Звіт про сталий розвиток СКМ 2009-2010

Звіт про сталий розвиток«Систем Кепітал Менеджмент»за 2009-2010 роки Закладаючи основу майбутнього

Ефективність взаємодії з місцевими громадами

Виконання взятих зобов'язаньЗобов'язання дотримуватися високих

принципів корпоративного управління

Зобов'язання перед зацікавленими сторонами

Зобов'язання перед клієнтами

Роль СКМ у розвитку КСВ в Україні

Плани на майбутнє

Про цей звіт

ДодаткиМетодика розрахунку показників

Звіт про незалежну перевірку

Таблиця відповідності показникам GRI і принципам

Глобального Договору ООН

ЗверненняГенерального директора

Про компанію

КонтекстСтруктура Групи СКМ

Ключові фінансові показники

Інвестиції в охорону навколишнього середовищаВступ

Боротьба зі зміною клімату і енергоефективність

Водні ресурси

Тверді відходи і рекультивація земель

Інвестиції в співробітниківВступ

Співробітники і оплата праці

Охорона праці і здоров'я

Навчання і професійна підготовка

Інвестиції в розвиток місцевих громадВступ

Наш внесок

74

76

78

79

82

87

90

92

94

94

95

96

4

6

8

10

16

22

24

27

37

40

44

46

48

55

60

64

66

68

Зміст

4

Звернення Генерального директора

Звіт охоплює найбільш непростий період за всю історію мого перебування на посаді

Генерального директора Компанії СКМ. Умови в глобальній економіці в 2009 році були

максимально несприятливими, а обсяг наших ринків значно скоротився. Відновлення, яке

розпочалося у 2010 році, залишається нестабільним. Моє завдання в цих умовах — ефективне

вирішення короткострокових проблем при збереженні прагнення до досягнення довгостроко-

вих цілей.

У звіті описано, як нам вдалося досягти балансу, приймаючи складні рішення для підтримки

високої ліквідності й одночасно для збереження довіри наших співробітників і партнерів.

При цьому ми продовжували здійснювати довгострокові інвестиції. Придбання Метінвестом

американської компанії United Coal Company у квітні 2009 року стало черговим кроком

у нашій стратегії зі створення потужного вертикально-інтегрованого промислового холдингу

в металургійній галузі. При цьому інші інвестиції, вказані у звіті, мають не менше значення для

успішної роботи Групи:

• 1млрд.527млн.грн.інвестовановохоронунавколишньогосередовищатапідвищення

енергоефективності. Сюди також належать проекти, спрямовані на боротьбу зі зміною

клімату.

• 490,4млн.грн.інвестовановпромисловубезпеку.Питанняохоронипрацізалишаються

пріоритетом соціальної відповідальності Групи СКМ. Ми прагнемо бути світовим лідером

у цій сфері.

• 30,7млн.грн.інвестовановрозвитокнавичокнашихспівробітників.Гідназарплатня

співробітників Групи СКМ перевищує середні галузеві рівні, а вкладання коштів у навчання

доводить наше прагнення залучати й утримувати талановитих співробітників.

• 50,5млн.грн.інвестованоурозвитокмісцевихгромадумістахнашоїприсутностідля

підтримки інфраструктури та підвищення якості послуг у сферах освіти й охорони здоров'я.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Звернення Генерального директора

5

Незважаючи на економічну кризу, ми продовжили вкладати кошти в ці напрямки,

бо розуміємо, що охорона навколишнього середовища та соціальна відповідальність є

запорукою нашого успіху в довгостроковій перспективі.

Складний для економіки період поставив перед нами завдання отримати максимальну

користь від здійснюваних інвестицій. У звіті відображено наші кроки з розширення взаємодії

із зовнішніми і внутрішніми зацікавленими сторонами. Крім того, звіт описує зміни в Групі СКМ.

З кризи ми здобули цінні уроки з управління ризиками, удосконалили системи менеджменту

та корпоративного управління, що детально викладено в розділі «Виконання взятих

зобов'язань».

Процес підготовки звіту є не менш важливим, ніж сам звіт. Він дає можливість нашим

підприємствам обмінюватися знаннями та досвідом у межах усієї Групи, особливо коли наші

підприємства готуються до нових викликів і на тлі відновлення економіки.

Ми прагнемо відповідати світовим стандартам і сподіваємося, що звіт стане нашим внеском

у подальшу еволюцію корпоративної соціальної відповідальності в Україні й доведе,

що вирішення фінансових, екологічних та соціальних завдань може і повинно поєднуватися

з прагненням компанії успішно конкурувати на світових ринках. При цьому ми продовжуємо

дотримуватися принципів Глобального Договору ООН.

Олег Попов

Генеральний директор ЗАТ «СКМ»

6

Про компанію

Мета «Систем Кепітал Менеджмент» (СКМ) — стати провідною українською компанією

світового рівня. Впроваджуючи міжнародні стандарти в усіх сферах своєї діяльності, СКМ

прагне до створення довгострокової вартості для інвесторів, що, на наш погляд, сприяє сталому

розвитку не лише нашого бізнесу, але й України загалом.

У 2009 році консолідовані активи Групи СКМ за 100 підприємствами нараховували

18,5 мільярдів доларів, а кількість співробітників Групи склала понад 130 тисяч осіб.

Основна діяльність СКМ полягає в інвестуванні в металургійну, енергетичну та фінансову

сфери. Вертикально-інтегрована гірничо-металургійна група компаній Метінвест, що входить

до Групи СКМ, посідає 6-е місце у світі за видобутком залізної руди і 28-е — за виплавлян-

ням сталі. Частка ДТЕК у загальному обсязі виробництва енергетичного вугілля в Україні

складає 24%, тепловій генерації електроенергії — 46% (з урахуванням асоційованої компанії

«Дніпроенерго»).

Крім того, СКМ формує диверсифікований інвестиційний портфель в інших галузях економіки:

телекомунікаціях, медіа, нерухомості, роздрібній торгівлі, торгівлі нафтопродуктами, фарма-

цевтичному бізнесі, машинобудуванні.

Для збереження конкурентоспроможності на світових ринках СКМ повинна відповідати най-

вищим екологічним стандартам, удосконалювати професійні навички співробітників і сприяти

розвитку місцевих громад. Виконання цих умов є складним на тих підприємствах Групи,

де колишні власники не вкладали кошти у довгостроковий розвиток. Однак протягом

десяти років — з дня свого заснування — СКМ послідовно реалізує комплексну програму

корпоративної відповідальності й успішно справляється з поставленими завданнями.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Про компанію

7

Корпоративна відповідальність відіграє важливу роль у нашій бізнес-стратегії:

• Інвестуючиусталийрозвиток,ГрупаСКМпрагневідповідатиміжнароднимекологічним

стандартам, зокрема у сфері енергоспоживання та скорочення викидів парникових газів,

виконуючи програми з підвищення ефективності підприємств. У 2009 році в охорону

навколишнього середовища було вкладено 1 млрд. 527 млн. грн.

• Інвестуючиурозвитокспівробітників,ГрупаСКМпрагнепідвищуватирівеньїхнього

професіоналізму й самовіддачі, оскільки ці якості забезпечують нам конкурентну перевагу.

Насамперед Група спрямовує зусилля на відповідність провідним світовим стандартам

у галузі охорони праці. У 2009 році Група СКМ вклала 490,4 млн. грн. в охорону праці

та промислову безпеку і 30,7 млн. грн. — у навчання і розвиток співробітників.

• Інвестуючиурозвитокмісцевихгромад,ГрупаСКМспівпрацюєзорганамимісцевого

самоврядування для заповнення браку послуг у таких сферах, як розвиток інфраструктури,

освіта й охорона здоров'я. Ми прагнемо до того, щоб людям було комфортно жити

і працювати. Це сприяє довгостроковому розвитку й України загалом. У 2009 році загаль-

ний обсяг інвестицій у соціальні програми Групи СКМ склав 50,5 млн. грн.

100% акцій ЗАТ «СКМ» належать Рінату Ахметову. Незважаючи на короткочасні фінансові

труднощі керівництво Групи розуміє, що основну увагу, як і раніше, необхідно приділяти

довгостроковому зростанню і продовжувати інвестувати в розвиток екологічної та соціальної

сталості, у такий спосіб закладаючи основу для майбутнього успіху.

Контекст

Мета «Систем Кепітал Менеджмент» полягає у створенні

та ефективному управлінні підприємствами відповідно

до передового світового досвіду, в забезпеченні рентабельності

інвестицій у довгостроковій перспективі та в участі в розвитку

регіонів, де ми працюємо.

10

Структура Групи СКМ

СКМ була заснована в 2000 році в Донецьку (Україна) і за 10 років сформувала інвестиційний

портфель в основних галузях української економіки, а саме: у металургії, енергетиці,

банківській сфері, страхуванні, телекомунікаціях, нерухомості та медіа.

СКМ – молода компанія. З перших років існування ми динамічно розвивалися, нарощуючи

інвестиційний портфель у різних економічних галузях. У 2006 році ми оголосили про поча-

ток корпоративної реструктуризації — ми вирішили створити таку організаційну структуру, яка

необхідна для сталого зростання. У межах програми корпоративних перетворень ми сформу-

вали галузеві холдинги в таких сферах, як гірнича металургія (Метінвест), енергетика (ДТЕК),

фінансові послуги (Перший Український Міжнародний банк, Донгорбанк, «АСКА», «АСКА-

ЖИТТЯ») і нерухомість (ЕСТА Холдинг). Також було створено холдинги у видавничому та

медіа-бізнесі («Сьогодні Мультимедіа» та медіа-група на базі телеканалу «Україна»). У процесі

реорганізації наші активи в телекомунікаційній сфері були об'єднані під єдиним брендом Vega.

Наша мета полягає в становленні СКМ не тільки як провідної фінансово-промислової групи

в Україні, але і як конкурентоспроможного та успішного бізнесу на міжнародному рівні.

Детальніше зі структурою Групи СКМ, місцем розташування підприємств і компаній Групи, а та-

кож ринками збуту продукції можна ознайомитись у Річному звіті СКМ 2009, який розміщено

на офіційному сайті компанії www.scm.com.ua в розділі «Зв'язки з інвесторами / Звіти та

презентації».

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Контекст / Структура Групи СКМ

11

МетінвестГрупа Метінвест була заснована в 2006 році як вертикально-інтегрований гірничо-металургійний

бізнес. Акціонерами Метінвесту є Група СКМ (75%) і Група компаній СМАРТ (25%). Сьогодні

Метінвест — найбільший виробник сталі в Україні. У 2009 році підприємства Метінвесту

виплавили 7 млн. тонн сталі (24% загального обсягу виробленої сталі в Україні), виробили

9,2 млн. тонн металопродукції, 4,1 млн. тонн доменного коксу і видобули 29,2 млн. тонн

залізної руди.

Метінвест складається з трьох дивізіонів:

• Гірничоруднийдивізіон:Північнийгірничо-збагачувальнийкомбінат(ПівнГЗК),

Центральний гірничо-збагачувальний комбінат (ЦГЗК), Інгулецький гірничо-

збагачувальний комбінат (ІнГЗК), «Дунайська судноплавна стивідорна компанія».

• Дивізіонвугілляйкоксу:Авдіївськийкоксохімічнийзавод(АКХЗ),об'єднання

«Краснодонвугілля», науково-виробниче об'єднання «Інкор і Ко», вугільна компанія

United Coal Company (США).

• Дивізіонсталійпрокату:Металургійнийкомбінат«Азовсталь»,Єнакіївськийметалургійний

завод(ЄМЗ),Метален,Макіївськийметалургійнийзавод(ММЗ),Харцизькийтрубний

завод (ХТЗ), ПФК «Прометей», Promet Steel, Ferriera Valsider, Metinvest Trametal, Spartan UK,

СкіфШиппінг,MetinvestInternationalSA,Метінвест-Євразія,Метінвест-Україна,

Метінвест-СМЦ.

Детальна інформація про Метінвест міститься в річних звітах, які розміщено на сайті компанії

www.metinvestholding.com.

ДТЕККомпанія ДТЕК, яка на 100% входить до Групи СКМ, була створена в 2005 році і є найбільшою

вертикально-інтегрованою енергетичною компанією України. У 2009 році частка компанії

в загальному обсязі виробництва енергетичного вугілля склала 24,4%, теплової генерації

електроенергії — 45,8% (Східенерго та Дніпроенерго) і розподілу теплової енергії — 7,7%.

12

Основні підприємства ДТЕК:

• Видобутокізбагаченнявугілля:об'єднання«Павлоградвугілля»,«Шахта«Комсомолець

Донбасу», «Моспинське ВПП», центральні збагачувальні фабрики «Курахівська»,

«Добропільська», «Жовтнева», «Павлоградська».

• Виробництвоелектроенергії:«Східенерго»(Луганська,ЗуївськатаКураховськаТЕС).

• Дистрибуціяелектроенергії:«ПЕМ-Енерговугілля»,«Сервіс-Інвест».

До складу ДТЕК також входять інжинірингові, сервісні компанії та організації соціального при-

значення («Соціс» і «Соцвугілля»). Детальна інформація про ДТЕК міститься в річних звітах

на сайті компанії www.dtek.com.

Фінансовий бізнесФінансовий бізнес Групи СКМ представлений двома банками: Першим Українським

Міжнародним банком (ПУМБ) і Донгорбанком, а також двома страховими компаніями:

«АСКА» й «АСКА-ЖИТТЯ».

За результатами 2009 року ПУМБ займав 13-у позицію за розміром активів та 12-у позицію

за розміром власного капіталу, а Донгорбанк — 27-у позицію за розміром активів і 29-у

позицію за розміром власного капіталу в рейтингу Асоціації українських банків.

Страхові компанії були серед лідерів за показником розміру активів. За даними страхового

рейтингу Insurance Top «АСКА» посідала 10-е місце в рейтингу страхових компаній України,

«АСКА-ЖИТТЯ» — 6-е місце в рейтингу українських компаній страхування життя за цим

показником.


13

МедіаМедійний бізнес СКМ включає телебачення, інтернет- і видавничий холдинг. Медіа-група

«Україна» представлена одним з найбільших національних телеканалів «Україна» та кількома

нішевими каналами, створеними на його основі. За підсумками 2009 року телеканал «Україна»

продемонстрував зростання частки аудиторії на 45% у порівнянні з попереднім роком і посів

третє місце в рейтингу загальнонаціональних телеканалів, досягнувши середньої частки 8,52%

(за даними компанії GfK-Україна).

Інтернет-холдинг Digital Ventures заснований у липні 2008 року. Основний проект холдингу —

горизонтальний портал України tochka.net — має високу відвідуваність і користується

популярністю серед користувачів.

Видавничий холдинг «Сьогодні Мультимедіа» включає 12 періодичних видань. Основним

продуктом «Сьогодні Мультимедіа» є всеукраїнська щоденна газета «Сегодня», яка має п'ять

локальних випусків у містах-мільйонниках: Києві, Донецьку, Харкові, Одесі, Дніпропетровську, —

а також національний випуск, який виходить у всіх інших регіонах України. У грудні 2009 року

аудиторія одного номера газети «Сегодня» на території всієї України складала 1 млн. 276 тис.

осіб, закріпивши другу позицію за популярністю серед щоденних громадсько-політичних газет

України (за даними компанії TNS Україна).

ТелекомунікаціїТелекомунікаційний бізнес СКМ — це група Vega, найбільший за кількістю абонентів недержав-

ний оператор українського ринку фіксованого зв'язку. Станом на кінець 2009 року компанія

посідала в Україні друге місце за кількістю абонентів у сегменті фіксованого телефонного

зв'язку (5,6% українського ринку телефонії — згідно з даними Держкомстату України), 4-е

місце — у сегменті широкосмугового доступу до Інтернету (5,4% українського ринку — за да-

ними компанії iKS-Consulting) й обслуговувала приблизно 690 тис. ліній телефонії і 121 тис.

портів широкосмугового доступу до Інтернету.

14

НерухомістьУправління активами Групи СКМ у сфері нерухомості здійснює компанія ЕСТА Холдинг. Основні

напрямки діяльності компанії — інвестування, розвиток (девелопмент) та управління об'єктами

комерційної і житлової нерухомості, а також готельний бізнес.

У вересні 2009 року готелі «Опера» й «Донбас Палас» одними з перших українських

п'ятизірковихготелівуклализофіційнимтуроператоромЄвро-2012—компанієюTUITravel

PLC — договір на розміщення в готелях футбольних команд, офіційних делегацій і гостей

чемпіонату. Вартість активів ЕСТА Холдингу на початок 2010 року складала $224,6 млн.

Структурні зміниУ 2009 році у структурі Групи СКМ відбулися такі зміни:

Промислові холдинги:

• Метінвестзавершивопераціюзпридбання100%акційUnitedCoalCompany—одного

з провідних виробників коксівного вугілля в США.

• ДТЕКстворивкомпаніюТОВ«ДТЕКТрейдинг»,сфероюдіяльностіякоїєторговіоперації

з вугільною продукцією та електроенергією на українському і зарубіжних ринках.

• ДТЕКтакожстворивкомпаніюТОВ«ВіндПауер»дляреалізаціїпроектівугалузі

вітроенергетики.

Непромислові компанії:

• Починаючиз2009рокутелекомунікаційнагрупакомпаній«Фарлеп-Оптима-ЦСС»працює

під брендом Vega. У 2009 році компанія продовжила реорганізацію, приєднавши

ще 11 юридичних осіб. Скорочення кількості юридичних осіб майже удвічі дало

можливість підвищити ефективність бізнес-процесів і уніфікувати послуги в усіх містах

присутності групи.

• УмежахстратегіїзвиходузпивоварногобізнесуСКМвийшлазіскладуакціонерів

«Луганськогопивоварногозаводу»ікомпанії«Полтавпиво».


15

Корпоративне управлінняСьогодні корпоративна структура відображає зміну концепції СКМ: перехід від операційного

управління окремими підприємствами до стратегічного менеджменту, коли компанії беруть

на себе відповідальність за розробку і реалізацію стратегій власного зростання й розвитку.

Ми вважаємо, що в новій корпоративній структурі чіткіше виділено зони відповідальності

на всіх рівнях управління, що дозволяє приймати більш ефективні й прозорі рішення.

Структура ґрунтується на наших цінностях: ефективність, професіоналізм і відповідальність.

Ми пишаємося тим, що інвестиції Групи СКМ у корпоративне управління отримали високу

оцінку. Зокрема, рейтинг «ТОП-100. Найкращі топ-менеджери України» за версією видавниц-

тва «Економіка» назвав генерального директора СКМ Олега Попова переможцем у номінації

«Найкращий топ-менеджер фінансово-промислового холдингу», генерального директора

МетінвестуІгоряСирого—найкращимуномінації«Лідеркоманди»йгенеральногодиректора

компанії ДТЕК Максима Тімченка — переможцем у номінації «Управління змінами в компанії».

Олег Попов також став переможцем спеціальної номінації рейтингу — «Стратег». У 2008,

2009 і 2010 роках СКМ посідала перші місця в рейтингу соціально-відповідальних компаній

України, підготовленому журналом «Гвардія» видавничого дому «Галицькі контракти».

Ми продовжуємо розширювати свій бізнес на міжнародній арені. Метінвест володіє

металургійнимипідприємствамивЄвропі:заводиFerrieraValsiderтаTrametalвІталії,Spartan

у Великобританії, Promet Steel у Болгарії. У квітні 2009 року було придбано вугільну компанію

United Coal Company в США. Ми прагнемо бути глобальним гравцем на ринку і відповідати

найвищим міжнародним стандартам у всіх аспектах діяльності. У 2009 році тільки

27% продажів Метінвесту припадали на Україну. При цьому безперервно зростає значення

такихвеликихринків,якПівденно-СхіднаАзія(23%),Європа(19%),БлизькийСхідіПівнічна

Африка (10%). Згідно з даними Всесвітньої асоціації виробників сталі, членом якої Метінвест

з гордістю став у 2009 році, Метінвест посідає сьогодні 28-е місце у світі з виробництва сталі.

Крім того, компанія посідає 6-е місце у світі з видобутку залізної руди.

Керівнакомпанія СКМ

Міноритарніакціонери

Наглядоварада галузевогохолдингу

Керівна компаніягалузевого холдингу

Наглядові радиопераційних компаній

Операційні компанії

* Тільки у випадку Метінвесту та ДТЕКу

якщо прийнято рішеннястворювати галузевий холдинг

якщо прийнято рішенняне створювати галузевий холдинг

Генеральнийдиректор холдингу

Правління холдингу

Комітет з аудиту

Комітет зі стратегіїта інвестицій

Комітет з призначеньта компенсацій

Комітет з промисловоїбезпеки та екології*

16

Ключові фінансові показники

Цей звіт охоплює найскладніший період в історії СКМ. Результати 2009 року повністю

відображають вплив світової фінансової кризи, що розпочалася в останньому кварталі

2008 року.

Глобальний економічний спад особливо сильно вплинув на Україну. У 2009 році національний

ВВП скоротився на 15% і почав поступово відновлюватися тільки в 2010 році з прогнозовани-

ми темпами зростання 3-4% у 2010 і 2011 роках. Падіння курсу гривні з 5,27 грн.

за 1 долар США у 2008 році до 7,79 грн. у 2009 році також істотно позначилося на наших

фінансових результатах.

У 2009 році макроекономічні тенденції зачепили підприємства СКМ за низкою напрямків:

• ЗниженнясуверенногокредитногорейтингуУкраїнидоССС+означало,щозалучення

фінансування тепер стало складнішим і дорожчим.

