Trabajo de Investigación

Laboratorios Fitogreen S.A.C.

Integrantes: Benitez Ortega, Ruth Madeley (u201311482)

Borja Huaynalaya, Juan Carlos (u920681)

Viale Rios, Rodrigo (u201010411)

Asignatura: Gestión del Capital Humano

Sección: IN93

Profesor: Abanto Li, Natalí

Ciclo: 2015-02

Lima, 18 de Noviembre del 2015

INDICE1. INTRODUCCIÓN:.......................................................................................................................3

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA..............................................................................................3

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL..........................................................................4

3.1 MISIÓN...............................................................................................................................4

3.2 VISIÓN................................................................................................................................4

3.3 VALORES.............................................................................................................................4

3.4 TIPO DE ORGANIGRAMA....................................................................................................4

3.5 TIPO DE ESTRATEGÍA..........................................................................................................5

4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS........................................................5

4.1 MISIÓN...............................................................................................................................5

4.2 VISIÓN................................................................................................................................5

4.3 VALORES DEL ÁREA DE RRHH.............................................................................................6

4.4 ORGANIGRAMA Del ÁREA DE RRHH...................................................................................6

4.5 TIPO DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE RRHH......................................................................6

5. ANÁLISIS DE PUESTOS..............................................................................................................7

5.1 PRACTICANTE DE CONTROL DE CALIDAD...........................................................................7

5.2. DIRECTOR ADMINISTRATIVO.............................................................................................9

6. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN:.................................................................11

6.1 MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCÍÓN ACTUAL:.....................................................11

6.2 RECLUTAMIENTO:.............................................................................................................11

6.3 FUENTES DE INFORMACION:............................................................................................12

6.4 MODELO DE SELECCIÓN:..................................................................................................12

6.5 CONTRATACIÓN:..............................................................................................................12

6.6 PROPUESTA DE MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELLECCION:........................................13

6.6.1. RECLUTAMIENTO:.....................................................................................................13

7. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:...............................................................................................16

8. PLAN DE CARRERA..................................................................................................................23

9. PLAN DE MEJORA:..................................................................................................................33

10. CONCLUSIONES:...................................................................................................................35

11. RECOMENDACIONES:...........................................................................................................36

1

1. INTRODUCCIÓN:Hoy en día las empresas han evolucionado y se observa cada vez más la interacción de los colaboradores en las decisiones que toma la empresa. Por este motivo es necesario que se tenga una correcta y eficiente gestión del talento humano. Una herramienta muy útil para enfrentar estos nuevos retos es la llamada “gestión por competencias”, la cual profundiza en el desarrollo y el involucramiento del talento humano, puesto que ayuda a elevar a un grado superior y de excelencia el potencial de cada uno de los colaboradores según su puesto de trabajo para lograr el objetivo global de alcanzar las metas de la organización.

El presente trabajo de investigación a la empresa Fitogren sac tiene como finalidad identificar e implementar propuestas los procesos de la administración del talento humano (Análisis de Puestos, Reclutamiento, Selección y contratación, Evaluación de desempeños, Plan de carrera y Plan de mejora). En el caso de análisis de puestos, se identificará dos perfiles (Practicante de control de calidad y Director administrativo) de la empresa en cuestión y se desarrollará los respectivos descriptivos de puestos tomando en cuenta las competencias requeridas y funciones específicas .Teniendo la base del análisis de puestos se puede continuar con el proceso de reclutamiento y selección, resulta muy útil contar con el enfoque en competencias ya que el reclutador se concentrará en aquellos postulantes que realmente cubran las competencias propias tanto del puesto como de la empresa tanto las básicas como las críticas.. Asimismo, se desarrollará la evaluación de desempeño tomando como criterios los objetivos y competencias (organizaciones y funciones) y la respectiva ponderación. En seguida se elaborará el plan de carrera y el plan de mejora para uno de los perfiles desarrollados de acuerdo a las competencias requeridas y a la evaluación de desempeño que se elaboró previamente.

Por otro lado, se reconoce que Fitogren sac al ser una empresa de carácter familiar presenta ciertas deficiencias en la administración de recursos humanos ya que no cuenta con un área encargada. Por lo tanto, este trabajo finaliza con las respectivas conclusiones y recomendaciones para cada proceso desarrollado previamente.

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESALaboratorios Fitogreen S.A.C. es una empresa de vanguardia dedicada a la producción y comercialización de productos naturales a base de recursos autóctonos del Perú, utilizando para ello una cuidadosa selección de materia prima, cuyos procesos de fabricación y envasado se realizan siguiendo estrictamente los lineamientos de BPM Y HACCP, con rigurosos procesos de control de calidad. Empresa del sector Salud / Medicina, localizada en Lima. Fitogreen tiene su planta procesadora y tienda principal en el departamento de Lima. Tiene acuerdos de colaboración con diferentes empresas proveedores en materiales como Equiplast SA.

2

Fitogreen posee un amplio catálogo de productos nutricionales (Figura 2.1), entre los que destacaríamos los compuestos a base de recursos autóctonos, como la maca, miel, noni, etc.

Los productos según su clasificación son: Aparato respiratorio, inmunológico, digestivo hepático, etc.

