ТренингТренинг«Мотивационный менеджмент»«Мотивационный менеджмент»

Мотивация и стимулированиеМотивация и стимулирование

Мотивация Мотивация – – это внутреннее побуждение человека делать что-либо, это внутреннее побуждение человека делать что-либо, обусловленное существующими у него потребностями и наличием реальных обусловленное существующими у него потребностями и наличием реальных

возможностей их удовлетворениявозможностей их удовлетворения

СтимулированиеСтимулирование – – это внешнее поощрение деятельности человека, его это внешнее поощрение деятельности человека, его побуждение к выполнению действий, необходимых для достижения поставленных побуждение к выполнению действий, необходимых для достижения поставленных целейцелей

Иерархия потребностей по А.МаслоуИерархия потребностей по А.Маслоу

Физиологические потребности Физиологические потребности –– необходимы для выживаниянеобходимы для выживания

Потребности в безопасностиПотребности в безопасности – защита от психических и – защита от психических и физиологических опасностей со стороны окружающего мирафизиологических опасностей со стороны окружающего мира

Социальные потребностиСоциальные потребности – чувство принадлежности к чему или кому- – чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержкилибо, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки

Потребности в уваженииПотребности в уважении – самоуважение, уважение личных – самоуважение, уважение личных достижений, компетентность, признаниедостижений, компетентность, признание

Потребность самовыраженияПотребность самовыражения – реализация своих потенциальных – реализация своих потенциальных возможностей и рост как личностьвозможностей и рост как личность

Концепция потребностей МакКлелландаКонцепция потребностей МакКлелланда

1. Потребность власти1. Потребность власти Выражается как желание воздействовать на других людейВыражается как желание воздействовать на других людей Свойственна откровенным и энергичным людям, не боящимся Свойственна откровенным и энергичным людям, не боящимся

конфронтацииконфронтации Реализуется через управление другими людьмиРеализуется через управление другими людьми

2. Потребность успеха2. Потребность успеха Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершенияУдовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения Характерен умеренный риск, склонность к ситуациям, в которых можно Характерен умеренный риск, склонность к ситуациям, в которых можно

взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемывзять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы

3. Потребность в причастности3. Потребность в причастности Проявляется в возможности социального общения и налаживании Проявляется в возможности социального общения и налаживании

контактовконтактов Характерна заинтересованность в компании знакомых, налаживании Характерна заинтересованность в компании знакомых, налаживании

дружеских отношений, оказании помощи другимдружеских отношений, оказании помощи другим

Концепция внутренней мотивацииКонцепция внутренней мотивации Хакман и Олдхем сформулировали модель рабочей мотивации, основанную Хакман и Олдхем сформулировали модель рабочей мотивации, основанную

на ключевых характеристиках работы:на ключевых характеристиках работы:

Разнообразие уменийРазнообразие умений — степень, в которой работа требует — степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личностиразличных умений и способностей личности

Идентифицируемость заданияИдентифицируемость задания — степень, в которой работа требует — степень, в которой работа требует завершения определенной задачи или ее этапа от начала и до конца с завершения определенной задачи или ее этапа от начала и до конца с видимым результатомвидимым результатом

Значимость заданияЗначимость задания — степень, в которой задание имеет существенное — степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людейвлияние на жизнь или работу других людей

АвтономностьАвтономность — степень, в которой работа предоставляет реальную — степень, в которой работа предоставляет реальную свободу и независимостьсвободу и независимость

Обратная связьОбратная связь — степень, в которой выполнение рабочих заданий — степень, в которой выполнение рабочих заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительности сопровождается получением прямой и ясной информации относительности эффективности работы эффективности работы

Концепция И. АдизесаКонцепция И. Адизеса

Каждый этап жизненного цикла компании, предопределяет, когда и Каждый этап жизненного цикла компании, предопределяет, когда и какими способами необходимо мотивировать сотрудниковкакими способами необходимо мотивировать сотрудников

У одного и того же сотрудника мотиваторы могут меняться с У одного и того же сотрудника мотиваторы могут меняться с течением временитечением времени

Изменение мотиваторов может меняться как стихийно, так и в Изменение мотиваторов может меняться как стихийно, так и в результате целенаправленных действий руководителярезультате целенаправленных действий руководителя

Любая мотивационная потребность имеет свой период роста, пик и Любая мотивационная потребность имеет свой период роста, пик и период спадапериод спада

Двухфакторная концепция ГерцбергаДвухфакторная концепция Герцберга

Гигиенические факторы:Гигиенические факторы: Связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работаСвязаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа Сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут Сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут

мотивировать человека на что-либомотивировать человека на что-либо При отсутствии или недостаточной степени присутствия вызывают При отсутствии или недостаточной степени присутствия вызывают

неудовлетворение работой неудовлетворение работой

Мотивации:Мотивации: Связаны с характером и сущностью работыСвязаны с характером и сущностью работы Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к

неудовлетворенности работойнеудовлетворенности работой При наличии в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют При наличии в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют

работников на повышение эффективности деятельностиработников на повышение эффективности деятельности

Концепция Портера-ЛоулераКонцепция Портера-Лоулера

В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера фигурирует В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера фигурирует 5 переменных5 переменных:: Затраченные усилияЗатраченные усилия ВосприятиеВосприятие Полученные результатыПолученные результаты ВознаграждениеВознаграждение Степень удовлетворенияСтепень удовлетворения

Согласно модели Портера-Лоулера:Согласно модели Портера-Лоулера: Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его

способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей ролироли

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждениявознаграждения

Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результатыдостигнутые результаты

Концепция ожиданий В. ВрумаКонцепция ожиданий В. Врума Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) – соотношение Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатамимежду затраченными усилиями и полученными результатами

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) – ожидания Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) – ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатовуровень результатов

Ценность — предполагаемая степень относительно го удовлетворения или Ценность — предполагаемая степень относительно го удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждениявознаграждения

Мотивация = 3-Р * Р-В * ЦМотивация = 3-Р * Р-В * Ц

Концепция потребностей К. АльдерфераКонцепция потребностей К. Альдерфера

К. Альдерфер выделил три класса потребностей:К. Альдерфер выделил три класса потребностей:

Потребности существованияПотребности существования – основополагающие физиологические – основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасностипотребности, а также потребности в безопасности

Социальные потребностиСоциальные потребности – потребности общения, групповой – потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны другихпринадлежности и уважения со стороны других

Потребности личностного ростаПотребности личностного роста – потребности в самореализации, в том – потребности в самореализации, в том числе участии в управлениичисле участии в управлении

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, лишь при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает,

что такое воздействие может идти в обоих направленияхчто такое воздействие может идти в обоих направлениях

Концепция человеческих отношенийКонцепция человеческих отношений

Мотивация к работе определяется в первую очередь существующими в Мотивация к работе определяется в первую очередь существующими в организации организации социальными нормамисоциальными нормами, а не физиологическими , а не физиологическими потребностями и материальными стимуламипотребностями и материальными стимулами

Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность работойудовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, , которая предполагает хорошую оплату, возможность профессионального роста, интересное содержание и возможность профессионального роста, интересное содержание и разнообразиеразнообразие

Важное значение для мотивации имеют социальное обеспечение и Важное значение для мотивации имеют социальное обеспечение и забота забота о каждом человекео каждом человеке, информирование сотрудников о жизни организации, , информирование сотрудников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организацииразвитие коммуникации между иерархическими уровнями организации

Концепция Уильяма ОучиКонцепция Уильяма Оучи 5 основных особенностей управления, которые способствуют 5 основных особенностей управления, которые способствуют

мотивации сотрудников:мотивации сотрудников:

Акцент на движении информации и инициативы снизу вверхАкцент на движении информации и инициативы снизу вверх

Превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, Превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решенийспособствующий принятию решений

Использование среднего управленческого звена как инициатора и Использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблемдвижущей силы решения проблем

Принятие решений на основе консенсусаПринятие решений на основе консенсуса

Повышенное внимание к благополучию сотрудниковПовышенное внимание к благополучию сотрудников

Концепция П. ДрукераКонцепция П. Друкера

На уровень мотивации сотрудников в компании больше всего На уровень мотивации сотрудников в компании больше всего оказывает влияние:оказывает влияние:

Соответствие ценностей сотрудника ценностям компанииСоответствие ценностей сотрудника ценностям компании

Личная ответственностьЛичная ответственность

Концентрация на сильных сторонах сотрудникаКонцентрация на сильных сторонах сотрудника

Стиль работыСтиль работы

Мифы, мешающие разработке и Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персоналавнедрению систем мотивации персонала

МифМиф РеальностьРеальность

1. «Система мотивации – 1. «Система мотивации – просто модная игрушка»просто модная игрушка»

Система мотивации – мощный прикладной Система мотивации – мощный прикладной инструмент управления персоналом, способный инструмент управления персоналом, способный помочь компании и ее сотрудникам добиваться помочь компании и ее сотрудникам добиваться поставленных целей. Однако система эффективно поставленных целей. Однако система эффективно работает только тогда, когда она учитывает работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудниковинтересы и работодателя, и наемных сотрудников

Мифы, мешающие разработке и Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персоналавнедрению систем мотивации персонала

МифМиф РеальностьРеальность

2. «Мотивировать – 2. «Мотивировать – значит манипулировать»значит манипулировать»

Открытость схем стимулирования – необходимое Открытость схем стимулирования – необходимое условие мотивации. Если сотрудник знает систему условие мотивации. Если сотрудник знает систему в целом, если он понимает, как мотивируют в целом, если он понимает, как мотивируют других, ему легче понять политику компании, других, ему легче понять политику компании, оценить ее справедливость. Однако, в данном оценить ее справедливость. Однако, в данном случае, речь идет о схемах. Обнародовать случае, речь идет о схемах. Обнародовать реальный заработок сотрудников неэтичнореальный заработок сотрудников неэтично

Мифы, мешающие разработке и Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персоналавнедрению систем мотивации персонала

МифМиф РеальностьРеальность

3. «Мотивировать – 3. «Мотивировать – значит вынуждать»значит вынуждать»

В определенных корпоративных культурах такая ситуация – это правда жизни, но компании с подобной корпоративной культурой живут «на пороховой бочке», в них всегда есть возможность «вооруженного восстания». Жесткий авторитарный стиль управления требует от руководителей постоянной жесткой «контрразведки» для выявления сотрудников, которые, кулуарно выражая недовольство отношением руководства, будут «раскачивать» остальной персонал

Мифы, мешающие разработке и Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персоналавнедрению систем мотивации персонала

МифМиф РеальностьРеальность

4. «Мотивировать – 4. «Мотивировать – значит повышать значит повышать зарплату»зарплату»

Компания, нанимающая в качестве сотрудников Компания, нанимающая в качестве сотрудников новичков и молодых специалистов и обучающая их новичков и молодых специалистов и обучающая их за свой счет, вовсе не обязана платить им ту же за свой счет, вовсе не обязана платить им ту же зарплату, какую платит компания, нанимающая на зарплату, какую платит компания, нанимающая на должность с аналогичным названием людей с должность с аналогичным названием людей с большим опытом, MBA и знанием трех большим опытом, MBA и знанием трех иностранных языковиностранных языков

