From Value Chain to Value

Constellation: Designing Interactive Strategy», Harvard Business Review, vol.

71, no. 4, pp. 65�77. Веб�сайт IKEA http://www/ikea.com.

125


Ри

с.

5–

4.

Це

по

чка

созд

ани

я ц

ен

но

сти

в р

озн

ичн

ой

то

рго

вле

Ист

очн

ик:

Осн

ова

но

на

раб

оте

McG

ee

(1

98

7),

«R

eta

iler

Str

ate

gie

s in

the

UK

» in

Jo

hn

son

(e

d.)

, Bu

sin

ess

Str

ate

gy

and

Re

taili

ng

(C

hic

he

ste

r:

Joh

n W

iley)

pp

. 89

–1

06

.


126

Другое наименование этого процесса — TWOS$анализ4 — подчеркивает

существующее представление о том, что анализ внешней среды (угрозы

и возможности) должен предшествовать внутреннему анализу (сильные

и слабые стороны).

Осуществив ситуационный анализ, компании$ритейлору необходимо ре$

шить, в каком направлении ей следует двигаться дальше. Основные доступ$

ные ей стратегии — стратегии роста, укрепления позиций и «сбора урожая».

Например, на стадии зрелости или завершения жизненного цикла ритейло$

рам часто приходится делать выбор — повышать производительность компа$

нии или уходить с данного рынка. В такой ситуации большие вливания капи$

тала неоправданны и основное внимание ритейлорам следует уделять тому,

чтобы извлечь как можно большую прибыль из своего предприятия.

Цель стратегий повышения эффективности состоит в том, чтобы по$

высить доходы и увеличить эффективность использования ресурсов по$

средством снижения издержек, а также достичь более высокой оборачи$

ваемости средств и прибыльности путем расширения ассортимента и

повышения цен. Стратегии повышения эффективности включают в се$

бя увеличение оборачиваемости запасов за счет более эффективного ис$

пользования торговой площади, уменьшения затрат на рабочую силу,

кредитования логистики и иных эксплуатационных затрат.

Стратегия укрепления позиций подразумевает совершенствование мето$

дов работы компании при сохранении потребительской базы и ассортимен$

та товаров. На растущем рынке ритейлору необходимо поддерживать свою

рыночную долю на стабильном уровне, иначе он не сможет получать такой

выигрыш от экономии, обусловленной широким масштабом деятельности,

какой получают его конкуренты, и окажется неконкурентоспособным. На

зрелом рынке восстановить свою рыночную долю бывает чрезвычайно труд$

но. Ритейлорам зрелого рынка, скорее всего, придется укреплять свои пози$

ции, уделяя большее внимание формированию лояльности потребителей,

повышению качества обслуживания, увеличению рыночной активности и /

или все в большей мере занимаясь повышением производительности труда.

СТРАТЕГИИ РОСТА

В распоряжении ритейлоров имеется четыре основных стратегий рос$

та: проникновение на рынок сбыта, развитие рынка, развитие ассортимента /

4 SWOT$анализ – выявление сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и уг$роз, с которыми она может столкнуться (от англ. Strengths, Weakness, Opportunities andThreats — сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы). TWOS$анализ — вы$явление угроз, с которыми может столкнуться компания, ее возможностей, сильных ислабых сторон (от англ. Threats, Weakness, Opportunities and Strengths). — Прим. ред.

127


формата и диверсификация. Матрица, приведенная на рис. 5–5, показывает,

что рост компании могут обеспечивать существующие / новые клиенты

либо существующий / новый ассортимент товаров.

Следуя стратегии проникновения на рынок сбыта, компании ориентиру$

ются на своих существующих клиентов, используют уже имеющийся то$

варный ассортимент и увеличивают свою рыночную долю путем увели$

чения общего объема продаж на торговых площадях уже существующих

магазинов. Этого можно достичь, побудив клиентов либо чаще посе$

щать магазины, либо совершать больше покупок при каждом посеще$

нии, или же переманив покупателей у конкурентов. Стратегия проник$

новения на рынок сбыта подразумевает и расширение маркетинговой

деятельности ритейлора, в том числе:

совершенствование визуального мерчандайзинга с целью стимули$

рования покупок;

расширение / переоборудование магазинов;

укрепление покупательской лояльности;

снижение цен;

усиленное продвижение товаров;

предоставление покупателям более широкого спектра удобств (на$

пример, посредством удлинения рабочего графика магазина).

Стратегии проникновения на рынок сбыта особенно актуальны, если

целевой рынок компании все еще продолжает расти. На зрелых рынках

более важную роль может играть укрепление позиций за счет увеличения

Рис. 5–5. «Ассортиментно�рыночная» матрица роста

Источник: Ansoff (1965) и Kristenson (1985).


128

производительности работы торговых точек. С наибольшей вероятнос$

тью стратегии проникновения на рынок сбыта приводят к успеху в тех

случаях, когда они основываются на сильных сторонах ритейлора, кото$

рые его конкуренты воспроизвести не способны. Например, такое кон$

курентное преимущество, как низкие цены, легко воспроизвести. По$

этому оно редко приводит к долгосрочному успеху, если только

компания не создала предпосылок для снижения своих общих издержек

на ведение бизнеса.

Стратегия расширения рынка подразумевает ориентацию на новые це$

левые рыночные сегменты и использование уже существующего ассорти$

мента товаров. Следование этой стратегии может принимать форму либо

географического расширения в рамках страны, либо выбора сегментов

рынка, прежде не являвшихся целевыми для данной компании рознич$

ной торговли. Выбор новых целевых рыночных сегментов подразумевает

перепозиционирование предложений ритейлора, позволяющее сделать

эти предложения более привлекательными для новых сегментов.

Выбрав для себя стратегию развития ассортимента / формата, ритей$

лор увеличвает объем продаж на уже существующем целевом рынке путем

разработки нового ассортимента товаров / услуг, способного удовлетво$

рить более широкие потребности покупателей. Следование этой страте$

гии может потребовать замены прежних линий товаров новыми и / или

добавления в ассортимент новых линий и наименований. Данную страте$

гию очень эффективно используют крупные розничные торговцы про$

дуктами питания — они предлагают в своих магазинах широкий выбор

непищевых продуктов, включая, помимо прочего, канцелярские принад$

лежности, книги, компакт$диски, одежду и электротовары.

