Lic Gari E. URQUIZO SOLIS

Ses 03 GESTION POTENCIAL HUMANO Y ESTRATEGIA

Un Modelo Integral de Gestión Estratégica

Elaborar las declaraciones de Visión y

misión

Establecer Objetivos a

Largo Plazo

Generar,Evaluar y SeleccionarEstrategias

Implementar Estrategias-temas de

administración

Implementarestrategias

-temas marketing,Finanzas,

Contabilidad,I&D y MIS

Medir y Evaluar el Desempeño

Realizar la

auditoría externa

Realizar la

Auditoria interna

Realimentación

formulación de estrategias

Implementación de Estrategias

Evaluación de Estrategias

• La fase de análisis ambiental trata de realizar una caracterización y comprensión de la organización (Ambiente Interno) y su interrelación con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).

• En el ambiente interno se deben identificar situaciones que permiten un desempeño óptimo (fortalezas) y aquellas que impiden u obstaculizan el desempeño (debilidades).

• En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades), así como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas).

3

ANÁLISIS AMBIENTAL

ETAPA DE APORTE DE INFORMACIÓN

La Evaluación Externa

No es el más fuerte de la especie el que sobrevive, ni el más inteligente, sino el que mejor responde al cambio.–Charles Darwin

Evaluación Externa

Nada se centra en la mente mejor que la vista constante de un competidor que se quiere borrar del mapa. – Wayne Calloway, Former CEO, PepsiCo

Auditoría Externa de Administración Estratégica

Análisis ambientalAnálisis de Industria

Identificar y evaluar los factores fuera del control de una sola empresaAumento de la competencia extranjera

Cambios en la poblaciónEnvejecimiento de la sociedad

El miedo de viajarLa volatilidad del mercado

Auditoría Externa de Administración EstratégicaAuditoría Externa de Administración Estratégica

Propósitos de la Auditoría ExternaIdentificar

Oportunidades Amenazas

Auditoría Externa de Administración EstratégicaAuditoría Externa de Administración Estratégica

Clave de las fuerzas externas• Fuerzas económicas• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

• Fuerzas tecnológicas• Las fuerzas competitivas

CompetidoresProveedores

DistribuidoresAcreedoresClientesEmpleadosComunidades

AdministradoresAccionistasSindicatos

Grupos de Interés EspecialProductosServiciosMercados

Medio Ambiente Natural

Clave de las

fuerzas externas

Oportunidades y

Amenazas

Clave de las fuerzas externas y la Organización

INDUSTRIA

11

Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.SECTORGrupo de industrias cercanamente relacionadas.

Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocioOtras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.

Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES 12

El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADAAl aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS. 13

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Rivalidad entre empresas

competidoras

Entrada potencial de nuevos

competidores

Poder de negociación de los consumidores

Poder de negociación de los proveedores

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Barreras de entrada

Barreras de salida

14

SUSTITUTOS• Spà: Vie-spà y Tomiko spà, entre otros.

• Clínicas de estética: Siglo XXI y Clínica del cabello y la piel

Empresa: Marco Antonio lounge hair and relax

Rivalidad entre competidores

• Montalvo: • Precios bajos • Mayor número de locales.

• Amarige:• Calidad en servicio.

• Misma red de contactos

Competidores Potenciales • Montalvo franquicia: Posible aumento de participación en mercado

Poder negociador clientes.

• No poseen poder de negociación.

• Se les proporciona descuentos establecidos.

• Su retiro no afecta a la demanda del salón.

• Son pocos los clientes que no aceptan precio

Poder negociador Proveedores

• No poseen poder de negociación.

• Buscan formar alianzas estratégicas de auspicio con salón

Modelo de Cinco Fuerzas

Los clientes concentrados o comprando en volumen afectan a la intensidad de la competencia

El poder del consumidor es mayor cuando los productos son estándar o no diferenciados

Poder de negociación de los consumidores

Modelo de Cinco Fuerzas

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

Empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen.

Barreras de Entrada:

•Economías de Escala•Falta de Experiencia•Lealtad de los Clientes •Gran Capital Inicial•Falta de Canales de Distribución Adecuados•Políticas Gubernamentales

17

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORASLa rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras.

Barreras de Salida:

•Activos especializados •Costos fijos de salida •Interrelaciones Estratégicas •Barreras Emocionales •Restricciones Gubernamentales y Sociales

18

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Cuando los compradores son pocos, están más organizados o están más informados, o hacen compras por volumen, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios. •Grado de concentración • Importancia del proveedor para el comprador •Productos estándares •Costos de cambio • El grupo tiene bajas utilidades •Amenazas contra la integración hacia atrás •Grado de importancia del insumo • El grupo tiene toda la información

19

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la producción o para elevar los costos de la industria de otras maneras.