Мифы, мешающие разработке и Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персоналавнедрению систем мотивации персонала

МифМиф РеальностьРеальность

5. «Систему 5. «Систему стимулирования можно стимулирования можно списать»списать»

Система мотивации работает только в том случае, Система мотивации работает только в том случае, если она внутренне сбалансирована и учитывает если она внутренне сбалансирована и учитывает все уникальные особенности компании и все уникальные особенности компании и функциональных обязанностей мотивируемого функциональных обязанностей мотивируемого персоналаперсонала

Мифы, мешающие разработке и Мифы, мешающие разработке и внедрению систем мотивации персоналавнедрению систем мотивации персонала

МифМиф РеальностьРеальность

6. «Лояльность можно 6. «Лояльность можно купить за деньги»купить за деньги»

Уровень заработной платы – далеко не единственный фактор удовлетворенности трудом, и этим не следует пренебрегать. Какой бы ни была заработная плата сотрудника, ее через некоторое время окажется мало. Более того, всегда найдется компания, готовая предложить сотруднику больше

Типологическая концепция трудовой Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчиковамотивации В.И. Герчикова

Активное, конструктивное трудовое поведение

Мотивация достижения

Пассивное, деструктивное трудовое поведение

Мотивация избегания

ІІ І

ІІІ IV

Типологическая концепция трудовой Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчиковамотивации В.И. Герчикова

I квадрантI квадрант Эффективность трудовой деятельности пропорциональна Эффективность трудовой деятельности пропорциональна степени удовлетворения мотивационных ожиданий степени удовлетворения мотивационных ожиданий сотрудникасотрудника

II квадрантII квадрант Эффективность труда сотрудника принципиально ограничена Эффективность труда сотрудника принципиально ограничена заданием и возможностью руководителя доказать вину заданием и возможностью руководителя доказать вину сотрудника в случае невыполнения заданиясотрудника в случае невыполнения задания

III квадрантIII квадрант Уровень деструктивных реакций сотрудника чаще всего Уровень деструктивных реакций сотрудника чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам»правилам»

III квадрантIII квадрант Если организационные условия работы и система Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями сотрудника, повышается вероятность его деструктивного сотрудника, повышается вероятность его деструктивного трудового поведениятрудового поведения

Поведение сотрудников с разной Поведение сотрудников с разной степенью мотивациистепенью мотивации

Мотивированный сотрудникМотивированный сотрудник – приводит к практически идентичному – приводит к практически идентичному запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного временитечение определенного времени

Немотивированный сотрудникНемотивированный сотрудник – оказывает краткосрочное влияние на – оказывает краткосрочное влияние на рост производительности труда, либо вообще не дает эффектарост производительности труда, либо вообще не дает эффекта

Демотивированный сотрудникДемотивированный сотрудник – сотрудник обеспечивает – сотрудник обеспечивает кратковременный положительный эффект, а дальше его действия кратковременный положительный эффект, а дальше его действия становятся протестными становятся протестными

Природа мотивации человекаПрирода мотивации человека

Основой возникновения мотивации сотрудника являются его потребностиОсновой возникновения мотивации сотрудника являются его потребности

Каждому сотруднику присущ индивидуальный набор потребностей, Каждому сотруднику присущ индивидуальный набор потребностей, соответственно, мотивация является индивидуальной для каждого соответственно, мотивация является индивидуальной для каждого сотрудникасотрудника

Сотрудник демонстрирует высокий уровень мотивации к работе в том Сотрудник демонстрирует высокий уровень мотивации к работе в том случае, если в этой работе он видит реальные возможности удовлетворить случае, если в этой работе он видит реальные возможности удовлетворить свои потребности и достичь своих целейсвои потребности и достичь своих целей

Мотивация одного и того же сотрудника может со временем изменяться, как Мотивация одного и того же сотрудника может со временем изменяться, как и его потребностии его потребности

Виды потребностейВиды потребностей

Первичные потребности - универсальные необходимые условия

для выживания человека

Вторичные потребности - потребности, основанные на

индивидуальных предпочтениях и устремлениях человека

•Потребность в воде•Потребность в пище•Потребность в безопасности•Потребность в жилье•Потребность в отдыхе

•Потребность в достижении•Потребность в признании•Потребность в самовыражении•Потребность в реализации•Потребность в принадлежности•Потребность в созидании•Потребность в покровительстве•Потребность в доминировании•Потребность в автономии•Потребность в поддержке•Потребность в познании•Потребность во впечатлениях

Проявление потребностей человекаПроявление потребностей человека

Потребности выражаются в ...Потребности выражаются в ...

Типичных поведенческих тенденциях или реакцияхТипичных поведенческих тенденциях или реакциях

Типичных способах действияТипичных способах действия

Поиске благоприятных возможностей и избегании неблагоприятныхПоиске благоприятных возможностей и избегании неблагоприятных

Характерных эмоциях и чувствахХарактерных эмоциях и чувствах

Удовлетворении при достижении определенного результатаУдовлетворении при достижении определенного результата

Неудовлетворенности при неудаче в достижении определенного результатаНеудовлетворенности при неудаче в достижении определенного результата

Три уровня развития внутренней Три уровня развития внутренней мотивациимотивации

СитуативныйСитуативный. Появление внутренней мотивации определяется . Появление внутренней мотивации определяется способностью деятельности удовлетворить потребности в способностью деятельности удовлетворить потребности в самодетерминации, компетентности и значимых отношенияхсамодетерминации, компетентности и значимых отношениях

Ситуативно-ценностныйСитуативно-ценностный. Появление внутренней мотивации на этом . Появление внутренней мотивации на этом уровне возможно даже тогда, когда в деятельности удовлетворяются не уровне возможно даже тогда, когда в деятельности удовлетворяются не все названные психологические потребности. Нужно лишь, чтобы все названные психологические потребности. Нужно лишь, чтобы деятельность была для человека значимойдеятельность была для человека значимой

Субъектно-ценностныйСубъектно-ценностный. Внутренняя мотивация становится . Внутренняя мотивация становится личностным свойством. Потребности в самодетерминации, личностным свойством. Потребности в самодетерминации, компетентности и значимых отношениях приобретают статус ценностей компетентности и значимых отношениях приобретают статус ценностей

Рекомендации по развитию внутренней Рекомендации по развитию внутренней мотивации у персоналамотивации у персонала

Обеспечивать успешный опытОбеспечивать успешный опыт

Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного делаОбеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела

Использовать не только материальное, но и словесное поощрениеИспользовать не только материальное, но и словесное поощрение

Включать персонал в разнообразные виды деятельностиВключать персонал в разнообразные виды деятельности

Вовлекать персонал в процесс принятия решенийВовлекать персонал в процесс принятия решений

Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностямиСтавить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями

Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороныПомочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны

Намечать вместе с подчиненным поэтапную стратегию достижения целейНамечать вместе с подчиненным поэтапную стратегию достижения целей

Показатели высокой мотивации Показатели высокой мотивации сотрудниковсотрудников

Количество времени, уделяемого работе (Количество времени, уделяемого работе (Как много работают Как много работают сотрудники?)сотрудники?)

Прилагаемые усилия (Прилагаемые усилия (Насколько сотрудники увлечены работой?)Насколько сотрудники увлечены работой?)

Сосредоточенность (Сосредоточенность (Насколько упорно работают сотрудники?)Насколько упорно работают сотрудники?)

Удовлетворение от работы (Удовлетворение от работы (Насколько сотрудники довольны своей Насколько сотрудники довольны своей работой?)работой?)

Планы на будущее (Планы на будущее (Собираются ли сотрудники оставаться в компании?)Собираются ли сотрудники оставаться в компании?)

Стремление добиться лучших результатов (Стремление добиться лучших результатов (Работают ли сотрудники на Работают ли сотрудники на уровне своих способностей?)уровне своих способностей?)

Добровольный вклад в работу (Добровольный вклад в работу (Берут ли сотрудники на себя Берут ли сотрудники на себя дополнительные обязанности?)дополнительные обязанности?)

Сотрудники испытывают трудности с Сотрудники испытывают трудности с мотивацией если…мотивацией если…

Вам приходится следить за подчиненными, с целью убедиться в том, что они Вам приходится следить за подчиненными, с целью убедиться в том, что они действительно работаютдействительно работают

Ваши люди не заботятся о повышении своего мас терства и редко делают Ваши люди не заботятся о повышении своего мас терства и редко делают выводы из своих ошибоквыводы из своих ошибок

Вы единственный, кто относится серьезно к серьезным проблемамВы единственный, кто относится серьезно к серьезным проблемам

У вас возникает ощущение, что ваши сотрудники думают, будто заслуживают У вас возникает ощущение, что ваши сотрудники думают, будто заслуживают большей оплаты и продвижения только за то, что они являются на работу и большей оплаты и продвижения только за то, что они являются на работу и выполняют минимум своих обя занностейвыполняют минимум своих обя занностей

Ваши сотрудники цинично относятся к большинству способов стимули Ваши сотрудники цинично относятся к большинству способов стимули рования, которые применяет ваша компаниярования, которые применяет ваша компания

Ваши подчиненные, по всей видимости, «поддерживают» новые инициативы Ваши подчиненные, по всей видимости, «поддерживают» новые инициативы просто для того, чтобы «порадовать начальство»просто для того, чтобы «порадовать начальство»

Факторы демотивации по А. МаслоуФакторы демотивации по А. Маслоу

ФизиологическиеФизиологические Отсутствие хороших условий трудаОтсутствие хороших условий трудаОтсутствие стабильной зарплатыОтсутствие стабильной зарплатыНеудобный режим работыНеудобный режим работы

Безопасность Безопасность Высокие стрессовые нагрузкиВысокие стрессовые нагрузкиНе оплачиваемый социальный пакетНе оплачиваемый социальный пакетПолитика занятости предполагает сокращение штатовПолитика занятости предполагает сокращение штатов

Отношения Отношения принадлежностипринадлежности

Конфликтные отношения между коллегами на работеКонфликтные отношения между коллегами на работеНаличие препятствий к неформальной деятельности в Наличие препятствий к неформальной деятельности в рамках компании рамках компании Отсутствие корпоративных традицийОтсутствие корпоративных традиций

СамоуваженияСамоуваженияНепрестижность работы Непрестижность работы Отсутствие продвижения по карьерной лестницеОтсутствие продвижения по карьерной лестницеОтсутствие признания достижений и результатов со Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллегстороны руководства и коллег

СамоактуализацииСамоактуализации Не использование каких-либо навыков сотрудника, Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам цениткоторые он сам ценитИгнорирование инициативы и идей сотрудникаИгнорирование инициативы и идей сотрудникаОтсутствие профессионального и личностного ростаОтсутствие профессионального и личностного роста

Стадии снижения мотивацииСтадии снижения мотивации РастерянностьРастерянность – сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и – сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и

почему работа у него не ладитсяпочему работа у него не ладится

РаздражениеРаздражение – сотрудник начинает чувствовать раздражение, связанное с – сотрудник начинает чувствовать раздражение, связанное с

ощущением своего бессилияощущением своего бессилия

Двойная роль (подсознательные надежды)Двойная роль (подсознательные надежды) – сотрудник – сотрудник

устанавливает руководителя виновником возникших у него трудностейустанавливает руководителя виновником возникших у него трудностей

РазочарованиеРазочарование – сотрудник считает, что если будет манкировать своими – сотрудник считает, что если будет манкировать своими

обязанностями, руководитель обратит на него внимание и попытается ему обязанностями, руководитель обратит на него внимание и попытается ему помочь в возникших трудностяхпомочь в возникших трудностях

Потеря готовности к сотрудничествуПотеря готовности к сотрудничеству – происходит уже не борьба за – происходит уже не борьба за

сохранение интереса к работе, а попытки сохранить самоуважениесохранение интереса к работе, а попытки сохранить самоуважение

ЗаключительнаяЗаключительная – сотрудник либо переходит на другое место, либо – сотрудник либо переходит на другое место, либо

начинает относиться к работе как к каторгеначинает относиться к работе как к каторге

Признаки лояльности сотрудников к Признаки лояльности сотрудников к компаниикомпании

Помощь другим коллегам во время их отсутствияПомощь другим коллегам во время их отсутствия

Добровольное согласие выполнять занятия, не входящие в круг Добровольное согласие выполнять занятия, не входящие в круг должностных обязанностейдолжностных обязанностей

Помощь другим сотрудникам, если их рабочая нагрузка возрастаетПомощь другим сотрудникам, если их рабочая нагрузка возрастает

Предоставление личных ресурсов в пользование коллегам (контакты, Предоставление личных ресурсов в пользование коллегам (контакты, знакомства, связи, ресурсы и т.д.)знакомства, связи, ресурсы и т.д.)