• У2009роціскороченняринкусталівУкраїніівусьомусвітізнизиловидобутокзалізної

руди в Метінвесті на 3%, виробництво сталі — на 15%, а обсяги продажів продукції

дивізіону сталі та прокату зовнішнім споживачам впали на 27,3% у порівнянні

з 2008 роком. Унаслідок цих факторів і зменшення вартості української гривні оборот

Метінвесту за цей період упав на 54%.

• УрезультатізниженняпопитунаелектроенергіюДТЕКскоротивїївиробництвона13,6%.

Скорочення доходів було частково компенсоване зростанням продажів вугілля. Основний

обсяг доходів компанії (97,7% консолідованої виручки) припадає на внутрішній ринок.

У 2009 році ДТЕК вживав заходів з розширення ринків збуту за рахунок продажу вугілля

на експорт.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Контекст / Ключові фінансові показники

17

У такій непростій економічній ситуації ми були змушені провести реструктуризацію багатьох

підприємств для зниження витрат, для збереження і, по можливості, збільшення ринкової част-

ки. Часом цей процес проходив болісно, але ми залишалися вірними двом принципам:

• працюватитак,щобнашіпідприємствавийшлизкризисильнішимийбулиготовірозвива-

тися при поліпшенні ринкових умов;

• дотримуватисьсоціальнихзобов'язаньпереднашимиспівробітникамитаіншими

зацікавленими сторонами при проведенні реструктуризації (див. приклад про газету

«Сегодня»).

Консолідований валовий дохід 9 563

у млн. дол. США

20082007 2009

15 985 8 151

7 771 12 316 7 518

1 040 1 513 1 082

912 1 244 654

Операційні витрати

Зарплата і винагороди співробітників, у т.ч. пенсії

Податки, у т.ч. податок на прибутокі податок на заробітну плату, без ПДВ

18

Газета «Сегодня»: як пережити кризу

«Я з Аргентини, тому розумів, що на нас насувалося, — говорить генеральний директор хол-

дингу «Сьогодні Мультимедіа» Гільєрмо Шмітт, озираючись на реструктуризацію в компанії

на початку фінансової кризи у вересні 2008 року. — До кризи у «Сегодня» були значні

інвестиційні плани щодо посилення своїх позицій у регіонах, де вже було відкрито філії. Проте

в нових умовах знадобилося скоротити витрати, в тому числі заплановані інвестиції, і при цьо-

му зберегти частку видання на ринку. І навіть тоді, — зазначає Г. Шмітт, — ситуація була гіршою,

ніж я припускав. Січень і лютий 2009 року були просто жахливими».

Газетний бізнес значною мірою залежить від обсягів рекламних надходжень, які дуже чутливі

до змін економічного клімату. У 2009 році Україна не стала винятком — обсяги реклами в дру-

кованих ЗМІ скоротилися на 36% у порівнянні з 2008 роком. Тим не менш, активний маркетинг

дозволив «Сегодня» перевищити ринкові показники й обмежити зниження доходів від рекла-

ми двадцятьма відсотками. У результаті частка «Сегодня» на ринку реклами в друкованих ЗМІ

зросла з 42% у 2008 році до 44% у 2009.

Видання обійшло конкурентів і за обсягами реалізації. Оновлений зміст і маркетинг дозволили

«Сегодня» домогтися того, що падіння загального накладу в 2009 році склало тільки 16%.

Це добрий результат, оскільки в Україні падіння накладів у 2009 році в порівнянні з 2008 ро-

ком склало в середньому 33,3%. У результаті зростання ціни видання на 75% (щоденного

випуску до 2 гривень, четвергового випуску до 2,7 гривень) доходи від продажів зросли

на 17%, незважаючи на зниження накладу.

Навіть в умовах кризи розвиток онлайн-бізнесу «Сегодня» залишався пріоритетним напрям-

ком. Після оновлення дизайну веб-сайту та інвестицій у нові технології, що підвищують його

надійність і функціональність, загальна кількість переглядів онлайн-версії газети в 2009 році

збільшилася на 38% (до 51,6 млн.). Таким чином, «Сегодня» посіла 7-е місце в рейтингу

інформаційних веб-сайтів України, підготовленому незалежним ресурсом bigmir)net.

Залучення нового агентства з реклами в Інтернеті FISH дозволило збільшити доходи веб-сайту

на дві третини.


19

Завдяки таким крокам газеті вдалося обмежити зниження доходу в 2009 році сімома

відсотками. Крім того, «Сегодня» скоротила витрати на 36%, тимчасово призупинивши ви-

пуск безкоштовного вечірнього видання і газети «Твое», зменшивши кількість сторінок у газеті,

перенісши терміни інвестицій у будівництво нової друкарні в Донецьку і знизивши повернення

нереалізованих газет з 9,1% у 2008 році до 8,3% у 2009 році.

Продуктивність праці співробітників у цей період збільшилася в два рази завдяки розвитку

системи внутрішнього навчання. Кількість годин навчання в 2009 році зросла

на 17% у порівнянні з 2008 роком, а за період з 2007 до 2009 року — на 54%. Підвищенню

продуктивності праці сприяло також впровадження нової редакторської IT-системи ATEX

та удосконалення системи мотивації.

Скорочення чисельності персоналу на 16% було неминучим. «Це найскладніша частина моєї

роботи, — пояснює Шмітт, — вона роздирає мені душу. У нас невелика організація, і я знаю всіх

співробітників на ім'я. Потрібно просто бути справедливим і гідно прощатися з людьми».

«Насамперед обов'язок генерального директора полягає у збереженні організації, — каже

Г. Шмітт. — Реструктуризація — це завжди складний і часом болісний процес. Протягом

усього часу, коли проходили реструктуризація компанії і скорочення персоналу, керівництво

«Сегодня» вело відкритий діалог зі співробітниками компанії: інформувало їх про прийняті

рішення й отримувало зворотний зв'язок. Крім того, на відміну від деяких інших компаній,

ми змогли гідно попрощатися з людьми, виплачуючи їм компенсації відповідно

до законодавства».

20

Крім антикризового менеджменту ми займалися щоденною роботою з комплексного перетво-

рення низки компаній, придбаних останнім часом. Такі зусилля вимагають значних інвестицій

у вигляді менеджерського досвіду та капіталу (див. приклад ЦЗФ «Добропільська», одного

з останніх придбань ДТЕК).

СКМ не тільки витримала економічний шторм, але й продовжила інвестиції в охорону навко-

лишнього середовища, охорону праці та промислову безпеку, щоб забезпечити відповідність

наших компаній світовим стандартам. Протягом десятиліть ці виробничі підприємства

відчували брак фінансування з боку попередніх власників: держави і приватних осіб.

Незважаючи на складні економічні умови, загальний обсяг інвестицій Метінвесту в розвиток

підприємств у 2009 році склав $324 млн., ДТЕК — $244 млн. Третину цих капіталовкладень

було направлено на екологічні програми.

Комплексні перетворення на ЦЗФ «Добропільська»

«Для зміни менталітету потрібна жорсткість, але при цьому слід розуміти людей, розуміти,

чи йдеться про нездатність людини зробити щось або про незнання, як це зробити», — з та-

кими словами Володимир Бояренок, генеральний директор ЦЗФ «Добропільська», згадує

найбільші труднощі, з якими він зіткнувся після того, як підприємство увійшло до складу ДТЕК

у жовтні 2007 року.

Фабрика була побудована в 1950-х роках. Після 1960-х інвестицій було мало, і підприємство

занепадало, залишаючись у державній власності після розпаду Радянського Союзу в 1991 році.

«15 років керівництво займалося тільки підтриманням фабрики в життєздатному стані. Думати

про такі речі, як розвиток персоналу, часу не було, — пояснює В. Бояренок. — Усе робилося хао-

тично. Було багато нещасних випадків».


21

Після входження підприємства до складу ДТЕК у 2007 році завданням генерального дирек-

тора стала комплексна модернізація ЦЗФ «Добропільська» у сфері екології та охорони праці,

а також фінансове оздоровлення фабрики. «Проблемою було навчити людей працювати

самостійно і не звертатися до мене як до директора при найменшій необхідності прийняти

рішення», — зазначає В. Бояренок, який запровадив нову структуру управління і сформував

нову команду менеджерів для реаліації змін.

«342 дні без нещасних випадків» — написано на табличці біля входу на фабрику. Такий показ-

ник, а також поліпшення фінансової та екологічної ефективності менш ніж за три роки

є доказом правильної стратегії керівництва компанії. Нові інвестиції ДТЕК сприяли розвитку

підприємства, але, на переконання генерального директора, успіх залежить і від людей,

які керують компанією: «Моє найбільше досягнення — це створення команди менеджерів».

Зміна клімату являє собою, можливо, найбільшу загрозу

для планети. Пом'якшення цієї загрози є одним із завдань,

у вирішенні якого беруть участь компанії Групи СКМ, і зокрема,

наші промислові холдинги Метінвест і ДТЕК. Ми розуміємо,

що в найближчі п'ять років норми викидів парникових газів

будуть істотно посилюватися як в Україні, так і за кордоном.

Інвестиції в охорону

навколишнього середовища

24

Вступ

ДляДТЕКосновнимдвигуномрозвиткуєінтеграціяУкраїнивЄвропейськеенергетичне

співтовариство(ЄЕС).Очікується,щоУкраїнастанечленомЄЕСу2010роцііпочнеузгоджу-

ватисвоєенергетичнезаконодавствоіззаконамиЄвропейськогоСоюзу.Згрудня2009року,

завдяки набуттю чинності поправок до Закону України «Про електроенергетику» й подальшій

демонополізації ринку експорту електроенергії, ДТЕК одержав право постачати електроенергію

до Угорщини, Румунії та Словаччини.

На енергоресурси припадає значна частина витрат при виробництві сталі, видобутку вугілля

і виробництві електроенергії. Активне зниження викидів парникових газів металургійними

підприємствами дозволить скоротити витрати в цьому енергоємному секторі економіки.

Одночасно це дасть можливість ДТЕК як енергетичній компанії відкрити для себе нові

можливості у розвитку відновлювальної енергетики.

СКМ вважає, що зменшення впливу на навколишнє середовище є важливим аспектом роботи

будь-якої відповідальної компанії. Тому ми робимо кроки зі скорочення викидів парникових

газів у межах усієї Групи.

Метінвест і ДТЕК продовжують інвестувати в зниження впливу на навколишнє середовище

на підприємствах, які раніше перебували в державній власності й були придбані ними

за останні 5 років. Підприємства впливають на атмосферне повітря, водні об'єкти та земельні

ресурси.

Ми також зіткнулися з жорсткістю вимог законодавства. Україна прагне узгодити свої

закони із європейськими екологічними нормами, що передбачає для бізнесу суттєві витрати

на ліцензійні збори та екологічні платежі. Однак інвестиції наших підприємств у захист навко-

лишнього середовища дозволять домогтися економії витрат і підвищити ефективність роботи.

Група СКМ активно взаємодіє з органами виконавчої та законодавчої влади для створення

в Україні сильної і прозорої бази екологічного регулювання.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в охорону навколишнього середовища/ Вступ

25

ДТЕК співпрацює з органами влади і парламентом України, беручи участь у розробці ре-

форм у секторі енергетики, зокрема у розробці та затвердженні принципів фінансування

природоохоронної діяльності в сфері генерації електроенергії. ДТЕК виступив з ініціативою

включити в довгострокову енергетичну стратегію України до 2030 року екологічний розділ,

що враховує вимоги договору про вступ України до Енергетичного співтовариства, а також

розробитигалузевупрограмуздосягненнявимогДирективи2001/80/ЄСтепловими

електростанціями та теплоелектроцентралями України.

Промислові підприємства ДТЕК і Метінвесту взаємодіють у питаннях екології безпосередньо

з органами місцевого самоврядування та державної влади в регіонах присутності.

Як відповідальна компанія, СКМ прагне перевершувати державні вимоги в усіх аспектах

охорони навколишнього середовища, реалізуючи перспективні інвестиційні програми

з енергоефективності, зниження впливу на навколишнє середовище, з екологічної реабілітації

та альтернативних джерел енергії. Загальний обсяг необхідних інвестицій обчислюється

мільярдами доларів.

Навіть у складний для економіки час ми розуміємо, що не можемо ухилятися від

відповідальності за стан навколишнього середовища. Саме тому в 2009 році підприємства

СКМ продовжили виконувати масштабну програму екологічних інвестицій, які в 2009 році

склали 1 млрд. 527 млн. грн. Фінансова криза змусила нас перенести терміни реалізації

деяких проектів. Це пояснює зниження загальних інвестицій у порівнянні з 2008 роком.

Проте наше прагнення продовжувати роботу в цьому напрямку підтверджується тим, що обсяг

інвестицій в екологічні програми в 2009 році був більшим, ніж у 2007 році (див. малюнок).

У межах стратегії довгострокового розвитку ми продовжуємо здійснювати капітальні інвестиції,

частка яких у загальному обсязі інвестицій постійно збільшується й у 2009 році склала

396 млн. грн.

Зіткнувшись з необхідністю фінансування природоохоронних програм при обмеженому обсязі

коштів, підприємства Групи СКМ відповідально підійшли до визначення пріоритетів.

26

Екологічна стратегія Метінвесту сформульована у «Політиці в галузі охорони праці, здоров'я

і навколишнього середовища», затвердженій у 2009 році. За виконання стратегії відповідає

Дирекція з промислової безпеки та екології. Завдання Дирекції включають, але

не вичерпуються:

• участьурозробцітаперіодичнийперегляд«Стратегіївгалузіохоронипраці,промислової

безпеки та охорони навколишнього середовища»,

• аудитпоточноїдіяльностіпідприємств,

• участьубізнес-плануваннітаформуваннівідповіднихстатейбюджетівпідприємств,

• створенняінтегрованоїсистемиуправлінняохороноюпраці,промисловоюбезпекою

та охороною навколишнього середовища відповідно до чинного законодавства та найкра-

щих світових практик.

У планах Дирекції — впровадити міжнародний стандарт ISO 14001 на всіх підприємствах най-

ближчими роками.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в охорону навколишнього середовища/ Вступ

інші витрати

Інвестиції промислових холдингів Групи СКМ в охорону навколишнього середовища, 2007-2009, млн. грн.

2007 2008 2009

141,5

1411,6

1080,3

243,6

34,1 48,9 50,5

396,0

капітальні інвестиції поточні витрати

821,5

27

У 2009 році ДТЕК затвердив «Політику з охорони навколишнього середовища», яка визначає

цілі компанії в цій галузі та їхній взаємозв'язок із загальною корпоративною стратегією.

Політика містить план щодо впровадження на всіх підприємствах ДТЕК «Системи екологічного

менеджменту» (СЕМ) згідно з ISO 14001. Сертифікація всіх підприємств ДТЕК на відповідність

стандарту очікується до кінця 2010 року. У межах СЕМ на всіх підприємствах були створені

комітети з охорони навколишнього середовища, у вугільному об'єднанні «Павлоградвугілля»

і на збагачувальних фабриках ДТЕК запроваджено посаду заступника головного інженера

з охорони навколишнього середовища.

Боротьба зі зміною клімату і енергоефективність

Поліпшення показників щодо викидів парникових газів, енергоспоживання й вуглецеємності

виробництва входить до числа пріоритетних завдань Групи СКМ.

Обсяг споживання енергетичних ресурсів промисловими підприємствами Групи СКМ

у 2009 році склав 320,1 млн. ГДж, загальний обсяг викидів в атмосферу — 778,5 тис. тонн.

У порівнянні з 2008 роком енергоспоживання зменшилося на 14% (з 371,3 млн. ГДж

у 2008 році до 320,1 млн. ГДж у 2009 році), а загальні викиди в атмосферу скоротилися на

10%, що пов'язано зі зниженням обсягів виробництва.

Обсяг викидів парникових газів промисловими холдингами Групи СКМ у 2009 році склав при-

близно 34 млн. тонн в еквіваленті СО2 і знизився в порівнянні з 2008 роком незначно

(на 0,05% — як видно з малюнка на стор 32). Це пов'язано зі зміною методики обліку викидів

парниковихгазівнапідприємствахМетінвесту.Зокрема,ГрупаЄМЗприпроведеннінової

інвентаризації джерел викидів врахувала викиди СО2 не тільки від котельного обладнання,

а й від усіх джерел викидів. Це було зроблено у зв'язку з передбачуваним введенням плати

за забруднення атмосфери викидами СО2.

28

Разом з тим обсяг викидів парникових газів на підприємствах ДТЕК у 2009 році знизився

на 12%.

У 2009 році в результаті заходів з енергоефективності зекономлено 40,1 млн. кВт. год

електроенергії, 1,8 млн. ГДж палива, 296,5 тис. ГДж теплової енергії. Економічний ефект склав

74,4 млн. грн.

Оскільки значна частка споживання енергії та викидів парникових газів припадає

на енергогенерувальні та металургійні підприємства, проекти з енергоефективності на цих

підприємствах є найбільш пріоритетними.

Промислові підприємства Групи СКМ беруть участь у довгостроковій інвестиційній програмі

зі скорочення викидів парникових газів. Метінвест і ДТЕК — одні з лідерів в українській

промисловості з реалізації проектів спільного впровадження у межах механізмів Кіотського

протоколу.

Впровадження механізмів Кіотського протоколу дозволяє поліпшити екологічні показники

промислових підприємств і сприяє підвищенню енергоефективності виробництва.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в охорону навколишнього середовища/ Боротьба зі зміною клімату і енергоефективність

2008

2009

Енергія, зекономлена підприємствами промислових холдингів Групи СКМ, 2008-2009

120,2

40,1

електроенергія, млн. кВт•год

426,809

0,297

3,1

1,8

теплова енергія, млн. ГДж

паливо, млн. ГДж

141,4

74,4

економічнийефект, млн. грн.

Велика різниця в показниках щодо економії теплової енергії у 2008 і 2009 році пояснюється тим, що у 2008 році на «Азовсталі» було вжито масштабних заходів, у результаті реалізації яких було отримано значну економію теплової енергії.

29

Механізми Кіотського протоколу також дають можливість залучати значні кошти в

модернізацію підприємств за рахунок зовнішніх інвесторів, готових купувати надлишки квот

на ті викиди, які будуть отримані при впровадженні енергоефективних технологій.

Одним з базових механізмів Кіотського протоколу є проект спільного впровадження. Він

припускає, що розвинені країни, для яких характерні високі витрати на скорочення викидів

парникових газів, сприятимуть у зниженні викидів країнам, що розвиваються, і країнам

вугілля

кокс

природний газ

дизельне паливо

мазут

бензин

0,1%1,1%

1,5%

32,8%

51,9%

12,6%

Структура енергоспоживанняпромислових холдингів

Групи СКМ, 2009

2008 2009

Вугілля

0,30,3

3,7

4,54,8

40,359,2

105,0

166,2194,2

109,3

3,5

Споживання енергетичних ресурсів промисловими холдингами Групи СКМ,2008-2009, млн. ГДж

Кокс

Природнийгаз

Дизельнепаливо

Мазут

Бензин

30

з перехідною економікою, де такі витрати набагато нижчі. Скорочені викиди у вигляді квот

будуть зараховуватися компанії, яка інвестувала гроші в технологічне оснащення виробництва

в іншій країні.

На сьогодні Метінвест реалізує 10 проектів спільного впровадження, які з 2008 до 2012 року

дозволять скоротити загальний обсяг викидів парникових газів на 7-8 млн. тонн в еквіваленті

СО2. Найбільший проект, завдяки якому викиди парникових газів повинні знизитися

на 4,5 млн. тонн в еквіваленті СО2 з 2008 до 2012 року, реалізується на МК «Азовсталь»

(див. приклад).


2007

Валові викиди в атмосферу основних забруднюючих речовин підприємствами промисловиххолдингів Групи СКМ, 2007-2009, тис. тонн

272,4

240,0

48,5 45,2

124,6135,6

109,4

41,9

138,7155,4

181,1

Оксиди сірки Оксид вуглецю Тверді Оксиди азоту

2008 2009

274,0

31

Використання механізмів Кіотського протоколу на МК «Азовсталь» (Метінвест)

Металургійний комбінат «Азовсталь» (Метінвест) з 2007 року реалізує комплексну програ-

му модернізації виробництва, у тому числі за рахунок коштів, залучених у межах проекту

спільного впровадження. Розробку й супровід проекту проводить компанія Global Carbon —

один з найбільших операторів на ринку торгівлі квотами Кіотського протоколу. У 2009 році

в межах програми модернізації та реконструкції виробництва вжито таких природоохоронних

заходів:

• введеннявексплуатаціювагоназакритоготипудлятранспортуваннявловленогопилу

на електрофільтрі ДП №6 доменного цеху;

• поточнийремонтгазоочисткиконвертера№2киснево-конвертерногоцеху;

• виведеннязексплуатаціїнормалізаційноїпечі№3утовстолистовомуцеху;

• виведеннязексплуатаціїчотирьохнагрівальнихелементіввобтискномуцеху;

• зменшенняподаванняморськоїводинаметодичнихпечахрейкобалковогоцеху;

• замінаекологічнонебезпечногоделоровоготрансформаторана«сухий»трансформатор

у товстолистовому цеху;

• встановленнядихальногоклапананазбірникунадсмольноїводивцехувловлювання;

• ремонтгазоходу,відновленнягазощільністькотла№7укотельномуцеху;

• поліпшенняочищеннякоксовогогазувідсірководнюзарахунокзамінизрошувальних

пристроїв скрубера №2.

Механізми Кіотського протоколу дозволяють комбінату раціонально використовувати

ресурси і працювати над зменшенням негативного впливу виробничих циклів на навколишнє

середовище.