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

3.1 MISIÓNA medida que avanzamos, nos aferramos a nuestra misión de proporcionar productos de riqueza natural para prevenir trastornos relacionados con la salud, y de esta manera ayudar a mejorar la calidad de vida y el bienestar de las personas.

3.2 VISIÓNFITOGREEN S.A.C. se proyecta ser una empresa líder en el mercado nacional, y posesionarse en el mercado internacional, entregando a más personas productos 100% naturales y confiables, promoviendo de esta manera las riquezas naturales de nuestro Perú.

3.3 VALORES-Confiabilidad

-Productividad

-Calidad

- Flexibilidad

3.4 TIPO DE ORGANIGRAMA

DISEÑO MECANISTA

3

Figura 2.1

Figura 3.1

3.5 TIPO DE ESTRATEGÍADiferenciación: Cada productos fabricado por Fitogreen S.A.C son naturales y están controlados por altos estándares de calidad.

Ventajas:

Posee una amplia muestra representativa del mercado. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. Muchas variaciones en los productos. Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes. Usar las características de los productos para crear una reputación e imagen de

la empresa.

Desventajas:

Puede ocurrir que lograr la diferenciación, incremente demasiado la diferencia de costes entre el producto estándar y el diferenciado, con lo que el cliente ya no estaría dispuesto a pagar el sobreprecio por el producto diferenciado.

Otro inconveniente es que la característica diferenciadora sea imitada y mejorada por las empresas competidoras.

También puede suceder que los avances tecnológicos hagan mejorar las prestaciones del producto estándar, con lo que el consumidor podría no pagar por el producto diferenciado, si el estándar tiene características similares.

4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

4.1 MISIÓNOptimizar los recursos humanos a través de la selección y evaluación de personal para así contribuir con la misión y los objetivos de la empresa.

4.2 VISIÓNSer una empresa líder en el sector de la búsqueda, selección y evaluación de colaboradores, promoviendo una organización dinámica, un buen ambiente laboral y oportunidades para el personal.

4

4.3 VALORES DEL ÁREA DE RRHHCompromiso

Confiabilidad

Productividad

Trabajo en equipo

4.4 ORGANIGRAMA Del ÁREA DE RRHH

4.5 TIPO DE FORMULACIÓN DEL PLAN DE RRHHPlaneación adaptiva: actualmente la empresa cubre las funciones del área de recursos humanos con el Director Administrativo y el Jefe de planta; al no contar con un área de recursos humanos que cumpla con las funciones de la organización del personal de trabajo la empresa realiza su plan de recursos humanos ajustándose a lo que el plan estratégico de la empresa necesita.

Ventajas:

Mantiene una relación con el plan estratégico de la empresa, acomodando el plan de RRHH para poder cumplir con los objetivos que la empresa se haya propuesto.

Desventajas:

La planeación de los recursos humanos no está integrada al plan estratégico de la empresa de forma directa.

5

Cuadro 4.1

Figura 4.1

5. ANÁLISIS DE PUESTOS

5.1 PRACTICANTE DE CONTROL DE CALIDADDIRECCIÓN: ProducciónPUESTO: Practicante de control de calidadREPORTA: Jefe de Planta Director AdministrativoSUPERVISA: No aplica.OBJETIVO: Apoyar al Jefe de planta a través de la inspección, verificación y reporte de la

presencia de errores en el desarrollo del producto. Así como también proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance los estándares de calidad especificados.

COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I DEDUCACIÓN Y FORMACIÓN: • Egresado y/o estudiante a partir de 8vo ciclo de la carrera de Administración Industrial, Ingeniería Industrial, Industrias Alimentarias, Ingeniería Agro industrial o afines. X • Conocimientos avanzados de Microsoft Office: Word, Excel, Power Point X • Conocimiento deseable de HACCP y BPM X • Ingles Intermedio o básico

X

EXPERICENCIA: Experiencia laboral en empresas industriales en el área producción, ingeniería y aseguramiento de la calidad, mínimo 6 meses. X Experiencia en estudio de muestreo, control y análisis estadístico de procesos aplicados en empresas industriales, mínimo 3 meses.

X

COMPETENCIAS: Compromiso Sentir como principios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto personales como profesionales.

Preocupación por el orden y la claridad x Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. También implica la insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.

Trabajo en equipo. x Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros, formar parte de un grupo, trabajar con los demás, como actitud opuesta a la individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, la intención debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición amplia, es un grupo de personas que trabajo en procesos, tareas u objetivos compartidos.

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Habilidad analítica x Es la capacidad general que tiene una persona de análisis lógico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos, para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

Calidad del trabajo x Desempeñarse de manera excelente en el desarrollo de sus funciones, de acuerdo con los conocimientos desde el área responsable, comprendiendo los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables.