Внесение рационализаторских предложений с целью улучшения качества Внесение рационализаторских предложений с целью улучшения качества работы всего отделаработы всего отдела

Пунктуальность, высокое качество работыПунктуальность, высокое качество работы

Проявление заботы об имиджи компанииПроявление заботы об имиджи компании

Уважение прав других людейУважение прав других людей

Сотрудник не злоупотребляет своими правами и привилегиями Сотрудник не злоупотребляет своими правами и привилегиями

Типы лояльностиТипы лояльности Лояльность своей рабочей группеЛояльность своей рабочей группе .. Желание работать здесь и сейчас с этой Желание работать здесь и сейчас с этой

командойкомандой

Лояльность своему руководству и менеджерам высшего звенаЛояльность своему руководству и менеджерам высшего звена .. Доверие, Доверие, безусловная поддержка руководителябезусловная поддержка руководителя

ЛояльностьЛояльность своей функциональной деятельностисвоей функциональной деятельности . . Четкая мотивация Четкая мотивация выполнять выбранную профессиональную функциювыполнять выбранную профессиональную функцию

Преданность профессииПреданность профессии.. Психологическая способность отождествлять себя со Психологическая способность отождествлять себя со своей профессиейсвоей профессией

ЛояльностьЛояльность компании в целомкомпании в целом.. Абсолютная идентификация себя с компанией, ее Абсолютная идентификация себя с компанией, ее брендом, участие в ее работебрендом, участие в ее работе

Лояльность к инвестициямЛояльность к инвестициям.. Сотрудники вкладывают в компанию свой труд и Сотрудники вкладывают в компанию свой труд и знаниязнания

Лояльность к ценностям или целямЛояльность к ценностям или целям . . Сотрудники чувствуютСотрудники чувствуют полное совпадение полное совпадение их личных целей или ценностей с целямиих личных целей или ценностей с целями и ценностями компаниии ценностями компании

Мифы и факты лояльностиМифы и факты лояльности

МифМиф ФактФакт

Поведение сотрудников можно Поведение сотрудников можно трактовать однозначно – например, если трактовать однозначно – например, если имеет место высокая критичность, имеет место высокая критичность, цинизм и негативизм по отношению к цинизм и негативизм по отношению к коллегам, мы можем говорить про коллегам, мы можем говорить про демотивациюдемотивацию

Отсутствие признаков демотивации и Отсутствие признаков демотивации и отстраненности не свидетельствует о отстраненности не свидетельствует о лояльности, так же как отсутствие тех лояльности, так же как отсутствие тех или иных критериев преданности не или иных критериев преданности не свидетельствует о нелояльностисвидетельствует о нелояльности

Чем сотрудник дольше работает в Чем сотрудник дольше работает в компании, тем выше уровень его компании, тем выше уровень его лояльностилояльности

В компаниях на длительной основе В компаниях на длительной основе могут работать сотрудники, просто могут работать сотрудники, просто зарабатывающие деньгизарабатывающие деньги

Наиболее лояльны молодые сотрудники, Наиболее лояльны молодые сотрудники, связывающие свое будущее с компаниейсвязывающие свое будущее с компанией

Более лояльны сотрудники старшего Более лояльны сотрудники старшего возраставозраста

Мифы и факты лояльностиМифы и факты лояльности

МифМиф ФактФакт

Лояльность компании и «внутренний Лояльность компании и «внутренний маркетинг» для сотрудников стоит на маркетинг» для сотрудников стоит на последнем месте по влиянию на последнем месте по влиянию на лояльность работниковлояльность работников

То, как сотрудники воспринимают То, как сотрудники воспринимают преданность организации по преданность организации по отношению к ним, напрямую влияет отношению к ним, напрямую влияет на их удовлетворенность и на их удовлетворенность и приверженность компанииприверженность компании

Поддерживать необходимо только на Поддерживать необходимо только на этапе адаптации, после сотрудник не этапе адаптации, после сотрудник не нуждается в какой-либо опекенуждается в какой-либо опеке

Чем большую поддержку ощущают Чем большую поддержку ощущают сотрудники со стороны руководства и сотрудники со стороны руководства и коллег, тем большую преданность они коллег, тем большую преданность они проявляютпроявляют

Мифы и факты лояльностиМифы и факты лояльности

МифМиф ФактФакт

Чем разносторонней деятельность, Чем разносторонней деятельность, тем интересней сотруднику работать, тем интересней сотруднику работать, следовательно, он более лоялен к следовательно, он более лоялен к компаниикомпании

Чем более разнообразные и Чем более разнообразные и разнотипные задания выполняют разнотипные задания выполняют сотрудники, тем ниже их преданностьсотрудники, тем ниже их преданность

В вопросе лояльности гендерные В вопросе лояльности гендерные различия не играют никакой ролиразличия не играют никакой роли

Чем больше женщин входит в Чем больше женщин входит в команду, тем ниже уровень команду, тем ниже уровень преданности среди мужчин, чем преданности среди мужчин, чем больше мужчин входят в группу, тем больше мужчин входят в группу, тем выше уровень преданности женщинвыше уровень преданности женщин

Формы лояльностиФормы лояльности

Эмоциональная лояльностьЭмоциональная лояльность Познавательная лояльностьПознавательная лояльность

Идет от сердца и связана с такими Идет от сердца и связана с такими инстинктами, как преданность семье, инстинктами, как преданность семье, старым друзьям или религиозным старым друзьям или религиозным традициямтрадициям

Сотрудник оценивает не только то, Сотрудник оценивает не только то, что ему придется делать в компании, что ему придется делать в компании, но и обращает внимание на то, как он но и обращает внимание на то, как он будет это делатьбудет это делать

Возникает, как правило, достаточно Возникает, как правило, достаточно рано, на этапе отбора, а также в рано, на этапе отбора, а также в течение нескольких первых месяцев течение нескольких первых месяцев работыработы

Приходит со временем, опытом и Приходит со временем, опытом и умением давать логическую оценку умением давать логическую оценку событиямсобытиям

Сотрудник оценивает, насколько Сотрудник оценивает, насколько компания удовлетворяет его компания удовлетворяет его основные потребности и основные потребности и способствует профессиональному способствует профессиональному росту и развитиюросту и развитию

Возникает тогда, когда у сотрудника Возникает тогда, когда у сотрудника появляется возможность применить появляется возможность применить свои личные навыки и талантысвои личные навыки и таланты

Классификация сотрудников в Классификация сотрудников в соответствии с их мотивационным соответствии с их мотивационным

уровнемуровнемСотрудник

Мотивированный Стимулированный

Опытный Неопытный Опытный Неопытный

Личностнозрелый

Личностно незрелый

Личностнозрелый

Личностнонезрелый

Личностнозрелый

Личностнонезрелый

Личностнозрелый

Личностнонезрелый

Поведение мотивированных и Поведение мотивированных и стимулированных сотрудниковстимулированных сотрудников

Поведение мотивированных Поведение мотивированных сотрудниковсотрудников

Поведение стимулированных Поведение стимулированных сотрудниковсотрудников

Проактивны, стремятся взять Проактивны, стремятся взять ситуацию в свои руки, а не ждать, ситуацию в свои руки, а не ждать, пока их об этом попросятпока их об этом попросят

Реактивны, позволяют другим людям Реактивны, позволяют другим людям и ситуациям решать за себяи ситуациям решать за себя

Нацелены на получение выдающихся Нацелены на получение выдающихся результатов и обладают репутацией результатов и обладают репутацией людей, умеющих достигать целилюдей, умеющих достигать цели

Стремятся сохранить статус-кво и не Стремятся сохранить статус-кво и не заинтересованы в том, чтобы делать заинтересованы в том, чтобы делать больше, чем от них требуетсябольше, чем от них требуется

Способны работать при любом стиле Способны работать при любом стиле руководства, в разной атмосфере и руководства, в разной атмосфере и условиях, во многих и в разных условиях, во многих и в разных компаниях, благодаря чему компаниях, благодаря чему добиваются успеха на любой добиваются успеха на любой должностидолжности

Могут добиться успеха в некоторых Могут добиться успеха в некоторых подразделениях компании, но вряд ли подразделениях компании, но вряд ли могут быть успешными при могут быть успешными при различных стилях руководстваразличных стилях руководства

Поведение мотивированных и Поведение мотивированных и стимулированных сотрудниковстимулированных сотрудников

Поведение мотивированных Поведение мотивированных сотрудниковсотрудников

Поведение стимулированных Поведение стимулированных сотрудниковсотрудников

Успешно работают в команде, могут Успешно работают в команде, могут быть заинтересованы в успехе быть заинтересованы в успехе команды больше, чем в своем личномкоманды больше, чем в своем личном

Не командные игроки, так как Не командные игроки, так как сосредоточены, в первую очередь, на сосредоточены, в первую очередь, на себесебе

Постоянно развиваются и Постоянно развиваются и самосовершенствуются с целью самосовершенствуются с целью обеспечить себе больше возможностейобеспечить себе больше возможностей

Не выполняют целенаправленных Не выполняют целенаправленных действий для собственного развития и действий для собственного развития и самосовершенствованиясамосовершенствования

Постоянно стремятся Постоянно стремятся совершенствовать продукцию или совершенствовать продукцию или процессыпроцессы

Выполняют действия, которые Выполняют действия, которые выгодны для их собственной карьеры выгодны для их собственной карьеры и согласуются с их личными и согласуются с их личными требованиямитребованиями

Стремятся развивать других людей и Стремятся развивать других людей и выявлять лучшее в нихвыявлять лучшее в них

Не проявляют заинтересованности в Не проявляют заинтересованности в том, чтобы развивать других людейтом, чтобы развивать других людей

Поведение опытных и неопытных Поведение опытных и неопытных сотрудниковсотрудников