Диверсификация — это выход на неосвоенные целевые рынки с новы$

ми товарами / форматами розничной торговли. Диверсификация мо$

жет быть родственной и не родственной текущему бизнесу. Родственная

диверсификация — это ведение предпринимательской деятельности,

сходной по бизнес$процессам, маркетингу или технологиям с текущим

бизнес$направлением компании. Такое сходство может означать, напри$

мер, использование одной и той же логистической или информацион$

ной системы. Например, компания Arcadia Group развила диверсифи$

цированный комплекс магазинов, ориентированных на различные

направления мужской и женской моды. В число этих магазинов входят

такие, как Burtons, Topman, Wallis, Miss Selfridge, Evans, Topshop и

Dorothy Perkins. По существу, Arcadia Group состоит из ряда магазинов

под отдельными брендами.

Вертикальная интеграция, или сочетание в рамках одной компании

различных видов предпринимательской деятельности — например, та$

ких как оптовая торговля или производство, — также является формой

129


диверсификации, поскольку оба вида деятельности требуют операцион$

ных навыков и компетенций, отличных от тех, которые необходимы в

розничной торговле. Примеры обратной вертикальной интеграции да$

ют такие ритейлоры, как Benetton и IKEA — оба и производят свои това$

ры, и торгуют ими в розницу.

Неродственная диверсификация подразумевает освоение такого вида

деятельности, который не имеет ничего общего с уже устоявшимся бизне$

сом розничной торговли. Деятельность ISP (провайдера услуг Интерне$

та), осуществляемая под маркой Freeserve, представляет собой диверсифи$

кацию бизнеса компании Dixons, ведущей в Великобритании розничную

торговлю электротоварами. Аналогичным образом диверсифицирова$

лись и компании Tesco и Sainsbury's, занявшиеся банковским делом.

Расширение ассортимента, расширение рынкаи интернационализация

В соответствии с более реалистичными точками зрения на стратегии

развития ассортимента / формата или рынка, переход ритейлоров от

освоенных рыночных сегментов к новым не может произойти сразу, как

и замена существующего ассортимента товаров / формата новым. Тако$

го рода стратегии сопряжены со значительным риском. Менее риско$

ванная стратегия состоит в том, чтобы скорректировать существующий

ассортимент товаров и увеличить охват рынка, избрав в качестве целе$

вых сегменты, родственные уже освоенным, и лишь затем ориентиро$

ваться на более трудоемкие или не связанные с существующим сегменты

рынка (см. очерк 5–2). Например, расширению внешнего рынка долж$

но предшествовать расширение внутреннего рынка.

На рис. 5–6 показано, что кроме стратегий проникновения на рынок

сбыта, развития рынка, развития ассортимента / формата и диверси$

фикации в распоряжении ритейлоров имеются еще три стратегии рос$

та. Это: расширение ассортимента, расширение рынка и интернациона$

лизация. Стратегия расширения ассортимента подразумевает добавление

к нему новых товарных линий, которых ритейлор прежде не предлагал.

Например, розничный торговец одеждой может начать продавать и

обувь, которую его существующие покупатели станут приобретать в до$

полнение к одежде. Он может также начать предлагать покупателям

продукцию своей собственной марки. Товары под собственной маркой

помогут обеспечить покупателям больший выбор, не изменяя весь ас$

сортимент.

Стратегия расширения рынка подразумевает развитие родственных

ему сегментов и предложение модифицированного, но родственного су$

ществующему, ассортимента товаров. Таким образом, расширение рынка


130

Ри

с.

5–

6.

Стр

ате

гии

ро

зни

чно

й т

ор

говл

и —

во

змо

жн

ые

со

чета

ни

я

Ист

очн

ик:

Kn

ee

an

d W

alte

rs (

19

85

) и

Om

ura

(1

98

6).

131


представляет собой нечто большее, нежели просто географическое рас$

ширение сети розничной торговли. Примером может служить развитие

крупными супермаркетами Великобритании форматов дежурных мага$

зинов — Tesco's Express и Saincbury's Local. Эти торговые точки меньше,

чем обычные дежурные магазины, в них продаются товары, в большей

мере ориентированные на потребителя, привыкшего к дежурным мага$

зинам, и располагаются они в более удобных для покупателей местах —

на главных улицах или при автозаправках.

Следование стратегии интернационализации позволяет проводить

различие между развитием компании на внутренних и внешних рынках.

Делать это необходимо, поскольку международная коммерческая дея$

тельность связана с большим риском, нежели бизнес в пределах одной

страны.

В первом магазине NEXT, открывшемся в феврале 1982 года, предлага�

лась хорошо продуманная с точки зрения стиля коллекция одежды, обуви

и аксессуаров для женщин. К концу июля 1982 года магазинов NEXT было

уже 70. В них продавались также мужские коллекции (1984), «Интерьеры

NEXT» (1985) и детская одежда (1987).

В 1988 году в компании было создано подразделение NEXT Directory, в

обязанности которого входила разработка каталога заказов по почте (в то

время каталог насчитывал 350 страниц). В современном каталоге страниц

уже 800. В 1999 году компания занялась онлайн�торговлей, и теперь ката�

лог можно просматривать в Интернете — это стало первым в Великобри�

тании предложением услуги «шоппинг на дому». В сентябре 2001 года

компания NEXT создала собственную онлайн�услугу розничной торговли

цветами на сайте http://www.nextflower.co.uk. На этот сайт можно также по�

пасть с сетевого сайта NEXT Directory. Осуществляя продажи на сумму по�

рядка 500 млн фунтов, NEXT Directory обеспечивает теперь приблизитель�

но четверть полного оборота компании.