•Grado de concentración •Presión de sustitutos •Nivel de importancia de la industria •Nivel de importancia del insumo en proceso •Costos de cambio •Amenaza de integración hacia delante • Información del proveedor sobre el comprador

20

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOSSon productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

• Tendencias a mejorar costos     • Tendencias a mejorar precios     • Tendencias a mejorar el diseño     • Tendencias a cambios tecnológicos    

21

ECONÓMICAS

SOCIO-CULTURALESDEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES

TECNOLÓG

ICOS

POLÍTICO-LEGALES

COMPETITIVAS

PRINCIPALES FACTORES

COMPONENTES DEL AMBIENTE EXTERNO

22

FUERZAS EXTERNAS

Producto Interno Bruto ImpuestosEmpleoFluctuaciones de PreciosValor de la monedaInflaciónTasas de InterésTendenciasDisponibilidad de CréditoNivel de IngresoPatrones de Consumo

FACTORES ECONÓMICOS

Estilos de VidaGrado de formación del

consumidorFuerza sindical

Defensa del consumidorSeguridad ciudadana

Conductas de consumoCambios en la familia

Distribución de la población Valores sociales

Control de la contaminación

FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES

23

LegislaciónEstabilidad políticaPolítica económicaPolítica fiscalPolítica exterior

FACTORES POLÍTICO-LEGALES

FACTORES TECNOLÓGICOS

24

Aplicación MasivaEspecializaciónInnovación Tecnológica Acelerada

ANALISIS EXTERNO (FACTORES PESTEC)MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES

EXTERNOS (EFE)

Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del entorno.

Económico Social Cultural Demográfico Ambiental Político Jurídico Tecnológico Competitivo

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Su elaboración consta de 5 pasos.

1. Haga una lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.

2. Asigne un peso relativo a cada factor– 0.0 (No es importante)– 1.0 (muy importante)

3. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias presente de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.

– 1 (una respuesta mala)– 2 (una respuesta media)– 3 (una respuesta superior a la media)– 4 (una respuesta superior)

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación

5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.

|

El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. 4.0 indica que la empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas de su sector 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.         

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO MATRIZ EFE PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADOOPORTUNIDADES1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento. 0.08 3 0.242.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.123.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al año 0.11 1 0.114.- Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.02 4 0.085.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.366.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48AMENAZAS1.-Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 0.1 2 0.22.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.02 4 0.083.-La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.214.-El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo. 0.13 2 0.265.-Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.16.-Competencia Externa 0.1 4 0.4TOTAL 1 2.64

ANALISIS EXTERNO (INDUSTRIA)MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores críticos para el éxito en una

MPC son más amplios. Los valores de las calificaciones son los

siguientes: 1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza

EJEMPLOMATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

FACTORES PESO PESO PESO

PONDERADO PONDERADO

PONDERA

DO

Participación en el mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4Competitividad de precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2Posición financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6Calidad del producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3TOTAL 1 2.3 2.2 2.8

NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

PESO CALIFICACIÓN

CALIFICACIÓN

CALIFICACIÓNDETERMINANTES DEL

ÉXITO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Es una forma resumida de realizar una auditoria interna de la administración estratégica.

Resume las fuerzas y debilidades mas importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio. Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

EFI PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADOFUERZAS      1.- Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.242.- Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.643.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.724.- Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5.- La participación del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36DEBILIDADES     01.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.12.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3

3.- Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.064.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.085.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06TOTAL 1   2.8Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

AUDITORÍA INTERNA Administración

¿Es alto el animo de los empleados? ¿Son claras las descripciones de puestos? ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de jerarquía?

Marketing ¿Están los mercados eficazmente segmentados?

¿Tienen los productos y los servicios precios justos?

¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?

AUDITORÍA INTERNA Finanzas

¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?

¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?

¿Tiene la empresa buena relación con sus accionistas?

Producción ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?

¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios?

¿Son confiables y razonables los proveedores de materias primas?

AUDITORÍA INTERNA Investigación y Desarrollo

¿Cuenta la empresa con instalaciones de I y D?

¿Están bien asignados los recursos para I y D?

Sistemas de Información ¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones?

¿Es fácil de usar el sistema de información?

LA MATRIZ FODA La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias

FortalezasSon elementos internos

que permitirá sustentar la ejecución

de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles

óptimos de desempeñoOportunidadesSon elementos

externos que pueden influir

positivamente al éxito del plan de

negocio.

AmenazasSon elementos externos que pueden influir

negativamente al éxito del plan de negocio.

FODA: Sistematización de la información

LA MATRIZ FODA

DebilidadesSon elementos

internos donde se presentan áreas con niveles

insatisfactorios o inexistente de

trabajo.