ОпытныеОпытные НеопытныеНеопытные

Достигают целей самостоятельноДостигают целей самостоятельно Нуждаются в постоянной поддержке Нуждаются в постоянной поддержке на пути к достижению целина пути к достижению цели

Используют эффективные способы Используют эффективные способы достижения результатадостижения результата

Экспериментируют со способами и Экспериментируют со способами и методами достижения результата, для методами достижения результата, для определения наиболее эффективных определения наиболее эффективных из нихиз них

Совершают минимум ошибок, Совершают минимум ошибок, стандартные процессы надежныстандартные процессы надежны

Могут допускать ошибки даже при Могут допускать ошибки даже при выполнении стандартных процессоввыполнении стандартных процессов

Поведение опытных и неопытных Поведение опытных и неопытных сотрудниковсотрудников

ОпытныеОпытные НеопытныеНеопытные

Обладают большим объемом Обладают большим объемом практических навыков в своей области практических навыков в своей области деятельности, благодаря которым деятельности, благодаря которым могут формировать собственные могут формировать собственные теоретические знаниятеоретические знания

Обладают, в лучшем случае, только Обладают, в лучшем случае, только теоретическими знаниями, на теоретическими знаниями, на основании которых пытаются основании которых пытаются выстраивать практические действиявыстраивать практические действия

Способны консультировать и обучать Способны консультировать и обучать других сотрудниковдругих сотрудников

Нуждаются в консультировании и Нуждаются в консультировании и обучении другими сотрудникамиобучении другими сотрудниками

Стремятся совершенствовать Стремятся совершенствовать процессы по ходу их выполненияпроцессы по ходу их выполнения

Стремятся совершенствовать свои Стремятся совершенствовать свои умения для качественного выполнения умения для качественного выполнения процессовпроцессов

Поведение зрелых и незрелых Поведение зрелых и незрелых сотрудниковсотрудников

ЗрелыеЗрелые НезрелыеНезрелые

Стремятся обладать большой Стремятся обладать большой степенью свободы для того, чтобы степенью свободы для того, чтобы лично отвечать за то, чем занимаютсялично отвечать за то, чем занимаются

Опасаются большой степени свободы Опасаются большой степени свободы и слишком большой ответственностии слишком большой ответственности

Готовы нести полную ответственность Готовы нести полную ответственность за свои успехи и ошибки, причины за свои успехи и ошибки, причины неудач ищут, в первую очередь, сами неудач ищут, в первую очередь, сами в себев себе

Склонны перекладывать или Склонны перекладывать или «размывать» ответственность, искать «размывать» ответственность, искать причины своих неудач в других людях причины своих неудач в других людях или обстоятельствахили обстоятельствах

Точно знают, что для них лучше, а что Точно знают, что для них лучше, а что излишне, куда следует направить свои излишне, куда следует направить свои усилия, а что лучше отпустить на усилия, а что лучше отпустить на самотексамотек

Хаотичны в выборе интересов и Хаотичны в выборе интересов и приоритетов, не до конца понимают приоритетов, не до конца понимают свою зону влияния и возможностейсвою зону влияния и возможностей

Поведение зрелых и незрелых Поведение зрелых и незрелых сотрудниковсотрудников

ЗрелыеЗрелые НезрелыеНезрелые

Уверены в своих возможностях и Уверены в своих возможностях и точно знают свои ограничения, точно знают свои ограничения, адекватны в самооценкеадекватны в самооценке

Зачастую демонстрируют искаженное Зачастую демонстрируют искаженное представление о своих сильных и представление о своих сильных и слабых сторонах, имеют слабых сторонах, имеют неадекватную самооценкунеадекватную самооценку

Стремятся к получению обратной Стремятся к получению обратной связи от других людей как связи от других людей как инструмента развития, в большей инструмента развития, в большей степени заинтересованы в получении степени заинтересованы в получении критики, чем похвалыкритики, чем похвалы

Опасаются критики, не всегда Опасаются критики, не всегда адекватно на нее реагируют, адекватно на нее реагируют, нуждаются в постоянной похвале и нуждаются в постоянной похвале и поддержкеподдержке

Принимают решения и оценивают Принимают решения и оценивают себя на основании своих собственных себя на основании своих собственных критериевкритериев

Оценивают себя и принимают Оценивают себя и принимают решения на основании критериев и решения на основании критериев и мнений других людеймнений других людей

Поведение зрелых и незрелых Поведение зрелых и незрелых сотрудниковсотрудников

ЗрелыеЗрелые НезрелыеНезрелые

Способны прямо и открыто выражать Способны прямо и открыто выражать свое мнение, уверенны и убедительны свое мнение, уверенны и убедительны при отстаивании своей позициипри отстаивании своей позиции

Склонны к замалчиванию, Склонны к замалчиванию, завуалированности и неконкретности завуалированности и неконкретности при выражении мыслей, в спорных при выражении мыслей, в спорных ситуациях могут проявлять агрессию ситуациях могут проявлять агрессию или, наоборот, пассивностьили, наоборот, пассивность

Четко отделяют межличностные Четко отделяют межличностные отношения от рабочих результатовотношения от рабочих результатов

Качество рабочих результатов коллег Качество рабочих результатов коллег влияет на отношение к ним и наоборотвлияет на отношение к ним и наоборот

Знают свои цели и живут в согласии с Знают свои цели и живут в согласии с собственными ценностямисобственными ценностями

Не имеют долгосрочных целей, Не имеют долгосрочных целей, склонны к двойным стандартамсклонны к двойным стандартам

Работа со стимулированными Работа со стимулированными

сотрудникамисотрудниками

Зрелые / ОпытныеЗрелые / ОпытныеНаиболее выраженная потребность – Наиболее выраженная потребность – вознаграждениявознаграждения

Зрелые / НеопытныеЗрелые / НеопытныеНаиболее выраженная потребность – Наиболее выраженная потребность – интерес, интерес, безопасностьбезопасность

Незрелые / ОпытныеНезрелые / ОпытныеНаиболее выраженная потребность – Наиболее выраженная потребность – признание, уважение, статуспризнание, уважение, статус

Незрелые / НеопытныеНезрелые / НеопытныеНаиболее выраженная потребность – Наиболее выраженная потребность – принадлежности, установления контактовпринадлежности, установления контактов

Работа с мотивированными Работа с мотивированными

сотрудникамисотрудниками

Зрелые / ОпытныеЗрелые / ОпытныеНаиболее выраженная потребность – Наиболее выраженная потребность – самореализации и самовыражениясамореализации и самовыражения

Зрелые / НеопытныеЗрелые / НеопытныеНаиболее выраженная потребность –Наиболее выраженная потребность – достиженийдостижений

Незрелые / ОпытныеНезрелые / ОпытныеНаиболее выраженная потребность –Наиболее выраженная потребность – признания и уваженияпризнания и уважения

Незрелые / НеопытныеНезрелые / НеопытныеНаиболее выраженная потребность –Наиболее выраженная потребность – принадлежности, установления контактов, принадлежности, установления контактов, признания и поддержкипризнания и поддержки

«Мотивационные карты»«Мотивационные карты»

«Мотивационная карта»«Мотивационная карта» – это определенный набор факторов, который – это определенный набор факторов, который

повышает эффективность работы человека, способствует росту его повышает эффективность работы человека, способствует росту его

удовлетворенности от работы за счет того, что организация рабочей удовлетворенности от работы за счет того, что организация рабочей

деятельности соответствует его внутренним потребностям или мотивам, деятельности соответствует его внутренним потребностям или мотивам,

которые в настоящий момент не удовлетворены или требуют которые в настоящий момент не удовлетворены или требуют

удовлетворенияудовлетворения

Преимущества «мотивационных карт»Преимущества «мотивационных карт»

Помогают оценить соответствие сотрудника требованиям должности и Помогают оценить соответствие сотрудника требованиям должности и

политике компанииполитике компании

Оптимизируют использование человеческих ресурсовОптимизируют использование человеческих ресурсов

Создают конкурентное преимуществоСоздают конкурентное преимущество

Повышают эффективности деятельности персонала и компании в целомПовышают эффективности деятельности персонала и компании в целом

Содействуют повышению лояльности сотрудников к компанииСодействуют повышению лояльности сотрудников к компании

Динамичность иерархии мотивовДинамичность иерархии мотивов

Мотивационная сфера является достаточно динамичнойМотивационная сфера является достаточно динамичной: : значение и влияние отдельных мотивов меняется со временем и возрастом значение и влияние отдельных мотивов меняется со временем и возрастом (в зависимости от обстоятельств и влияния людей)(в зависимости от обстоятельств и влияния людей)

Деятельность побуждается не одним, а несколькими мотивамиДеятельность побуждается не одним, а несколькими мотивами: : чем больше мотивов детерминируют деятельность, тем выше общий чем больше мотивов детерминируют деятельность, тем выше общий уровень мотивацииуровень мотивации

Многое зависит от побуждающей силы каждого мотива:Многое зависит от побуждающей силы каждого мотива: иногда иногда сила одного какого-либо мотива преобладает над влиянием нескольких сила одного какого-либо мотива преобладает над влиянием нескольких мотивов. В большинстве случаев, однако, чем больше мотивов мотивов. В большинстве случаев, однако, чем больше мотивов актуализируется, тем сильнее мотивацияактуализируется, тем сильнее мотивация

Динамичность иерархии мотивовДинамичность иерархии мотивов

Общий уровень мотивации зависит от…

Количества мотивов, которые побуждают к

деятельности

Актуализации ситуативных

факторов

Побуждающей силы каждого из этих

мотивов

Методы выявления мотиваторов Методы выявления мотиваторов сотрудниковсотрудников

ПсиходиагностикаПсиходиагностика – тесты, определяющие трудовую мотивацию – тесты, определяющие трудовую мотивацию

Техника S.T.A.R.Техника S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result) – построение открытых (Situation, Task, Action, Result) – построение открытых вопросов, которые дают следующую информацию: какова ситуация или вопросов, которые дают следующую информацию: какова ситуация или задача, с которой столкнулся сотрудник, какие предприняты действия, что задача, с которой столкнулся сотрудник, какие предприняты действия, что получено в результате этих действийполучено в результате этих действий

Проективные вопросыПроективные вопросы – вопросы, построенные таким образом, что – вопросы, построенные таким образом, что предлагают сотруднику оценить не себя, а какого-то персонажа или людей предлагают сотруднику оценить не себя, а какого-то персонажа или людей вообщевообще

КейсыКейсы – построение определенных ситуаций, после чего сотруднику – построение определенных ситуаций, после чего сотруднику предлагается описать модель своего поведения или решения ситуациипредлагается описать модель своего поведения или решения ситуации

АнкетированиеАнкетирование – самооценка кандидатом своих ведущих мотиваторов – самооценка кандидатом своих ведущих мотиваторов

Формирование систем материальных Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными поощрений сотрудников с различными

типами мотивациитипами мотивации

Тип мотивацииТип мотивации ОписаниеОписание Особенности оплаты

ИнструментальнаяИнструментальная

Работа рассматривается Работа рассматривается только как источник только как источник заработка и других благзаработка и других благ

Сдельная, по достигнутым Сдельная, по достигнутым результатам, с учетом результатам, с учетом качества выполненной качества выполненной работыработы