Orientación a los resultados x Elegir de manera acertada el curso de la acción entre varias alternativas, consultadas, propuestas determinadas por el objetivo a desarrollar. FUNCIONES ESPECIFICAS: Apoyar en la inspección del proceso de acabado final del producto en acondicionado, manteniendo el protocolo de control y seguridad de calidad.Apoyar en la Inspección de los procesos de producción, mediante la evaluación visual de inspección, preparación y cocina, envasado, acondicionado y, almacén y distribución.Verificar la conformidad de materiales recibidos y las no conformidades de la producción.Apoyo en el Control de procesos, brindando apoyo en mejoras, protocolos y listas de inspección.Coordinación del abastecimiento de materiales con el área de Acondicionado y Envasado.Controlar y organizar documentos generados en campo (calidad), reportes diarios consolidados a la producción.Solicitar y archivar certificados de calidad de materiales empleados en la producción de bebidas. Participar en la gestión de las actividades internas para mantener los lineamientos de HACCP y BPM de la empresa.Trabajar en equipo con los pares para el cumplimiento de los objetivos planteados por el área de Acondicionado.Gestionar la actualización de la información de producción diaria intermedios y finales al kardex del sistema.Elaboración de las ordenes compra de materiales aprobada por el Jefe de planta.Evaluar e implementar soluciones rápidas para rápida y eficiente distribución de los pedidos.

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5.2. DIRECTOR ADMINISTRATIVODIRECCIÓN: AdministrativoPUESTO: Director AdministrativoREPORTA: Gerente GeneralSUPERVISA: Jefe de plantaOBJETIVO: Vigilar y coordinar que la administración de los recursos humanos se

aplique de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos, con la finalidad de garantizar el otorgamiento de prestaciones y remuneraciones del personal. Administrar los materiales (logística) y financieros relacionados con los procesos de negocio, diseñando las políticas y procedimientos a seguir en materia presupuestal, flujos de efectivo, análisis financiero, movilidad del personal y control del gasto administrativo; garantizando el suministro oportuno de los recursos necesariamente requeridos en la implementación de los proyectos operativos y operación de las unidades de negocio.

COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I DEDUCACIÓN Y FORMACIÓN: • Titulado en la carrera de Administración de Empresas, Administración Industrial, Ingeniería Industrial, Ingeniería Química, Ingeniería y gestión empresarial. x • Maestría o Diplomado en Administración de empresas y Finanzas. x Sólidos conocimientos en industrias químicas x • Conocimientos de legislación laboral x • Manejo de ERP y Microsoft Office: Word, Excel, Power Point a nivel avanzado x • Conocimiento deseable de HACCP y BPM x • Inglés a nivel avanzado x EXPERICENCIA: Experiencia laboral en empresas industriales químicas e industrias de producción de alimentos, mínimo 3 años. X Experiencia mínima de 3 años en puestos similares a la de Jefe de AdministraciónExperiencia mínima de 3 años teniendo a más de 10 colaboradores a cargo.

x

COMPETENCIAS:

Compromiso x Sentir como principios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto personales como profesionales.

Preocupación por el orden y la claridad

x

8

Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. También implica la insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.

Liderazgo x Habilidad necesaria para orientar acción de los grupos humanos en una dirección determinada.

Flexibilidad x Disposición para adaptarse fácilmente. Capacidad para trabajar y adaptarse en distintas y variadas situaciones con personas y grupos diversos

Pensamiento estratégico x Habilidad para comprender rápidamente los cambios de entorno, oportunidades de mercado, amenazas competitivas, fortalezas y debilidades de la organización para identificar la mejor respuesta estratégica.

FUNCIONES ESPECIFICAS: • Dirigir, supervisar y optimizar los aspectos administrativos, contables y fiscales de la empresa.• Presentar la información que deberá servir a la Dirección como herramienta para la toma de decisiones de gestión, análisis de rentabilidad, control y planificación del negocio.• Hacer seguimiento y evaluación del sistema integral de control de gestión de la empresa, preparando el presupuesto anual, y elaborando informes periódicos sobre resultados, desviaciones y previsiones.• Realizar la previsión, análisis y control de los flujos monetarios generados por la actividad de la empresa, asegurando la liquidez y maximizando el resultado financiero.• Verificar que las imputaciones de las facturas de proveedores sean correctas.• Es responsable de la cobranza.Funciones principales:- Liderar los presupuestos y pronósticos financieros de la empresa- Planificación y control de la distribución de fondos de la empresa- Gestionar las áreas administrativas y financieras de la empresa- Supervisar las actividades contables y análisis de Estados Financieros de la empresa. - Control del cumplimiento de la legislación tributaria y laboral- Liderar el área de recursos humanos en sus procesos de nóminas y remuneraciones, evaluaciones de desempeño, cultura y clima organizacional, formación y capacitación, trayectoria profesional y comunicación interna - Elaborar reportes de control de gestión para la toma de decisiones y brindar información económica, financiera y contable a las instancias correspondientes.

9

6. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN:

6.1 MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCÍÓN ACTUAL:Actualmente, la empresa Fitogren Sac utiliza en primera instancia el método externo,

la persona encargada el reclutamiento es el director administrativo.

6.2 RECLUTAMIENTO:1.- Métodos utilizados:

- Agencias de empleos: Anuncios realizados a agencias de empleo como Compu trabajo

y Jooble.(Figura 6.1 y 6.2)

10

Figura 6.2

6.3 FUENTES DE INFORMACION:-Instituciones Educativas: Ofrecen una variedad de vacantes para puestos de

practicantes a carreras de Ingeniería Industrial, Ingeniería de alimentos, Ingeniería

Química, Químico farmaceútico e Ingeniería Agroindustrial. Tiene convenios con

universidades como la UPC, UTP, Agraría la Molina, URP entre otras.