32

Єнакіївськийметалургійнийзавод(ЄМЗ)у2009роціінвестував342млн.грн.упідвищення

енергоефективностівиробництва.ОсновнийнапрямокпрограмиенергозбереженнянаЄМЗ—

це модернізація доменної печі №3. Піч обладнана системою вдування пиловугільного палива

(ПВП), що дозволить повністю відмовитися від природного газу.

Сучасні системи аспірації ливарного двору й бункерної естакади знизять викиди в атмосферу

до 50 мг/м3. (приблизно 40%). Аспіраційні гази будуть очищатися потужними сучасними

електрофільтрами.

У2010роціМетінвестплануєвкластивпрограмиЄМЗще641млн.грн.Компаніярозраховує,

що ці інвестиції окупляться завдяки скороченню енерговитрат та продажу одиниць скорочень

викидів.


33,96833,98735,655

Викиди парникових газів підприємствами промислових холдингів Групи СКМ в еквіваленті СО2,2007-2009, млн. тонн

2007 2008 2009

33

ДТЕК — одна з небагатьох енергетичних компаній в Україні, яка здійснює комплексну програ-

му реконструкції генерувальних підприємств. Найбільший проект спільного впровадження

виконується на «Східенерго». Інвестиції в розмірі $40 млн. у 2009 році були спрямовані

на модернізацію енергоблоків на Зуївській та Кураховській ТЕС і посприяють продовженню

ресурсу їх експлуатації, збільшенню встановленої потужності, а також зниженню витрати

палива. «Шахта «Комсомолець Донбасу» (ДТЕК) уклала договір з ING Bank про продаж

300 тисяч одиниць скорочень викидів у межах проекту спільного впровадження (див. приклад

про створення закритого циклу використання метану). У 2009 році ДТЕК вклав значні кошти

у вітроенергетику і став одним з лідерів у цьому напрямку в Україні (див. приклад).

Створення закритого циклу використання метану

Метан був небезпечним газом для шахтарів з того часу, як людина вперше видобула вугілля

під землею. У вугільній галузі для зниження ризику вибухів традиційно використовується ме-

тод випускання газу в атмосферу. Незважаючи на те, що метан складає менше 1% у загальному

обсязі викидів парникових газів на підприємствах Групи СКМ, його частка у впливі вугледобув-

них підприємств на навколишнє середовище є досить істотною. А що коли цей шкідливий газ

можна було б уловлювати і використовувати як паливо?

У межах проекту спільного впровадження з 2008 року «Шахта «Комсомолець Донбасу» (ДТЕК)

застосовує факельне спалювання метану, що дозволяє знижувати рівень викидів парникових

газів і таким чином сприяє зниженню впливу на клімат. У 2009 році шахтну котельню вперше

було переведено з вугільного палива на метан. За прогнозами, таке використання вторинної

енергії дозволить скоротити викиди парникових газів приблизно на 100 тис. тонн на рік

в еквіваленті СО2. У межах виконання проекту було підписано договір з ING Bank NY щодо про-

дажу одиниць скорочення викидів в обсязі 300 тис. тонн в еквіваленті СО2.

«Павлоградвугілля» (ДТЕК) планує розпочати впровадження цієї технології в 2010 році.

34

Подібні великі інвестиції дозволяють значно скоротити викиди парникових газів, що необхідно

СКМ для виконання зобов'язань щодо боротьби зі зміною клімату.

Ми сподіваємося, що розвиток ринку квот на викиди діоксиду вуглецю та підвищення вартості

таких квот дозволять підприємствам СКМ у майбутньому збільшити фінансування програм

з енергоефективності.

Енергетика нового покоління — вітроенергетика в Україні

Вітроенергетика — важливий і привабливий бізнес-напрямок для України, і ДТЕК прагне бути

лідером на цьому ринку. Компанія поставила завдання виробляти з поновлюваних джерел

20% енергії від загального обсягу своєї генерації. Для цього в 2009 році ДТЕК розпочав одну

з найбільших в Україні вітромоніторингових кампаній на території Донецької і Запорізької

областей — регіонів з розвиненою інфраструктурою і великим потенціалом з погляду швидкості

вітру.

Для такого прогресивного проекту потрібні не тільки іноземні технології, а й міжнародне

фінансування, яке стало ще дорожчим внаслідок зниження суверенного кредитного рейтингу

України в 2009 році.

Для ДТЕК вітроенергетика — це не просто екологічно чистий бізнес. Потенційно прибутковим

його роблять нові тарифи на «зелену енергію» («зелений тариф»). Українське законодавство

у сфері енергетики, що ґрунтується на досвіді Європейського Союзу, встановлює ковзну шка-

лу цін на енергоносії. При цьому на енергію вітру як екологічно чисту технологію поширюється

найвищий тариф — €113 за МВт, що на 60% вище за середні європейські тарифи. Такий

підхід показує, що Україна віддає пріоритет питанням сталого розвитку та енергетичної безпе-

ки. Тариф також зафіксований у євро, що зводить до мінімуму ризики фінансових партнерів

з міжнародних проектів, з якими ДТЕК співпрацює для реалізації такої комплексної ініціативи.


35

Заплановано, що надбавка до тарифу на зелену електроенергію скоротиться до нуля

до 2030 року. Це створює для ДТЕК потужний фінансовий стимул активно інвестувати

в розвиток вітроенергетики.

Зараз ДТЕК вивчає можливість будівництва першої вітроелектростанції в с. Ботієве Запорізької

області. Якщо проект буде затверджено, він може більш ніж удвічі збільшити поточну встанов-

лену потужність вітроенергетики в Україні. При цьому підготовчі роботи вже ведуться

ще на трьох ділянках.

ДТЕК прагне використовувати на вітроелектростанціях передові міжнародні технології.

За законом, 50% комплектування й матеріалів для таких проектів до 2014 року повинні бути

вироблені в Україні, що позитивним чином позначиться на національній економіці.

Незважаючи на те, що основні інвестиції в захист навколишнього середовища та підвищення

енергоефективності насамперед здійснюються на промислових підприємствах, СКМ формує

культуру дбайливого ставлення до навколишнього середовища в усіх компаніях Групи:

• «СьогодніМультимедіа»вивчаєможливістьвикористаннясонячноїенергіївофісах

і друкарні.

• Готель«ДонбасПалас»уДонецьку,щовходитьдоЕСТАХолдингу,встановлюєбільш

ефективні кондиціонери, енергозберігальні лампи та системи сенсорного освітлення.

Бернард Мікаллеф, Генеральний директор готелів «Донбас Палас» і «Опера»: «Коли справа стосується зміни клімату, не можна розглядати це питання просто як бізнес-рішення. Деякі з таких інвестицій не приносять фінансової віддачі. Ви або вирішуєте вибрати дорогу в напрямку сталого розвитку, або ні».

З погляду забруднення атмосфери, основним глобальним викликом є парникові гази.

Менше з тим ми прагнемо вирішувати і локальні проблеми забруднення повітря. Крім ско-

рочення викидів парникових газів, ми працюємо над зниженням рівня викидів в атмосферу

36

забруднюючих речовин, насамперед викидів пилу, оксидів азоту і сірки, які утворюються при

видобутку вугілля, виробництві коксу і сталі, а також при генерації електроенергії.

Основні ініціативи Метінвесту:

• використаннябезтротиловихвибуховихречовинприпроведеннімасовихвибухіву

гірничорудному кар'єрі ІнГЗК дозволило знизити викиди в атмосферу оксидів азоту

на 44 тонни, оксидів вуглецю — на 80 тонн, пилу — на 1 768 тонн;

• інвестиціївобсязі25,3млн.грн.увстановленняелектрофільтрафірмиАLSTOM

на випалювальній машині в дробильному цеху ПівнГЗК;

• інвестиціївобсязі6,5млн.грн.наМК«Азовсталь»дляпроведеннякапітальногоремонту

агломашин № 1 і 2, у межах якого здійснено заміну газоходів, скруберів і водорозподільних

систем скруберів;

• інвестиціїврозміріблизько3,9млн.грн.дляпрофілактикисамозайманняпородних

відвалів і ліквідації вогнищ горіння порід на «Краснодонвугіллі».

Ініціативи ДТЕК:

• НаЗуївськійТЕСреконструйованоелектрофільтренергоблоку№1.Витратисклали

22,2 млн. грн. У результаті концентрація пилу у викидах знизилася з 320 до 180 мг/м3,

а валові викиди пилу — на 900 тонн. Комплексна програма реконструкції електрофільтрів

енергоблоків теплоелектростанцій «Східенерго» дозволила скоротити викиди в атмосферу

оксиду сірки на 30,5 тис. тонн (11,2%) і твердих речовин на 30,8 тис. тонн (27,7%).

Слід зазначити, що зниження рівня викидів на «Східенерго» у 2009 році пояснюється

не лише проведенням реконструкції, але й зниженням загальної витрати палива в результаті

скорочення вироблення електроенергії.

• ПрипиненняексплуатаціїсушильноговідділеннянаЦЗФ«Добропільська»дозволило

в 2009 році знизити викиди твердих частинок на 5,8%. Завдяки вдосконаленню

та заміні зневоднювального обладнання, показник щодо вологи відвантаженого концен-

трату дотримується без сушіння концентрату. У роботі сушильного відділення тепер немає

потреби.


37

Водні ресурси

Наші промислові підприємства впливають на водні ресурси двома способами: забирання

води з навколишнього середовища (у 2009 році обсяг водозабору з поверхневих джерел

склав 84%) і скидання виробничих стічних вод у навколишнє середовище. У 2009 році, в тому

числі і за рахунок скорочення обсягів виробництва, підприємства Групи СКМ зменшили водо-

споживання і скидання стічних вод на 11% (див. малюнок). Частка води, яка багаторазово

й повторно використовується в оборотних циклах підприємств, у 2009 році складала 85%.

У порівнянні з 2008 роком (84%) ця цифра трохи зросла.

Підприємства Групи СКМ прагнуть знизити вплив на водні ресурси й реалізують проекти,

спрямовані на раціональне використання водних ресурсів і зниження скидання забруднюючих

речовин у водні об'єкти.

Більшість наших заводів було побудовано в радянські часи, коли впливу на водні ресурси

приділяли мало уваги. Особливо гостро ця проблема стоїть для МК «Азовсталь» (Метінвест),

проект якого передбачав використання Азовського моря як джерела води для охолодження.

Для скорочення споживання води з Азовського моря в 2009 році на «Азовсталі» тривала

робота у двох напрямках: припинення використання морської води для охолодження печей

у товстолистовому цеху (економія води — 403,3 тис. кубометрів) і скорочення споживання

морської води для газоочисного устаткування доменних печей (економія води — 2,183 тис.

кубометрів).

Метінвест усвідомлює, що стічні води підприємств компанії впливають на водні об'єкти,

в тому числі на Азовське море. З метою зниження негативного впливу на поверхневі і підземні

водні об'єкти, а також для мінімізації забруднення поверхневих вод, підприємства Метінвесту

здійснюють певні ініціативи:

• «Азовсталь»використовуємеханічніметодиочищеннястічнихводцехівметалургійного

виробництва та біохімічний метод для очищення стічних вод коксохімічного виробництва.

поверхневі води

інші джерела (шахтні, кар'єрні,стічні, дренажні та зливові води)

вода, яку постачають комунальнігосподарства та інші підприємства

підземні води

Загальний об'єм води, що забирається підприємствамипромислових холдингів Групи СКМ, 2009

84,2%

8,0%

7,5%0,3%

38

Механічне очищення стічних вод від забруднення включає використання шламо-

накопичувача, у який надходять стоки з аглодоменного і прокатного виробництв.

У шламонакопичувачі проходить очищення стічних вод від завислих речовин,

нафтопродуктів, а також відстоювання, освітлення та доочищення стічних вод перед

їх скиданням в акваторію Азовського моря. Біохімічне очищення проходить у спеціальних

аерованих спорудах за допомогою мікроорганізмів, які вступають в реакцію

із забруднюючими речовинами і руйнують їх.

• На«Азовсталі»тривалаексплуатаціяустановкизбіологічногоочищеннярідкоїфази

накопичувача хімічних відходів коксохімічного виробництва в селищі Сартана. Проект

спрямований на припинення потрапляння забруднюючих речовин (фенолів) з накопи-

чувача хімічних відходів у підземні води с. Сартана. Захід входить до розділу «Охорона

навколишнього природного середовища» «Програми економічного і соціального розвитку

Донецької області».

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в охорону навколишнього середовища/ Водні ресурси

Загальний об'єм води, що забирається підприємтвами промислових холдингів Групи СКМ,2007-2009, млн. кубометрів

2007 2008 2009

1096,8 1100,9 980,0

39

• НаІнГЗКреалізуютьсяпроекти,якізабезпечуютьмаксимальнеперехопленнявод,

що фільтруються з відстійних ставків хвостосховищ. У результаті реалізації проектів

на комплексі дренажних споруд за 2009 рік перехоплено і повернуто в систему оборотно-

го водопостачання 25,7 млн. кубометрів води. Спорудження системи інженерного захисту

підземних і поверхневих вод від фільтраційного впливу хвостосховищ забезпечує перехо-

плення до 97,5% фільтраційних вод.

Ініціативи підприємств ДТЕК щодо зменшення скидання стічних вод:

• ЗуївськаТЕС(«Східенерго»)у2010роцірозробиламеханізмповерненнянеочищених

виробничих стічних вод у технологічний цикл, що дозволить максимально скоротити,

а можливо, і повністю уникнути скидання у річку Кринку;

• ЛуганськаТЕС(«Східенерго»)розробилапроект«Ліквідаціяскиданнястічнихвод

урічкуЄвсуг».

20092008

Біологічна потребав кисні 356,6 436,5

Сульфати 26138,7 30000,8

Азот амонійний 118,6 105,0

Залізо загальне 105,1 41,2

Нітрати 562,9 469,9

17,1 17,0

1520,5 1815,3

67563,6 86601,2

Нафтопродукти

Завислі речовини

Хлориди

Вміст забруднюючих речовин у стічних водахпромислових підприємств Групи СКМ, 2008-2009, тонн

Загальний об'єм виробничих стічних вод, що скидається підприємствами промислових холдингівГрупи СКМ, 2007-2009, млн. кубометрів

2007 2008 2009

998,9 912,7 812,1

40

Тверді відходи і рекультивація земель

Більша частина твердих відходів промислових підприємств Групи СКМ утворюється в результаті

видобутку корисних копалин.

У 2009 році підприємства СКМ збільшили обсяг утворення відходів на 6,5% — до 205,9 млн.

тонн (див. таблицю). Такі показники є результатом збільшення обсягу підготовчих робіт

на гірничозбагачувальних підприємствах Метінвесту для розробки нових пластів.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в охорону навколишнього середовища/ Тверді відходи і рекультивація земель

44,3

55,1

67,1

Обсяг відходів, використаних та знешкодженихпідприємствами промислових холдингівГрупи СКМ, 2007-2009, млн. тонн

2007 2008 2009

20082007 2009

обсяг утворених відходів 163,4

Утворення відходів і способи поводження з відходами на підприємствах промислових холдингівГрупи СКМ, 2007-2009, млн. тонн

193,4 205,9

117,9 136,7 137,7

44,3 55,1 67,1

1,6 3,4 2,2

обсяг розміщених відходів

обсяг використаних і знешкоджених відходів

обсяг відходів, переданих стороннім організаціям

41

Розміщення відходів гірничодобувних підприємств вимагає значних витрат, і вони можуть

зростати в міру розробки кар'єрів і досягнення граничної місткості наявних гірничих відвалів.

Наша мета полягає у зменшенні витрат і зниженні впливу відходів на навколишнє середовище

за рахунок максимально можливої утилізації та повторного використання відходів.

У 2009 році підприємства Групи СКМ використали і знешкодили понад третину відходів —

67,1 млн. тонн, що на 22% більше, ніж у 2008 році. Завдяки цьому в 2009 році обсяг

розміщення відходів у межах Групи практично не збільшився, хоча обсяг їх утворення зріс

(див. таблицю).

Діяльність підприємств СКМ у сфері поводження з відходами спрямована на подальше

зниження їхнього негативного впливу на навколишнє середовище. Основними засобами до-

сягнення цієї мети є збільшення ефективності виробництва, скорочення обсягів утворення

відходів та збільшення обсягів використання відходів, у тому числі, за рахунок їх використання

при рекультивації порушених земель.

66,5%32,4%1,1%

передано стороннім організаціям

Поводження з відходами на підприємствах промислових холдингів Групи СКМ, 2009

використано і знешкоджено розміщено

42

Гірничодобувні підприємства Метінвесту постійно проводять рекультивацію порушених

земель. Наприклад, ІнГЗК у межах комплексного проекту реконструкції комбінату, розроблено-

го державним підприємством «Кривбаспроект» й Інститутом проблем природокористування

і екології, у 2009 році провів роботи з рекультивації земель Широківського району Кривого

Рогу. На одному з породних відвалів на площі 10 гектарів було висаджено 18 тисяч саджанців

на суму 914,5 тис. грн.

У 2009 році ІнГЗК також продовжив співпрацю з Національною академією наук України за про-

ектом рекультивації земель на території ландшафтного заказника «Візирка». Заказник площею

121 гектарів сьогодні перетворюється на популярний рекреаційно-туристичний центр регіону

(детальнішу інформацію наведено у звіті про сталий розвиток СКМ за 2008 рік).

ЦГЗК у межах робіт з гірничотехнічної рекультивації впроваджує масштабний проект — засипан-

ня виробленого простору кар'єру №2. Кар'єр засипають розкривними породами кар'єру №1

(Глеєватського), що дозволяє вирішувати екологічну проблему гірничодобувного комплек-

су — необхідність відчуження орних земель під розміщення відвалів розкривних порід. Для

розробки Глеєватського кар'єру під відвали довелося б відвести 140 га орних земель. Проект

дозволяє щорічно знижувати обсяги розміщення відходів виробництва ЦГЗК на 1,8 млн. тонн.

Інвестиції в проект сягають 15 млн. грн. щорічно. У 2009 році вони склали 17,6 млн. грн.

Підприємства ДТЕК також здійснюють рекультивацію земель, порушених у процесі виробничої

діяльності.

Характерною особливістю шахт Західного Донбасу є розташування значних запасів вугілля під

заплавами ріки Самари та її приток. У результаті видобутку вугілля відбувається деформація

земної поверхні і затоплення земельних угідь у заплаві річки. У результаті приватизації

підприємств ДТЕК успадкував значні площі земель, які необхідно рекультивувати. На цей

момент у ДТЕК налічується 339 га земель, що підлягають рекультивації з подальшим

відновленням їхнього цільового призначення.

Шахтне об'єднання «Павлоградвугілля» веде роботи з рекультивації порушених земель, вико-

ристовуючи для засипання просілих ділянок земної поверхні шахтну породу, що утворюється

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в охорону навколишнього середовища/ Тверді відходи і рекультивація земель

43

в результаті діяльності підприємства. Після цього територія покривається родючим шаром

і на ній висаджується рослинність. У 2009 році було рекультивовано та передано до земель

запасу 15,1 га земель. Вартість робіт склала 4,3 млн. грн. Крім того, «Павлоградвугілля»

здійснює захист лісових масивів і сільськогосподарських угідь від затоплення за допомогою

дренажних систем.

«Східенерго» здійснює технічну рекультивацію місць видалення відходів (золовідвалів).

Так, на Кураховській ТЕС поверхню недіючого золовідвалу засипають шаром суглинку

і рослинного ґрунту та засівають багаторічними травами. На ЦЗФ «Курахівська» заплановано

реалізацію проекту озеленення східного схилу породного відвалу.

ДТЕК прагне скорочувати обсяги відходів за рахунок їх утилізації, використання у технологічних

процесах на власних підприємствах або передання стороннім організаціям для їх подальшого

використання. «Павлоградвугілля» повторно використовує приблизно 50% утвореної гірської

породи для рекультивації земель. Енергогенерувальна компанія «Східенерго» використовує

золошлакові відходи в будівництві. У 2009 році компанія використовувала 83 тис. тонн

золошлакових відходів для власних будівельних проектів або для продажу будівельним

підприємствам.

Одним з важливих видів діяльності ДТЕК, спрямованих на збереження земельних ресурсів,

є збільшення наявних ємностей розміщення відходів для того, щоб уникнути відведення

нових земель. Так, на Зуївській і Кураховській ТЕС реалізуються проекти з нарощування гре-

бель золовідвалів, які дозволять продовжити термін експлуатації діючих золовідвалів без

необхідності відведення нових земельних площ.

Непромислові компанії Групи СКМ також роблять свій внесок у скорочення відходів.

З 2008 року газета «Сегодня» застосовує екологічно безпечну друкарську фарбу. Готелі ЕСТА

Холдингу мають намір наступного року організувати утилізацію паперу, пластикової продукції,

скла і металевих виробів. Темпи виконання цього проекту обмежені, тому що в Україні

не вистачає компаній зі вторинної переробки відходів.

Майбутнє СКМ як компанії, що працює на міжнародних ринках,

залежить від наших співробітників. Саме вони є нашою головною

цінністю, а їхні навички і таланти дозволять Групі бути успішною

і конкурентноспроможною в Україні та інших країнах.

Інвестиції в співробітників

46

Вступ

Значна частина бізнесу Групи пов'язана з природними ресурсами, такими як вугілля і залізна

руда. Однак українська економіка дедалі більше інтегрується в європейський і глобальний рин-

ки. Це не тільки дає додаткові можливості, але і являє собою певний виклик, оскільки дедалі

більше іноземних компаній інвестують в українську економіку, підвищуючи у такий спосіб

рівень конкуренції в країні.