ПрофессиональнаяПрофессиональная

Сотрудник ценит в работе Сотрудник ценит в работе ее содержание, ее содержание, возможность проявить себявозможность проявить себя

Повременная, основанная Повременная, основанная на точном учете различий в на точном учете различий в уровне квалификации уровне квалификации работников или в работников или в особенностях выполняемой особенностях выполняемой работы (должности)работы (должности)

Формирование систем материальных Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными поощрений сотрудников с различными

типами мотивациитипами мотивации

Тип мотивацииТип мотивации ОписаниеОписание Особенности оплаты

ПатриотическаяПатриотическая

Основана на убеждении Основана на убеждении сотрудника в своей сотрудника в своей нужности для компаниинужности для компании

Основанная на учете Основанная на учете трудового вклада трудового вклада сотрудника в общие сотрудника в общие результаты работы результаты работы подразделения и компании подразделения и компании в целомв целом

ХозяйскаяХозяйская

Принятие сотрудником Принятие сотрудником на себя ответственности на себя ответственности за выполняемую работуза выполняемую работу

Сдельная или повременная Сдельная или повременная оплата по результатамоплата по результатаминдивидуальным или индивидуальным или команды постоянного команды постоянного составасостава

Формирование систем материальных Формирование систем материальных поощрений сотрудников с различными поощрений сотрудников с различными

типами мотивациитипами мотивации

Тип мотивацииТип мотивации ОписаниеОписание Особенности оплаты

ПатриотическаяПатриотическая

Основана на убеждении Основана на убеждении сотрудника в своей сотрудника в своей нужности для компаниинужности для компании

Повременная с Повременная с зависимостью зарплаты зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от затрат труда, но лучше от общих результатов от общих результатов работы подразделения работы подразделения или всей компании или всей компании

Три факта о материальном поощрении Три факта о материальном поощрении сотрудниковсотрудников

Материальное поощрение «срабатывает» не всегда:Материальное поощрение «срабатывает» не всегда: например, например, молодые сотрудники, не имеющие своей семьи и профессионально не молодые сотрудники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное времяиметь свободное время

Удовлетворенность заработной платой зависит не от размера, а Удовлетворенность заработной платой зависит не от размера, а от социальной справедливости:от социальной справедливости: уравниловка в оплате — препятствие уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивациисохранению и усилению трудовой мотивации

Зарплата не является значимым фактором, влияющим на Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение сотрудника к компании:комплексное отношение сотрудника к компании: большинство большинство людей отдают предпочтение компании, в которой действуют людей отдают предпочтение компании, в которой действуют многочисленные льготы, чем компании, где больше платятмногочисленные льготы, чем компании, где больше платят

Способы нематериального Способы нематериального стимулированиястимулирования

Льготы, связанные с графиком работыЛьготы, связанные с графиком работы

Материальные нефинансовые вознагражденияМатериальные нефинансовые вознаграждения

Корпоративные мероприятияКорпоративные мероприятия

ПризнательностьПризнательность

Изменение статусаИзменение статуса

Движение информации в компанииДвижение информации в компании

Особые функции системы льгот как Особые функции системы льгот как стимулирующего механизмастимулирующего механизма

Определение статусов сотрудниковОпределение статусов сотрудников:: каждому статусу «положены» каждому статусу «положены»

определенные льготыопределенные льготы

Поддерживание ожиданийПоддерживание ожиданий:: льготы и привилегии выступают как льготы и привилегии выступают как

ожидаемые личные цели сотрудника. Но удовлетворенные ожидания ожидаемые личные цели сотрудника. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому важным инструментом приводят к потере социальной активности, поэтому важным инструментом является поддержание ожиданийявляется поддержание ожиданий

Сохранение состояния зависимостиСохранение состояния зависимости:: зависимость вытекает из зависимость вытекает из

ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить руководитель, тем выше его зависимость, а значит и удовлетворить руководитель, тем выше его зависимость, а значит и авторитет руководителяавторитет руководителя

Принципы использования Принципы использования психологических стимуловпсихологических стимулов

При использовании психологических стимулов следует При использовании психологических стимулов следует исходить из целей и исходить из целей и задач компаниизадач компании:: подбирая те или иные способы стимулирования, следует подбирая те или иные способы стимулирования, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать необходимое поведение сотрудника необходимое поведение сотрудника

Необходимо понимать, что Необходимо понимать, что отсутствие психологического отсутствие психологического стимулированиястимулирования со стороны руководителя в большинстве случаев со стороны руководителя в большинстве случаев подчиненными подчиненными ввоспринимается негативнооспринимается негативно,, т.к. после нескольких раз т.к. после нескольких раз получения психологических стимулов они начинают восприниматься как получения психологических стимулов они начинают восприниматься как должноедолжное

Руководитель должен четко осознавать, что использование психологического Руководитель должен четко осознавать, что использование психологического стимулирования во многомстимулирования во многом расходует его личностный расходует его личностный ресурс,ресурс, следовательно, необходимо понимать, в какой ситуации можно позволить следовательно, необходимо понимать, в какой ситуации можно позволить использовать это, а в какой нетиспользовать это, а в какой нет

Принципы использования Принципы использования психологических стимуловпсихологических стимулов

Применяя психологическое стимулирование, необходимо учитывать Применяя психологическое стимулирование, необходимо учитывать готовность сотрудника адекватно воспринять предлагаемый готовность сотрудника адекватно воспринять предлагаемый руководителем стимул руководителем стимул

Важно отдавать себе отчет, что если руководитель использует Важно отдавать себе отчет, что если руководитель использует психологическое стимулирование в присутствии других сотрудников, психологическое стимулирование в присутствии других сотрудников, возможны ситуации сравнениявозможны ситуации сравнения,, в которых один сотрудник может в которых один сотрудник может испытать дискомфорт, к примеру, от того, что его работа не заслужила испытать дискомфорт, к примеру, от того, что его работа не заслужила похвалы руководителя похвалы руководителя

РуководителюРуководителю не стоит проецировать на своих подчиненных свои не стоит проецировать на своих подчиненных свои потребностипотребности относительно психологического стимулированияотносительно психологического стимулирования

Алгоритм создания позитивной Алгоритм создания позитивной мотивациимотивации

Представьте ситуации, которые вы хотите сделать мотивирующими, Представьте ситуации, которые вы хотите сделать мотивирующими, сенсорно очевидными: тем, что наглядно видимо, слышимо, ощущаемо и сенсорно очевидными: тем, что наглядно видимо, слышимо, ощущаемо и осязаемоосязаемо

Используйте в речи больше картинок и ил люстраций: тезис — иллюстрацияИспользуйте в речи больше картинок и ил люстраций: тезис — иллюстрация

Обрисуйте проблему убедительными картинками и доходчивыми Обрисуйте проблему убедительными картинками и доходчивыми комментария ми так, чтобы не прочувствовать ее было нельзякомментария ми так, чтобы не прочувствовать ее было нельзя

Поставьте задачу, обозначьте время и критерии, четко и наглядно нарисуйте Поставьте задачу, обозначьте время и критерии, четко и наглядно нарисуйте необходимый итоговый результатнеобходимый итоговый результат

Алгоритм создания позитивной Алгоритм создания позитивной мотивациимотивации

Конкретизируйте по шагам выполнение задачиКонкретизируйте по шагам выполнение задачи

Предупредите нежелательные вариантыПредупредите нежелательные варианты

Направляйте внимание человека на то, чем вы хотите его заинтересовать, и Направляйте внимание человека на то, чем вы хотите его заинтересовать, и отвлеките от того, что ему видеть не надоотвлеките от того, что ему видеть не надо

Развивайте и показывайте маленькую мысль со всех сторон, чтобы она Развивайте и показывайте маленькую мысль со всех сторон, чтобы она прозвучала внушительнопрозвучала внушительно

Ваш тезис, главная мысль должна следовать после вступленияВаш тезис, главная мысль должна следовать после вступления

Алгоритм создания позитивной Алгоритм создания позитивной мотивациимотивации

В вопросе последним должно стоять то, что вы хотите получить в ответе, В вопросе последним должно стоять то, что вы хотите получить в ответе, т.к. лучше запоминается последняя фразат.к. лучше запоминается последняя фраза

Привлекайте внимание к важной теме изменением громкости голоса, Привлекайте внимание к важной теме изменением громкости голоса, скоростью речи, жестами, легким прикосновением к собеседникускоростью речи, жестами, легким прикосновением к собеседнику

Подбирая слова, убедитесь, что вы и собеседник вкладываете в термин один Подбирая слова, убедитесь, что вы и собеседник вкладываете в термин один и тот же смысли тот же смысл

Делайте фон разговора, сознательно наполняя его теми красками, образами, Делайте фон разговора, сознательно наполняя его теми красками, образами, настроениями и чувствами, которые отвечают поставленным вами задачамнастроениями и чувствами, которые отвечают поставленным вами задачам

Вопросы для диагностики причин Вопросы для диагностики причин трудностей возникших с мотивациейтрудностей возникших с мотивацией

Какова разница между тем, что выполняется, и тем, что должно быть выполнено?Какова разница между тем, что выполняется, и тем, что должно быть выполнено? Что происходит, что вынуждает говорить об отставании? Что происходит, что вынуждает говорить об отставании? Эффективно ли выполнялись подобные задания в прошлом?Эффективно ли выполнялись подобные задания в прошлом? Имеет ли значение для сотрудника хорошее выполнение работы?Имеет ли значение для сотрудника хорошее выполнение работы? Испытывает ли сотрудник страх перед переменами?Испытывает ли сотрудник страх перед переменами? Есть ли организационные препятствия для выполнения работы так, как требуется?Есть ли организационные препятствия для выполнения работы так, как требуется? Имеются ли противоречивые требования к выполнению работы в срок?Имеются ли противоречивые требования к выполнению работы в срок? Имеются ли необходимые ресурсы, информация и полномочия для выполнения Имеются ли необходимые ресурсы, информация и полномочия для выполнения

работы?работы? Мешают ли эффективной работе обстановка в компании и ее культура?Мешают ли эффективной работе обстановка в компании и ее культура? Есть ли какие-то личные проблемы, которые мешают эффективному выполнению Есть ли какие-то личные проблемы, которые мешают эффективному выполнению

работы?работы?