В начале 2003 года NEXT вела торговлю через 330 магазинов в Великобри�

тании и Ирландии и 49 магазинов за рубежом. В последние годы NEXT ста�

ралась расширить свой бизнес за счет развития более крупных магазинов

и расширения товарного ассортимента, в частности категории хозяйст�

венных товаров. С 2001 года компания открыла в Великобритании нема�

лое число магазинов крупного формата, в том числе в Блувотер�Парк,

Мидлсбро, Бромли, Норидже, Белфасте и Ливерпуле. Самый крупный на

сегодняшний день магазин компании NEXT появился в июле 2002 года в

Кардиффе. Новые магазины в скором будущем появятся и в загородных

торговых зонах. В настоящее время отделы интерьера имеются только

Очерк 5–2. Стратегия роста компании NEXT


132

ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ РОЗНИЧНОЙТОРГОВЛИ

Обозначив для себя ряд доступных стратегий, ритейлор должен при$

нять решение относительно того, какую из них он изберет. Для того же,

чтобы осуществить выбор, необходимо оценить стратегии с точки зре$

ния их способности сузить стратегический зазор, а также прибыльнос$

ти, рискованности и возможностей реализации. Один из эффективных

методов такой оценки — сравнение привлекательности возможностей

рынка с вероятными конкурентными преимуществами, которые может

приобрести компания розничной торговли. Этот метод основан на

предположении о том, что наибольшую часть ресурсов компания долж$

на направлять на достижение сильнейшего конкурентного преимущест$

ва. Например, ритейлору, намечающему для себя новый целевой сег$

мент, следует оценивать привлекательность возникающих в связи с

этим возможностей в плане:

размера рынка;

темпов роста рынка;

интенсивности конкуренции и ее типа;

прибыльности сегмента;

технологических требований;

вопросов правового и нормативного характера;

требуемых человеческих ресурсов;

вопросов, связанных с окружающей средой.

Полученные данные о привлекательности возможностей рынка сле$

дует соотнести с сильными сторонами компании$ритейлора, которые

связаны с такими конкурентными факторами, как:

существующая доля рынка;

навыки мерчандайзинга;

возможности закупок;

управление цепочкой поставок и отношения с поставщиками;

разработка новых товаров;

репутация собственной торговой марки;

финансовые ресурсы;

обслуживающий персонал;

компетентность менеджеров;

в 94 магазинах компании NEXT. Открытие же крупных магазинов компания

рассматривает как возможность увеличить свою долю на рынке хозяйст�

венных товаров.

Источники: ежегодные отчеты компании NEXT, веб�сайт NEXT Plc —

http://www.next.co.uk

133


соответствие текущему имиджу компании в отношении ширины и глу$

бины ассортимента, качества товаров и обслуживания покупателей.

Используя этот метод оценки альтернативных рыночных стратегий,

ритейлор определяет рейтинг каждой товарной категории (или каждой

СБЕ) по каждому из факторов. Затем эти рейтинги сводятся в индексы

привлекательности рыночных возможностей и сильных сторон компа$

нии$ритейлора, которые заносятся в двумерную матрицу. Положение

товара в матрице отражает его стратегическую привлекательность и

позволяет определить дальнейший курс действий. Например, если ры$

ночная привлекательность торговли данным товаром и его позиция в

бизнесе сильны, ритейлору следует вкладывать в товар больше средств

и наращивать его возможности. Если же рыночная привлекательность

товара и его позиция в бизнесе слабы, следует либо попытаться полу$

чить от товара все, что еще можно, либо отказаться от него, — если, ко$

нечно, категория этого товара не является жизненно важной для успеха

бизнеса в целом. В промежуточной ситуации, когда потенциал товара и

возможности компании умеренно сильны (или умеренно сильно только

первое, а второе слабо), фирмам рекомендуется распределять свои ре$

сурсы только после более подробного анализа.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГАИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

На данном этапе компания$ритейлор уже определила свои общие цели,

проанализировала возможности и решила, в каком именно направле$

нии она должна двигаться и какими рыночными возможностями она же$

лает воспользоваться. Теперь ей необходимо определить применитель$

но к каждой из возможностей конкретные цели и распределить

ресурсы, которые позволят этих целей достигнуть. Для достижения по$

ставленных целей требуется разработка маркетинговых стратегий. Как

правило, они формируются для конкретных сегментов рынка, а не для

рынка в целом, поскольку это позволяет более эффективно использо$

вать ресурсы. Стратегия позиционирования разрабатывается после то$

го, как выбраны целевые рынки.

Позиционирование в розничной торговле

Стратегия позиционирования — это план действий, которые рознич$

ный торговец будет осуществлять, ведя на целевых рынках конкурент$

ную борьбу и дифференцируя свою компания от конкурентов. Позицио$

нирование в розничной торговле — это процесс создания и поддержания


134

в сознании покупателя отчетливого и обладающего ценностью имиджа

розничного торговца, имиджа, отличающего его от конкурентов. Следу$

ет подчеркнуть здесь тот факт, что позиционирование — понятие отно$

сительное, а ключом к эффективному позиционированию на рынке яв$

ляется изучение покупательского восприятия. Необходимость следовать

стратегии позиционирования может быть вызвана стремлением фир$

мы как можно сильнее дифференцировать себя от всех подобных

компаний (как поступает компания Harrods) или же приблизиться к

присущим среднему покупателю из конкретного рыночного сегмента

представлениям об идеальной компании розничной торговли.

Уолтерс (Walters, 1989) высказал мысль о том, что позиционирова$

ние должно базироваться либо на товарном предложении, либо на

предложении услуг. Вортцель (Wortzel, 1987) считает, что основой

стратегии позиционирования может являться также акцентирование

различий между имиджевыми и функциональными товарами: покупая

товары, относящиеся к этим двум категориям, люди руководствуются

разными мотивами, по$разному происходит и процесс совершения

покупки. Вортцель предлагает три стратегии позиционирования:

дифференциация товарного предложения; повышение качества об$

служивания и увеличение возможностей персонализации товаров; це$

новое лидерство.

Дифференциация товарного предложения достигается за счет предложе$

ния уникальных, исключительных товаров или брендов, товаров под

собственной маркой или же за счет глубины ассортимента.

Стратегия повышения качества обслуживания и увеличения возможнос�тей персонализации товаров подразумевает обеспечение высокого

уровня обслуживания, удобства местоположения магазинов, удли$

ненного рабочего дня, возможности возврата товаров, доставки на

дом и тому подобного.

Стратегия ценового лидерства — это предложение низких цен или

существенных скидок при высокой ценности товаров либо цено$

вого продвижения некоторых ключевых для компании товаров.