-Agencias de empleos: Las agencias de empleo como compu trabajo y jooble son

entidades que proporcionan candidatos para los puestos de trabajo que requiere la

empresa.

6.4 MODELO DE SELECCIÓN:

1.-Pruebas de selección:

La prueba de selección se basa en una prueba de conocimientos hecha por el director

administrativo, la cual consiste en una hoja de treinta preguntas entre ejercicios de

razonamiento verbal y razonamiento matemático.

2.- Entrevista de empleo:

La entrevista que se utiliza es la no estructurada la cual presenta ausencia

estandarización formal, es realizada por el jefe de planta .Si fuera el caso de una

entrevista a un practicante de control de calidad, el jefe de planta hace una serie de

preguntas sobre el conocimiento en Excel, Word y Power Point.

3.- Análisis de entrevistas:

El jefe de planta y el director administrativo se reúnen alrededor de 20 minutos para

discutir el ingreso de los candidatos basándose en la prueba de selección y la

entrevista.

6.5 CONTRATACIÓN:Es contratado aquella persona que hizo una correcta prueba de conocimientos y quien

se haya convencido al jefe de planta de ser un óptimo trabajador. El aviso de

contratación hacia el nuevo trabajador se realiza a través de correo electrónico.

11

6.6 PROPUESTA DE MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELLECCION:

6.6.1. RECLUTAMIENTO:Fitogreen sac al ser una empresa de carácter familiar, presenta un organigrama

bastante reducido lo cual hace que el crecimiento vertical sea casi imposible. Sin

embargo se podría considerar a los practicantes u operarios desplazarse

horizontalmente para poder obtener mayores conocimientos y en consecuencia,

empleados polifuncionales. Por lo tanto, se podría considerar hacer un reclutamiento

interno para las áreas operativas.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO BASADO EN COMPETENCIAS:

Fitogreen sac al ser una empresa de carácter familiar, presenta un organigrama

bastante reducido lo cual hace que el crecimiento vertical sea casi imposible. Sin

embargo se podría considerar a los practicantes u operarios desplazarse

horizontalmente para poder obtener mayores conocimientos y en consecuencia,

empleados polifuncionales. Por lo tanto, se podría considerar hacer un reclutamiento

interno para las áreas operativas.

RECLUTAMIENTO INTERNO:

a) Fuentes de reclutamiento interno:

-Base de datos: La base de datos perteneciente a los trabajadores actuales de

FITOGREEN SAC es necesaria que se encuentre constantemente actualizada por lo que

es necesario contar con una intranet de la empresa donde los empleados puedan

actualizar sus currículos y tener la información necesaria de los cambios de

requerimiento de puestos que presenta la empresa.

-Recomendaciones de los empleados: Es necesario considerar las recomendaciones de

los pares, para poder obtener referencia directa de la eficiencia del trabaja laboral y el

complimiento de las responsabilidades.

b) Medios de reclutamiento interno:

Medios visuales:

12

Medios electrónicos: Intranet o correo electrónico

RECLUTAMIENTO EXTERNO:

a) Fuentes de reclutamiento externo:

-Agencias de empleo:

13

Figura 6.3

-Contactos con universidades, institutos o centros de capacitación: Fitogreen sac

cuenta con convenios con universidades como UPC, UTP, Agraria la Molina, entre

otros.

b) Medios de reclutamiento externo:

-Avisos en la página web de la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN:

1 .Análisis de hojas de vida: Se verifica el complimiento de los requisitos determinados,

solo continuaran en el proceso las hojas que cumplan con el descriptivo de puesto.

2. Verificación de datos y referencias: Se debe constatar la veracidad de la hoja de

vida. Si presenta alguna irregularidad será descartada inmediatamente. Esta

verificación se hace vía telefónica ya que es un medio mas directo y rápido. Consta de

tres etapas: Verificación académica, Verificación de referencias y datos laborales.

3. Entrevista para la identificación y evaluación de competencias organizacionales:

Después de realizar la verificación se cita a los candidatos vía telefónica y por correo

electrónico para evaluar las competencias organizacionales requeridas. Se puede

utilizar el BEI ( Behavioral Event Interview)

4. Pruebas de psicométricas: Aplicación del test de personalidad. Prueba 16 PF, esto es

importante para predecir el comportamiento futuro. Lo realizará en encargado de

recursos humanos.

5. Pruebas psicotécnicas: Aplicación para evaluar el conocimiento concreto que se

requieren para el puesto de trabajo. Se aplicará dentro de la modalidad, la prueba de

conocimientos propios de cada área (área de control de calidad, área de refrigerado,

área de envasado) o cargo a desempeñar por el candidato.

6. Pruebas de conocimiento o de capacidad: La empresa Fitogreen sac constará de 60

preguntas multiple y la persona encargada de realizarlo será el jefe de planta y se le

entregará al encargado de recursos humanos.

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7. Pruebas de competencia: Las pruebas de competencia de harán a base de la prueba

situacional o la de un caso escrito, donde el encargado de recursos humanos

identificará rasgos de personalidad y un grupo de competencias.

