Okul yöneticisinin kariyer evre ve gelişimi SUNU

EĞİTİMDE KARİYER GELİŞTİRMEProf.Dr.Ayşen BAKİOĞLU

Okul Yöneticilerinin Kariyer Basamakları

İngiltere ve Amerika’da Okul Yöneticilerinin Kariyerde Gelişme İmkanları

Erkan GÖKTAŞ2013

KARİYER NEDİR?

KARİYER;Bireyin çalışma hayatı süresince geçirdiği aşamalar, bu aşamalarda yaptığı işler, süreçteki hareketlilik

ve sahip olunan bilgi ve tecrübe birikimdir.

3

Kariyer BasamaklarıMesleklerin gelişimlerini inceleyen sosyolojik araştırmalar, bazı basamakların varlığını haber vermektedir. Schein (1971) kariyer basamaklarını 1. Giriş öncesi, 2. Giriş, 3. Temel Yetişkinlik,4. İlk düzenli Değerlendirme,5. Mesleği Uygun Bulma, 6. Meslekten Çıkış, 7. Çıkış Sonrası

olarak sınıflandırmaktadır. Bray, Cambell ve Grant (1974) en başarılı kariyer periyodunun mesleğe başladıktan beş ve yedi yıl sonra gerçekleştiğini ve başarıya ilgi, istek ve otonominin bu yıllardan sonra arttığını ortaya çıkardılar. (Bakioğlu,1994).

4

Kariyer BasamaklarıWatts (1981), Super (1957) in sübjektif bireysel modelini özetleyerek kariyerlerin yaş ile ilişkili olarak beş basamağa ayrıldığını belirtmiştir:

1. Büyüme: (0-14): Benlik tasarımı anahtar figürlerin aile ve okul içinde tanımlanması ile gelişir. İhtiyaçlar ve fanteziler bu basamağın ilk kısımlarında baskındır.

2. Keşfetme (15-25): Okulda kendini inceleme, rol denemeleri ve mesleksel keşifler yer alır, eğlence aktiviteleri, yarım gün çalışmalar ve daha sonra ilk iş tecrübe edilir.

3. Yapılanma (25-44): Kendine en uygun alanı bulduktan sonra, kalıcı ve devamlı bir pozisyon elde etmek için çalışma yapılır. Kariyer modeli belirlendikten sonra mesleki gelişme ve durulma görülür.

4. Muhafaza (45-64): Çalışma dünyasında elde edilen yer korunması ana düşüncedir.

5. İniş (65+) : Fiziksel ve zihinsel güç azalır ve çalışma yavaşlar. (Bakioğlu,1994).

CİNSİYETİ

YAŞI

EĞİTİM DÜZEYİ

GÖREVDE BULUNDUĞU SÜRE OKULUN

BÜYÜKLÜĞÜOKUL YÖNETİCİLERİN YÖNETİCİLKTE KARŞILAŞTIĞI

GÜÇLÜKLER İLE OKUL

YÖNETİCİSİNİN…

EN ANLAMLI BELİRLEYİCİLER

Kariyer Etkenleri

Kariyer Etkenleri

Okul yöneticisinin gerek görev öncesi gerekse görevdeki kariyergelişimine OLUMLU ya da OLUMSUZ etki eden faktörler.

EVRENSEL FAKTÖRLER

TEFTİŞ

BÜROKRASİ

ÜNİVERSİTE EĞİTİMİ

KİŞİSEL NEDENLER

ÜST YÖNETİCİ

ATAMA MODELİ

HİZMET İÇİ EĞİTİM

YAŞ VE İŞ DENEYİM SÜRESİ

Kariyer Gelişimi Neden önemlidir?

Okul Yöneticilerinin kariyer gelişim sürecinin bilinmesive her aşamada kariyer gelişiminin sağlanması örgütseletkililik ve verimlilik açısından önemlidir.

Bireyin hem kendisi için hem de örgütü için en yararlı olacağı, kariyer politikalarının etkin olacağı ideal okul

yöneticiliği yaş aralığı nedir?