Решение относительно стратегии позиционирования не относит$

ся к числу тех, что принимаются раз и навсегда. Изменения рынка

(покупателей и конкурентов) могут потребовать корректировки

стратегии позиционирования. Вопрос о перепозиционировании

должен рассматриваться, если возникает серьезное расхождение

между покупательским восприятием компании и ее имиджем в глазах

руководства. Такое расхождение обычно влечет за собой уменьше$

ние производительности компании и ее рыночной доли. Перепози$

ционирование может также осуществляться при выборе новой целе$

вой группы покупателей.

135


МаркетингLмикс розничной торговли

Действенность стратегий маркетинга и позиционирования в сфере ри$

тейла достигается с помощью маркетинг$микса розничной торговли —

набора контролируемых переменных, которые ритейлор может ис$

пользовать для удовлетворения потребностей покупателей, воздейст$

вия на покупательское поведение и ведения конкурентной борьбы. Ру$

ководители компаний должны решить, какое сочетание переменных

маркетинг$микса розничной торговли является наилучшим для реализа$

ции конкретной стратегии ритейла, и скоординировать деятельность

компании с учетом различных элементов маркетинг$микса, к числу ко$

торых относятся, например:

ассортимент;

местоположение магазинов;

цена;

визуальный мерчандайзинг;

атмосфера в магазинах;

обслуживание покупателя;

реклама;

промоушн.

Уолтерс считает, что позиционирование — это результат взаимодей$

ствия четырех различных направлений маркетинг$микса розничной

торговли, а именно: стратегии относительно формата ритейла, страте$

гии мерчандайзинга, обслуживания покупателей и маркетинговых ком$

муникаций.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

Без эффективной реализации стратегия остается пустым звуком. Эффек$

тивная реализация предполагает наличие ресурсов, необходимых для вы$

полнения поставленных задач, требует составления графика работ и уме$

лой координации всех видов деятельности компании. По всем стратегиям

розничной торговли должны быть составлены тактические планы. На$

пример, решения о том, когда следует начать рекламную кампанию, услуга$

ми каких СМИ воспользоваться, насколько продолжительной должна

быть промо$кампания — все это тактические решения, на которые воздей$

ствует конкурентная среда и коммуникационная стратегия.

Реализация новых стратегий розничной торговли всегда требует измене$

ний в методах работы и распределении ответственности, а это может при$

водить к сопротивлению со стороны служащих. Следовательно, компании


136

необходимо разработать план действий, способных свести это сопротивле$

ние к минимуму и убедить персонал в необходимости нововведений.

Для того чтобы иметь возможность выяснить, насколько эффектив$

но реализуются стратегии, достигаются ли стратегические цели, необ$

ходимо ввести процедуры контроля, позволяющие наблюдать за срока$

ми выполнения конкретных задач. Такие процедуры позволяют

выявлять неэффективность работы на ранних ее этапах и предприни$

мать действия по переоценке стратегий и поставленных целей (подроб$

нее об этом — в главе 6).

РЕАКТИВНЫЕ И ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ

В приведенном выше описании процесса стратегического планирова$

ния особое внимание уделялось необходимости систематического под$

хода к планированию, предполагающего, что реализации стратегии

предшествует ее формулирование и что все компании сначала создают

стратегии, а затем их реализуют, а не наоборот. Однако некоторые спе$

циалисты в области стратегического планирования опровергают эту

точку зрения, заявляя, что стратегии скорее зарождаются реактивно,

без их «официального формулирования», чем специально разрабатыва$

ются менеджерами компании. Минцберг (Mintzberg, 1990), например,

критически относится к плановому подходу в стратегическом менедж$

менте. Он утверждает, что стратегии могут появляться «без менедже$

ров» — как кумулятивный эффект принимаемых повседневно решений,

а идентификация стратегии становится возможной лишь ретроспектив$

но — по результатам предпринятых компанией действий. Более чем воз$

можно, что на практике стратегии розничной торговли представляют

собой своеобразную комбинацию запланированных и реактивных стра$

тегий. Плановый подход предполагает, что топ$менеджеры будут сами

формулировать стратегии, а не ждать выполнения этой задачи от кого$

то другого (и в этом состоит его преимущество). В быстро меняющихся

условиях рынка долгосрочное выживание невозможно без опережаю$

щего стратегического менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной главе раскрываются особенности стратегического планирова$

ния в розничной торговле. В широком смысле стратегия определяет дол$

госрочное направление развития и масштаб деятельности компании.

Разработка стратегии розничной торговли подразумевает определение

137


миссии компании, постановку ее основных целей, ситуационный ана$

лиз, идентификацию и оценку стратегических возможностей, разработ$

ку маркетинговых стратегий, позволяющих превратить эти возможнос$

ти в конкурентные преимущества, разработку маркетинг$микса

розничной торговли, который позволит компании удовлетворять нуж$

ды покупателей и эффективно конкурировать на рынке, а также эффек$

тивную реализацию стратегии и контроль над ее реализацией. SWOT$

анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, а

также возможности и угрозы, с которыми она может столкнуться. Он

показывает, в каком положении компания пребывает сейчас и в каком

она окажется, если будет следовать своим нынешним стратегиям. Разли$

чие между тем, где компания желает оказаться, и тем, где она окажется

согласно прогнозам, называется стратегическим зазором.

В этой главе рассматриваются такие стратегии ритейла, как страте$

гия дифференцирования, акцента и лидерства по затратам. Описывает$

ся концепция цепочки создания ценности, понимание которой являет$

ся существенным условием реализации конкурентных стратегий. В

число доступных розничному торговцу стратегий, позволяющих сокра$

тить стратегический зазор, входят стратегии роста, укрепления пози$

ций и «сбора урожая». В данной главе мы представили также схему ана$

лиза основных стратегий роста, рассмотрели стратегии проникновения

на рынок сбыта, развития рынка, развития ассортимента / формата,

диверсификации, расширения ассортимента, расширения рынка и ин$

тернационализации. Для каждой из описанных стратегий были предло$

жены свои маркетинговые стратегии, которые необходимо разрабо$

тать, чтобы эффективно взаимодействовать с конкретными целевыми

рынками, правильно позиционировать свои предложения и дифферен$

цировать компанию от конкурентов. Маркетинговые стратегии реали$

зуются благодаря использованию соответствующего сочетания пере$

менных маркетинг$микса розничной торговли. В данной главе

доказывается также целесообразность использования механизмов, га$

рантирующих эффективность реализации стратегии, обеспечивающих

контроль над ней и позволяющих в случае необходимости вовремя ис$

правлять положение.