Сохранение желательного уровня Сохранение желательного уровня мотивациимотивации

Руководитель должен уметь…Руководитель должен уметь…

Быть примером для членов командыБыть примером для членов команды

Обеспечивать приведение решений в действияОбеспечивать приведение решений в действия

Требовать соответствия высоким стандартамТребовать соответствия высоким стандартам

Создавать атмосферу энтузиазма и энергииСоздавать атмосферу энтузиазма и энергии

Четко объяснять желаемые результатыЧетко объяснять желаемые результаты

Поощрять творческую деятельность членов командыПоощрять творческую деятельность членов команды

Справедливо относиться к сотрудникамСправедливо относиться к сотрудникам

Принимать во внимание взгляды сотрудников …Принимать во внимание взгляды сотрудников …

Обучение. Преимущества для Обучение. Преимущества для компаниикомпании

Подбор и расстановка кадровПодбор и расстановка кадров

Использование новых технологий и производственных системИспользование новых технологий и производственных систем

Качество продукции и услугКачество продукции и услуг

Выявление потенциальных руководителей и управленческого персоналаВыявление потенциальных руководителей и управленческого персонала

Способность компании действенно реагировать на меняющие ся Способность компании действенно реагировать на меняющие ся обстоятельстваобстоятельства

Обучение. Преимущества для Обучение. Преимущества для персоналаперсонала

Гарантированная занятостьГарантированная занятость

Рабочий потенциалРабочий потенциал

Ослабление стрессаОслабление стресса

Мотивация и удовлетворение от работыМотивация и удовлетворение от работы

Сотрудник нуждается в обучении Сотрудник нуждается в обучении если…если…

Систематически предоставляет некачественные результаты своего трудаСистематически предоставляет некачественные результаты своего труда

Делает недопустимое количество ошибок в своей работеДелает недопустимое количество ошибок в своей работе

Постоянно обращается за помощью к руководителю или коллегам при Постоянно обращается за помощью к руководителю или коллегам при выполнении рабочих заданий выполнении рабочих заданий

Существует разрыв между реальной и желаемой результативностью труда Существует разрыв между реальной и желаемой результативностью труда его трудаего труда

Отсутствует мотивацияОтсутствует мотивация

Предстоит перемещение на более сложный и ответственный участок Предстоит перемещение на более сложный и ответственный участок работыработы

Подходы к обучению сотрудниковПодходы к обучению сотрудников

«Хаотичное обучение»«Хаотичное обучение» - руководитель реализовывает отдельные - руководитель реализовывает отдельные обучающие мероприятия с разной периодичностью. Как правило, данные обучающие мероприятия с разной периодичностью. Как правило, данные мероприятия чаще всего происходят в виде посещения сотрудниками мероприятия чаще всего происходят в виде посещения сотрудниками отдела открытых тренингов, участии в team-building мероприятиях, отдела открытых тренингов, участии в team-building мероприятиях, эпизодическом проведении разовых внутренних тренингов собственными эпизодическом проведении разовых внутренних тренингов собственными силами самого руководителя и т.д., при этом какой либо логики в данного силами самого руководителя и т.д., при этом какой либо логики в данного рода активности нетрода активности нет

«Формальное обучение»«Формальное обучение» - руководитель реализовывает программу - руководитель реализовывает программу обучения своих сотрудников, но в силу крайней формальности в отношении обучения своих сотрудников, но в силу крайней формальности в отношении обучения (например, неполная вовлеченность руководителя или обучения (например, неполная вовлеченность руководителя или сотрудников в обучающие мероприятия, отсутствие четких обучающих сотрудников в обучающие мероприятия, отсутствие четких обучающих целей, зафиксированного результата обучения и т.д.), конкретных целей, зафиксированного результата обучения и т.д.), конкретных результатов от обучающих мероприятий нетрезультатов от обучающих мероприятий нет

Подходы к обучению сотрудниковПодходы к обучению сотрудников

«Запланированное обучение»«Запланированное обучение» - руководитель проводит ситуативное - руководитель проводит ситуативное обучение, обусловленное появившимися потребностями, например, обучение, обусловленное появившимися потребностями, например, необходимостью развить навыки проведения сложных переговоров или необходимостью развить навыки проведения сложных переговоров или обучить специалистов навыкам презентации. В другое время обучение в обучить специалистов навыкам презентации. В другое время обучение в отделе не ведетсяотделе не ведется

«Системное обучение»«Системное обучение» - в компании существует система обучения - в компании существует система обучения персонала, основанная на ряде принципов, с обязательной вовлеченностью персонала, основанная на ряде принципов, с обязательной вовлеченностью в обучающие мероприятия всех заинтересованных сторон, в обучающие мероприятия всех заинтересованных сторон, дифференциацией целей программ, содержания обучения и участников. дифференциацией целей программ, содержания обучения и участников. Руководитель встраивает необходимое обучение для своих сотрудников в Руководитель встраивает необходимое обучение для своих сотрудников в общую для всей компании систему обученияобщую для всей компании систему обучения

Вопросы, которые вы должны задать Вопросы, которые вы должны задать себе перед тем, как начать обучениесебе перед тем, как начать обучение

Понимаю ли я, что нужно моим сотрудникам?Понимаю ли я, что нужно моим сотрудникам?

Знаю ли я слабые и сильные стороны своих подчиненных?Знаю ли я слабые и сильные стороны своих подчиненных?

Знаю ли я особенности обучения своих сотрудников?Знаю ли я особенности обучения своих сотрудников?

Какие изменения в работе персонала должны произойти в результате Какие изменения в работе персонала должны произойти в результате

обучения?обучения?

Соответствует ли обучение корпоративным целям?Соответствует ли обучение корпоративным целям?

Как будут измерены результаты обучения?Как будут измерены результаты обучения?

Что я как руководитель могу сделать, чтобы обучение прошло удачно и Что я как руководитель могу сделать, чтобы обучение прошло удачно и

принесло реальные результаты?принесло реальные результаты?

Какими ресурсами я располагаю?Какими ресурсами я располагаю?

Сколько времени я могу потратить на обучение?Сколько времени я могу потратить на обучение?

Планирование обученияПланирование обучения

Определить цели обучения сотрудников, команды, отдела Определить цели обучения сотрудников, команды, отдела

Обозначить необходимые уровни компетентности сотрудниковОбозначить необходимые уровни компетентности сотрудников

Выбирать методы, с помощью которых вы будете обучать сотрудника, отталкиваясь Выбирать методы, с помощью которых вы будете обучать сотрудника, отталкиваясь

от целей, потребностей и его индивидуальных особенностей от целей, потребностей и его индивидуальных особенностей

Получить рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучениюПолучить рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучению

Получить рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучениюПолучить рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучению

Определить ресурсы - деньги, времяОпределить ресурсы - деньги, время

Области обученияОбласти обучения

ЗнанияЗнания. . Понятия, концепции, факты, модели, теории, методы, средства Понятия, концепции, факты, модели, теории, методы, средства

необходимые для выполнения деятельности (например, знание этапов необходимые для выполнения деятельности (например, знание этапов

телефонных переговоров, знание технологии постановки целей и т.д.)телефонных переговоров, знание технологии постановки целей и т.д.)

Навыки. Навыки. Способность применять имеющиеся знания на практике, Способность применять имеющиеся знания на практике, качественно выполнять ту или иную деятельность, основываясь на качественно выполнять ту или иную деятельность, основываясь на предыдущем опыте (напримерпредыдущем опыте (например,, умение ставить и достигать цели, умение ставить и достигать цели, качественно планировать, успешно вести переговоры и т.д.)качественно планировать, успешно вести переговоры и т.д.)

Отношения. Отношения. Модели реагирования на те или иные жизненные ситуации и Модели реагирования на те или иные жизненные ситуации и подход к действительности (например, ответственное или, наоборот, подход к действительности (например, ответственное или, наоборот, безответственное отношение к своим обязанностям, отношение к критике безответственное отношение к своим обязанностям, отношение к критике как к возможности развития, или, наоборот, как к персональному как к возможности развития, или, наоборот, как к персональному оскорблению, и т.д.)оскорблению, и т.д.)

Виды обученияВиды обучения

СеминарСеминар – – форма группового обучения, представляющая собой форма группового обучения, представляющая собой коллективное обсуждениеколлективное обсуждение участниками теоретических вопросов в участниками теоретических вопросов в аудитории под руководством ведущего и целью которого является аудитории под руководством ведущего и целью которого является приобретение новых теоретических знанийприобретение новых теоретических знаний и расширение кругозора в и расширение кругозора в той или иной областитой или иной области

  

ТренингТренинг – – форма специально организованного группового обучения, в форма специально организованного группового обучения, в ходе которого участники под руководством тренера и ходе которого участники под руководством тренера и с помощью с помощью методических инструментовметодических инструментов (деловых игр, упражнений, кейсов и т.д.) (деловых игр, упражнений, кейсов и т.д.) получают новые знанияполучают новые знания, , овладевают определенными навыкамиовладевают определенными навыками и и приобретают уменияприобретают умения в конкретной сфере деятельности в конкретной сфере деятельности

Виды обученияВиды обучения

НаставничествоНаставничество – – процесс поддержки обучения и процесс поддержки обучения и повышения повышения профессионализмапрофессионализма сотрудников на различных стадиях развития их сотрудников на различных стадиях развития их карьеры, направленный на карьеры, направленный на передачу знаний и опытапередачу знаний и опыта со стороны со стороны сотрудников, давно работающих в компании, молодым коллегамсотрудников, давно работающих в компании, молодым коллегам с с помощью обеспечения их нужной информацией и исполнения роли помощью обеспечения их нужной информацией и исполнения роли «экрана» «экрана»

КоучингКоучинг – – процесс, представляющий собой процесс, представляющий собой индивидуальную форму индивидуальную форму работы с сотрудником без привязки к территорииработы с сотрудником без привязки к территории, целью которого , целью которого является является помощьпомощь сотруднику в самостоятельном сотруднику в самостоятельном достижении целейдостижении целей и и развитииразвитии потенциалапотенциала с помощью постановки коучем специальных с помощью постановки коучем специальных вопросов и совместной вопросов и совместной выработки рекомендацийвыработки рекомендаций

Виды обучения на рабочем местеВиды обучения на рабочем месте

Обучение на рабочем месте при помощи демонстрацииОбучение на рабочем месте при помощи демонстрации – –

руководитель объясняет и демонстрирует сотруднику выполнение задания, руководитель объясняет и демонстрирует сотруднику выполнение задания, проверяя с помощью вопросов его понимание на каждом шагепроверяя с помощью вопросов его понимание на каждом шаге

Обучение на рабочем месте во время оценки работыОбучение на рабочем месте во время оценки работы – –

руководитель анализирует работу сотрудника и отмечает, положительные и руководитель анализирует работу сотрудника и отмечает, положительные и отрицательные стороны его деятельностиотрицательные стороны его деятельности

Обучение на рабочем месте в процессе постановки целиОбучение на рабочем месте в процессе постановки цели – –

руководитель объясняет сотруднику суть задачи и описывает желаемый руководитель объясняет сотруднику суть задачи и описывает желаемый результат, дает рекомендации и задает вопросы на пониманиерезультат, дает рекомендации и задает вопросы на понимание

Принципы обучения взрослыхПринципы обучения взрослых

Используйте Используйте гибкие подходы гибкие подходы при обучении. Цели обучения должны быть при обучении. Цели обучения должны быть одобрены сотрудником, а не навязываться. Выделяйте плюсы и выгоды данного одобрены сотрудником, а не навязываться. Выделяйте плюсы и выгоды данного обучения лично для человекаобучения лично для человека

Дайте возможность Дайте возможность творчески переосмыслить свою повседневную творчески переосмыслить свою повседневную работу работу и стимулируйте потребность в ее улучшении. Заложите основу для и стимулируйте потребность в ее улучшении. Заложите основу для последующего повышения квалификации и стремления к выявлению новых последующего повышения квалификации и стремления к выявлению новых возможностей в работевозможностей в работе

Организовывайте обучение таким образом, чтобы сотрудники принимали Организовывайте обучение таким образом, чтобы сотрудники принимали активное участие в учебном процессеактивное участие в учебном процессе