На світовому ринку конкурентоспроможність залежить не від витрат на заробітну плату,

а від продуктивності, яка ґрунтується на професіоналізмі та відданості співробітників. Високий

рівень освіти в Україні дає нам як українській компанії перевагу. Наша мета полягає в його по-

дальшому розвитку.

Останні два роки були непростими для наших співробітників. На низці підприємств про-

довжився процес реструктуризації. Ми вважаємо, що оптимальний спосіб дотримання

зобов'язань перед співробітниками полягає у створенні ефективних і конкурентоспроможних

підприємств, здатних пережити важкі часи і досягти успіху в період відновлення економіки.

За ці роки проявилися найкращі риси наших співробітників. Зіткнувшись з труднощами, наші

співробітники продемонстрували професіоналізм — нашу базову цінність — і самовідданість.

Саме це дозволило нам вистояти в період глибокого економічного спаду.

Насамперед зобов'язання Групи СКМ щодо співробітників стосуються забезпечення їхньої

безпеки на робочому місці. Таким чином, питання охорони праці та промислової безпеки

залишаються нашим головним пріоритетом.

З радянських часів українська промисловість успадкувала зневажливе ставлення до безпеки

на робочому місці і відсутність уваги до охорони здоров'я. Ситуація ускладнилася тривалим

періодом ігнорування цих питань після здобуття Україною незалежності в 1991 році, оскільки

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в співробітників/ Вступ

47

шахтам і заводам, що належать державі та приватним власникам, не вистачало ресурсів.

Ми переконані, що робочі місця повинні бути безпечними і що всім нещасним випадкам

можна запобігти. З моменту свого створення Метінвест і ДТЕК домоглися значних успіхів

у зниженні кількості нещасних випадків та рівня смертельного травматизму.

Однак в останні два роки керівництво холдингів зіткнулося з великою проблемою «останньо-

го кроку» в галузі промислової безпеки. Коли очевидні кроки зроблено й досягнуто значного

поліпшення в порівнянні з початковою ситуацією, треба працювати в кілька разів ефективніше,

щоб досягти нульового рівня травматизму. Вирішення цієї проблеми вимагає зміни менталітету

співробітників і створення культури безпечної праці.

Для підвищення рівня промислової безпеки на наших підприємствах необхідно змінювати

поведінку співробітників, а це в свою чергу вимагає сильних навичок управління та значних

інвестицій у навчання.

Зіткнувшись з обмеженістю ресурсів, підприємства Групи СКМ знайшли нові інноваційні спосо-

би навчання не тільки питань охорони праці, а й у сфері професійного розвитку.

Ілля Архипов, Директор з розвитку бізнесу ЗАТ «СКМ»: «Я мрію, щоб компанії Групи СКМ стали роботодавцями, яких обирають. Щоб люди на вулицях, відповідаючи на запитання про те, де вони хотіли б працювати, називали підприємства СКМ серед перших п'яти у кожній галузі».

48

Співробітники і оплата праці

У 2009 році на підприємствах Групи СКМ, які охоплені цим звітом, працювали понад

115 тис. осіб, що на 14% або 19,3 тис. робочих місць менше, ніж у 2008 році. Деякою мірою

це скорочення стало результатом реструктуризації й економії витрат у відповідь на економічну

кризу. Одночасно основна частина таких робочих місць, як, наприклад, послуги з прибирання

території, харчування, охорони й ремонту не скорочувалися, а передавалися на аутсорсинг

зовнішнім підрядникам. Там, де необхідним було зменшення чисельності персоналу,

відбувалося, в міру можливості, природне скорочення кадрів.

СКМ розуміє, який вплив на людей має необхідність виведення непрофільних функцій

на аутсорсинг або скорочення штату. Наші підприємства роблять все можливе, щоб керувати

такими змінами відповідально, і проводять консультації безпосередньо зі співробітниками

та профспілковими організаціями.

Один з найважливіших аспектів будь-якої програми аутсорсингу — це переговори про пере-

ведення наших співробітників до підрядних організацій. Ми очікуємо, що такі організації

не тільки візьмуть на себе зобов'язання з надання послуг, але й гарантують збереження

рівня заробітної плати та інших соціальних пільг для колишніх співробітників підприємств,

принаймні, на один рік.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в співробітників/ Співробітники і оплата праці

Структура персоналу Групи СКМ, 2009

Категорії персоналу (непромислові компанії)

Категорії персоналу (промислові холдинги)

Вік

Стать

21%

69%

26% 18%56%

31%

79%КПФС* Робітники

15% 17% 68%ФахівціКерівники Адміністративний

персонал

чоловіки жінки

молодше 30 років старше 50 років30-50 років

керівники, професіонали, фахівці та технічні службовці — згідноз Державним класифікатором професій

*

49

Відповідальна реструктуризація в ДТЕК

ДТЕК у 2009 році продовжив поступову реорганізацію бізнес-процесів і виведення на аут-

сорсинг непрофільних функцій. Разом у межах цього процесу в 2008-2009 роках компанію

залишили 4 050 осіб. Найбільшою мірою процеси реорганізації торкнулися працівників

об'єднання «Павлоградвугілля» (2 251 осіб у 2008 році, 741 — у 2009 році).

Адміністрація «Павлоградвугілля» у процесі реорганізації узгоджувала з трудовими колектива-

ми та профспілками питання зайнятості та соціальних гарантій — повністю відповідно

до Колективного договору підприємства. При цьому з боку профспілок виникло нерозуміння

подальшого економічного розвитку підприємства, а також занепокоєння щодо зменшення

чисельності працівників. Проте у результаті переговорів накази про передання непрофільних

функцій були узгоджені профспілковими організаціями.

Реорганізація — це складний процес і для працівника, і для роботодавця. Але в довгостроковій

перспективі він виправданий, тому дуже важливою є конструктивна позиція як працівників

підрозділів, що підлягають реорганізації, так і профспілок.

Як правило, ДТЕК пропонує співробітникам звільнення з переведенням до нової або вже

існуючої організації. Наприклад, у 2008-2009 роках тривало виведення на аутсорсинг охорон-

них і сервісних функцій з підприємств ДТЕК у ТОВ «Сервісне підприємство». При переведенні

працівникам було надано пільги і гарантії, передбачені Колективним договором компанії

«Сервісне підприємство».

ДТЕК прагне по можливості пом'якшувати процес реорганізації та надавати підтримку

організаціям, до яких виведено непрофільні функції: наприклад, підтримує їх замовленнями

на початковому етапі. Маючи гарантовані замовлення, компанії можуть зосередитися на пошу-

ку нових клієнтів і таким чином забезпечити собі фінансову стабільність і конкурентноздатність.

Прикладом м'якої реорганізації може слугувати виділення Першотравенського ремонтно-

механічного заводу зі складу «Павлоградвугілля». При цьому підприємство залишилося

у складі ДТЕК.

50

Процес реструктуризації в Метінвесті проходив відповідно до галузевих угод, колективних

договорів та чинного законодавства. Крім того, вивільненим працівникам було надано додатко-

ву підтримку. Наприклад, для підтримки співробітників ПівнГЗК і ЦГЗК були створені Громадські

Координаційні Ради, на засіданнях яких розглядалися звернення працівників. У результаті

багатьом співробітникам було запропоновано переведення на інше робоче місце, а також нада-

но можливість пройти перепідготовку в управлінні навчання та розвитку персоналу.

Одним з основних інструментів, який використовувався в межах реструктуризації компанії,

було виведення непрофільних видів діяльності на аутсорсинг. Так, на підприємствах

гірничорудного дивізіону в 2009 році на аутсорсинг було передано клінінгові, медичні послуги,

послуги з охорони території та об'єктів підприємств, послуги з організації харчування, а також

ремонтні послуги. На підприємствах розроблено критерії відбору організацій-аутсорсерів,

а також здійснюється взаємодія з ними для забезпечення плавного переходу працівників

в аутсорсингові компанії. При переведенні за працівниками зберігалися всі істотні умови праці

(графік робіт, рівень заробітної плати, соціальні виплати, передбачені колективними договора-

ми). Більше того, за працівниками ПівнГЗК, ЦГЗК та ІнГЗК зберігалося право на участь

у програмі медичного страхування.

В останні два роки масштабна реструктуризація й реорганізація відбувалися також у непро-

мислових компаніях Групи СКМ. Найбільш значним став проект з об'єднання 42 компаній

у телекомунікаційну групу Vega — найбільшого приватного оператора фіксованого зв'язку

України. Реструктуризація дозволила істотно підвищити ефективність роботи і скоротити витра-

ти, наприклад, завдяки інтеграції 17 систем розрахунків в одну.

У результаті впродовж 2008-2009 років компанію залишили 16,7% співробітників. Vega

прагнула відповідально підходити до цього процесу, дотримуючись вимог законодавства.

У 2009 році компанію Vega покинули 804 співробітники, з них 270 були звільнені за скорочен-

ням у зв'язку з реорганізацією. При звільненні працівникам було виплачено вихідну допомогу

згідно із законодавством. 147 співробітників звільнилися за домовленістю сторін, їм виплачу-

валася матеріальна допомога в розмірі від одного до двох окладів. Крім того, 45 співробітників

були переведені на роботу до однієї з компаній всередині телекомунікаційної групи.


51

Реструктуризація була актуальним питанням і для керівництва ТРК «Україна», коли головний

офіс телеканалу переїхав з Донецька до Києва. Переїзд відбувся у кілька етапів. На першо-

му етапі співробітники Донецького офісу заповнювали анкети, в яких було запитання про те,

чи зацікавлені вони працювати у Києві і на яких умовах. На підставі анкет керівники робили

пропозиції про переїзд співробітникам, які висловили таке бажання. У результаті з 38 осіб,

які залишили компанію в Донецьку, 16 були переведені на роботу до Києва. Більшість

співробітників, які не змогли покинути Донецьк, залишилися працювати на телеканалі

«Донбас» — регіональному телеканалі медіа-групи «Україна», що веде своє мовлення на

території Східного регіону України.

2007200620052004 2008 2009

147103151429

141333 139295134900

115597

3777

89972

54129

2911 3202 5057 5069 4753 367340555410

5372448141

4525338233 36141

9440289351

8385487127

70954

Динаміка чисельності співробітників основних бізнесів Групи СКМ, 2004-2009, осіб

Метінвест ДТЕК фінансовий бізнес

основні бізнеси Групи СКМ*

телекомунікації, медіа,нерухомість (готелі)

* у т.ч. ЗАТ «СКМ»: 2004 – 91, 2005 – 101, 2006 – 64, 2007 – 62, 2008 – 75, 2009 – 76

52

Для збереження робочих місць промисловим компаніям СКМ довелося знизити темпи

зростання заробітної плати. У результаті в 2009 році зарплата в гривнях збільшилася

в середньому на 20%. У доларовому вираженні відбулося скорочення зарплати на 18,5%.

Однак рівень зарплати на промислових підприємствах Групи СКМ залишався значно вищим

за середній показник оплати праці в промисловості України: якщо в 2008 році зарплата на

підприємствах Групи СКМ була на 33% вищою, ніж у промисловості України, то в 2009 році —

на 52%. Інфляція в середньому за 2009 рік склала 15,9% (за даними Держкомстату України).

В усіх промислових секторах діяльності Групи СКМ заробітна плата співробітників, як і раніше,

перевищує середній рівень у відповідних галузях промисловості країни (див. малюнок). Таке ж

співвідношення зберігається і в наших непромислових компаніях (див. малюнок).


Динаміка середньої заробітної плати на підприємствахпромислових холдингів Групи СКМ у порівняннііз середньою заробітною платою в промисловості України,2007-2009, грн.

2679

2065

3225

1554

середня зарплатау промислових холдингах Групи СКМ

середня зарплатау промисловості України(згідно з данимиДержкомстату України)

2007 2008 2009

2017 2117

Середня заробітна плата на підприємствах промислових холдингів Групи СКМ у порівнянні із середньоюзаробітною платою в галузях промисловості України, 2009, грн.

22752394

2744

3888

2429

3148 31352974

2003

2603

3477

3088

виробництвота розподіл

електроенергії

видобутоккорисних копалин

(за виняткомпаливно-енергетичних)

металургійневиробництво

видобутокпаливно-енергетичних

корисних копалин

виробництвококсу

хімічневиробництво

середня зарплата у промислових холдингах Групи СКМ

середня зарплата за галузями промисловості України(згідно з даними Держкомстату України)

1248

2267

інші галузіпромисловості

53

Поряд з короткостроковими антикризовими заходами промислові холдинги Групи СКМ про-

довжили реалізацію структурних змін в галузі системи винагород і заохочень. Зокрема, для

ефективного використання людських ресурсів на підприємствах було впроваджено систему

оцінювання персоналу за методикою всесвітньо відомої організації Hay Group. Ця методика

дозволяє аналізувати організаційні структури, оцінювати співробітників і робочі місця, визна-

чати можливості кар'єрного зростання, розробляти програми з оплати праці та винагороди.

Метінвест продовжує проект з формування справедливого та конкурентоспроможного паке-

та винагород і мотивації співробітників. Починаючи з 2006 року на підприємствах Метінвесту

реалізуються пілотні проекти з впровадження системи грейдів — тарифної сітки посадо-

вих окладів на основі оцінки посад з урахуванням їхнього внеску в результати виробничої

діяльності.

Середня заробітна плата в непромислових компаніях Групи СКМ у порівняннііз середньою заробітною платою в Україні, за видами діяльності, 2009, грн.

3450 3651 40384848

12672240 1870

11903

5207 4871

*

1.2.3.4.5.

середня зарплата у промислових компаніях Групи СКМ

середня зарплата за видамидіяльності (згідно з данимиДержкомстату України*)

друк газет фінансовийбізнес

нерухомість(готелі)

зв'язок теле- і радіомовлення

Види діяльності:

Видавнича і поліграфічна діяльність Фінансова діяльність Діяльність готелів Діяльність пошти і зв'язку Діяльність у сфері культури і спорту, відпочинку та розваг

54

Станом на 2009 рік система оцінювання на базі методики Hay Group впроваджена на

підприємствах гірничорудного дивізіону і на МК «Азовсталь». Перші етапи побудови систе-

мипосадреалізованона«Краснодонвугіллі»,АКХЗ,ХТЗіЄМЗ,атакожукерівнійкомпанії

ТОВ «Метінвест Холдинг». У результаті підготовлено опис посад; сформовано каталог опи-

су посад; проведено оцінювання посад топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки,

фахівців, робітників; розроблено політики базових окладів; розроблено плани комунікацій

результатів проекту для працівників. ДТЕК розпочав впроваджувати цю методику на об'єднанні

«Павлоградвугілля» і на «Шахті «Комсомолець Донбасу» і планує завершити процес

у 2010 році. У «Східенерго» ця програма буде закінчена в 2011 році.

Департамент управління персоналом ТРК «Україна» після переїзду компанії до Києва,

де телекомпанія продовжила динамічно розвиватися, створив сучасну систему оцінювання

й винагородження співробітників. Система оцінювання складається з двох блоків: оцінювання

результатів досягнення цілей та оцінювання компетенцій.

Оцінювання результатів досягнення цілей проводиться таким чином: цілі компанії передаються

від топ-менеджерів до всіх співробітників, встановлюються критерії досягнення цілей,

їх пріоритетність. У кінці кожного півріччя керівник оцінює досягнення цілей своїми підлеглими,

використовуючи шкалу від 1 до 4. Оцінювання компетенцій проводиться методом

«360 градусів»: враховується оцінка з боку керівника, колег, підлеглих і самооцінка

співробітника. У результаті впровадження системи вдалося досягти глибшого розуміння

цінностей та мотивації співробітників, ступінь їхньої задоволеності, залучити співробітників до

процесу досягнення цілей компанії, налагодити регулярний зворотний зв'язок. Також вдалося

побудувати прозору систему мотивації, що ґрунтується на внеску кожного співробітника у за-

гальний успіх.


Структура соціального пакета підприємствпромислових холдингів Групи СКМ, 2009

30%

21%16%

15%

7%

4%3%4%

матеріальна допомога

поліпшення побутових умов працівників

підтримка пенсіонерів, ветеранів

охорона здоров'я

інші виплати

страхування

заохочення

корпоративні заходи

55

Охорона праці і здоров'я

За специфікою діяльності промислові підприємства Групи СКМ є досить небезпечними вироб-

ничими об'єктами з погляду умов праці. Більша частина співробітників наших вугільних

і металургійних підприємств виконують роботу, пов'язану з ризиком професійних захво-

рювань. Підвищення рівня промислової безпеки та охорони праці в Групі СКМ — не просто

моральне зобов'язання. Зниження кількості нещасних випадків скорочує час простоювання

підприємства, покращує моральний стан співробітників, зменшує розміри страхових виплат.

Інвестиції Групи СКМ у боротьбу з недбалим ставленням до безпеки на робочому місці як

спадщиною радянського періоду вже виправдовують себе. У порівнянні з 2008 роком кількість

нещасних випадків знизилася на 16% (із 668 до 559); смертельний травматизм скоротився

на 20% (з 25 до 20 випадків).

З погляду офіційних українських стандартів, які розраховують коефіцієнт частоти смертель-

ного травматизму на мільйон тонн видобутого вугілля, рівень травматизму на вугільних

підприємствах Групи СКМ значно нижчий, ніж на інших вугледобувних підприємствах України.

За рівнем безпеки праці наші вугільні шахти можуть конкурувати навіть з міжнародними

компаніями, як, наприклад, Anglo-American і BHP Billiton (див. малюнок).

Тим не менше не можна зупинятися на досягнутому. Більш показовий індикатор — це

коефіцієнт виробничого та смертельного травматизму у розрахунку на 200 тис. людино-годин.

З 2004 р. коефіцієнт виробничого травматизму на промислових підприємствах знизився

на 60% (з 1,51 випадку в 2004 році до 0,62 випадку в 2009 році). Коефіцієнт смертель-

ного травматизму скоротився на третину з пікового показника 2006 року (див. малюнок).

Загальний рівень травматизму знизився на 16% із 668 до 559 випадків. Але ми вважаємо,

що цього все ще недостатньо. Ми постійно прагнемо до досягнення нашої мети — нульового

травматизму.

медичне обслуговування персоналу

страхування

матеріальна допомога

корпоративні заходи

заохочення

Структура соціального пакета непромисловихкомпаній Групи СКМ, 2009

35,9%

1,8% 0,3%

52,0%

10,0%

56

Складність на цей момент полягає в тому, що легких перемог ми вже домоглися, замінивши

недосконале та застаріле обладнання. Так, наприклад, на металургійних і гірничодобувних

підприємствах проведено модернізацію систем вентиляції та освітлення, на вугільних

підприємствах впроваджено сучасне гірничошахтне обладнання, що допомогло поліпшити

умови праці працівників та підвищити рівень промислової безпеки.

Однак, згідно з нашим аналізом, 90% нещасних випадків відбуваються не через збої облад-

нання, а з причини людських помилок. Ми досягли непростого етапу, коли потрібно змінити

поведінку десятків тисяч людей, які працюють у зоні ризику, коли необхідно змінити їхній

менталітет і розвинути неприйнятність небезпечних дій на робочому місці.

Наступний етап роботи в галузі безпеки праці присвячено міжнародному стандарту

OHSAS 18001, який до кінця 2010 року заплановано впровадити на всіх підприємствах

Метінвесту та ДТЕК. Відповідно до цього стандарту охорона здоров'я є невід'ємною частиною

діяльності організації та повинна відображатися у ключових показниках ефективності всіх

керівників, включно з директорами.

OHSAS 18001 передбачає абсолютно інший підхід до розслідування нещасних випадків.

Стара радянська система передбачає пошук винуватого, тоді як стандарт OHSAS спрямований

на виявлення першопричин і запобігання діям, які призвели до нещасного випадку. Комітети

з охорони праці при Наглядових радах визначають стратегію і беруть участь в обговоренні

подій і коригувальних заходів. Такий підхід також стимулює працівників звітувати про всі події,

щоб ми могли отримувати уроки навіть з невеликих інцидентів з метою уникнути серйозніших

нещасних випадків. Ми розуміємо, що подібна вимога на початковому етапі може негативно

позначитися на статистиці травматизму, але це допоможе запобігти нещасним випадкам

у майбутньому. І це — тільки початок. Уже сьогодні Метінвест і ДТЕК виробляють способи доне-

сення пріоритетних питань безпеки праці та охорони здоров'я до кожного співробітника.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в співробітників/ Охорона праці і здоров'я

Коефіцієнт частоти смертельного травматизмуна підприємствах промислових холдингів Групи СКМ, 2004-2009

2004 2005 2006 2007 2008 2009

0,0190,021

0,033

0,022 0,023 0,022

Коефіцієнт частоти виробничого травматизмуна підприємствах промислових холдингів Групи СКМ,2004-2009

ДТЕКМетінвест

2,44

1,98

1,63 1,55

1,001,091,01 0,95 0,87

0,710,46 0,40

2004 2005 2006 2007 2008 2009

57

«Краснодонвугілля» підтвердило відповідність стандарту

Восени 2007 року об'єднання «Краснодонвугілля», що входить до Метінвесту, стало одним

з перших вуглевидобувних підприємств України, сертифікованих за новою версією стандарту

OHSAS 18001:2007. У грудні 2009 року «Краснодонвугілля» пройшло аудит на підтвердження

відповідності стандарту.

Аудитори Bureau Veritas Certification Ukraine не тільки вивчали потенційні ризики, але й пере-

коналися в тому, що «Краснодонвугілля» приділяє постійну увагу запобіганню нещасним

випадкам. У результаті перевірки аудитори переконалися, що промислова безпека та охорона

здоров'я є пріоритетними завданнями на «Краснодонвугіллі».