Вопросы

1. Объясните разницу между корпоративной стратегией, стратегией

СБЕ и функциональной стратегией.

2. Что такое стратегический зазор?

3. Каковы основные стратегии роста компании$ритейлора? Приведите

примеры ритейлоров, которые следуют каждой из таких стратегий.


138

4. Объясните суть концепции цепочки создания ценности, используя в

качестве примера крупного розничного торговца предметами моды.

5. Насколько вы согласны с тем, что «промежуточные» стратегии не яв$

ляются жизнеспособными в качестве долгосрочных конкурентных

стратегий?

6. Объясните, что такое маркетинг$микс розничной торговли и как его

можно использовать в целях позиционирования компании рознич$

ной торговли.

Ссылки и рекомендуемая литература

Ansoff, H. I. (1965) Corporate Strategy (New York: McGraw�Hill).

Johnson, G. and Scholes, K. (1997) Exploring Corporate Strategy: Texts and

Cases, 4th ed. (London: Prentice Hall).

Knee, D. and Walters, D. (1985) Strategy in Retailing: Theory and Application

(Oxford: Philip Allan).

Kristenson, L. (1985) «Strategic planning in Retailing», European Journal of

Marketing, vol. 17, no. 2, pp. 43–59.

McGee, J. (1987), «Retailer Strategies in the UK» in G. Johnson (ed.), Business

Strategy and Retailing (Chichester: John Wiley), pp. 89–106.

Mintzberg, H. (1990) «The Design School: Reconsidering the Basic Premises of

Strategic Management», Strategic Management Journal, vol. 11, no. 6, pp. 171–195.

Norman, R. and Ramirez, R. (1993), «From Value Chain to Value Constellation:

Designing Interactive Strategy», Harvard Business Review, vol. 71, no. 4, pp. 65–77.

Omura, G. S. (1986) «Developing Retailing Strategy», International Journal of

Retailing, vol. 1, no. 3, pp. 65–77.

Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and

Competitors ( New York and London: The Free Press).

Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance (New York and London: The Free Press).

Prahalad, C. K. And Hamel, G. (1990) «The Core competence of the Corporation»,

Harvard Business Review, May / June, pp. 79–91.

Robinson, T. M. and Clarke�Hill, C. M. (1990) «Directional Growth by European

Retailers», International Journal of Retail and Distribution Management, vol. 18, no. 5,

pp. 3–14.

Walters, D. (1989) Strategic Retailing Management — a Case Study Approach

(London: Prentice Hall).

Walters, D. and White, D. (1987) Retail Marketing Management — a Case Study

Approach (London: Palgrave Macmillan).

Wortzel, L. H. «Retailing Strategies for today's Mature Marketplace», Journal of

Business Strategy, vol. 7, no. 4, pp. 45–56.

439

УКАЗАТЕЛЬ УПОМИНАЕМЫХ В КНИГЕ КОМПАНИЙ

A

ACORN 194

Adabra.com 398

Ahold 375

Aldi 53, 68, 210, 285, 288, 392

Amway 56

Ann Summers 56

Arcadia group 34, 128

ASDA 42–43, 70, 79, 190–191, 218, 244, 280, 286, 293, 314, 394, 432

ASDA Wal$Mart 72

B

B&Q 27, 30, 50, 93, 347, 392

Benetton 72, 129, 177, 260, 327, 366, 374

Bettaware 56

Body Shop 30, 44, 165, 236, 321, 327, 367, 370, 374, 377, 391, 426, 431, 432

Boo.com 399–403

Boots 42, 49, 59, 72, 73, 106, 149, 189, 236, 238, 312, 313, 328, 347, 349, 374, 375, 376

C

C&A 79, 381–382

С.&J. Clark 151

Cadbury 20, 267

Cafedirect 428, 429, 433, 434

Carphone Warehouse 244

Carrefour 43, 52, 365, 367, 371, 372, 380

Cartier 366, 375

Casino 52, 272

Comet 50, 418–419

Computerprices.co.uk 397

Co$op 321

Co$op Late Shop 51

CORTCO 149

Costa Coffee 44

Costcutter 42

Curry's 43, 73, 74, 83, 284, 419

Указатель упоминаемых в книге компаний

440

D

Debenhams 42, 79, 191, 286–287, 314, 432

Dixons 42, 43, 83, 87, 129, 284, 393

E

Ebay 311, 388

Empire Stores 55

Ethel Austin 53

F

Ford 395

Freemans 55

Freeserve 129, 393

French Connection 239

G

Gadget Shop 263

Game 59

Gap 43, 68, 79, 81, 177, 288, 367, 382

GlobalnetXchange 186, 188

Grattans 55

Great Universal Stores 43, 45, 55, 60

H

Harrods 47, 48, 134

Harvey Nichols 46, 48, 262, 309

HMV 42, 71

House of Fraser 79, 239

I

Iceland 70, 107, 393

IKEA 27, 50, 68, 72, 93, 123–124, 129, 204, 210, 211, 261, 366, 367, 371, 381, 392

Internacionale 263

J

John Lewis Partnership 46, 79, 149, 276

Julian Graves 35

K

Kwik Save 68, 70, 183, 210, 280

441


L

Left Hand Shop 48

Letsbuyit.com 398

Lidl 28, 53, 68

Lilywhites 48

Link, The 43, 49, 87

Littlewoods 53, 55, 79, 432

Londis 42

M

Mace 42

Mango 68, 177, 238

Marks and Spencer 33, 34, 42, 47, 59, 60, 67, 72, 79, 81, 91, 107, 117, 145, 149, 165,

267, 272, 276, 285, 288, 295, 345, 365, 367, 368, 371, 374, 375, 379–380, 432, 435