8. Fase de toma de decisión: Los encargados del proceso de selección corresponde al

lider de talento humano quien deberá analizar la información y los resultados

obtenidos. Se presentará dicha información al jefe inmediato donde se encuentra la

vacante. Asimismo, se avisa al futuro colaborador vía telefónica o por correo

electrónico y se le cita para dar inicio a la etapa de vinculación y contratación.

VINCULACIÓN Y CONTRATACIÓN:

-Se le otorga un contrato de trabajo

-Vinculación a la organización,

-Envió del nuevo colaborador a inducción.

7. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:Actualmente la empresa Fitogreen sac no cuenta con una evaluación de desempeño

definida. Se basa en los resultados reconocidos por el supervisor(método de 90°) Si los

resultados son óptimos el colaborador puede continuar en la empresa, pero si por el

contrario el desarrollo y resultados son deficientes será desvinculado de la empresa.

7.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PROPUESTO:

Practicante de Control de Calidad:

Método de Evaluación: Método de 180°

Supervisores:

1) Superior jerárquico: Supervisor

2) Pares: Practicantes y operarios del área.

3) Autoevaluación

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Director Administrativo

Método de Evaluación: Método de 180°

Supervisores:

1) Superior jerárquico: Subgerente

2) Subalternos: Supervisor, Jefe de planta y Director Químico farmacéutico

3) Autoevaluación

Una debilidad de muchos programas de evaluación de desempeño es que lo gerentes y

los supervisores no tienen capacitación adecuada para la tarea y brindan poca

retroalimentación significativa a los subordinados.

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Figura 7.1

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

SUBGERENTE

DIRECTOR QUIMICO FARMACEUTICO

SUPERVISOR

JEFE DE PLANTA

AUTOEVALUACION

Figura 7.2

El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se modifica una

herramienta o se implementa una nueva y también cuando nuevos evaluadores se

incorporan a la tarea de evaluar personal, por ejemplo, cuando una persona es

promovida , cuando se incorpora un nuevo gerente o supervisor, etc.

Los responsables de las evaluaciones son los supervisores, el área de

recursos humanos realiza actividades de supervisión, pero no es la

responsable por las evaluaciones.

Se debe capacitar a los evaluadores en cuanto a las técnicas de

evaluación utilizadas.

Deben evaluar en forma justa y objetiva.

Para lograr una mayor eficacia en los programas de capacitación estos deben seguir un

proceso sistemático que comienza con la explicación de los objetivos del sistema de

evaluación de desempeño, ya que el evaluador debe conocer cuál es el propósito de la

evaluación.

Además, debe explicarse la mecánica del sistema de puntuación, incluyendo la

frecuencia con que se realiza las evaluaciones, quien las efectúa y cuáles son las

normas del desempeño. Por último, la capacitación deberá alertar a los calificadores

respecto de las debilidades y problemas de los sistemas de evaluación, a fin de

evitarlos.

En la entrevista de retroalimentación se produce la comunicación del resultado de la

evaluación al subordinado, siendo ésta un punto fundamental de todos los sistemas de

evaluación de desempeño.

Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que

proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su

potencial a futuro. De nada sirve realizar una evaluación si el mayor interesado, el

propio empleado, no llega a conocerla. Se le debe proporcionar información

importante y significativa acerca de su desempeño para que pueda mejorarlo y así

cumplir con los objetivos establecidos.

El autor Idalberto Chiavenato, detalla los propósitos de la entrevista de evaluación de

desempeño:

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1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante la comunicación

clara de su patrón de desempeño esperado. Cada jefe tiene sus impresiones

personales y sus expectativas acerca de los subordinados. La entrevista le da la

oportunidad al subordinado de conocer qué espera el jefe de en términos de calidad,

cantidad y métodos de trabajo, además de aprender las razones de esos patrones de

desempeño, es decir, le permite conocer cuáles son las reglas de juego.

2. Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo

(retroalimentación), identificando sus puntos fuertes y débiles y comparándolos con

los patrones de desempeño esperados. Muchas veces los empleados pueden creer que

les va bien, desarrollando una idea distorsionada con respecto a su desempeño ideal.

Al saber qué espera su jefe de él podrá ajustar y adecuar su desempeño a los patrones

esperados.

3. Discutir empleado y supervisor, las medidas y planes de acción para desarrollar y

utilizar mejor las aptitudes del subordinado. Entender cómo podrá mejorar su

desempeño le permitirá participar activamente en su mejora.

4. Estimular una comunicación más abierta entre supervisor y los subordinados, en las

cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo,

cómo está desarrollándose y cómo podrá mejorarse e incrementarse. El desarrollo de

una buena comunicación entre jefe y subordinado es un factor básico para el

desarrollo de relaciones fuertes y sanas.