Рівень смертельного травматизму в ДТЕК у порівнянні з міжнароднимивугільними компаніями, 2009, випадків

20

98

7

4

58

Протягом 2009 року промислові підприємства Групи СКМ інвестували в охорону праці та про-

мислову безпеку 490,4 млн. грн. Ця цифра на 14% менша, ніж обсяг інвестицій у 2008 році,

що обумовлено складними фінансовими умовами. Але це не означає скорочення зобов'язань

наших компаній. Ми приділяли велику увагу підвищенню рівня культури безпеки праці.

Метінвест створив на підприємствах систему підготовки внутрішніх тренерів, у межах якої

проводиться навчання працівників підприємств внутрішньокорпоративним стандартам

з промислової безпеки. Ефективним і соціально відповідальним рішенням було запрошен-

ня на посади внутрішніх тренерів колишніх працівників підприємств (нинішніх пенсіонерів).

Цей підхід в аналізі компанії McKinsey «Shaping the Future: Solving Social Problems through

Business Strategy» («Формування майбутнього: вирішення соціальних проблем за допомогою

бізнес-стратегії») було названо найкращою світовою практикою. Тренери з числа колишніх

співробітників мають глибокі знання виробництва й користуються авторитетом у молодих

фахівців, що допомагає їм проводити навчання в доступній формі з використанням реальних

прикладів з власного досвіду. У 2009 році в Метінвесті працювали 17 внутрішніх тренерів

з охорони праці, які навчили 1566 співробітників виробничих підприємств.

Для формування правильного ставлення до питань безпеки «Краснодонвугілля» перейняло

інноваційний підхід, використаний вперше в ДТЕК на шахтах «Павлоградвугілля» — відео-

інструктажі для шахтарів на тему охорони праці. Відеоролики демонструють необхідні дії

в екстремальних ситуаціях і підкреслюють відповідальність співробітників за запобігання

нещасним випадкам. Екрани для показу відео встановлені в приміщеннях, де робітники отри-

мують наряди на роботу, а також в холах і коридорах. Телевізійна система працює цілодобово

й керується з диспетчерської. За оцінками гірників, телесюжети є добрим доповненням

до обов'язкових інструктажів з техніки безпеки, що їх проводять на початку кожної зміни.

Основними причинами виробничого травматизму на підприємствах ДТЕК у 2009 році були

такі: порушення дисципліни праці, порушення вимог технологічного процесу і технологічної

документації, а також незадовільний стан обладнання. Для зміни ситуації заплановано в межах

проекту «Медицина праці» запровадити психофізіологічну експертизу для всіх працівників,

докладно дослідити групи ризику, а також значно підвищити якість медичних послуг. ДТЕК

також має намір продовжувати довгострокові програми модернізації виробництва і переходу

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в співробітників/ Охорона праці і здоров'я

572,2

490,4

76,5

117,6

114,9

375,5

205,0

454,6

2007 2008 2009

Інвестиції промислових холдингівГрупи СКМ в охорону праці та промисловубезпеку, 2007-2009, млн. грн.

Метінвест

разом за промисловимихолдингами Групи СКМ

ДТЕК

281,5

59

на більш сучасне і безпечне устаткування, що поліпшить стан промислової безпеки

на підприємствах.

У 2009 році на підприємствах ДТЕК функціонувала система заохочення працівників за досяг-

нення в галузі охорони праці. На підприємствах діють «Положення про стимулювання робіт

з охорони праці», які розроблено з метою підвищення зацікавленості працівників

в участі в комплексних програмах з поліпшення стану промислової безпеки на підприємствах.

Положення визначають порядок і принципи заохочення працівників, в тому числі,

призначення преміальних виплат. Так, наприклад, заохочуються працівники, які брали участь

у виявленні неприйнятних ризиків на виробництві, а також працівники, дії яких допомогли

запобігти аварійним ситуаціям або нещасним випадкам. Одночасно з практикою заохочень

на підприємствах існує практика покарань за порушення норм безпеки праці. Для цього

на підприємствах діють «Розпорядження про дисциплінарні стягнення» і Накази «Про позбав-

лення премії працівників за недотримання ними вимог корпоративних і державних норм

та правил з охорони праці».

У 2011 році в «Східенерго» і на «Шахті «Комсомолець Донбасу» заплановано запуск пілотного

проекту з матеріальної і нематеріальної мотивації для формування свідомого ставлення

працівників до безпеки на робочих місцях.

Промислові компанії Групи СКМ знаходяться серед лідерів у сфері охорони праці

та промислової безпеки в Україні. Сьогодні вони з готовністю діляться досвідом у цій галузі зі

співробітниками інших компаній. У 2009 році «Павлоградвугілля» взяло участь у конференції

з питань підвищення безпеки праці на вугледобувних та шахтобудівних підприємствах,

організованій Міністерством вугільної промисловості України та Спілкою гірничих фахівців.

Наші експерти надають допомогу у виробленні відповідної державної стратегії,

і ми сподіваємося, що в майбутньому в Україні з'являться нові стандарти безпечної праці.

60

Навчання і професійна підготовка

У 2009 році внаслідок фінансової кризи інвестиції основних бізнесів Групи СКМ у навчання

персоналу дещо скоротилися (8%) і склали 30 млн. 728 тис. грн. Тим не менш, інвестиції

промислових холдингів у підготовку професійних кадрів збільшилися майже на 6%

(див. малюнок). Крім того, завдяки реалізації більш економічних програм зросла кількість

навчених співробітників (наприклад, у Метінвесті і ДТЕК внутрішні тренери сьогодні проводять

80% всіх навчальних курсів). У непромислових компаніях Групи СКМ бюджети на навчання

були скорочені більш ніж удвічі: з 8 млн. грн. у 2008 році до 3,8 млн. грн. у 2009 році. При

цьому кількість навчань загалом зменшилася тільки на 25%.

Промислові компанії Групи СКМ використовують інноваційний підхід до підготовки фахівців,

розробляючи власні програми навчання.

ДТЕК виховує майбутніх лідерів

У ДТЕК працюють приблизно 50 тисяч осіб, тому компанія усвідомлює необхідність ефектив-

ного менеджменту. У 2009 році ДТЕК розпочав реалізацію двох масштабних ініціатив для

залучення та формування кадрового складу талановитих менеджерів.

У листопаді 2009 року в ДТЕК стартувала національна програма партнерства з українськими

вишами. Її основна мета — залучення найкращих студентів до компанії і надання допомоги

вишам у навчанні студентів професійних навичок, які відповідають потребам бізнесу та про-

мислового сектора економіки.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в співробітників/ Навчання і професійна підготовка

Інвестиції промислових холдингівГрупи СКМ у навчання працівників, 2007-2009, млн. грн.

Метінвест ДТЕК

2007 2008 2009

11,1

13,2

9,5

15,8

14,0

12,9

61

На цей момент ДТЕК уклав договори з Донецьким національним технічним університетом

та Дніпропетровським національним гірничим університетом. З Київським національним

економічним університетом та Київським національним технічним університетом тривають

переговори, які ДТЕК планує завершити підписанням угод до кінця 2010 року. У межах про-

грами співробітництва представники ДТЕК беруть участь у робочих групах для розробки

програм навчання за профільними спеціальностями. Студентам надається можливість пройти

оплачувані стажування в компанії. Крім того, ДТЕК проводить «Дні кар'єри» в провідних вишах

України, допомагаючи випускникам зорієнтуватися при виборі майбутнього місця роботи.

У листопаді 2009 року ДТЕК спільно з Києво-Могилянською бізнес-школою і консалтинговою

компанією Ward Howell відкрив власний корпоративний університет — «Академію ДТЕК».

«Академія ДТЕК» — власний навчальний центр, який забезпечить компанію керівними кадра-

ми, що володіють високими професійними компетенціями і лідерським потенціалом.

Перша програма Академії «Енергія Знань» розрахована на 18 місяців і поєднує теоретичне

навчання, еквівалентне ступеню МВА, з практичними тренінгами, які проводять керівники

компанії на прикладах зі своєї практики.

Для найперспективніших менеджерів діє інтенсивна програма «Топ 50», метою якої

є підготовка кваліфікованих управлінських кадрів для компанії. У межах програми для пер-

спективних співробітників розробляються плани індивідуального розвитку, виконання яких

здійснюється під керівництвом і за сприяння одного з топ-менеджерів ДТЕК.

Навчання працівників промисловиххолдингів Групи СКМ, 2007-2009, навчань

робітники КПФС (керівники,професіонали, фахівціта технічні службовці — згідноз Державним Класифікаторомпрофесій)

2007 2008 2009

33338

8998

3044235175

16174

9186

62

Гірничо-збагачувальні комбінати Метінвесту повертаються до школи

Виробничі технології, які використовують в Україні компанії гірничорудної галузі, відрізняються

незначно. Основною конкурентною перевагою стають працівники. На підприємствах

гірничорудного дивізіону ПівнГЗК і ЦГЗК для реалізації цієї конкурентної переваги діють три

школи з навчання, розвитку та підвищення кваліфікації співробітників.

У «Школі лінійного керівника» вчаться майстри змін і керівники підприємств. Їх навчають

таких фундаментальних навичок, як оцінювання персоналу, командна взаємодія і вміння

виступати з презентаціями. У 2009 році понад 600 співробітників стали слухачами цієї школи.

Курси розробляють і ведуть, в основному, внутрішні тренери, які добре розуміють бізнес-

процеси підприємств. Через три місяці після завершення курсу ефективність тренінгу оцінюють

безпосередні керівники навчених співробітників. З початку роботи школи більше половини

учасників її програм були підвищені на посаді або переведені на вищий рівень управлінської

структури.

«Школа молодих фахівців» призначена для професійного розвитку технічних фахівців.

Навчання, професійна та соціальна адаптація цієї категорії персоналу проходить поетапно

протягом трьох років. Тут активно використовується внутрішня форма навчання та наставницт-

во. Мета проекту: прискорення процесу адаптації в робочому колективі, освоєння принципів

корпоративної культури, комплексний розвиток професійних, ділових і особистісних якостей

молодих фахівців, а також розвиток менеджерських навичок. У 2009 році курси школи пройш-

ли 112 молодих фахівців.

«Школа профільних служб» створена для якісного навчання співробітників відповідно до

професійних та функціональних потреб. При організації зовнішнього навчання фахівців

профільних служб застосовується каскадний підхід, при якому співробітник служби, який

пройшов навчання у зовнішнього провайдера, розробляє навчальну програму для певної

категорії персоналу і проводить навчання. Таким чином він передає набуті знання, уміння

і навички своїм колегам.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в співробітників/ Навчання і професійна підготовка

63

Понад 30 співробітників гірничорудного дивізіону відвідують, крім внутрішньокорпоративних

шкіл, поглиблені тренінги з менеджменту в Школі бізнесу Відкритого університету

Великобританії.

У «Сьогодні Мультимедіа» у 2009 році навчання співробітників проходило в основному на базі

внутрішнього Корпоративного університету. Університет побудований на системі внутрішніх

корпоративних тренінгів і призначений для навчання лінійного персоналу компанії за рахунок

внутрішніх тренерів, якими стали топ-менеджери компанії. Розроблена система навчання має

низку переваг. Насамперед, це можливість направити навчання саме на ті сфери бізнесу, які

безпосередньо впливають на фінансові результати компанії. Опрацювання прикладів на кон-

кретних робочих ситуаціях і продуктах полегшує систематизацію отриманих знань і подальше

використання їх на практиці. До системи навчання були включені компанії всього холдин-

гу: ЗАТ «Медіа-Прес», ЗАТ «Приазовський робітник», ТОВ «Донецькі новини», ЗАТ «Вечірній

Донецьк». У межах Корпоративного університету навчання ведеться за такими програмами,

як«Майстерністьпродажівреклами»,«Майстерністьуправління»,«Локальнівипускигазети

«Сегодня».

В «АСКА» діє внутрішня школа навчання персоналу компанії, що включає як очне,

так і дистанційне навчання і тестування співробітників. Усі нові співробітники навчаються за

програмою «Вступ на посаду». Функціональні керівники Головної компанії проводять регулярні

тренінги для співробітників регіональних офісів.

1663

830

Навчання співробітників непромисловихкомпаній Групи СКМ, 2008-2009, навчань

внутрішнєзовнішнє

2008 2009

2275

2123

Зобов'язання перед місцевими громадами, де працюють наші

компанії, є основоположним елементом бізнес-стратегії СКМ.

Цей принцип відображено у нашій місії: «Створити бізнес

світового класу, що сприяє економічному й соціальному розвитку

України».

Інвестиції в розвиток

місцевих громад

66

Вступ

Багато підприємств Групи СКМ, зокрема, вугільні шахти та гірничозбагачувальні комбінати,

зважаючи на свої масштаби, пов'язані з життям населених пунктів, у яких вони розташовані.

Це створює потужний зв'язок між бізнесом та місцевими громадами.

У деяких містах податки наших компаній складають, а іноді й перевищують половину всього

місцевого бюджету. Наприклад, частка «Шахти «Комсомолець Донбасу» (ДТЕК) у наповненні

бюджету м. Кіровське (Донецька область) складає 67%, «Павлоградвугілля» (ДТЕК)

у Павлоградському районі (Дніпропетровська область) — 80,5%, «Східенерго» (ДТЕК) — у місті

Щастя(Луганськаобласть)—80%.

Значна частина жителів регіонів нашої присутності так чи інакше пов'язана із заводом або шах-

тою Групи СКМ: вони самі працюють на цих підприємствах, мають родичів серед співробітників

або є пенсіонерами тієї або іншої компанії Групи СКМ.

Інвестуючи у розвиток цих регіонів, ми переконані, що відповідальність перед місцевою гро-

мадою не тільки є зобов'язанням бізнесу, але й дозволяє домагатися високих фінансових

результатів. Соціальні проблеми в містах нашої присутності негативно впливають на мотивацію

співробітників і ускладнюють залучення найкращих фахівців (див. статтю експерта ООН).

Як засвідчила фінансова криза, якщо труднощі відчуває вся країна, точно так само страждає

і наш бізнес.

Останні два роки були непростими для України, і підприємства СКМ прагнули домогтися

максимальної користі від інвестицій в місцеві громади, зробити все, щоб кожна гривня

в соціальному бюджеті давала найбільший результат.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в розвиток місцевих громад/ Вступ

67

Коментар експерта

Градотворчі галузі й підприємства є спадщиною ресурсномісткої індустріалізації кінця

XIX століття й епохи планової економіки Радянського Союзу XX століття. У таких містах, де мо-

жуть проживати понад 100 тисяч осіб, органи самоврядування і місцеві громади залежать одні

від одних. Відповідно, їм доводиться вирішувати специфічні проблеми.

Процеси галузевої реструктуризації впливають на кількість робочих місць на підприємствах

цих регіонів, обсяги податкових відрахувань до місцевих бюджетів, рівень життя населення,

а також на інфраструктуру, комунальне господарство та сферу державних послуг. При цьому

здатність великих роботодавців стабільно залучати та утримувати високовмотивовану робочу

силу рівною мірою залежить від місцевих соціально-економічних умов. Особливо це питан-

ня актуальне для тих роботодавців, яким необхідно залучати якісні трудові ресурси з інших

регіонів.

У містах, де промислові підприємства відчували значні труднощі, спостерігається скорочення

податкових надходжень, міграція населення і зниження його чисельності, погіршення житлової

та транспортної інфраструктури. Крім того, ці міста стикаються з гострими соціальними про-

блемами, викликаними бідністю та безробіттям. Одночасно успішні компанії платять більше

податків та інвестують кошти в місцеві громади, у такий спосіб стимулюючи економічний роз-

виток регіону, а це, у свою чергу, позитивно позначається на діяльності підприємств.

Таким чином економічні показники великих градотворчих підприємств тісно пов'язані

з соціально-економічним розвитком громад, у яких вони працюють. За таких обставин

взаємовідносини між керівництвом компаній та органами місцевого самоврядування мо-

жуть відігравати стратегічну роль для економічного розвитку регіону, особливо в часи кризи

національної економіки останніх кількох років.

Доктор Адам Свейн, професор Університету Ноттінгем, Великобританія

68

Наш внесок

Під час економічної кризи основним і першорядним соціальним обов'язком всіх підприємств

СКМ була підтримка стабільної діяльності, що, у свою чергу, дає можливість підтримувати місцеві

громади: зберігати робочі місця, купувати товари в місцевих компаній та укладати угоди про

партнерство з навчальними закладами. Крім того, в 2009 році ми сплатили $654 млн. податків

(майже у 7 разів більше нашого чистого прибутку).

У 2009 році у підприємств Групи було менше ресурсів для соціальних капіталовкладень

(інвестиції в місцеві громади, благодійні пожертвування або спонсорство). Відповідно, нам

довелося переглянути і змінити пріоритети. Соціальні інвестиції основних бізнесів Групи СКМ

у 2009 році склали приблизно 50,5 млн. грн. (на 26% менше, ніж у 2008 році).

У 2009 році підприємства і компанії СКМ інвестували понад 39 млн. грн. у розвиток місцевих

громад для підтримки розвитку інфраструктури і комунального сектора, охорони здоров'я,

освіти, культури та спорту. Метінвест і ДТЕК віддають пріоритет стратегічним інвестиціям, які

реально впливають на життя місцевих громад і, по можливості, створюють для них нові пер-

спективи (див. приклади діяльності компаній у галузі охорони здоров'я).

Попередній 2008 рік також був особливим періодом з погляду проектів у сфері розвитку

інфраструктури. Гірничорудний дивізіон Метінвесту реалізовував у Кривому Розі великий

інфраструктурний проект в межах програми зі створення комфортних зон проживання для

працівників підприємства — облаштування житлового мікрорайону Даманський. Вартість цьо-

го проекту склала понад 10 млн. грн. Детальна інформація представлена у Соціальному звіті

Метінвест 2008, який розміщено на сайті компанії www.metinvestholding.com.

Ми намагаємося посилити ефект наших соціальних інвестицій за рахунок прямої взаємодії

із зацікавленими особами або пайової участі у фінансуванні. Дедалі більше підприємств

Метінвесту і ДТЕК управляють програмами інвестицій, укладаючи партнерські угоди

з місцевими органами влади. У 2009 році чотири підприємства Метінвесту працювали

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в розвиток місцевих громад / Наш внесок

Соціальні інвестиції основних бізнесів Групи СКМ,2007-2009, млн. грн.

промислові холдингиГрупи СКМ

разом за основнимибізнесами Групи СКМ

непромисловікомпанії Групи СКМ

2007 2008 2009

34,9

4,0

58,5

68,0

9,5

8,3

42,2

50,5

38,9

69

за соціальними договорами: АКХЗ, «Краснодонвугілля», Азовсталь, ХТЗ. ДТЕК підписав

декларації соціального партнерства у 8 містах (Кіровське, Курахове, Щастя, Зугрес, Павлоград,

Тернівка, Першотравенськ), а також у двох районах присутності компанії (Павлоградський

і Петропавлівський).

Ми переконані, що такий підхід забезпечує прозорість і гарантує, що грошові кошти викори-

стовуються стратегічно, відповідно до пріоритетів місцевих громад. У грудні 2009 року ДТЕК

став переможцем Першого Всеукраїнського конкурсу проектів з КСВ, організованого Центром

«Розвиток корпоративної соціальної відповідальності», у номінації «Розвиток місцевих гро-

мад». У межах конкурсу ДТЕК представив проект довгострокового співробітництва з містами

присутності компанії, що стартував у 2007 році і триває до сьогодні.

Криза 2009 року сильно позначилася на державному бюджеті: номінальні надходження від

податків у країні впали на 9,5% у гривневому вираженні (за даними Держкомстату).

У результаті багато державних установ зіткнулися з браком коштів навіть для базових

інвестицій. Підприємства Метінвесту і ДТЕК направили свої програми із взаємодії з місцевими

громадами на заповнення браку ресурсів і здійснення необхідних інвестицій.

МК «Азовсталь» (Метінвест), одне з градотворчих підприємств Маріуполя, надав основну ча-

стину коштів із 2,2 млн. грн., витрачених на ремонт поліклініки, яка обслуговує 36 тисяч осіб

Орджонікідзевського району міста. Ремонт включав заміну покрівлі, інженерних комунікацій,

встановлення нових вікон і спорудження сучасного входу до будівлі.

У 2009 році «Павлоградвугілля» (ДТЕК) вклав 500 тис. грн. у сферу охорони здоров'я міста

Першотравенськ. Кошти були направлено на оснащення операційного відділення міської

лікарні сучасним обладнанням, включно із операційними столами, лампами

й кондиціонерами з антибактеріальними фільтрами. Була також відремонтована палата для

ветеранів Великої Вітчизняної війни. Майже таку ж суму компанія виділила на ремонт дитячої

лікарні Павлоградського району.

Соціальні інвестиції основних бізнесівГрупи СКМ, 2009

39,031 млн. грн. — інвестиції у розвитокрегіонів присутності

9,391 млн. грн. — спонсорські внески

2,070 млн. грн. — благодійні пожертвування

70

Крім фінансових вкладень, деякі підприємства використовують свої об'єкти та обладнання для

надання послуг місцевим громадам. Наприклад, Зуївська та Кураховська теплоелектростанції

(ДТЕК) забезпечують подавання холодної і гарячої води населенню своїх міст.

АКХЗ (Метінвест) приймає на свої очисні споруди господарсько-побутові стічні води міста

Авдіївки (2 587 тис. кубометрів у 2009 році). ЦГЗК (Метінвест) приймає господарсько-

побутові стічні води смт Петрове Кіровоградської області на станцію біологічного очищення

стічних вод Петровського кар'єра (100,4 тис. кубометрів у 2009 році).