Matalan 68, 79, 81, 382

McDonald's 44

Migros 44

MOSAIC 194, 219

N

N. Brown 55

Nestle 78

Netto 28, 53, 68, 77, 308, 313, 345, 366

New Look 34, 53, 81, 107, 114, 177–178, 262, 311

Next 33, 79, 81, 91, 131–132, 172, 234, 236, 240, 285, 288, 367, 374, 432

Nike Town 239

O

Ottakars 88

Outdoor Experience 98–99

Oxfam 54, 432, 433

P

PC World 43, 50

Pedigree Pet Foods 78

Petsmart 50

Pizza Hat 44

Planet Organic 48, 263

Poundstretcher 53

Priceline.com 388

Primark 53, 68, 382

Procter and Gamble 49


442

Q

QVC 57

R

River Island 59, 79, 91

S

Safeway 70, 165, 184–185, 190, 239, 240, 280, 283, 291, 314, 394, 428–429, 432

Sainsbury's 22, 42, 68, 70, 73, 79, 113, 115–116, 122–123, 129, 145, 149, 165, 182–183,

184, 186, 188, 189, 190, 191, 197, 211, 223, 255, 259–260, 279, 280, 283, 285, 286, 288,

291, 294, 296, 313, 314, 335–336, 374, 393, 394, 395, 430, 432, 434

Savacentre 59, 113

Sears 186, 296

Sephora 236–238

7$Eleven 51, 375

Shop America 375

SimplyOrganic 173

Somerfield 68, 70, 280, 432

Spar 42

Staples 50, 367

T

T. J. Hughes 49–50

T. K. Maxx 53, 81, 401

Tesco 22, 27, 30–31, 42, 45, 68, 70, 72, 73, 79, 83, 91, 115, 129, 131, 145, 149, 152, 184,

189, 190, 191, 202, 228, 272, 279, 280, 283, 284, 288, 291, 294, 296, 308, 313, 314, 321,

369, 372, 393, 394–395, 406, 425, 430, 432, 434

Thorntons 23–25, 72

Tie Rack 44, 260

Toymaster 42

Toys R Us 27, 50, 68, 73, 210, 261, 366, 367, 377, 379, 390

Traidcraft 433

U

Unilever 78, 188

United Biscuits 293

V

Vauxhall 395–396

Vie 56

Virgin Megastore 72, 327

443


W

W. H. Smith 42, 59, 189, 276

Waggers 60, 61

Wal$Mart 22, 27, 43, 68, 72–74, 77, 193, 293, 356, 365, 366, 367, 374, 376, 393

Waterstones 88, 347

W. M. Low 83

Woolworths 24, 47, 59, 72, 244, 364

World Wide Retail Exchange 272

Z

Zara 27, 34, 68, 177, 238, 366, 367, 382

444

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ

А

Акт Робинсона$Патмана (Robinson$Patman Act) 83

Анализ расходов 199

Аренда недвижимости 34, 50, 63, 151, 209, 226, 302

Ассортимент сопутствующих товаров 399, 404

«Ассортиментно$рыночная» матрица роста 127

Ассортиментные стратегии 261–263

Ассоциация независимых магазинов 272

Ассоциация потребителей 426

Атмосфера в магазинах 236

Б

База данных 56, 192–193

Бизнес$этика 424–426

Британский институт розничной торговли (British Institute of Retailing) 28–29

Бюджетный контроль 157

В

Валовой возврат на инвестиции (Gross Margin Return on Investment — GMROI)