18

19

Figura 7.3

7.1.1. Criterio según objetivos:

20

Cuadro 7.2

7.1.2: Criterio según competencias:

7.1.2.1 Competencias organizacionales:

7.1.2.2 Competencias funcionales:

21

Cuadro 7.3

Cuadro 7.4

COMPETENCIAS EVALUADAS:

Calificación total: 1.3 + 1.9 = 3.2

Sobresaliente (3.53- 4.00)Satisfactorio (2.53-3.52)Necesita mejorar (1.53- 2.52)No satisfactorio (1.52 o menos)

8. PLAN DE CARRERAPRACTICANTE DE CONTROL DE CALIDAD

Los diseños de planes de carrera en las empresas actuales se configuran como una de las alternativas estratégicas que posee la organización para desarrollarse, crecer y ser más competitiva en los mercados.

En la actualidad de la gestión del talento humano la evaluación del desempeño y el plan de carrera son dos herramientas estratégicas que se complementan de manera muy importante como parte de un plan integral para contar con un equipo de trabajo competitivo.

Para muchas empresas resulta importante propiciar que su desarrollo esté aparejado y enriquecido con el desarrollo de sus propios empleados, de tal modo que dicha relación redunde en mutuos beneficios; en otras palabras, que el desarrollo a nivel individual como producto de una política organizacional permita la agregación de elementos valiosos que aumenten el capital intelectual de todo el sistema. Una de las formas de lograr lo anterior es mediante la promoción de planes de carrera como mecanismo que tiende un puente de entendimiento entre las aspiraciones personales del empleado y el planteamiento estratégico de la organización.

A continuación se ha elegido para la empresa Laboratorios Fitogreen S.AC., como modelo de desarrollo de plan de carrera el puesto:

22

Cuadro 7.5

Practicante de control de calidad a Analista Senior de Control de Calidad

Para iniciar con el plan de desarrollo profesional se seguirá este esquema:

Fuente: Wiki EOI, Desarrollo Profesional

Planificación de RRHH

Definición estratégica:

Una vez teniendo definido la estrategia de la empresa es fundamental ya que sienta las bases sobre las cuales se soporta la estrategia de la compañía así como su esencia.

a) Misión: Optimizar los recursos humanos a través de la selección y evaluación de personal para así contribuir con la misión y los objetivos de la empresa.

b) Visión: Ser reconocidas como una de las mejores empresas en la búsqueda de selección y evaluación de colaboradores, promoviendo una organización dinámica, un buen ambiente laboral y oportunidades para el personal.

23

Figura 8.1

Figura 8.2

c) Valores:

CompromisoConfiabilidadProductividadTrabajo en equipo

d) Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo así como las acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia de la empresa analizada es de enfoque de tipo PROSPECTIVA Y DEFENSIVA

1. Un punto importante es identificar el puesto clave de la Organización así como las competencias que se requieren para ocupar el puesto. En este caso el puesto futuro es de Analista Senior de Control de calidad.

Para la empresa se considera que a plazo largo la el control de la calidad en los productos y la producción es sumamente importante. En esta situación, el modelo organizativo del negocio de la empresa es de contemplar cómo puesto clave un analista de calidad vinculados a la calidad de la producción, definiendo sus necesidades de plantillas, su perfil competencial y su ubicación dentro de la estructura organizativa.

Competencias del Analista Senior de Control de calidad

Capacidad Capacidad en la toma de decisiones Capacidad con trato de personas Visión analítica Orientación a resultados Flexibilidad

2. Luego se debe diseñar un plan de rutas dentro de la organización, en la cual se iniciara el proceso de brecha. Este proceso identificará el análisis de brecha del perfil deseado y los pasos que tendrá que seguir para llegar al objetivo profesional.

24Figura 8.3

En caso de que tengamos varios talentos para optar un plan de carrera por la empresa se tendrá que hacer una:

Identificación y clasificación del talento

Una teniendo en cuenta el plan de desarrollo conforme a la planificación de RRHH.

Para analizar más en detalle la tarea del talento individual, se revisará brevemente cuáles son los componentes básicos del talento.

TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN

En principio la finalidad es determinar el potencial real de la persona, en nuestro caso de estudio el Practicante de Control de Calidad de la organización que labora actualmente. Esto deberá estar enfocado en recoger diferentes datos personales y profesionales como la edad y la formación en relación al puesto que ocupa actualmente, así como la capacitación que pueden necesitar en el puesto de mayor nivel que se planteará a futuro.

Una de las técnicas de que se deberá desarrollar en este modelo para el plan de carrera futuro son:

Autoevaluación; Este cuestionario de auto identificación de potenciales es importante para conocer la opinión de la propia persona acerca de la visión global sobre sí mismo y de la empresa, sus aspiraciones y metas a futuro.

Entrevista de identificación de potencial; En esta técnica se permite, que además de obtener información, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la persona.

Observación directa de su superior o del resto de personas que trabajan con él. Esta técnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que van a realizar dicha evaluación así como la elaboración de unas guías estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar.

25

Figura 8.4

Otra técnica importante para identificar el talento del puesto en plan de carrera es la Matriz de gestión del talento.

Fuente: Wiki EOI, Desarrollo Profesional

Esta es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el talento del puesto actual.

Plan de desarrollo individual

Con el modelo de Plan de carrera planteado se estimará las posibles rutas para su trayectoria de puesto futuro que ofrecerá la empresa.

Formato de plan de carrera.