LA MATRIZ FODAFORTALEZAS – F

1.-2.-3.-4.- ANOTAR LAS

FUERZAS

DEBILIDADES – D

1.-2.-3.-4.- ANOTAR LAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES – O

1.-2.-3.-4.- ANOTAR LAS

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS – FO

1.-2.-3.-4.- USAR LAS FUERZAS

PARA APROVECHAR

LAS OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS – DO

1.-2.-3.-4.- SUPERAR

LAS DEBILIDADES

APROVECHANDO LAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS - A1.-2.-3.-4.- ANOTAR LAS

AMENAZAS

ESTRATEGIAS – FA1.-2.-3.-4.-.- USAR LAS

FUERZAS PARA EVITAR LAS AMENAZAS

ESTRATEGIAS – DA1.-2.-3.-4.- REDUCIR LAS

DEBILIDADES Y EVITAR LAS AMENAZAS

LA MATRIZ FODAFORTALEZAS – F1. Razón de liquidez aumentó

a 2.522. Margen de utilidad

aumentó a 6.943. La moral de los empleados

es buena4. Nuevo sistema de

información5. Participación en el

mercado ha aumentado a 24 %

DEBILIDADES – D1. No se han resuelto

demandas legales2. Capacidad de la planta

ha bajado a 74 %3. Falta de sistema de

administración estratégica

4. Gastos de I y D han aumentado 31 %

5. Incentivos para distribuidores no han sido eficaces.

OPORTUNIDADES – O1. Unificación de Europa

Occidental2. Mayor conciencia de la

salud al elegir alimentos

3. Economías de libre mercado naciendo en Asia

4. Demanda de sopas aumenta 10 % al año

5. Tratado de Libre Comercio Estados Unidos / México

ESTRATEGIAS – FO1. Adquirir compañía del

ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1)

2. Construir planta manufacturera en México (F2,F5, O5)

3. Desarrollar sopas nuevas saludables ( F3, O2)

4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS – DO1. Construir empresa de

riesgo compartido, para distribuir sopa en Europa (D3, O1)

2. Desarrollar productos nuevos (D1, O2, O4)

AMENAZAS - A1. Ingresos por alimentos

sólo están incrementando 1 % al año

2. Los paquetes de alimentos preparados, encabezan el mercado con una participación del 27.4 %

3. Economías inestables de Asia

4. Las latas de latón no son biodegradables

5. Valor bajo de dólar

ESTRATEGIAS – FA1. Desarrollar nuevos

paquetes de alimentos para microondas (F1,F5,A2)

2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas ( F1, A4)

ESTRATEGIAS – DA1. Cerrar operaciones

europeas poco rentables (D3, A3, A5)

2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

LA MATRIZ PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

LA MATRIZ PEYEA

Agresiva

Competitiva

Conservadora

Defensiva

0

+6

-6

+6-6

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peorPara ventaja competitiva y estabilidad ambiental

-1 es el mejor y -6 el peor

Fuerza industrial

Ventaja com petitiva

Estabilidad am biental

Fuerza financiera

LA MATRIZ PEYEAPosición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3

Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores

-4

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2

Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3

Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5

Utilización de la capacidad de la competencia

-4 Aprovechamiento de recursos 2

Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores

-2 Facilidad para entrar en el mercadoProductividad, aprovechamiento de la

capacidad

5

-22 28

LA MATRIZ PEYEA El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es :

Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86 Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también.Se debe de adoptar un perfil agresivo

EJEMPLO (BANCO)Fuerza financiera Calificacio

nes La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0 Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0   9.0

Fuerza de la industria   La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0 La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0 La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.

4.0

  10.0 Estabilidad del ambiente  

Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.

-5.0

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0   -13.0

Ventaja competitiva   El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

 

Conclusión El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es  – 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es +  9.0/4 = 2.25

                                              

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33 eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

 

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

Permitiendo a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios.

LA MATRIZ BCG

Estrategias a seguirEstrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto, riesgo compartido)Estrategias de desarrollo de producto, diversificaciónEstrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto)Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

LA MATRIZ BCGAplicación de la matriz BCG

División Ingresos Porcentaje de ingresos

Utilidades Porcentaje de

utilidades

Porcentaje de participación en el mercado.

Porcentaje de la tasa de

crecimiento.1234

TOTAL

6,168,0003,793,548.391,264,645.161,190,880

12,417,073.55

49.6730.5510.189.6100

925,200758,709.678252,929.032

119,0882,055,926.71

4536.9012.305.8100

60407030

+15+10+5-5

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matrices de cartera

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Crecer y construir

Cosechar o desinvertir

Retener y mantener

Totales Ponderados del EFE

TotalesPonderados del EFI

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Tabla de Resultados de la MIE:

División Ingresos Porcentaje de ingresos

Utilidades Porcentaje de

utilidades

Calificaciones del EFI

Calificaciones del EFE.

1234

TOTAL

6,168,0003,793,548.391,264,645.161,190,880

12,417,073.55

49.6730.5510.189.6100

925,200758,709.678252,929.032119,088

2,055,926.71

4536.9012.305.8100

2.652.752.21.85

2.62.72.22.2

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)