Sizce okul yöneticiliğine başlama ve bitirme üst sınırı olmalı mıdır?

8

Kariyer BasamaklarıOkul yöneticilerinin kariyer basamakları şunlardır:

1.Başlangıç (Initiation) Basamağı,

2.Gelişme (Development) Basamağı,

3.Otonomi (Autonomy) Basamağı,

4.Bağlantısızlık (Disenchantment) Basamağı. (Bakioğlu,1994)

OKUL YÖNETİCİSİNİN KARİYER

BASAMAKLARI

BAŞLANGIÇ

KARİYER BASAMAKLARI

YAŞ DENEYİM

GELİŞME

OTONOMİ

BAĞLANTISIZLIK

43 – 48

48 – 50

55 – 60

50 – 60

0 – 4

10 – 17

8 – 22

4 – 8

1. B

AŞL

AN

GIÇ

BA

SAM

AĞ

IKARİYER BASAMAKLARI

Seleflerini (önceki idarecileri) «personele sorumluluk vermede ve ödül dağıtımında» isabetli bulmuyorlar.

Okulun değer yargılarını değiştirme ve günlük işlemler yüksek derecede problem olarak tanımlıyorlar

Diğer Sorun Kaynakları: Halkla İlişkiler, Okul Müfredatı, Veliler…

Değişimin hareket noktası okulun mevcut yapısı…

İşbaşında öğrenme…

Kendilerini belirsizlikte buluyorlar.

Yönetici, kendini inceleme, rol denemeleri ve mesleki keşif ile uğraşmaktadır.

2. G

ELİŞ

ME

BA

SAM

AĞ

I

Kendi profesyonel gelişimi ve okulun iyileştirilmesi açısından etkin…

Geniş çapta değişimlere liderlik…

En az güçlükle karşılaştığını ifade eden grup…

Okulun iç yapısından okul – çevre ilişkilerine kayma var.

En aktif, tatminkar dönem

KARİYER BASAMAKLARI

3. O

TON

OM

İ BA

SAM

AĞ


Rahat hissedememe, kendini uzman olarak görememe…

Karar alma sürecinde «tekrar»a dönüş…

Artan disiplin sorunlarından ve yönetsel işlerden şikayet…

Dönemin en belirgin özellikleri: Değişime direnç, önceki yıllara özlem ve otokratik bir yönetim şekline özenme…

4. B

AĞ

LAN

TISI

ZLIK

BA

SAM

AĞ


Kendine güven ve coşku eksikliği, yorgunluğun artması…

Dönemin belirtisi: Okulda hiçbir gelişmenin kaydedilmemesi ve personelin motivasyon kaybı…

Kendi ifadeleri ile dönemin nedeni: tasvip etmedikleri şekilde belli bir yöne zorlanmak.

Yaşlanma endişesi ya da ölüm korkusu ile zamanlarının çoğunu okul dışında harcama eğilimi… Kişisel hayat düşüncesi…

SONUÇ

Kişisel pratik bilgideki ve rol etkinliğindeki gelişme hayat ve kariyer hikayesinden etkilenmektedir.

Okul yöneticiliği mesleği «orta yaş geçişi» devresinde başlamaktadır.

Yeni göreve başlayan okul yöneticisi ilk yıllarda ideallerini ertelemek zorunda kalmaktadır. Çünkü atandığı mesleğin gerektirdiği rol çeşitliliği iş başında eğitimi gerekli kılmaktadır.

Gelişme basamağında artan etkinlik geçici olmakta ve anlamlı şekilde «50 yaş geçişi» ile durulmaktadır.

SONUÇ

Otonomi basamağında yönetici, uzmanlığını değişime direnmekanlamında kullanabilmektedir.

Okul yöneticiliği mesleğine orta yaş döneminde yönetim eğitimiveya görev öncesi yetiştirme programı uygulanmadan geçmekbüyük bir handikap olarak belirlenmiştir.

Okul yöneticiliği bir meslek olarak tanınmalı ve dolayısıylaöğretmenlik ve müdür yardımcılığının devamında orta yaşdöneminde bu mesleklerin devamı olarak elde edilen bir mükafatolarak görülmemelidir.