315, 316

Видение компании 115

Вероятностная модель Хаффа 213–214

«Виртуальный аукцион» 311, 388, 408

Внемагазинная торговля 152

Внутренний аудит 119–120

Возврат на инвестиции 315, 433

Возврат товаров 134, 172, 186, 332, 341, 351, 357, 401

Возраст населения 90

Возрастной профиль покупателей 89

Вторичная переработка материалов 321, 430

Входные барьеры 74–77

Выбор зарубежного рынка 371

Вывеска магазина 234

Выкладка товара 246–247

Г

Генетически модифицированные продукты 107, 415, 427

Географический фактор (ценообразование) 317

Гипермаркет 51–52, 113, 206, 235, 283

445

Предметный указатель

Д

Дезориентирующие заявления о ценах 417–422

Демографические изменения 89, 117

Демонстрация товаров 244–245

Децентрализованное управление закупками 259–260

Диверсификация 127, 128, 129

— неродственная 129

— родственная 128

Дизайн 232–241

Директ$маркетинг 196

Директ$мейл 55

Дифференцированная система калькулирования 316

Добросовестная торговля 432–434

Доля рынка 69, 70, 79

Е

Европейский валютный союз (European Monetary Union) 372

«Естественные» центры розничной торговли 204

Ж

Жизненный цикл

— товарной категории 264

— услуги 344

— формата розничной торговли 62–64

З

Закон Рейлли 213, 214, 229

Закупки в розничной торговле 253–277

— задачи относительно закупок 254

— закупочные альянсы 272

— закупочные группы 272

— закупочные комитеты 258–259

— команды по закупкам 257–258

— отделы закупок 257–258

— процесс принятия решений о закупках 256–257

— решения о закупках 255–256

— цели относительно закупок 254–255

— цикл закупки 269

Запланированные стратегии 136

Защита прав потребителей 412–413

«Зеленые» потребители 427


446

И

Идентичность бренда 242, 301, 305–306, 388

Идентичность частной марки с корпоративным брендом ритейлора 283–284, 288

Иерархия магазинов 205–207, 227

Имидж корпоративного бренда ритейлора 296

Инициатива этичной торговли (Ethical Trading Initiative — ETI) 431, 432, 436

Интегрированный менеджмент 152–154

Интернализация 367–368

Интернационализация 68, 129, 131, 152, 365–383

— как стратегия развития 369

— причины интернационализации ритейлоров 366–370

— стадии развития ритейлоров 371

— стратегии проникновения на зарубежный рынок 373–375

Интерьер магазина 234, 235, 237, 238

Информационные сайты 391, 408

Информационные системы управления в розничной торговле 193–196

Информационные услуги 346–347

«Искусственные» центры розничной торговли 204–205

К

Карта лояльности Nectar 191, 314

Карты лояльности 180, 181, 184, 188–191, 194

Карьерный рост 148–150

Кастомизация 359

Классификация мировых рынков 372–373

Клиенто$ориентированность 356–357

Комиссия по конкуренции 78, 82, 211, 212, 306, 307, 313, 317

Комиссия по монополиям и слияниям 77

Коммуникационный микс 320, 321, 335–337

Компетенции компании 82

Конгломерат ритейлоров 42–23

Конкурентные преимущества 121–126

Конкурентные стратегии 121–126

Конкуренция 33, 67, 121, 225, 343

— анализ конкурентной ситуации 74–80

— вертикальная 71, 72

— интертип 68, 69, 71–72, 103

— интратип 68, 69, 71, 103

— корпоративных систем 71, 72

— локальная 68, 69, 242, 307

— силы конкурентной среды 74

— соперничество между существующими участниками рынка 80

447


— типы 71–74

Консьюмеризм 426–427

Конфликт каналов сбыта 395

Концентрированность рынка 32–33, 68–69, 80, 83

Концессии 287, 374–375, 376, 383

Кооперативный банк 427

Кооперативный маркетинг 145

Корпоративная социальная ответственность (КСО) 411, 412, 425–426

Корпоративные цели 115

Коэффициент насыщения рынка (Index of Retail Saturation — IRS) 216–218

Л

Лицензирование 375, 376, 383

Логистика 159–179

— воздействие на окружающую среду 164

— обратная логистика 172–173

— элементы цепочки поставок 160–162,164–165

М

«Магазины$флагманы» 238–239, 254

Магазинные форматы розничной торговли 45–54

— «дежурные магазины» 50–51

— «убийцы категорий» 50, 208, 209, 235, 261, 348

— благотворительные магазины 54

— гипермаркеты 51–52

— заводские магазины 54

— магазины, торгующие по каталогам 52–53

— магазины$дискаунтеры 53

— многопрофильные магазины 47–48

— оптовые клубы 52

— специализированные магазины 48–49

— супермаркеты 51–52

— суперсторы 51–52

— универсальные магазины 45–46

Маржа 302, 329, 315, 387

Маркетинг «один на один» 193

Маркетинг$микс 135–137, 145, 154, 155, 202, 204, 270, 304, 364, 379

Маркетинговая ориентированность 355

Маркетинговая стратегия 15, 18, 80, 83, 113, 119, 137, 147, 192, 306, 308, 312, 374

Международная торговля 152, 364–383

Международные компании$ритейлоры 365

Менеджер торговой точки 141–143


448

Местоположение точки розничной торговли 202–231, 383, 406

— закономерности расположения магазинов 205–209

— оценка 219–224

— принятие решения 209–219

— теория агломерации торговых точек 208–209

— теория приемлемости арендной платы 205, 207–208

— теория централизации 205–207

— типы мест 203–205

Метод аналогий 220–221

Метод контрольных таблиц 220

Метод множественной регрессии 221–224

Микромаркетинг 188, 192, 199, 250

Микромерчандайзинг 192, 199

Миссия компании 115

Многоканальные ритейлоры 58, 107, 234

Множественные покупки 313–314

Модели притяжения (гравитации) 213–215, 229

Модель несоответствий 352–355

Н

Наделение сотрудников необходимыми полномочиями 355–356

Насыщенность рынка 34, 70, 87, 95, 102, 178, 218, 259, 260, 369, 370, 376

Национальная организация подготовки дистрибьюторов (Distribution National

Training Organization) 29

Независимый ритейлор 40–41

Не магазинные форматы розничной торговли 54–58

— личные продажи 56, 332–334

— прямые продажи 55–56

— торговля по почте 54–55

«Низкие цены каждый день» (Every Day Low Pricing — EDLP) 310–311

Новые участники рынка 74–75, 380–382

О

Обратная интеграция 72

Обслуживание покупателей 340–359

Объем капитала 75

Оптовый торговец 72, 128, 160, 174, 245, 256, 271, 324, 416

Органические продукты 425, 428–430

Ориентация на «передовые компании» 120

«Отказ от посредничества» (disintermediation) 36, 385, 395, 408

Отдел маркетинга 143, 314–315

Отдельно стоящий магазин 203–204

449


П

Парк розничной торговли 204

«Передовые практики» 120

Персонализация товаров / услуг 134, 393

Переломная точка 213–214

«Пирамида» 56

Планировка бутика 243

Поглощения 83, 372–374

Планировка «решетка» 243

Подготовка товаров 163

Показатель Гиршмана$Герфиндаля (Hirschman$Herfindal Index — HHI) 69

Покупательские ожидания 350

Покупательский опыт 350

Покупательское поведение 97–105

— выбор точки розничной торговли 102–105

— модель выбора по множеству характеристик 103–105

— мотивы посещения магазина 100–102

— цели посещения магазина 99–100

Потребление 87

Правила кредитования потребителей 420–422

Предметы моды 176–178

Преимущества интернализации 367–368

Преимущества права собственности 367–368

Преимущества, связанные с местоположением 367–368

Преимущества, связанные с особенностями фирмы 367–368

Прибыльность товара 315–316

Прибыльность торговой точки 316–317

Привлекательность рынка 132

Приобретение миноритарного пакета акций 374

Прогнозирование объема продаж 175–178

Программы лояльности 180–182, 188–191, 314, 328, 329, 345

Продвижение 320–338

Промоушн$микс 320, 321, 335–337

Профессиональное развитие персонала 356

Профиль покупателей 88–92

Процесс принятия решения о покупке / совершения покупки 94–96

Прямые продажи 55–56

Р

Работа по воскресеньям 432

Работники с частичной занятостью 423–424

Распределение торговой площади 247–250


450

Реактивные стратегии 136

Реклама 322–327

— баннеры 406

— вертикальная 324

— выбор времени для трансляции 326

— выбор медиаканала 324–326

— горизонтальная 324

— оценка эффективности 326

— совместная реклама 323–324

— стратегии ритейлоров и производителей 323

Ритейлоры, торгующие по каталогам 387

Розничная сеть 143–144

Розничная торговля (ритейл) 18–19

Розничная торговля услугами 357–359

Розничная торговля через Интернет 30, 36, 45, 54, 57–58, 67–68, 72, 79, 83, 88,

102, 107, 131, 172–173, 178, 181, 192–193, 202, 228–229, 234, 238, 272, 310, 318,