У 2009 році співробітники деяких підприємств СКМ надавали допомогу місцевим громадам,

вкладаючи особистий час і кошти. Співробітники АКХЗ (Метінвест) зібрали

234 тис. грн. для організації в їдальні заводу харчування для людей, що живуть за межею

бідності. Співробітники Харцизького трубного заводу (Метінвест) добровільно приєднувалися

до народних дружин у вільний від роботи час для підтримки порядку в місті. Молоді волонтери

ПівнГЗК висаджували дерева та чагарники біля пам'ятного знака «Поле Пшеничне», встановле-

ного на честь воїнів, які захищали селища Гірницьке та Новоіванівка під час Великої Вітчизняної

війни.

Віктор Дерипаска, мер шахтарського міста Добропілля, в якому про-живають 32 тис. осіб: «Ми завжди можемо знайти спільну мову з ДТЕК. — Добропільська ЦЗФ не є градотворчим підприємством міста, але це єдина компанія, яка надає допомогу населенню. Інші вугільні компанії знаходяться в державній власності і не приносять прибутку».

Соціальні інвестиції непромислових компаній Групи СКМ направлені в основному на

благодійну та спонсорську підтримку (див. приклад готелю «Донбас Палас»). Низка соціальних

проектів реалізується в партнерстві з Благодійним Фондом «Розвиток України», який був за-

снований у 2005 році як корпоративний фонд СКМ, але в 2008 році став особистим фондом

Акціонера компанії СКМ Ріната Ахметова.


13,9%

10%

22,7%

45,1%

6,8%

1,3% 0,2%

Розподіл інвестицій промислових холдингівГрупи СКМ у розвиток регіонів присутності,2009

16,8 млн. грн. — розвиток інфраструктури

8,5 млн. грн. — культура і спорт

5,2 млн. грн. — охорона здоров'я

3,8 млн. грн. — освіта

2,5 млн. грн. — підтримка територіальної громади

0,5 млн. грн. — допомога дитячим будинкам та інтернатам

0,1 млн. грн. — інші

71

Фонд і Група СКМ є окремими юридичними особами, але прагнуть реалізувати можливості

спільної роботи. Наприклад, газета «Сегодня» виступає партнером декількох проектів Фонду

та розміщує на своїх сторінках і на інтернет-порталі матеріали на підтримку проекту

«Сирітству — ні!» (www.sirotstvy.net). У травні 2010 року «Сегодня» підтримала ще один проект

Фонду «Рак виліковний», запустивши на сторінках видання спеціальний проект «СТОП, РАК»

(www.segodnya.ua/stop_cancer.html), покликаний підвищити рівень обізнаності читачів про

онкологічні захворювання.

Щороку 1 червня, коли Україна святкує Міжнародний день захисту дітей, Фонд від імені

співробітників Групи СКМ передає подарунки дітям, які потребують особливої уваги.

Так, у 2009-2010 році Донецькому відділенню дитячої онкології та Донецькому відділенню

дитячої кардіохірургії було передано медичне обладнання і медикаменти. Крім того, для дітей

було організовано розважальні заходи та вручено подарунки, що поліпшило умови їхнього

перебування в медичних установах.

Телекомунікаційна група Vega, що розширює свою діяльність в Україні як інтернет-провайдер,

приєдналася до Коаліції за безпеку дітей в Інтернеті, організованої компанією «Майкрософт

Україна» у межах програми «Партнерство в навчанні». Ця програма покликана приверну-

ти увагу українського суспільства до проблем безпеки дітей в Інтернеті й об'єднати бізнес,

суспільство й органи влади для вирішення цієї проблеми.

У Vega основні принципи реалізації спонсорської та благодійної діяльності зафіксовані

в «Політиці компанії в галузі спонсорства та доброчинності», розробленій і прийнятій

у 2009 році. Відповідно до Політики, компанія вибирає кілька пріоритетних напрямків для

реалізації проектів. Для напряму «благодійність» таким пріоритетом є допомога дітям. У межах

програми допомоги дітям, наприклад, виходить «Райдуга життя» — інформаційний бюлетень

батьківсько-волонтерської групи «Райдуга», члена відкритої асоціації організацій, груп та осіб,

що працюють з дітьми, які страждають на онкологічні захворювання. Співробітники Vega

в Дніпропетровську беруть активну участь у заходах цієї Асоціації.

72

ПУМБ у серпні 2009 року спільно з ФК «Шахтар» організував поїздку дітей із Дитячої

футбольноїакадемії«Шахтар»наматчзаСуперкубокУЄФА-2009.Юніфутболістинетільки

отримали можливість побувати на одній з головних світових спортивних подій року, а й особи-

сто взяли в ній участь — майбутні зірки українського спорту виходили на поле на початку матчу

разом з футболістами клубів.

ПУМБ продовжив допомагати Донецькому дитячому онкогематологічному центру «Надія».

Банк співпрацює з Центром понад 10 років — з 1997 року. У 2008-2009 роках з ініціативи

ПУМБ було організовано й проведено акцію «Надія на життя» зі збирання коштів на придбан-

ня спеціального обладнання для сепарації крові. В акції брали участь співробітники, партнери

та клієнти банку. За час проведення акції на рахунок центру «Надія» надійшли кошти в розмірі

262 тис. грн., на які було придбано кліматичну камеру Klimax-100 (Німеччина).

Керівна компанія ЗАТ «СКМ» виконує масштабну програму соціальних інвестицій на

національному рівні. Одним із найважливіших завдань було продовження реалізації проекту

«Рейтинг українських ВНЗ «Компас», який спрямований на підвищення якості освіти

в українських вишах та її відповідність потребам реального сектора економіки. У межах проек-

ту ми склали рейтинг українських університетів за 2009 і 2010 роки.

У лютому 2009 року СКМ реалізувала ще один проект у сфері освіти — «Дискусійний клуб»,

що зібрав представників академічних кіл, влади, міжнародних організацій, роботодавців

та ЗМІ для обговорення реформ у сфері освіти. У 2010 році за ним ішов проект, реалізований

спільнозЄвропейськимфондомосвітидлястворенняновоїсистемикваліфікаційвУкраїні.

Стандарт дозволить вишам навчати студентів тому, що необхідно роботодавцям. Ми вважаємо,

що стратегічне використання спонсорського бюджету для проведення реформ у сфері освіти

допоможе в майбутньому як нашому бізнесу, так і іншим підприємствам. Ми сподіваємося,

що до цих проектів приєднаються також інші компанії.


місце ВНЗ

1

1

2

3

3

4

5

5

Національний технічний університет України«Київський політехнічний інститут»

Національний університет «Києво-Могилянська академія»

Донецький національний технічний університет

Національний університет «Львівська політехніка»

Національний технічний університет«Харківський політехнічний інститут»

Київський національний університет будівництва і архітектури

Київський національний економічнийуніверситет імені Вадима Гетьмана

Київський національний університет імені Тараса Шевченка

місце ВНЗ

1

2

3

4

4

5

5

Національний технічний університет України«Київський політехнічний інститут»

Національний університет «Києво-Могилянська академія»

Національний університет «Львівська політехніка»

Донецький національний технічний університет

Київський національний університет будівництва і архітектури

Київський національний економічний університетімені Вадима Гетьмана

Київський національний університет імені Тараса Шевченка

Рейтинг ВНЗ «Компас», 2009 рік

Рейтинг ВНЗ «Компас», 2010 рік

73

Найкращий готель піклується про дітей

«Я зроблю для дітей все», — говорить генеральний директор готелів «Донбас Палас» і «Опера»

(ЕСТА) Бернард Мікаллеф. У Донецьку п'ятизірковий готель «Донбас Палас» спонсорує дитя-

чий будинок, розташований за межами міста. «Вся увага віддається дитячим будинкам у центрі

Донецька, — пояснює Б. Мікаллеф, — тому ми вирішили вибрати за межами Донецька устано-

ву, якій дійсно потрібна наша допомога».

Готель узяв шефство над дитячим будинком у місті Сніжне (Донецька область) і працює з ним

вже рік. За цей час для вихованців було проведено два свята, закуплено навчальні матеріали

та спортивний інвентар, оплачено автобуси для поїздки дітей до літнього табору.

Крім того, готель співпрацює з місцевим представництвом міжнародного благодійного товари-

ства Lions Club у проведенні дитячих заходів та виставок дитячих робіт у приміщенні готелю.

Гостей готелю також просять жертвувати один євро за кожну ніч перебування в готелі

на благодійний проект «Нехай серце б'ється». Зібрані кошти перераховуються до Донецького

відділення дитячої кардіохірургії.

«Найкраще з того, що ми робимо, — говорить пан Мікаллеф, — це коли безкоштовно

розміщуємо в готелі зарубіжних фахівців, які приїжджають до Донецька для проведен-

ня найскладніших хірургічних операцій, консультування та навчання наших лікарів».

Кардіохірурги не отримують оплату за свої консультації, а остання група фахівців з Італії, яка

приїжджала до України на 10 днів у квітні 2010 року, провела 56 операцій. «Готель «Донбас

Палас» робить неоціненний внесок у цю співпрацю, розміщуючи наших колег безоплатно, —

говорить професор Владислав Гринь, директор Інституту невідкладної і відновної хірургії ім.

Гусака НАМН України, який координує приїзд закордонних фахівців. — Така підтримка — яскра-

вий приклад соціально відповідального бізнесу й заслуговує найвищої оцінки і визнання».

74

У межах спонсорської підтримки ЗАТ «СКМ» прагне покращувати імідж України у світі.

Ми беремо активну участь у Всесвітньому економічному форумі і заходах, організованих за

сприянняЄвропейськогоСоюзу,ЄвропейськогобанкуреконструкціїірозвиткутаУкраїнсько-

американської ради з торгівлі та інвестицій. Під час спілкування з міжнародними інвесторами

наші представники щоразу намагаються підкреслити, що Україна — це гідна країна для ведення

бізнесу.

Ефективність взаємодії з місцевими громадами

Програми соціальних інвестицій на підприємствах Групи СКМ формуються на основі діалогу

й консультацій з місцевими громадами, офіційних партнерських дискусій з регіональними

органами влади і прямої взаємодії з громадянами.

Для визначення пріоритетних напрямів інвестицій на підприємствах Метінвесту відділи зв'язків

з населенням проводили в прилеглих містах опитування громадської думки. Наприклад,

у березні-травні 2009 року «Краснодонвугілля» (Метінвест) провів опитування мешканців

містаСуходільськ(Луганськаобласть),щобвизначитипріоритетні,наїхнійпогляд,напрям-

ки інвестицій у місцеві громади. Жителі міста назвали: нову каналізаційну систему, автобусні

зупинки та ремонт житлових будівель. Побажання мешканців буде враховано при розробці

програми соціальних інвестицій «Краснодонвугілля».

Починаючи з 2007 року Програми соціального партнерства ДТЕК розробляються у взаємодії

з представниками органів місцевого самоврядування. Координаційна робоча група, до складу

якої входять представники ДТЕК і органів місцевого самоврядування, обговорює та погоджує

пріоритетні напрямки та конкретні проекти, що підлягають фінансуванню.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Інвестиції в розвиток місцевих громад / Ефективність взаємодії з місцевими громадами

75

У березні 2009 року ДТЕК взяв участь у зборах представників громадських організацій і бізнес-

структур Донецька, присвячених актуальним питанням взаємодії бізнесу, влади та громадських

організацій. У межах заходу ДТЕК презентував свій перший соціальний звіт і «Політику ДТЕК

у галузі КСВ».

Отримана в результаті такої взаємодії інформація дозволяє оцінити ефективність наших про-

грам із соціальних інвестицій та визначає подальшу стратегію. Підприємства СКМ прагнуть

поліпшити систему зворотного зв'язку, щоб отримувати точніші відомості про наш вплив

на життя місцевих громад.

Виконання взятих

зобов'язань

СКМ готує публічні звіти про фінансову й нефінансову діяльність

відповідно до міжнародних стандартів. Високий рівень

корпоративного управління і діалог із зацікавленими сторонами

забезпечують Групі сталість у довгостроковій перспективі.

78

Зобов'язання дотримуватися високих принципів корпоративного управління

Ми прагнемо будувати систему корпоративного управління в СКМ на основі найкращих

світових практик. Корпоративна відповідальність глибоко інтегрована в організаційну структу-

ру завдяки роботі комітетів з промислової безпеки та екології, які діють при наглядових радах

Метінвесту і ДТЕК поряд з комітетами зі стратегій та інвестицій, аудиту, призначень

і компенсацій. Щоквартально комітети подають до Наглядових рад офіційні звіти.

У межах підготовки управлінської звітності СКМ здійснює постійний моніторинг роботи з КСВ

на всіх підприємствах Групи. До наглядових рад компаній, у проекти яких інвестує СКМ, вхо-

дять представники керівної компанії ЗАТ «СКМ», а також міноритарні акціонери й незалежні

директори. У промислових холдингах СКМ комітети, які контролюють виконання стратегії

зі сталого розвитку в сфері охорони праці та промислової безпеки, діють на рівні Ради

директорів. Спеціалізовані відділи з КСВ у Метінвесті і ДТЕК також контролюють діяльність

промислових підприємств у сфері соціальних інвестицій і подають відповідні звіти Правлінню

через свої директорати з персоналу і корпоративних комунікацій.

Стратегічний підхід до сталого розвитку передбачає не тільки реалізацію конкретних дій,

а й створення корпоративної культури передбачення наслідків бізнес-рішень через 5, 10

і навіть через 20 років. Тому механізми управління ризиками в наших компаніях відіграють

важливу роль у формуванні стратегії сталого розвитку. Наприклад, у Метінвесті діє

«Політика з управління ризиками та внутрішнього контролю». У ДТЕК у 2009 році створено

Комітет з ризиків, покликаний виробляти рекомендації для Правління компанії щодо рішень,

пов'язаних із управлінням ризиками.

Ми вважаємо, що така структура корпоративного управління дозволяє СКМ ставити соціальну

відповідальність і внесок у сталий розвиток в основу стратегії бізнесу і забезпечувати її ефек-

тивне виконання відповідно до встановлених пріоритетів.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Виконання взятих зобов'язань / Зобов'язання дотримуватися високих принципів корпоративного управління

79

Зобов'язання перед зацікавленими сторонами

Для ефективної реалізації рішень необхідна налагоджена система комунікацій. Ми праг-

немо до того, щоб наші співробітники не тільки розуміли і дотримувалися корпоративних

пріоритетів, але й давали нам зворотний зв'язок для визначення пріоритетів. Крім того, нам

необхідно роз'яснювати наші принципи роботи зовнішнім зацікавленим сторонам і враховува-

ти їхню думку.

СКМ є лідером у рейтингу корпоративної прозорості в Україні за версією журналу «Гвардія».

Ми стали першою українською компанією, яка в 2006 році розповіла про свою корпоративну

структуру. Продовжуючи розвивати практику прозорості, ми опублікували Звіт про сталий роз-

виток у 2008 році й Річний звіт Групи СКМ у 2009 році. «Прозорість приносить свої результати,

—говоритьНаталяЄмченко,ДиректорзкомунікаційЗАТ«СКМ».—Щеу2005роціпублічна

інформація про нас була відсутня, і це породжувало безліч міфів. З того часу ми крок за кро-

ком змінюємо сприйняття нашої компанії і відносини з нашими партнерами». Сьогодні на всіх

підприємствах Групи СКМ ми займаємо активну позицію як у сфері комунікацій, так і в галузі

взаємодії із зацікавленими сторонами.

У 2009 році ДТЕК розпочав реалізацію положень двох основних корпоративних документів:

«Кодексу корпоративної етики», який визначає норми поведінки як всередині компанії,

так і між компанією і партнерами, контрагентами та іншими зацікавленими сторонами,

і «Корпоративної інформаційної політики», спрямованої на розробку спільного підходу

до управління та обміну інформацією. Ці документи розроблялися за активної участі

співробітників. ДТЕК також провів репутаційний аудит, під час якого було визначено чотири

основні групи зацікавлених осіб: співробітники, зовнішні сторони (місцеві громади, засоби

масової інформації та інші), інвестори й органи влади.

80

Етика має значення

Корупція негативно впливає на бізнес, оскільки вона порушує права власності і є стримуючим

чинником для інвесторів. У 2010 році 13,9% респондентів опитування, проведеного в ме-

жах «Звіту про глобальну конкурентоспроможність» Світового економічного форуму, назвали

корупцію найбільшою проблемою для ведення бізнесу в Україні. У 2009 році такого погляду

дотримувалися 10,3% опитаних.

Згідно з дослідженням міжнародної організації Trace в 2008 році, 85% корупційних дій

в Україні відбуваються в державних органах влади. Отже, держава повинна взяти на

себе головну відповідальність за вирішення проблеми. Цього можна досягти, напри-

клад, виключивши можливості корупції, які створює неефективна й заплутана українська

нормативно-правова система.

Але бізнес також повинен зіграти свою роль. «Це як у танці — для здійснення факту корупції

потрібні два партнери, — пояснює Джок Мендоза-Вілсон, Директор ЗАТ «СКМ» із міжнародних

зв'язків і відносин з інвесторами. — Що може робити бізнес, то це чинити опір чиновникам

або іншим особам, які вимагають хабарів». Саме тому з 2007 року в СКМ діє Політика у сфері

бізнес-етики. Фінансові компанії Групи СКМ — ПУМБ і страхова компанія «АСКА» — керуються

Кодексами корпоративної етики. Метінвест і телекомунікаційна група Vega у 2010 році працю-

ють над створенням власних кодексів ділової етики, які ми опишемо в наступному звіті.

Для спілкування із зацікавленими сторонами ДТЕК використовує різноманітні інструменти

комунікації. Корпоративне видання ДТЕК «Наша газета» є основним засобом зв'язку

зі співробітниками. Газета інформує про різні ініціативи компанії, як, наприклад, про створен-

ня інформаційної гарячої лінії з питань можливого порушення Кодексу корпоративної етики

або Інформаційної політики. Співробітники також можуть залишити свої коментарі й відгуки

в спеціальних скриньках для пропозицій, встановлених на промислових підприємствах. Крім

того, в кожному випуску публікуються повідомлення, надіслані на електронну адресу видання

«Наша газета».

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Виконання взятих зобов'язань / Зобов'язання перед зацікавленими сторонами

81

Окремі підприємства, як, наприклад, «Павлоградвугілля», проводять опитування рівня

задоволеності співробітників. У 2009 році ДТЕК розпочав проводити управлінські конференції,

у межах яких керівники компаній можуть обмінюватися досвідом.

Метінвест також використовує ефективні інструменти для спілкування із зовнішніми

і внутрішніми зацікавленими сторонами. Наприклад, Північний ГЗК провів опитування серед

співробітників, метою якого було виявити фактори, що заважають покращити безпеку праці

на виробництві.

Основний канал комунікацій усередині телекомунікаційної групи Vega — це корпоративний

портал Vegacity.

Назва порталу концептуальна: Vegacity — місто, в якому живуть, працюють, взаємодіють

і спілкуються співробітники Vega. Серед рубрик порталу є такі:

• VegaIdeasCenter—інноваційнийцентрдляідей,деконсолідуютьсяірозглядаються

пропозиції та побажання співробітників для підвищення ефективності бізнесу і покращення

життя компанії.

• «Активніпроекти»—блок,створенийдляполіпшеннявзаємодіїміжспівробітникамищодо

поточних проектів. Він є одним з найбільш відвідуваних. Тут також регулярно проводяться

електронні онлайн-опитування для отримання зворотного зв'язку.

• «Зворотнийзв'язок»—розділ,щослугуєдлянадсиланняспівробітникамизапитів

до відповідних служб: як внутрішніх (з технічних і господарських питань), так і зовнішніх

(наприклад, до страхової компанії).

Крім того, у Vega випускається корпоративна газета для співробітників — VegaNews, яка

в 2010 році отримала Гран-Прі на конкурсі корпоративних медіа України.

Особливо важливими стейкхолдерами для промислових підприємств Групи СКМ є профспілки.

Колективні договори, укладені підприємствами Метінвесту і ДТЕК з профспілками, містять,

серед інших, розділи з оплати праці та соціального пакету. Ці питання зіграли важливу роль

у діалозі про короткострокові заходи для виходу з кризи і структурні довгострокові реформи

в сфері оплати праці. Також з профспілками обговорювалося виведення непрофільних функцій

82

на аутсорсинг і впровадження нових підходів до охорони праці. Переговори не завжди

проходили легко, але наші компанії докладали максимум зусиль, щоб знайти рішення,

які задовольняли б усі сторони.

Зобов'язання перед клієнтами

Без клієнтів ми б не змогли працювати, тому що вони — наші найважливіші зацікавлені сто-

рони. Економічна криза змусила підприємства Групи СКМ активніше конкурувати за ціною,

якістю та обслуговуванням, щоб утримати клієнтів і освоїти нові напрямки бізнесу. На більшості

підприємств Метінвесту впроваджено системи управління якістю, сертифіковані відповідно до

міжнародного стандарту ISO 9001. Якість вугільної продукції ДТЕК регулюється відповідно до

державних і промислових стандартів.

У наших непромислових компаніях якість послуг є основною конкурентною перевагою (див.

приклад Vega). Особливо це стосується п'ятизіркових готелів «Донбас Палас» у Донецьку

і «Опера» у Києві, які входять до складу ЕСТА Холдингу, що керує бізнесом СКМ у сфері

нерухомості.