FORMATONombre del empleado: Juan Carlos Borja Edad: 22 añosEscolaridad: Universitario - EstudiantePuesto que desempeña: Practicante de control de CalidadAntigüedad en la empresa: 8 mesesPuntos fuertes del empleado: Trabajar bien con la gente

Gran cúmulo de energíaMente relativamente abiertaTrabajador tenazSe guía por el ejemploExcelente para organizar tiempo de los demás

Puntos débiles del empleado: Acercamiento a un número reducido de personas

26

Figura 8.5

Mediamente nerviosoSer impaciente No le gusta los detallesNo trabaja bien en un ambiente incomodoCon frecuencia dice cosas rápidamente

Necesidades de capacitación: Temas de calidad e inocuidad de alimentosEvaluación de desempeño: Bueno Posible nombramiento o puesto futuro:

Analista Senior de control de Calidad

El principal objetivo de esta fase es aplicar el plan a cada colaborador con el fin de asegurar el correcto funcionamiento y éxito del mismo.

Según el libro R. Wayne Mondy (2011), “las rutas de carrera se constituyen en una línea por la cual el empleado avanza durante su vida laboral de manera ascendente, ya sea en el desarrollo de una labor determinada o en el traslado hacia otra actividad que genere de igual manera valor para la organización”.

Fuente: Blog PeopleNext

La primera ruta de carrera que se utilizara en este modelo de plan de carreras es:

27

Cuadro 8.1

Figura 8.6

Ruta lateral: Esta primera ruta se visualiza en el nivel de abajo hacia arriba, los movimientos laterales en la organización pueden lograr que un individuo encuentre nuevos retos. Esta ruta de carrera lateral no genera aumento de sueldo o ascensos, pero los empleados pueden adquirir más valor dentro de la empresa. Esta ruta mejora la visión del futuro Analista Senior de Control de calidad.

Opción de carrera de corto plazo de 1 año.

Este plan hará que el practicante de control de calidad pase al puesto de Analista Junior, en el cual permanecerá 4 meses enfocándose más en el tema y luego pasar a Asistente de Control de Producción, en cual se desempeñará también 4 meses. Con la finalidad de prepararlo para el puesto de Analista Senior de Control de Calidad, que es un puesto que tiene que saber temas no solo de la calidad sino de la productividad.

Luego se seguirá la ruta tradicional de ascenso para el puesto de Analista Senior de Control de Calidad

Ruta Tradicional de carrera: En la cual el empleado avanza verticalmente de forma ascendente en la organización hacia un puesto determinado; cada puesto requiere una preparación para alcanzar el puesto del siguiente nivel, de esta forma el empleado va escalando de un puesto al próximo para adquirir la suficiente preparación y experiencia. Una ventaja de esta ruta estriba en que es directa; la ruta es clara y el individuo ya conoce los puestos por los que tiene que pasar.

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Figura 8.7

Opción de carrera a largo plazo de 2 años

Para el planeamiento de desarrollo de carrera se deben estar contribuyendo conocimientos a través de un entrenamiento tradicional

Cursos, es importante recordar que ayuda a reforzar el entrenamiento recibido Seminarios Videos Manuales, la lectura de artículos y manuales estimula el pensamiento Coaching Grupos de discusión Reuniones de trabajo Buscar retroalimentación de todos los niveles Retroalimentación en 360 grados Charlas de desarrollo Elegir un mentor Revisión de performance, ser entrenado es una manera excelente de aprender

y de desarrollar nuevas habilidades.

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Figura 8.8

Una vez identificado los tipos de rutas a seguir en el plan, para el modelo de la plan de carrera del puesto futuro de Analista Senior propuesto en la empresa se debe seguir estos pasos para su proceso de plan de desarrollo.

Etapa 1. Analizar las bases- Revisar el Informe de Evaluacion de Desempeño del periodo anterior al

puesto futuro.- Fijar objetivos anuales para el nuevo perido- Describir el plan de carrera propuesto

Etapa 2. NecesidadesQue recursos se definiran para cumplir con plan de carrera

Cursos Coaching Mentor Feed-Back

Etapa 3. Evaluacion y seguimiento - Revisar periidica de avances de desarrollo.- Redefinicion de prioridades.- Verificacion de avances.

Con este formato de plan de desarrollo se dará seguimiento al puesto:

Fuente: Wiki EOI

Etapa 4. Evaluacion y calificacion

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Figura 8.9

- Evaluacion anual de desempeño - Clasificacion del trabajador según su potencial - Evaluacion de oportunidades de promocion- Preparacion del nuevo periodo

Formato para el plan de carrera

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Figura 8.10

9. PLAN DE MEJORA:Aplicación del Mentoring en el puesto actual de practicante de control de calidad

1. Diseño y planeación del programa

• Se reclutara al personal más capacitado con las mejores aptitudes para realizar la mentoria sujeto a una evaluación previa. En este caso será el Jefe de Aseguramiento de la Calidad.

• Las metas para el área de producción y calidad se basará en mejorar la productividad, calidad y trato hacia el personal operario.

• Se reunirán el mentor dos veces al mes los días viernes de 8:00 am a 12:00 pm, para tratar los temas.

• Se estima que la persona de mentoria durara un aproximado de 8 meses para cada puesto futuro.

• El escenario será netamente tratado con carácter organizacional.

• El Área de RR.HH se encargara de promocionar el programa.