Доносите ясно и четко понимание того, Доносите ясно и четко понимание того, для каких конкретно задач нужны для каких конкретно задач нужны новые знания и навыкиновые знания и навыки в практике сотрудникав практике сотрудника

Обсудите с сотрудником специфику обученияОбсудите с сотрудником специфику обучения, возможные трудности и , возможные трудности и определите способы преодоления сопротивленияопределите способы преодоления сопротивления

Ошибки обученияОшибки обучения

Отсутствие мотивацииОтсутствие мотивации

Ориентация на процессОриентация на процесс

Оторванность обученияОторванность обучения

Разовое обучениеРазовое обучение

«Как и я»«Как и я»

Отсутствие обратной связиОтсутствие обратной связи

Непрактичность знанийНепрактичность знаний

Без активного участияБез активного участия

Родитель-ребенокРодитель-ребенок

Навязывание целиНавязывание цели

Коучинг это…Коучинг это…

Инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека, Инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека, развития его способностей и талантов в разных сферах жизниразвития его способностей и талантов в разных сферах жизни

Поддерживающее отношение к сотруднику, которое ставит основной акцент Поддерживающее отношение к сотруднику, которое ставит основной акцент на то, чтобы он достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы, на то, чтобы он достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы, стоящие перед ним, добиваясь при этом наибольшей реализации своих стоящие перед ним, добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностейспособностей и возможностей

Процесс, способствующий реализации обучения и развития, Процесс, способствующий реализации обучения и развития, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков человекачеловека

Помощь в поиске вариантов решения значимой проблемы на основе Помощь в поиске вариантов решения значимой проблемы на основе перераспределения ресурсов сотрудника в соответствии с его ключевыми перераспределения ресурсов сотрудника в соответствии с его ключевыми ценностямиценностями

Условия для успешного коучингаУсловия для успешного коучинга

Со стороны руководителяСо стороны руководителя Со стороны сотрудникаСо стороны сотрудника Отношение к подчиненному как к Отношение к подчиненному как к зрелой личности, способной зрелой личности, способной самостоятельно решать проблемысамостоятельно решать проблемы

Терпимость к точкам зрения, Терпимость к точкам зрения, отличающимся от его собственных, и отличающимся от его собственных, и искреннее желание выслушать и искреннее желание выслушать и понять позицию другого человекапонять позицию другого человека

Заинтересованность в том, чтобы Заинтересованность в том, чтобы подчиненный добивался успеха, рос и подчиненный добивался успеха, рос и совершенствовалсясовершенствовался

Владение принципами коучингаВладение принципами коучинга

Желание решить проблему / достичь Желание решить проблему / достичь цели / развиватьсяцели / развиваться Отсутствие стремления снять с себя Отсутствие стремления снять с себя ответственностьответственность Доверие к руководителю, вера в него Доверие к руководителю, вера в него как в помощникакак в помощника Наличие базовых знаний и навыков в Наличие базовых знаний и навыков в области, которую затрагивает области, которую затрагивает проблемапроблема

Виды коучингаВиды коучинга

Экспертный коучингЭкспертный коучинг.. Коуч исследует какую-то область деятельности Коуч исследует какую-то область деятельности

сотрудника и выдает ему свои рекомендациисотрудника и выдает ему свои рекомендации

Коучинг навыковКоучинг навыков. Коуч помогает отрабатывать сотруднику . Коуч помогает отрабатывать сотруднику

определенный навык, например, презентации или проведения переговоровопределенный навык, например, презентации или проведения переговоров

Коучинг карьерыКоучинг карьеры.. Помощь в продвижении карьеры можно получить Помощь в продвижении карьеры можно получить

посредствам коучингапосредствам коучинга

Коучинг личностного развитияКоучинг личностного развития.. Коуч помогает сотруднику осознать Коуч помогает сотруднику осознать

текущее состояние, найти варианты решений и добиться целейтекущее состояние, найти варианты решений и добиться целей

Принципы коучингаПринципы коучинга

Вера в способности человекаВера в способности человека – практически все люди обладают – практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизнивыказывают в своей повседневной жизни

Принцип единства и взаимосвязиПринцип единства и взаимосвязи – позитивные результаты в одной – позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в другихсфере деятельности приводят к достижениям в других

Отсутствие готовых ответовОтсутствие готовых ответов – когда решение вырабатывается самим – когда решение вырабатывается самим сотрудником, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение сотрудником, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение этого решенияэтого решения

Собственная успешность коучаСобственная успешность коуча.. Хороший коуч – это успешная в Хороший коуч – это успешная в каком-то виде деятельности личность, способная анализировать свой опыт каком-то виде деятельности личность, способная анализировать свой опыт и извлекать из него урокии извлекать из него уроки

Модель развития Модель развития GROWGROW

Цель модели Цель модели GROWGROW – заострить внимание сотрудника на – заострить внимание сотрудника на

необходимости личного развития и воспитать чувство ответственности за необходимости личного развития и воспитать чувство ответственности за

постановку задачи и формулирование реалистических планов действийпостановку задачи и формулирование реалистических планов действий

GG (goal) (goal) – – цельцель: формулирование цели: формулирование цели

RR (reality) (reality) – – реальностьреальность: заострение внимания на текущей ситуации: заострение внимания на текущей ситуации

ОО (options) (options) – – выборвыбор: определение путей решения проблемы и достижения : определение путей решения проблемы и достижения

целицели

WW (will) (will) – – желаниежелание: что надо сделать и желание выполнить это: что надо сделать и желание выполнить это

Трудности в процессе проведения Трудности в процессе проведения коучингакоучинга

Определенные внутренние барьеры самого сотрудникаОпределенные внутренние барьеры самого сотрудника

Неблагоприятные отношения или недоверие, возникшие ранее между Неблагоприятные отношения или недоверие, возникшие ранее между руководителем и подчиненнымруководителем и подчиненным

Отсутствие у подчиненного необходимых знаний и навыковОтсутствие у подчиненного необходимых знаний и навыков

Наличие у руководителя определенных предубеждений, невозможность Наличие у руководителя определенных предубеждений, невозможность выйти «за рамки» компаниивыйти «за рамки» компании

Неумение самого руководителя проводить коучинговые мероприятия, Неумение самого руководителя проводить коучинговые мероприятия, объясняющееся отсутствием соответствующих знаний и навыковобъясняющееся отсутствием соответствующих знаний и навыков

Делегирование полномочийДелегирование полномочий

ДелегированиеДелегирование – это передача руководителем своему – это передача руководителем своему

непосредственному подчиненному конкретных целей и задач, с непосредственному подчиненному конкретных целей и задач, с

предоставлением ему необходимых полномочий, ресурсов и предоставлением ему необходимых полномочий, ресурсов и

инструментов достижения, а также определением ответственности инструментов достижения, а также определением ответственности

за достижение запланированных результатовза достижение запланированных результатов

Преимущества делегированияПреимущества делегирования Освобождение времени для обдумывания и выполнения собственной Освобождение времени для обдумывания и выполнения собственной

правленческой деятельности.правленческой деятельности. В частности, поручая дела своим подчиненным, вы В частности, поручая дела своим подчиненным, вы можете уделять больше внимания таким важным функциям, как планирование, можете уделять больше внимания таким важным функциям, как планирование, организация и обучение сотрудниковорганизация и обучение сотрудников

Освобождение времени для выполнения заданийОсвобождение времени для выполнения заданий,, порученных вам вашим порученных вам вашим начальством, тех заданий, при выполнении которых особую роль играет ваш начальством, тех заданий, при выполнении которых особую роль играет ваш профессиональный опыт и знанияпрофессиональный опыт и знания

Повышение качества принятых решенийПовышение качества принятых решений,, поскольку ваши сотрудники могут поскольку ваши сотрудники могут быть лучше информированы о конкретных аспектах задания или проектабыть лучше информированы о конкретных аспектах задания или проекта

Повышение продуктивности работниковПовышение продуктивности работников.. Задание, порученное сотруднику, имеет Задание, порученное сотруднику, имеет высший приоритет; в результате он откладывает задания с более низким приоритетом, высший приоритет; в результате он откладывает задания с более низким приоритетом, которые отнимают время и силы, но не вносят заметного вклада в работу подразделениякоторые отнимают время и силы, но не вносят заметного вклада в работу подразделения

Оценка продуктивности отдельных сотрудниковОценка продуктивности отдельных сотрудников.. Можно обсудить совместно с Можно обсудить совместно с ними задания или проекты, которые были поручены за отчетный периодними задания или проекты, которые были поручены за отчетный период

Результат отсутствия делегирования Результат отсутствия делегирования полномочийполномочий

Неудовольствие от нереализованного потенциалаНеудовольствие от нереализованного потенциала

Отсутствие достойной сменыОтсутствие достойной смены

Усталость и скукаУсталость и скука

Цинизм и скепсисЦинизм и скепсис

Сомнения и недовериеСомнения и недоверие

Правила делегированияПравила делегирования

Что можно делегироватьЧто можно делегировать Что нельзя делегироватьЧто нельзя делегировать

текущие делатекущие дела

сбор информациисбор информации

проекты, развивающие сотрудникапроекты, развивающие сотрудника

замещениязамещения

будущие обязанностибудущие обязанности

долговременное планированиедолговременное планирование

оценку деятельности, дисциплины и оценку деятельности, дисциплины и

взысканиявзыскания

вопросы, связанные с вопросы, связанные с

конфиденциальностьюконфиденциальностью

задания, выходящие за рамки опыта задания, выходящие за рамки опыта

и навыкови навыков

личные порученияличные поручения

Технология делегированияТехнология делегирования

Определите задачу, которую вы намерены поручить подчиненномуОпределите задачу, которую вы намерены поручить подчиненному

Выберите наиболее подходящего сотрудника для ее выполненияВыберите наиболее подходящего сотрудника для ее выполнения

Обсудите цели с выбранным сотрудникомОбсудите цели с выбранным сотрудником

Опишите четко зоны ответственности и полномочий сотрудникаОпишите четко зоны ответственности и полномочий сотрудника

Четко сформулируйте ожиданияЧетко сформулируйте ожидания

Опишите необходимые ресурсыОпишите необходимые ресурсы

Договоритесь с сотрудником об обратной связиДоговоритесь с сотрудником об обратной связи

Поддержите сотрудникаПоддержите сотрудника

Трудности делегированияТрудности делегирования

Непонимание его важностиНепонимание его важности

Стремление руководителя все держать в своих рукахСтремление руководителя все держать в своих руках

Неверие в возможности подчиненныхНеверие в возможности подчиненных

Боязнь нести ответственность за неудачи подчиненныхБоязнь нести ответственность за неудачи подчиненных

Отсутствие нужной квалификации подчиненныхОтсутствие нужной квалификации подчиненных

Ограниченное количество времени для обученияОграниченное количество времени для обучения

Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственностиНе все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности

Неумение руководителя объяснить свои порученияНеумение руководителя объяснить свои поручения

Ошибки делегированияОшибки делегирования «Пойди туда не знаю куда, принеси то, не знаю что…».«Пойди туда не знаю куда, принеси то, не знаю что…». От того, От того,