ЕСТА Холдинг уклав договір з незалежним агентством для проведення щоквартальних

перевірок якості готельних послуг. Крім того, регулярно проводиться опитування клієнтів про

рівень їхньої задоволеності послугами готелів. Готель найвищої категорії має приділяти постійну

увагу до рівня сервісу: від чистоти в номерах до екологічної відповідальності, від якості об-

слуговування в ресторанах до мовних навичок персоналу. У 2009 році міжнародна асоціація

«Провідні готелі світу» (Leading Hotels of the World) провела анонімну перевірку в «Донбас

Паласі» й «Опері». Відповідно до вимогливих стандартів цієї організації наші готелі було назва-

но серед найкращих у готельному бізнесі.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Виконання взятих зобов'язань / Зобов'язання перед клієнтами

83

Група Vega прислухається до думки клієнтів

«Наші клієнти хочуть мати можливість звернутися за фінансовою і технічною підтримкою до на-

шого співробітника й отримати оперативне обслуговування, — говорить комерційний директор

Vega Олена Іконникова. — Ми інвестували кошти в розвиток центру обслуговування, щоб наш

персонал міг надавати корпоративним клієнтам необхідні їм послуги».

Оптимізація роботи центру виявилася одним з найскладніших завдань корпоративної

реструктуризації, у результаті якої в 2008 році утворилася телекомунікаційна група Vega. Vega —

унікальний оператор українського телекомунікаційного ринку. Більше жодна компанія в цій галузі

не була створена з такої кількості дрібних провайдерів, кожен із яких мав специфічну архітектуру

мережі доступу, свої системи розрахунків.

Новий кол-центр було створено на базі 10 вже наявних окремих центрів, для того щоб на-

дати всім клієнтам послуги високої якості. Коефіцієнт гарантованої обробки вхідних дзвінків

Vega складає 94%, а в 2010 році, згідно з дослідженням Клубу керівників кол-центрів Hot Skills,

компанія увійшла до ТОП-10 телекомунікаційних компаній, які пропонують послуги найвищої

якості.

Для оперативного виявлення проблемних зон на базі контакт-центру і в центрах продажів та об-

слуговування Vega організовано «Лінію якості» — телефонний і електронний канал комунікацій,

за яким абоненти можуть залишити повідомлення з пропозиціями про поліпшення. Крім того,

ведеться постійний моніторинг повідомлень у корпоративному блозі Vega і на зовнішніх ре-

сурсах — форумах, блогах, соціальних мережах. Усі повідомлення зі скаргами та пропозиціями

абонентів аналізують, і на їхній основі виробляють програми поліпшень.

За останні два роки на прохання абонентів було впроваджено:

• програмирозширенняканалівприйманняплатежів(утерміналахприйманняплатежів,

платіжною карткою, через каси банків);

• самостійнуперевіркушвидкостідоступудоІнтернету(інформаціядозволяєабонентувиз-

начити максимально можливу швидкість для його лінії і, виходячи з цього, відкоригувати

свій тарифний план);

84

• самостійнузмінутарифногопланувОсобистомукабінетіабонента(ранішецеможнабуло

робити лише за письмовою заявою в центрі продажу та обслуговування Vega);

• самостійнеуправліннясвоїмипослугамителефоніїтаІнтернетучерездзвінокдоконтакт-

центру Vega.

Про всі такі зміни абонентам повідомляють через корпоративний сайт, блог Vega, ЗМІ, а також

через індивідуальні інформаційні оповіщення (в рахунках, інформаційних розсиланнях

на e-mail, телефоном тощо).

У 2009 році Vega також стала першою українською компанією, що працює в сфері

телекомунікацій, яка запустила корпоративний блог для створення двостороннього зв'язку

з потенційними та наявними передплатниками. Блоги ведуть генеральний директор Vega Юрій

Чуйков, комерційний директор Олена Іконникова і директор з розвитку бізнесу Костянтин

Колесов. Через три місяці після початку роботи блог Vega було визнано найкращим корпоратив-

ним блогом в Україні за версією конкурсу BUBA (Best Ukrainian Blog Awards).

Основною проблемою, яка впливає на якість надання послуг, є порушення цілісності мережі

в результаті вирізання кабелю. Значна частина мережі Vega побудована за мідною технологією,

яка найбільше страждає від вирізання. Оскільки українське законодавство недостатньо

ефективно регулює роботу пунктів приймання кольорового брухту, зловмисники ушкоджують

телекомунікаційні мережі, отримуючи за це символічне покарання.

Ситуація ускладнюється тим, що значна частина мережі доступу Vega прокладена в каналах

кабельної каналізації електрозв'язку (ККЕ), що належать державній компанії «Укртелеком».

Укртелеком є монополістом у володінні ККЕ і не завжди оперативно надає дозвіл на доступ

до ділянок, на яких лінія пошкоджена. У результаті термін відновлення ліній зв'язку істотно

збільшується. Існує можливість того, що проблема стоятиме менш гостро після того,

як в «Укртелекому» з'явиться приватний інвестор, і в регуляторних органів з'явиться більше

можливостей для регулювання ринку телекомунікаційних послуг.


85

Служба підтримки клієнтів є обов'язковим елементом структури фінансових компаній

Групи СКМ, яким дедалі більше доводиться конкурувати з транснаціональними корпораціями.

В умовах зростання конкуренції на ринку страхування поліпшення якості обслуговування

клієнтів стало одним з ключових напрямків у роботі компанії «АСКА» і реалізується за такими

напрямками:

• Врегулювання страхових подій. У 2010 році в усіх регіонах України було створено Центри

обслуговування, метою яких є забезпечення якісного обслуговування клієнтів компанії,

підтримка високої репутації бренду і відповідність місії «АСКА» — «Надійна компанія,

близька людям!». Співробітники центрів, навчені клієнторієнтованих навичок спілкування,

знаходять індивідуальний підхід практично до кожного клієнта компанії. Також у компанії

впроваджено «Порядок інформування клієнтів про врегулювання збитків» та «Порядок

здійснення страхових виплат», які допомагають ефективніше врегульовувати страхові події.

• Контроль якості надаваних послуг. Клієнти компанії можуть повідомити про свої претензії

і побажання до рівня надаваного сервісу, використовуючи такі канали комунікації,

як письмове звернення, звернення електронною поштою до служби якості компанії,

а також голосова пошта. «АСКА» надає відповіді клієнтам протягом 8 робочих годин.

Крім того, в компанії проводиться моніторинг рівня задоволеності клієнтів. Співробітники

Служби якості проводять телефонні опитування клієнтів для визначення недоліків у роботі

компанії, а також просять висловити пропозиції щодо поліпшення надаваних послуг.

Результати опитування 2009 року засвідчили досить високий рівень задоволеності клієнтів

послугами «АСКА» (приблизно 80%).

У 2010 році Перший Український Міжнародний банк (ПУМБ) на додаток до вже наявної

системи цілодобової телефонної підтримки почав обслуговувати клієнтів через Інтернет

і мобільний зв'язок. Стимулом до впровадження цієї інновації стали результати маркетинго-

вого дослідження та опитування думки клієнтів. Вони показали, що клієнти звертають увагу

не тільки на якість і практичність нових інтернет-послуг, але і на їхню безпеку. Саме цим на-

прямам банк віддав пріоритет. У 2009 році український журнал Weekly.ua визнав ПУМБ

«найкомфортнішим банком» для розміщення депозитів. Бути «комфортним банком» для при-

ватних клієнтів є частиною стратегії ПУМБ.

86

У медійному бізнесі, який представлений компаніями «Сьогодні Мультимедіа» і ТРК «Україна»,

наш обов'язок — не тільки розважати клієнтів, а й дотримуватися найвищих стандартів

журналістської етики. Мета газети «Сегодня» — бути виданням для всієї сім'ї і відповідати поба-

жанням читачів. Відповідно, газета намагається уникати публікацій про скандали і кримінальні

історії, які стали візитною карткою багатьох друкованих ЗМІ. Серед успішних проектів газети під

час економічної кризи — практичні рекомендації з пошуку роботи або економії коштів.

На відміну від деяких українських газет, «Сегодня» дотримується політики недопущення

«прихованої реклами», тобто оплачених статей, поданих як редакційний матеріал. Кожен

четвер газета присвячує одну сторінку журналістському розслідуванню історій, пов'язаних

з корупцією або зловживанням владою. Такі проекти демонструють етичну позицію компанії

і є частиною бізнес-стратегії видання, згідно з якою головна конкурентна перевага — це довіра

читачів.

Для телеканалу «Україна» принципи відповідальної журналістики також є пріоритетними.

У 2009 році канал переглянув редакційну політику щодо питань збалансованості, об'єктивності

подання інформації та етичних підходів до збирання даних. Впровадження оновленої політики

заплановано на 2010 рік.

Вальдемар Дзікі, Генеральний директор, ТРК «Україна»: «Відповідальна журналістика в усі часи була для ТРК «Україна» одним із клю-чових пріоритетів. Ми прагнемо до того, щоб наші журналісти ґрунтували свою роботу на принципах об'єктивності, незалежності та неупередженості, однак слід розуміти, що поліпшувати ситуацію в цій галузі можна і потрібно постійно. Ми уважно стежимо за оцінками зовнішнього світу. Ми розуміємо, що ніколи не отримаємо 100% позитивних оцінок від глядача, оскільки працюємо для мільйонів. Ми особливо пишаємося відгуками про свою робо-ту в галузевій пресі, адже кількість позитивних оцінок у фахових публікаціях дає нам підстави говорити, що ТРК «Україна» на сьогодні є одним з лідерів українського ринку».


87

Компанія випустила в ефір громадсько-політичне ток-шоу «Відкритий доступ», яке було побу-

доване у форматі програми Question Time (BBC) та підготовлене за сприяння консультантів BBC.

Шоу транслюється з різних районів країни і дає можливість звичайним громадянам безпосе-

редньо поставити запитання політикам.

Канал висвітлює соціальні питання також в інших програмах. Наприклад, «Критична точка»

доступна в онлайн-мовленні і дозволяє глядачам ділитися ідеями і запитаннями.

ТРК «Україна» формує портфель регіональних каналів, які будуть присвячені актуальним

питанням окремих областей країни. Телеканал «Донбас» було запущено в 2009 році, і він веде

мовлення для жителів Східного регіону України. У сітці мовлення регіональних каналів запла-

новано інтерактивні проекти і програми за участю гостей у студії.

Роль СКМ у розвитку КСВ в Україні

Минуло чотири роки з того часу, як СКМ приєдналася до Глобального договору (ГД) ООН для

просування принципів КСВ в Україні. Ми були одними із засновників Національної мережі

підписантів Глобального договору, яка з квітня 2006 року розширилася з 34 до 142 учасників.

СКМ також представляє український бізнес в Організаційному комітеті ГД. У 2009 році ми

продовжили договір ще на два роки для подальшого впровадження принципів КСВ в Україні

(див. статтю Родіона Колишко). Крім того, ми продовжуємо надавати підтримку щорічній

міжнародній конференції з КСВ, організатором якої виступає журнал «Эксперт».

Компанії Групи СКМ поступово стають лідерами процесу розвитку КСВ в Україні.

ДТЕК є членом Глобального договору ООН з 2007 року, а в 2009 році компанія була обра-

наспівголовоюКомітетузКСВЄвропейськоїБізнесАсоціації.ДТЕКтакожпідтримавПерший

євразійський саміт з КСВ, який проходив у Києві 27 січня 2009 року, й опублікував свій перший

Звіт про діяльність у сфері сталого розвитку в 2010 році.

88

Метінвест опублікував свій перший Соціальний звіт у 2009 році, а в 2010 — став членом

Глобального договору ООН. Крім того, Метінвест бере участь у робочій групі зі сталого розвитку

Всесвітньої асоціації виробників сталі.

У березні 2009 року страхова компанія «АСКА» приєдналася до «Хартії соціальної

відповідальності і ділової репутації учасників страхового ринку», підписавши галузевий доку-

мент, метою якого є введення та моніторинг стандартів відповідальної поведінки в страховому

бізнесі. У травні 2010 року «АСКА» виступила одним з ініціаторів створення «Екологічного

страхового пулу», покликаного координувати діяльність українських страховиків у сфері

обов'язкового і добровільного страхування ризиків, які можуть завдати шкоди навколишньому

середовищу.

Коментар експерта: Розвиток КСВ в Україні

Розвиток КСВ в Україні має порівняно коротку історію. Найбільш загальноприйнятим момен-

том «старту» КСВ в Україні можна вважати початок діяльності Національної мережі Глобального

Договору ООН в 2006 році. При цьому сам термін «корпоративна соціальна відповідальність»

був відомий у сучасній Україні і раніше, однак розуміли під ним, у більшості випадків,

несистемні ініціативи компаній, що мають головно благодійну спрямованість.

Тільки з початком діяльності в Україні Секретаріату Глобального Договору ООН, зі створенням

та розширенням української мережі ГД, український бізнес почав розуміти КСВ

у загальносвітовому, глобальному контексті.

Безумовно, важливу роль у цьому процесі зіграли щорічні міжнародні конференції, що про-

водяться журналом «Эксперт». На таких заходах український бізнес може поділитися досвідом

та дізнатися про останні новації в сфері КСВ.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Виконання взятих зобов'язань / Роль СКМ у розвитку КСВ в Україні

89

У зв'язку з цим необхідно відзначити активність України в процесі розробки проекту

міжнародного стандарту ISO 26 000 «Посібник із соціальної відповідальності», прийнятого

в 2010 році. Створений Національний дзеркальний комітет для координації роботи з розробки

зазначеного проекту міжнародного стандарту представляв всі важливі в цьому контексті групи

зацікавлених осіб. Бізнес брав у роботі цього комітету якнайактивнішу участь.

Логічно, що наведені вище факти привернули увагу влади до процесів розвитку в Україні

КСВ. Зокрема, в листопаді 2009 року в Комітеті Верховної Ради України з питань промислової

і регуляторної політики та підприємництва були проведені слухання на тему «Соціальна

відповідальність бізнесу: українські реалії та перспективи». Результатом цих слухань ста-

ло створення Консультативної ради з розробки Національної концепції розвитку соціальної

відповідальності бізнесу в Україні.

Розвиток КСВ в Україні пов'язаний насамперед із зростанням свідомості і зрілістю флагманів

вітчизняного бізнесу, які у своїй повсякденній діяльності, незважаючи на практично

повну відсутність сприятливих умов, продовжують реалізовувати принципи соціальної

відповідальності.

Родіон Колишко, науковий секретар Консультативної ради з розробки проекту Національної

концепції розвитку корпоративної відповідальності в Україні

91

Плани на майбутнє

Як один з лідерів у сфері корпоративної відповідальності в Україні та країнах СНД

Група СКМ ініціює нові підходи до сталого розвитку навколишнього середовища та соціальної

відповідальності.

В галузі охорони навколишнього середовища основним пріоритетом є максимальне знижен-

ня впливу виробничих процесів на навколишнє середовище. У сфері боротьби з глобальною

зміною клімату одним із пріоритетних завдань буде подальше вдосконалення методики

моніторингу викидів парникових газів. Це стосується, наприклад, вимірювання енергоємності

та вуглецеємності виробництва. Протягом наступного року ми продовжимо вдоскона-

лення сучасних систем екологічного менеджменту, які впроваджувалися на промислових

підприємствах Групи в 2009 і на початку 2010 року.

Основним пріоритетом щодо співробітників залишається їхня безпека. Наступного року ми

розповімо про те, як нові підходи позначилися на формуванні культури безпечної праці на всіх

підприємствах Групи. Крім того, наші компанії продовжать впроваджувати інноваційні стратегії

у сфері навчання та розвитку персоналу.

Група СКМ має намір і надалі посилювати механізм зворотного зв'язку, який допомагає

підвищити ефективність програм соціальних інвестицій і ту користь, яку вони приносять

суспільству і бізнесу. ДТЕК планує розпочати розробку системи оцінювання ефекту,

досягнутого при виконанні соціальних проектів компанії.

92

Про цей звіт

СКМ продовжує інформувати зацікавлені сторони про результати та перспективи діяльності підприємств і компаній Групи СКМ у сфері сталого розвитку. Представляємо третій звіт про сталий розвиток Групи СКМ, підготовлений відповідно до міжнародних стандартів нефінансової звітності. Звіт адресований нашим співробітникам, жителям регіонів присутності наших компаній, представникам органів влади та місцевого самоврядування, діловим партнерам, експертним співтовариствам і представникам громадськості.

Часові рамкиЗвіт описує діяльність Групи СКМ за 2009 — першу половину 2010 року. Кількісні показники наведено за січень-грудень 2009 року. Деякі показники представлено в динаміці за 2004-2009 роки. Наступний звіт вийде в 2011 році і представить інформацію за 2010 рік.

Структура звітуУ звіті представлено ключову інформацію про економічні, екологічні й соціальні аспекти діяльності Групи СКМ. Докладніше, ніж у попередніх звітах, висвітлено тему взаємодії із зацікавленими сторонами. Звіт структуровано за пріоритетними для СКМ сферами КСВ. Розділи про охорону навколишнього середовища, боротьбу зі зміною клімату, енергоефективність, охорону праці та здоров'я, а також розвиток місцевих громад присвячені переважно промисловим холдингам, оскільки їхній вплив у цих галузях є найбільш істотним. Інформація щодо корпоративного управління та управління персоналом представлена за промис-ловими холдингами й непромисловими компаніям Групи СКМ.

Межі звітуДо звіту включено інформацію про діяльність керівної компанії ЗАТ «СКМ», промислових холдингів і непромислових компаній Групи СКМ. Інформація представлена у шести напрямках бізнесу: металургія, енергетика, фінанси, телекомунікації, медіа і нерухомість. Зі списком підприємств і компаній, включених до звіту, можна ознайомитися на стор 93.

У порівнянні з попереднім звітом змінилися межі звітності. Вперше до меж звіту включено «Науково-виробниче об'єднання «Інкор і Ко», яке увійшло до складу Метінвесту в середині 2008 року. Також до звіту 2009 року вперше включено керівну компанію «ЕСТА Холдинг».

У тексті звіту такі вирази вживаються в синонімічному значенні: Компанія, СКМ, Група, Група СКМ.

Розрахунок показниківОсновний показник економічної результативності (ЕС1) представлено щодо Групи СКМ загалом згідно з даними фінансової звітності, які підготовлено відповідно до МСФЗ. Показники результативності в сферах охорони навколишнього середовища, а також охорони праці та здоров'я представлено тільки за промисло-вими холдингами. Показники в сферах управління персоналом та розвитку місцевих громад представлено за промисловими холдингами і непромисловими компаніями Групи СКМ.

У процесі підготовки звіту було відкориговано методику розрахунку деяких показників. Докладну методику розрахунку показників та коментарі представлено в Додатку «Методика розрахунку показників».

Повнота і суттєвістьУ звіті відображено найбільш суттєві результати діяльності Групи СКМ у звітному періоді. Звіт охоплює всі основні напрямки діяльності Групи СКМ.

Принципи звітностіЗвіт підготовлено відповідно до «Посібника зі звітності у сфері сталого розвитку» Глобальної ініціативи зі звітності (GRI) версії G3, а також принципів Глобального договору ООН. Група СКМ визначає ступінь відповідностізвітуGRIнарівніС+.

Інформація, викладена у звіті, відповідає ключовим принципам GRI для визначення змісту звіту та забез-печення його якості:

Рівень застосування GRI

ЗбалансованістьЗвіт представляє інформацію як про досягнення, так і про проблемні аспекти діяльності Групи СКМ.

ПорівнянністьПри підготовці звіту використано принципи і підходи, вироблені міжнародною практикою. Дані за деякими показниками представлено в динаміці за кілька років, що дає можливість порівнювати їх, у тому числі, з даними інших компаній.

ТочністьПри підготовці звіту використано офіційні матеріали і дані, які пройшли внутрішню перевірку відповідними департаментами холдингів і компаній. Крім того, при підготовці звіту використано Протокол соціальної звітності Групи СКМ, у якому викладено основні принципи звітності у сфері сталого розвитку для підприємств і компаній Групи СКМ.

Таблиця відповідності принципам GRI наведена на стор. 96.

Зовнішнє підтвердженняНезалежну перевірку звіту провела компанія Ernst&Young. Звіт про незалежну перевірку розміщено на стор 95.