• La mejor forma de evaluar el programa será evaluándose mensualmente mediante indicadores de satisfacción laboral e higiene del área de trabajo de los operarios.

2. Manejo del programa:

Un programa bien manejado promueve la exactitud y la eficiencia, establece credibilidad y le permite a usted medir la eficiencia.

• El Área de RR.HH se encargara de monitorear constantemente.

• Se realizaran estrategias del desarrollo personal

• Relaciones públicas efectivas y esfuerzos de comunicación

3. Operaciones del programa:

Las operaciones eficientes y consistentes día a día son importantes para el éxito de cualquier programa de mentoría.

• Reclutamiento de mentores, aprendices y otros voluntarios mediante evaluaciones.

• Proporcionar orientación y entrenamiento para mentores,

• Apoyo, supervisión y monitoreo de las relaciones de mentoría

• Ayudar a los mentores y aprendices a llegar al cierre.

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4. Evaluación del programa:

El mejoramiento continuo de la calidad es un sello distintivo de los programas de mentoría efectivos.

• El área de RR.HH se encargara de medir la satisfacción y avance mediante indicadores de gestión.

• Cada sesión se implementara si realmente se llegaron a los objetivos mediante los procesos establecidos por RR.HH.

5. Mentoria en el área de trabajo se ofrecerá lo siguiente:

• Ofrecer a los trabajadores la oportunidad de generar una línea de carrera

• Se dará capacitaciones, teniendo en cuenta la asistencia laboral y eficiencia.

• La revisión del mentor y supervisión constante del mentor.

6. Planificación financiera

• Se ha establecido controles internos y requerimientos de auditoria.

• Seha determinado la cantidad de tiempo que puede esperarse que cada una de las fuentes de ingresos proporcione recursos, que será mensual.

• Se ha desarrollado un presupuesto del programa y se ha determinado la cantidad de fondos necesarios para comenzar y sostener el programa de mentoría. El cual asciende a un costo de 2000 nuevos soles.

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10. CONCLUSIONES:-Es importante que existan políticas transparentes de evaluación de desempeño y plan de carrera en las organizaciones.

-Las oportunidades deben ser iguales para todo el personal.

-Debe determinarse el potencial de desarrollo de cada empleado

- Al tener un plan de carrera en la empresa Laboratorios Fitogreen S.A.C. lograremos:

Mayor motivación Menor rotación externa de personal Incremento de productividad Disminución de costos de reclutamiento Generar planes de sucesión Atraer talento externo con miras al desarrollo a futuro

-En caso de la elaboración de dos perfiles de puestos (Practicante de control de calidad y Director administrativo) en base a las competencias, se puede concluir que la las competencias requeridas y las funciones específicas están directamente vinculadas. Asimismo, el análisis por competencias en el descriptivo de puestos facilita el proceso de reclutamiento y selección de personal ya que reconoce las competencias específicas que requiere la empresa.

-En el proceso de reclutamiento se puede concluir que es óptimo utilizar un reclutamiento mixto (reclutamiento interno y reclutamiento externo). En reclutamiento por competencias es útil ya que el reclutador se concentrará en aquellos postulantes que cumplan con las competencias requeridas por la empresa.

-En el proceso de selección por competencias, se sigue una serie de pasos para poder asegurar la calidad de nuevos integrantes que conformaran la empresa. Cabe resaltar que se tomará en cuenta pruebas psicométricas, psicotécnicas, conocimiento y de competencias.

-El proceso de evaluación de desempeño se basa en el perfil del practicante de control de calidad. Se concluye que la empresa no cuenta con una evaluación de desempeño definida, sin embargo el practicante es evaluado subjetivamente por el supervisor (método 90). Asimismo se elaboró un proceso de evaluación tomando en cuenta a los pares y al jefe de planta (método 180). La evaluación de desempeño se desarrolló según los objetivos y las competencias (organizacionales y funcionales). Se puede concluir que el practicante de control de calidad tiene una evaluación satisfactoria ya que su puntuación es 3.2 y se encuentra en el rango (2.53-3.52)

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11. RECOMENDACIONES:En primer lugar, para que todos los procesos de administración de talento humano sean posibles y eficientes se le recomienda a la empresa contar con un área de talento humano, el cual se encargue de identificar, elaborar e implementar cada proceso requerido para un correcto control.

-En el caso de la elaboración de los descriptivos de puestos se recomienda que el perfil del practicante de control de calidad presente en la formación y educación el inglés intermedio como indispensable, ya que muchos productos tienen etiquetas en este idioma y para el control de calidad es necesario entenderlo a la perfección.

- Se recomienda que la empresa priorice el reclutamiento interno ya que esto genera un buen ambiente laboral y la motivación de los colaboradores. Asimismo se recomienda que se desarrolle el proceso de reclutamiento, selección y contratación por competencias. Ya que es facilita los procesos y los hace más eficientes.

-Se recomienda desarrollar un modelo de proceso de evaluación de desempeño 180 ya que está incluido el supervisor, jefe de planta y los pares por lo cual se puede obtener un análisis más completo, asimismo es necesario desarrollar las ponderaciones para calcular cuantitativamente el desarrollo y deficiencia de los talentos humanos.

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