как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачейкак подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей «Держаться за свою корону».«Держаться за свою корону». Если вы чего-то не знаете, то лучше Если вы чего-то не знаете, то лучше

проконсультироваться у специалистапроконсультироваться у специалиста

«Ставка не на того».«Ставка не на того». От этой ошибки никто не застрахован, однако От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимумуошибки к минимуму

«Все и сразу».«Все и сразу». Несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деле, Несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деле, как делегирование, неприемлемыкак делегирование, неприемлемы

«Масло масляное».«Масло масляное». Это ситуация, когда делегируются те задачи, Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностейдолжностных обязанностей

Обратная связь это…Обратная связь это…

Процесс, посредством которого руководитель передает свои представления Процесс, посредством которого руководитель передает свои представления или ощущения относительно поведения подчиненногоили ощущения относительно поведения подчиненного

Межличностный обмен информацией, предлагающий наличие некоторых Межличностный обмен информацией, предлагающий наличие некоторых ключевых компонентов, таких как заинтересованность, доверие, признание, ключевых компонентов, таких как заинтересованность, доверие, признание, открытость и сочувственное отношение к нуждам другихоткрытость и сочувственное отношение к нуждам других

Обмен мнениями и наблюдениями между руководителем и его Обмен мнениями и наблюдениями между руководителем и его подчиненным о процессе работыподчиненным о процессе работы

Преимущества обратной связиПреимущества обратной связи

Больше понимания качества взаимодействия с другими людьмиБольше понимания качества взаимодействия с другими людьми

Создание возможности для расширения обязанностей и повышения Создание возможности для расширения обязанностей и повышения

квалификацииквалификации

Целенаправленность поведения, ориентированного на достижение Целенаправленность поведения, ориентированного на достижение

хороших результатовхороших результатов

Повышение личной эффективностиПовышение личной эффективности

Выявление областей, которые требуют развитияВыявление областей, которые требуют развития

Виды обратной связиВиды обратной связи

КонтролирующаяКонтролирующая обратная связь осуществляется с помощью обратная связь осуществляется с помощью

денежного вознаграждения или взыскания, положительной или денежного вознаграждения или взыскания, положительной или отрицательной оценки, выговоров, наказанийотрицательной оценки, выговоров, наказаний

ИндифферентнаяИндифферентная связь — простая информация о результатах связь — простая информация о результатах

деятельностидеятельности

ИнформирующаяИнформирующая обратная связь имеет положительный характер, обратная связь имеет положительный характер,

поскольку при ее использовании человек получает информацию об поскольку при ее использовании человек получает информацию об успехе или неудаче с объяснением причин и путей улучшения успехе или неудаче с объяснением причин и путей улучшения результатоврезультатов

Технология обратной связиТехнология обратной связи

СтадияСтадия Задачи руководителяЗадачи руководителя

Установление Установление контактаконтакта

Запланировать время для беседы и заранее Запланировать время для беседы и заранее предупредить об этом сотрудникапредупредить об этом сотрудника Создать комфортную атмосферуСоздать комфортную атмосферу Продемонстрировать положительное эмоциональное Продемонстрировать положительное эмоциональное отношение к личности собеседникаотношение к личности собеседника

Формулирование Формулирование сути проблемысути проблемы

Предоставить слово сотрудникуПредоставить слово сотруднику Задать вопросы, которые помогут разобраться в Задать вопросы, которые помогут разобраться в ситуацииситуации Привести в порядок собственные чувства и эмоцииПривести в порядок собственные чувства и эмоции

Проверка Проверка пониманияпонимания

Перефразировать и повторить то, что услышали от Перефразировать и повторить то, что услышали от сотрудникасотрудника Задать вопросы-предположенияЗадать вопросы-предположения Подытожить свое понимание слов сотрудникаПодытожить свое понимание слов сотрудника

Технология обратной связиТехнология обратной связи

СтадияСтадия Задачи руководителяЗадачи руководителя

Описание Описание видения видения

ситуация со ситуация со стороны стороны

руководителяруководителя

Сформулировать, что в поведении сотрудника Сформулировать, что в поведении сотрудника представляет проблему и какое это оказывает влияние на представляет проблему и какое это оказывает влияние на работу и взаимоотношения в коллективеработу и взаимоотношения в коллективе Обосновать свои утверждения пояснениями и Обосновать свои утверждения пояснениями и примерамипримерами Проговорить свои эмоцииПроговорить свои эмоции

Принятие Принятие решения о решения о

дальнейших дальнейших действияхдействиях

Нарисовать сотруднику более широкую картину и Нарисовать сотруднику более широкую картину и предоставить ему право принимать свои решения, предоставить ему право принимать свои решения, основанные на информированном выбореоснованные на информированном выборе

Рекомендации по предоставлению Рекомендации по предоставлению обратной связиобратной связи

Сосредоточьтесь на поведении, а не на личности сотрудникаСосредоточьтесь на поведении, а не на личности сотрудника

Обращайте особое внимание на факты, а не на выводы, описания и на Обращайте особое внимание на факты, а не на выводы, описания и на оценкиоценки

Старайтесь обмениваться идеями и информацией, а не давать советыСтарайтесь обмениваться идеями и информацией, а не давать советы

Обращайте особое внимание на тот объем информации, который может Обращайте особое внимание на тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не на тот ее объем, который вы можете ему быть усвоен собеседником, а не на тот ее объем, который вы можете ему передатьпередать

Различные подходы к оценке Различные подходы к оценке деятельности персоналадеятельности персонала

Цель оценкиЦель оценки ОценкаОценка ПомощьПомощь

Роль менеджераРоль менеджера СудьяСудья СоветникСоветник

Основные задачиОсновные задачи

ВознаграждениеВознаграждение Планы на будущееПланы на будущее Дисциплинарные Дисциплинарные

мерымеры

Обучение, развитиеОбучение, развитие КарьераКарьера Возможности Возможности

продвиженияпродвижения

Цели оценки деятельностиЦели оценки деятельности

Оценка выполнения работыОценка выполнения работы позволяет компании достаточно позволяет компании достаточно справедливо» распределять денежные и другие вознаграждениясправедливо» распределять денежные и другие вознаграждения

Составление последовательных плановСоставление последовательных планов управления человеческими управления человеческими ресурсами для планирования работыресурсами для планирования работы

Определение потребностей персонала в обученииОпределение потребностей персонала в обучении посредством посредством выявления недостатков в выполнении работывыявления недостатков в выполнении работы

Мотивация персоналаМотивация персонала для достижения необходимых результатов для достижения необходимых результатов работы (стандартов) и целей компанииработы (стандартов) и целей компании

Цели оценки деятельностиЦели оценки деятельности

Развитие сотрудниковРазвитие сотрудников посредством предоставления советов и посредством предоставления советов и

соответствующего рода информации, а также попыток воздействовать на соответствующего рода информации, а также попыток воздействовать на

поведение сотрудников с помощью поощрений и санкцийповедение сотрудников с помощью поощрений и санкций

Совершенствование стандартов и тем самым Совершенствование стандартов и тем самым совершенствование совершенствование

деятельности персоналадеятельности персонала

Проверка эффективностиПроверка эффективности используемых персоналом процедур, используемых персоналом процедур,

методов и способов выполнения работыметодов и способов выполнения работы

Правила проведения оценки Правила проведения оценки деятельностидеятельности

Руководители должны выделить достаточно времени для каждого Руководители должны выделить достаточно времени для каждого сотрудника, выбрать удобное место для встречисотрудника, выбрать удобное место для встречи

Встреча начинается с обсуждения ожиданий по результатам данной встречиВстреча начинается с обсуждения ожиданий по результатам данной встречи

Важно чтобы и сотрудник, и руководитель были настроены на открытый Важно чтобы и сотрудник, и руководитель были настроены на открытый разговор и сотрудничестворазговор и сотрудничество

После того, как цель встречи и ожидаемые результаты определены, После того, как цель встречи и ожидаемые результаты определены, сотрудник первым презентует подготовленную предварительно оценку сотрудник первым презентует подготовленную предварительно оценку собственных результатов работысобственных результатов работы

Правила проведения оценки Правила проведения оценки деятельностидеятельности

Сотрудник также должен выразить собственные ожидания к рейтингу Сотрудник также должен выразить собственные ожидания к рейтингу деятельностидеятельности

Сотрудник должен указать на те факторы, которые способствовали, или Сотрудник должен указать на те факторы, которые способствовали, или препятствовали достижению запланированных результатовпрепятствовали достижению запланированных результатов

CCвою позицию выражает руководитель. Он может выслушать сотрудника и вою позицию выражает руководитель. Он может выслушать сотрудника и после дополнить самооценку работника собственными комментариями или после дополнить самооценку работника собственными комментариями или провести встречу в формате диалогапровести встречу в формате диалога

Менеджер должен обосновать свою позицию фактами, детально Менеджер должен обосновать свою позицию фактами, детально аргументировать свою оценку, отметить ключевые достижения сотрудникааргументировать свою оценку, отметить ключевые достижения сотрудника

Ошибки при оценке деятельностиОшибки при оценке деятельности «Мой друг».«Мой друг». Подчиненные чувствуют, что вы хвалите только своих «друзей». Это Подчиненные чувствуют, что вы хвалите только своих «друзей». Это

дискредитирует обзор результативности труда в целомдискредитирует обзор результативности труда в целом

«Подхалимство».«Подхалимство». Выставление высоких оценок тем подчиненным, которые Выставление высоких оценок тем подчиненным, которые обычно с вами соглашаются или уступают, и низких оценок людям независимым и обычно с вами соглашаются или уступают, и низких оценок людям независимым и настойчивымнастойчивым

«Новизна».«Новизна». Чрезмерное влияние сравнительно недавних событий на оценку Чрезмерное влияние сравнительно недавних событий на оценку деятельности, как положительно, так и отрицательнодеятельности, как положительно, так и отрицательно

«Эффект ореола».«Эффект ореола». Высокие оценки по всем разделам работы из-за одного Высокие оценки по всем разделам работы из-за одного положительного качества или навыкаположительного качества или навыка

«Золотая середина».«Золотая середина». Избегание высоких и низких оценок, склонность к средним Избегание высоких и низких оценок, склонность к средним показателямпоказателям

«Избегание».«Избегание». Уклонение от критических комментариев в связи с трудностями, Уклонение от критических комментариев в связи с трудностями, которые возникнут при их обсуждении которые возникнут при их обсуждении

Основные принципы, из которых Основные принципы, из которых должен исходить руководитель, должен исходить руководитель,

мотивируя подчиненныхмотивируя подчиненных

Люди хотят работать хорошо, они не получают удовольствия от действий, Люди хотят работать хорошо, они не получают удовольствия от действий,

которые им не удаютсякоторые им не удаются

Людьми движут по большей части внутренние позывы, а не внешние Людьми движут по большей части внутренние позывы, а не внешние

воздействиявоздействия

Все сотрудники стремятся достичь более высокого уровня мотивацииВсе сотрудники стремятся достичь более высокого уровня мотивации

Мотивация и поощрения используются для того, чтобы помочь людям Мотивация и поощрения используются для того, чтобы помочь людям

найти те вершины, на которые бы они действительно хотели взойтинайти те вершины, на которые бы они действительно хотели взойти