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Про цей звіт

Само-декларація

Перевіркатретьою

стороною

Обо

в’яз

кове

Мож

ливе

ПеревіркаGRI

C C+ B B+ A A+2002відповідно

Звіт

пр

ой

шо

в зо

вніш

нє

під

твер

джен

ня

Звіт

пр

ой

шо

в зо

вніш

нє

під

твер

джен

ня

Звіт

пр

ой

шо

в зо

вніш

нє

під

твер

джен

ня

93

Гірничо-металургійний бізнес

Енергетичний бізнес

Фінансовий бізнес

Медіа-бізнес

Телекомунікаційний бізнес

Нерухомість

1 ЗАТ «Систем Кепітал Менеджмент» (ЗАТ «СКМ») — керівна компанія

2 ТОВ«МЕТІНВЕСТХОЛДИНГ»—керівнакомпанія Дивізіон вугілля й коксу3 ВАТ «Краснодонвугілля» 4 ВАТ «Авдіївський коксохімічний завод» (АКХЗ)5 ТОВ «НВО «Інкор і Ко» Гірничорудний дивізіон 6 ВАТ «Північний гірничо-збагачувальний комбінат» (ПівнГЗК)7 ВАТ «Центральний гірничо-збагачувальний комбінат» (ЦГЗК)8 ВАТ «Інгулецький гірничо-збагачувальний комбінат» (ІнГЗК) Дивізіон сталі й прокату9 ВАТ «Металургійний комбінат «Азовсталь» («Азовсталь»)10 ВАТ«ЄнакіївськийметалургійнийзаводіСПТОВ«Метален»(ГрупаЄМЗ)11 ВАТ «Харцизький трубний завод» (ХТЗ)

12 ТОВ «ДТЕК» — керівна компанія Видобуток та збагачення вугілля13 ВАТ «Павлоградвугілля»14 ВАТ «Шахта «Комсомолець Донбасу»15 ТОВ «Моспинське вуглепереробне підприємство»16 ТОВ «ЦЗФ «Павлоградська»17 ТОВ «ЦЗФ «Курахівська»18 ТОВ «ЦЗФ «Добропільська»19 ТОВ «ЦЗФ «Жовтнева» Генерація електроенергії20 ТОВ«Східенерго»(Зуївська,Кураховська,ЛуганськаТЕС) Дистрибуція електроенергії21 ТОВ «Сервіс-Інвест»22 ВАТ «ПЕМ-Енерговугілля» Соціальна сфера 23 ТОВ «Соціс»24 «Соцвугілля» (Філія ВАТ «Павлоградвугілля»)

25 ЗАТ «ПУМБ» 26 ЗАТ «Донгорбанк» 27 ЗАТ «УАСК АСКА» 28 ЗАТ «УАСК АСКА-ЖИТТЯ»

29 ЗАТ «Телерадіокомпанія «Україна» (Телеканал «Україна»)30 ЗАТ «Сьогодні Мультимедіа»

31 ВАТ «Фарлеп-Інвест» (Телекомунікаційна група Vega)

32 ТОВ «ЕСТА Холдинг» — керівна компанія33 Готель «Донбас Палас»34 Готель «Опера»

Компанії і підприємства Групи СКМ, які включено до звіту

94

Методика розрахунку показників

Розрахунок даних за 2009 рік

Дані за 2009 рік розраховано згідно зі списком підприємств на сторінці 93.

У порівнянні з 2008 роком змінилася кількість включених до звіту промислових підприємств і непромисло-вих компаній Групи СКМ. Вперше до звіту включено «Науково-виробниче об'єднання «ІнкоріКо»—одинзнайбільшихвиробниківхімічноїпродукціївкраїнахСНДіЄвропі.Підприємствоувійшло до складу дивізіону вугілля і коксу Метінвесту в середині 2008 року. Також вперше до звіту включе-но керівну компанію «ЕСТА Холдинг».

Включення нових підприємства і компанії до меж звіту 2009 року істотно не впливає на коректність відображення даних у динаміці в порівнянні з попередніми періодами, оскільки їхня частка не перевищує 5% у загальних даних основних бізнесів Групи СКМ.

Валютний курс. Суми в доларах США у звіті наведено відповідно до офіційного курсу НБУ. Середній курс у 2009 році $1 = 7,79 грн.

Показник «навчання співробітників» відображає дані за фактами навчання, які пройшли співробітники Групи СКМ у 2007-2009 роках. У майбутніх звітах ми сподіваємося виробити підхід, який дозволить нам відображати дані щодо навчання згідно з міжнародними стандартами.

Методика розрахунку показників

При підготовці звіту 2009 року було відкориговано методику розрахунку деяких показників:

• Заробітна плата. Відкориговано методику щодо розрахунку середнього значення заробітної плати на статистично коректну. У результаті, середнє значення заробітної плати за підприємствами про-мислових холдингів Групи СКМ у 2009 році було розраховано за формулою: сума значень фондів оплати праці всіх підприємств, розділена на середньооблікову чисельність штатних працівників усіх підприємств. Така ж методика була використана для розрахунку середнього значення заробітної плати у фінансовому та готельному бізнесі — загальні дані щодо них розраховано за 4 банками й 2 готелями відповідно. Середнє значення заробітної плати у промислових холдингах за 2007-2008 роки розра-ховано як середньоарифметичне значення на всіх підприємствах, які входили до меж звіту. Надалі СКМ для розрахунку середнього значення заробітної плати за підприємствами та компаніями буде використовувати відкориговану методику.

• Соціальний пакет. Відкориговано методику щодо підходу до обліку низки витрат. Так, з категорії «матеріальна допомога» було виключено витрати за такими категоріями, як «додаткові відпустки», «виплати при скороченні», оскільки ці виплати надавалися співробітникам в обсязі, регламентованому законодавчими нормами. Витрати підприємств на «доплати до листків непрацездатності» було пере-несено з категорії «матеріальна допомога» до категорії «інші виплати», оскільки вони часто включають допомогу з тимчасової непрацездатності, яка виплачується при хворобі або травмі. З категорії «поліпшення побутових умов працівників» було виключено витрати на надання транспортних послуг для перевезення працівників до місця роботи і на території підприємств, а також компенсація вартості проїзних квитків, оскільки ці послуги надавалися співробітникам в обсязі, регламентованому законо-давчими нормами.

• Соціальні інвестиції. Відкориговано методику щодо підходу до обліку інвестицій у розвиток регіонів присутності. З категорії «інвестиції в розвиток інфраструктури» виключено інвестиції підприємств, спрямовані на будівництво житла для переселення жителів з територій, що підлягають промисловій розробці.

Перерахунок даних за 2008 рік

У зв'язку з істотною зміною методики розрахунку деяких показників для порівнянності даних звіту 2009 з даними за 2008 рік дані за 2008 рік були перераховані з урахуванням відкоригованої методики:

Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Додатки

Виплати і пільги соціального характеру основних бізнесів Групи СКМ, 2008-2009, млн. грн.

Промисловіхолдинги

2008(як у звіті

2008 року)

Соціальний пакет

2008(коректно)

2009Різниця

2008-2009,млн. грн.

(коректно)

Непромисловікомпанії

Разом

261,8

266,6

4,8

251,0

255,6

4,6

236,1

243,0

6,9

-14,9

-12,6

2,3

Соціальні інвестиції основних бізнесів Групи СКМ, 2008-2009, млн. грн.

Промисловіхолдинги

2008(як у звіті

2008 року)

Соціальні інвестиції

2008(коректно)

2009Різниця

2008-2009,млн. грн.

(коректно)

Непромисловікомпанії

Разом

95,2

104,7

9,5

58,5

68,0

9,5

42,2

50,5

8,3

-16,3

-17,5

-1,2

95

Завдання на проведення перевіркиПеревірка виконана нами за дорученням ЗАТ «Систем Кепітал Менеджмент» (далі – «Компанія» або «СКМ»). Предметом перевірки є інформація, що міститься у звіті про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» у 2009-2010 роках (далі – «Звіт») за вийнятком наступної інформації:• Інформація,щовідноситьсядопопередніхроків;• СтвердженнястосовномайбутніхподійіпланудіяльностіКомпанії;• РівеньзастосуванняПосібниказізвітностіусферісталогорозвитку(версія3),випущеногоГлобальною

ініціативою щодо звітності у 2006 році (далі - «Посібник GRI G3»);• ВідповідністьЗвітупринципамГлобальногодоговоруООН.

Мета нашої перевірки – отримати обмежену впевненість у тому, що інформація у Звіті в усіх суттєвих аспек-тах достовірно та достатньо відображає політики, події та результати діяльності Компанії в сфері сталого розвитку протягом 2009 року та перших шести місяців 2010 року.

Як визначено у «Міжнародних принципах завдань з перевірки інформації», випущенихМіжнародною федерацією бухгалтерів (далі - «IFAC»), процедури з підтвердження інформації, що викону-ються для отримання обмеженої впевненості, за своїм обсягом суттєво поступаються процедурам, викону-ваним для отримання розумної впевненості. Це не дає змогу нам пересвідчитись у тому, що ми виявили усі істотні факти, які могли б бути виявлені у ході перевірки, проведеної для отримання розумної впевненості.

Критерії перевіркиКритеріями нашої перевірки є вимоги Посібника GRI G3 та принципи звітності, що містяться у Протоколі звітності СКМ, як зазначено у розділі «Про цей звіт» на сторінці 92 Звіту. Ми вважаємо, що дані критерії відповідають цілям нашої перевірки.

Відповідальність керівництва КомпаніїКерівництво Компанії несе відповідальність за підготовку Звіту і представлену в ньому інформацію.Ця відповідальність включає в себе розробку, впровадження та підтримку такої системи внутрішніх контролів, яка є достатньою для підготовки звіту про діяльність в галузі сталого розвитку, що не містить суттєвих спотворень. Керівництво Компанії також несе відповідальність за вибір та застосування належних принципів звітності та використання відповідних методів вимірювання та оцінки. Рішення, що приймають-ся керівництвом, охоплення Звіту та принципи звітності у сфері сталого розвитку, включаючи невід'ємні обмеження, які можуть вплинути на достовірність інформації, представлені у розділі «Про цей звіт» на сторінці 92 Звіту.

Наша відповідальністьНаша відповідальність полягає в тому, щоб зробити висновок щодо інформації, що міститься у Звіті.

Ми виконали перевірку відповідно до Стандарту «Завдання щодо перевірки інформації, відмінні від ауди-торських перевірок або оглядів історичної фінансової звітності» («ISAE3000»), випущеного IFAC.

Ми вважаємо, що виконані процедури достатні для обгрунтування нашого висновку. Основними про-цедурами були:

• Інтерв'юзпредставникамикерівництваКомпанії,яківідповідаютьзаполітики,подіїтарезультатидіяльності Компанії у сфері сталого розвитку, а також за підготовку відповідної звітності;

• Аналізключовихдокументів,щостосуютьсяполітик,подій,результатівдіяльностітазвітностіКомпаніїу сфері сталого розвитку;

• ПорівняльнийаналізЗвітузізвітамиусферісталогорозвитку,підготовлениминизкоюміжнародних та російських компаній енергетичної галузі;

• ВивченняпідбіркипублікаційузасобахмасовоїінформаціїтакорпоративнихвиданьКомпанії,щостосуються політик, подій та результатів діяльності Компанії у сфері сталого розвитку в 2009-2010 рр.;

• Виявленнясуттєвихпитаньнаосновіпроцедур,описанихвище,тааналізвідображенняцихпитань у Звіті;

• Аналізвибіркиданихтапроцесівїхзборузаключовимипоказникамиусферіуправлінняперсоналом,охорони навколишнього середовища, охорони праці та соціальних інвестицій з тим, щоб переконати-ся, що на рівні Компанії зазначені дані були зібрані, об'єднані та включені до Звіту належним чином;

• Вибірковийзбірдоказівзметоюпідтвердженняякісноїікількісноїінформації,щоміститьсяуЗвіті;

• ВідвідуванняодинадцятидочірніхпідприємствКомпаніїдлязборудоказів,щопідтверджуютьнаведені у Звіті ствердження відносно політик, подій та результатів діяльності в сфері сталого розвитку. Наступні підприємства були відвідані: ВАТ «Фарлеп-Інвест» (керуюча компанія), ТОВ «Еста Холдинг» (керуюча компанія), ЗАТ «Українська акціонерна страхова компанія АСКА», ПАТ «Перший Український Міжнародний Банк», ЗАТ «Сьогодні-Мультимедіа» (керуюча компанія), ЗАТ «Телерадіокомпанія Україна»,ТОВ«Східенерго»(ЛуганськаТЕС),ТОВ«МЕТІНВЕСТХОЛДИНГ»(керуючакомпанія), ВАТ «Інгулецький гірничо-збагачувальний комбінат» (керуюча компанія), ВАТ «Харцизький трубний завод» (керуюча компанія), ВАТ «Краснодонвугілля» (керуюча компанія);

• Оцінкапринципівзвітностівсферісталогорозвитку,використанихКомпанією.

Висновок На підставі проведених процедур ми не виявили фактів, які дозволяли б нам вважати, що відповідно до вимог Посібника GRI G3 та принципів звітності, що містяться у Протоколі звітності СКМ, інформація у Звіті не відображає достовірно і достатньо політики, події та результати діяльності Компанії у сфері сталого розвитку протягом 2009 року та перших шести місяців 2010 року.

[ТОВ «Ернст енд Янг»]Київ18 березня 2011 року

Звіт про незалежну перевірку звіту про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» у 2009-2010 роках.*Керівництву ЗАТ «Систем Кепітал Менеджмент»

*Переклад з оригіналу англійською мовою

96 Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Додатки

Показник GRI

Опис показника Розділ звіту Стор. ОхопленняПринципи ГД

1. Стратегія і аналіз

1.1.Заява найстаршої особи, яка приймає рішення в організації, про значущість сталого розвитку для організації

Звернення Генерального директора 4 Група СКМ 1,2,10

2. Характеристика організації

2.1. Назва організації Про компанію 6 Група СКМ

2.2. Головні бренди, види продукції або послуг Про компанію, Контекст 6-14 Група СКМ

2.3. Функціональна структура організації Контекст 9-14 Група СКМ

2.4. Розташування штаб-квартири організації Контекст 10 Група СКМ

2.5. Країни, в яких організація реалізує свою діяльність Контекст 9-14 Група СКМ

2.6. Характер власності й організаційно-правова форма Про компанію, список підприємств 6-14, 93 Група СКМ

2.7. Ринки, на яких працює організація Контекст 9-14 Група СКМ

2.8. Масштаб організації Контекст 6-14 Група СКМ

2.9. Істотні зміни масштабів, структури або власності, що відбулися протягом звітного періоду Контекст 14 Група СКМ

2.10. Нагороди, отримані за звітний період Контекст, Виконання зобов'язань15,18, 79-85

ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Vega

3. Параметри звіту

3.1. Звітний період Про компанію 92 Група СКМ

3.3. Цикл звітності Про цей звіт 92 Група СКМ

3.4. Контактна інформація для запитань про звіт обкладинка Група СКМ

3.5. Процес визначення змісту звіту Про цей звіт 92ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, АСКА-Життя, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

3.6. Межі звіту Про цей звіт 92ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, АСКА-Життя, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

3.7. Обмеження сфери охоплення або меж звіту Про цей звіт 92ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, АСКА-Життя, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

3.8.Підстави для включення у звіт даних по організаційним одиницям, котрі можуть суттєво вплинути на порівняність з попередніми звітами

Контекст, Про цей звіт 9-14, 92 Група СКМ

3.10.Опис значення переформулювання інформації, наведеної в попередніх звітах, а також підстав для таких переформулювань

Додаток. Методика розрахунку показників

94 Група СКМ

3.11.Істотні зміни щодо попередніх періодів звітності у сфері охоплення, межах або методах вимірювання, застосованих у звіті

Додаток. Методика розрахунку показників

94 Група СКМ

3.12. Таблиця, яка вказує розташування стандартних елементів у звіті Додаток. Таблиця відповідності GRI 96-98ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, АСКА-Життя, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

3.13. Політика і підходи щодо зовнішнього підтвердження звіту Про цей звіт 92 Група СКМ

Таблиця відповідності показникам GRI і принципам Глобального Договору ООН

97

4. Взаємодія із зацікавленими сторонами

4.1. Структура управління організації Контекст 15 Група СКМ

4.2. Чи є голова вищого керівного органу одночасно виконавчим менеджером організації Контекст 15 Група СКМ 10

4.3. Кількість незалежних членів вищого керівного органу Виконання зобов'язань 78 Група СКМ

4.4. Можливість для акціонерів або співробітників давати рекомендації вищому керівному органу

Інвестиції у співробітників, Інвестиції у розвиток місцевих громад, Виконання зобов'язань

49, 74-75, 81

Група СКМ 3

4.8.Розроблені всередині організації заяви про місію або цінності, кодекси корпоративної поведінки та принципи, важливі з погляду економічної, екологічної та соціальної результативності, а також ступінь їхньої практичної реалізації

Інвестиції в охорону навколишнього середовища, Інвестиції у розвиток місцевих громад, Виконання зобов'язань

26-27, 54, 71, 75, 78-87

ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega

4.12.Розроблені зовнішніми сторонами економічні, екологічні та соціальні ініціативи, до яких організація приєдналася

Контекст, Інвестиції в охорону навколишнього середовища, Інвестиції у розвиток місцевих громад, Виконання зобов'язань

15, 25, 38, 59, 68, 71-72, 87-88

ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, Донгорбанк, ПУМБ, АСКА, Vega, ЕСТА

4.13. Членство в асоціаціях і національних і міжнародних організаціях із захисту інтересів Контекст, Виконання зобов'язань 15, 87-88ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, Vega, ЕСТА

4.14. Перелік зацікавлених сторін, з якими взаємодіє організація Виконання зобов'язань 77-89 Група СКМ

4.15. Підстави для виявлення зацікавлених сторін Виконання зобов'язань 77-89 Група СКМ

4.16.Підходи до взаємодії із зацікавленими сторонами, включно із частотою взаємодії за формами і зацікавленими групами

Виконання зобов'язань 77-89 Група СКМ

5. Відомості про підходи у сфері менеджменту та показники результативності

Економічна результативність

ЕС1Створена й розподілена пряма економічна вартість, включно із доходами, операційними витратами, виплатами співробітникам, пожертвуваннями й іншими інвестиціями в громади, нерозподіленим прибутком, виплатами постачальникам капіталу і державам

Контекст 16-17 Группа СКМ

ЕС5Співвідношення між середньою заробітною платою в організації і середньою заробітною платою у відповідних галузях

Інвестиції у співробітників 52-53ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, АСКА-Життя, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

ЕС8Розвиток і вплив інвестицій в інфраструктуру і послуг, що надаються насамперед для суспільного блага, шляхом комерційної, натуральної або благодійної участі

Інвестиції у розвиток місцевих громад

68-75ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, Vega, ЕСТА

Екологічна результативність

EN3 Пряме використання енергії із зазначенням первинних джерелІнвестиції в охорону навколишнього середовища

29 Метінвест, ДТЕК 7

EN5Енергія, зекономлена в результаті заходів щодо зниження енергоспоживання і підвищення енергоефективності

Інвестиції в охорону навколишнього середовища

28 Метінвест, ДТЕК

EN8 Загальна кількість води, що забирається, з розподілом за джереламиІнвестиції в охорону навколишнього середовища

37-38 Метінвест, ДТЕК

EN10 Загальний обсяг і частка багаторазово й повторно використовуваної водиІнвестиції в охорону навколишнього середовища


EN13 Збережені або відновлені місцеперебуванняІнвестиції в охорону навколишнього середовища

42 Метінвест

98 Звіт про сталий розвиток «Систем Кепітал Менеджмент» за 2009-2010 роки / Додатки

EN16 Повні прямі й непрямі викиди парникових газівІнвестиції в охорону навколишнього середовища


EN18 Ініціативи щодо зниження викидів парникових газівІнвестиції в охорону навколишнього середовища


EN20 Викиди в атмосферу NОх, SOх та інших значущих забруднювальних речовинІнвестиції в охорону навколишнього середовища

30, 36 Метінвест, ДТЕК 7,8,9

EN21 Загальний обсяг скидів із зазначенням якості стічних водІнвестиції в охорону навколишнього середовища


EN22 Загальна маса відходів з розподілом за типом і способом поводження з нимиІнвестиції в охорону навколишнього середовища


EN30 Загальні витрати й інвестиції на охорону навколишнього середовищаІнвестиції в охорону навколишнього середовища

25-26 Метінвест, ДТЕК 7

Права людини

HR6Діяльність, у межах якої є значний ризик використання дитячої праці, і заходи, вжиті для участі в її викоріненні

Виконання зобов'язань 87 Група СКМ 1,2,5

HR7Діяльність, у межах якої є значний ризик випадків використання примусової чи обов'язкової праці, і заходи, вжиті для участі в її викоріненні

Виконання зобов'язань 87 Група СКМ 1,2,4

Організація праці і гідна праця

LA1 Загальна чисельність робочої сили Інвестиції у співробітників 51ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, АСКА-Життя, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

LA3 Виплати і пільги, які надаються співробітникам компаній Інвестиції у співробітників 54-55ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

LA5 Мінімальний строк попередження співробітників про суттєві зміни в діяльності організації Інвестиції у співробітників 49-50ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, АСКА-Життя, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

LA7Рівень виробничого травматизму, рівень професійних захворювань, коефіцієнт втрачених днів і коефіцієнт відсутності на робочому місці, а також загальна кількість смертельних випадків, пов'язаних з роботою

Інвестиції у співробітників 55-57 Метінвест, ДТЕК

LA8Програми освіти, навчання, консультування, запобігання та контролю ризику для допомоги співробітникам, членам їхніх сімей і представникам громадськості щодо важких захворювань

Інвестиції у співробітників 58-59 Метінвест, ДТЕК

LA10Середня кількість годин навчання на одного співробітника на рік (частково переформульований у зв'язку з тим, що в Групі не ведеться моніторинг необхідних за цим показником відомостей)

Інвестиції у співробітників 60-63ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, Сьогодні Мультимедіа, Vega, ЕСТА

LA11Програми розвитку навичок та освіти, покликані підтримувати здатність співробітників до зайнятості, а також надати їм підтримку при завершенні кар'єри

Інвестиції у співробітників 60-63ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, Сьогодні Мультимедіа, Vega, ЕСТА

LA13 Склад персоналу організації Інвестиції у співробітників 48ЗАТ «СКМ», Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, Донгорбанк, АСКА, АСКА-Життя, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

6

Взаємодія з суспільством

SO1Характер, сфера охоплення і результативність програм, що оцінюють вплив організації на громади

Інвестиції у розвиток місцевих громад, Виконання зобов'язань

74-75, 77-89

Група СКМ

Відповідальність за продукцію

PR 5Практики, пов'язані із задоволенням споживача, включно з результатами досліджень оцінки ступеня задоволення споживача

Виконання зобов'язань 82-87Метінвест, ДТЕК, ПУМБ, АСКА, Сьогодні Мультимедіа, ТРК Україна, Vega, ЕСТА

Documents

Звіт про сталий розвиток СКМ 2009-2010