346–347, 352, 375, 385–410, 413, 420, 426

Рыночная сила 74, 75, 77–78

С

Свободная планировка 243

Связанные покупки 313–314

Сегментирование рынка 105–107

Сезонность 119, 141, 168, 175, 176, 254, 260, 263, 268–269

Сейлз$промоушн 327–331

Система автоматического пополнения запасов 169

Система «открытых закупок» (open$to$buy system) 175

Система обработки транзакций 196

Система поддержки принятия решений 197

Система поддержки руководства 197

Система сбалансированных показателей 153–154

Система управленческой информации 196

Системы логистики, основанные на push$ и pull$стратегиях 168, 169

Системы обработки геодемографической информации 218–219

Ситуационный анализ 116

— внешний 117

— внутренний анализ 119–120

— макросреды 117–118

— микросреды 118–119

— SWOT$анализ 124–126

— TWOS$анализ 126

Совместные покупки (Интернет) 398

451


Создание совместного предприятия 373–374

Социальная ответственность 424–426

Специализированные ритейлоры 58–60

Стратегии роста 126–132

Стратегии позиционирования 133–134

— дифференциация товарного предложения 134

— повышения качества обслуживания и увеличения возможностей персонализа$

ции товаров 134

— ценового лидерства 134

Стратегии ценообразования 308–313

— «лидерство через убытки» 313

— «цены со скидкой» 308–309

— дисконтное 311

— долгосрочные 308–312

— краткосрочные 312–313

— предложение множественных и связанных покупок 313

— премиальное ценообразование 308–309

— приемы представления цен 311–312

— промо$цены 310

— сезонное ценообразование 309

— стратегия низких цен 310–311

Стратегическая бизнес$единица (СБЕ) 113–114, 143

Стратегия адаптации 377–380

Стратегия «двойного канала» 386, 394, 407, 408

Стратегия дифференцирования («отстройки от конкурентов»)

Стратегия органичного роста 69, 373

Стратегия проникновения на рынок 127–128

Стратегия развития рынка 127–128

Стратегия снижения затрат 122–123

Стратегия укрепления позиций 126

Строительные нормативы 227–228

Т

Телемаркетинг 55, 57, 387

Теории циклического развития розничной торговли 61–62

Теории эволюции розничной торговли 60–64

Теория агломерации 208–209, 218, 225

«Теория аккордеона» 61, 62

Теория приемлемости арендной платы 205, 207–208

Товарооборот 141, 221, 258, 286, 287, 309, 315, 326, 381, 382

Товары высокой / низкой степени вовлеченности 96, 100–102, 337, 349, 358, 388

Товары, впустую занимающие место (space wasters) 249


452

Товары$«генераторы потока покупателей» (traffic builders) 249

Товары$«генераторы прибыли» (profit builders) 249

Товары$«звезды» (star performers) 249

Торговая зона (зона обслуживания) 50, 131, 177, 190, 197, 202, 204, 206, 208,

209–219, 220, 221, 222, 224, 225, 228, 229, 253, 259, 322

Торговля, ориентированная на определенный стиль жизни 261, 263

Торговое оборудование 237, 241, 244, 245–246

Транзакционные преимущества 367–368

Транзакционные сайты 391–393

Трудовое законодательство 422–424

У

Универсальные ритейлоры 58–60

Уникальность товара 403–404

Управление базой данных 196

Управление добросовестной конкуренции (Office of Fair Trading) 82

Управление имуществом 151–152

Управление отношениями с потребителем (Customer Relationship Management —

CRM) 192

Управление товарным ассортиментом 260–261

Управление товарными категориями 268–271

Уровень обслуживания 347–348, 359

Уровень обслуживания при совершении покупки 347–349

Услуги по обеспечению наличия товаров 345–346

Услуги по оплате 344–345

Услуги, ориентированные на обеспечение удобства шоппинга 342–344

Услуги, связанные с процессом совершения покупки 347–350

Услуги, связанные с товарами 341–342

Устойчивые конкурентные преимущества (УКП) 121

Учет затрат по видам деятельности 316

Ф

Фермерские рынки 30–31

Фирменный стиль 233

Фонд добросовестной торговли 433, 434

Форматы розничной торговли 45–58

— базирующиеся на технических средствах 56–58

— магазинные 45–54

— не магазинные 54–58

— TV$шоппинг 57

— розничная торговля через Интернет

— торговые автоматы 55–56

453


— телемаркетинг 57

Франчайзинг 43–44, 72, 78, 294, 368, 371, 374, 376, 379–380, 383

Х

Хранилище данных 192–193

Художественные выкладки 246

Ц

Цена 265, 304–305

— услуга сравнения цен 310

— ценовая конкуренция 306–308

— ценовые картели 33–34, 306

— ценовые пороги 304–305

Центр обработки звонков 57

Центр распределения 162–164

Централизованное управление закупками 256–257

Цифровые карты местности 219

Ч

Частные марки

— «домашние» марки (house brands) 283, 285

— «марки$защитники» (fighting brands) 283, 285

— «переделанные» марки (reengineered brands) 283, 285

— контрмарки (counter brands) 283, 285

— контролируемые марки (controlled brands) 283, 285

— марки$«вывески» (fascia brands) 283, 285

— марки$«двойники» (lookalikes) 283, 285, 289–294

— марки$копии (copycat brand) 283, 285

— родовые марки (generic brans) 283, 285

— товары$«флаги» (flag product) 283, 285

— «ценовые марки» (price brands) 283, 285

«Чемпионы категорий» 270

Э

Эклектическая теория 366–368

Экономия, обусловленная широким масштабом деятельности (economies of

scale) 27, 50, 74, 75, 124, 126, 143, 162, 368, 369

Эксклюзивная дизайнерская марка 285, 286

Экспозиция в местах продаж 331–332

Экспортирование 375

Экстерьер магазина 234, 235

Экстранет 186–187, 188


454

Эластичность спроса 303–304

Электронная система перевода платежей и учета продаж (Electronic Funds

Transfer Point of Sale — EFTPOS) 118, 180, 183, 185

Электронная система учета продаж (Electronic Point of Sale — EPOS) 118, 167,

180–184, 187, 188, 192, 194, 198

Электронные устройства поддержания лояльности 188–191

Электронный киоск 197–198

Электронный обмен данными (Electronic Data Interchange — EDI) 118, 167, 168,

180, 181, 186–187, 274

Этические аспекты розничной торговли 424—435

Этичная работа с поставщиками 431—434

«Этичные» потребители 427

Эффективный отклик на запросы потребителя (Efficient Customer Response —

ECR) 25–26, 169–170, 171, 174, 188, 270

Documents

Основы управления розничной торговлей