AMERİKA’DA OKUL YÖNETİCİLERİ

Dünyada okul yöneticiliğinin meslekleşmesi ve okul yöneticilerininprofesyonel olarak yetiştirilmesi yaygın bir uygulama değildir.

Tüm dünyadaki okul sayısı, fabrika sayısından fazla olmasınarağmen, ticari işletmelerin yöneticilerini yetiştirme çabaları çokdaha fazladır.

Dünyada okul yöneticilerinin yetiştirilmesinde ise Amerika BirleşikDevletleri öncü durumdadır.

Türkiye’ye bakıldığında, bu yönde ciddi politikalar üretilemediğigörülmektedir (Çelik, 2002).


Amerika Birleşik Devletleri (ABD) okul müdürlerinin yetiştirilmesiaçısından köklü bir geçmişe sahiptir. ABD’de 19. yüzyılda ilk üniversiteprogramlarının oluşturulmasıyla birlikte okul müdürlerinin formal olarakyetiştirilmesine başlanmıştır (Brundrett, 2001). Bu nedenle, ABD’ninokul müdürlerinin yetiştirilmesi konusunda öncü ülke konumunda olduğuileri sürülebilir.

ABD’de merkezi bir eğitim bakanlığı yoktur. Eyaletlerde eğitimdeneyalet eğitim müdürleri sorumludur ve okul müdürleri yerel yönetimlerebağlıdır (Harmancı, 2007: 51). ABD’de okul müdürlerinin atanması içinbelirlenen minimum standartlar yanında, eğitim yönetimi alanında çokiyi yetişmiş olmak şartı da aranmaktadır (Aydın, 2002). Hizmet öncesiiçin belirlenen bu koşul hizmet sırasında da eğitimlere katılma şartıolarak kendini göstermektedir.


ABD’de her iyi öğretmenin iyi bir okul müdürü olamayabileceğianlayışı vardır. Bu açıdan öğretmenlikle okul müdürlüğü arasındaayrım netleşmiş durumdadır (Şimşek, 2004). Okul müdürü olmakoşulları eyaletten eyalete farklılık göstermekle birlikte, şu koşullarhemen hemen tüm eyaletlerde öngörülmektedir (Kimbrough veBurkett, 1999):

Eğitim yönetimi alanında yüksek lisans derecesi almış olmak,Okul müdürü olmak için geçerli bir sertifika almış olmak,Kamu okullarında belirli bir süre deneyimi olmak,Yönetim kurullarınca kabul edilecek niteliklere sahip olmak.


ABD’de birçok eyalette okul müdürü ya da müdür yardımcısı olarakatanabilmek için tamamlanması zorunlu programlar bulunmaktadır (Bushve Jackson, 2002).

Bu programların yanında, okul müdürlerinin yetiştirilmesine yönelikfaaliyet gösteren çok sayıda kar amaçlı ya da kar amacı olmayan dernekve kuruluş mevcuttur. Bunlar arasında;

Ulusal Ortaöğretim Okul Müdürleri Derneği (NASSP),Indiana Okul Müdürleri Liderlik Akademisi (IPLA),Okul Liderliği Eğitim Programı (SLEP) veİlk ve Ortaokul Müdürleri Milli Kuruluşu (NAESP)gibi kuruluşlar sayılabilir.

Okullara yönelik eğitim ve destek hizmetleri bu kuruluş vedernekler aracılığıyla yürütülmektedir (Özmen, 2002; Şişman veTuran,2002)


NASSP, her yıl ülke çapında “yılın okul müdürü” adı altında bir yarışmadüzenlemektedir. Bu yarışma için derneğin belirlediği seçme ölçütleriABD’de okul müdürlerinin sahip olması beklenen yeterlilikler konusundafikir vericidir. Dernek, 2011 ödülü için;(1) kişisel mükemmeliyet,(2) işbirlikçi liderlik,(3) program, öğretim ve değerlendirme(4) kişiselleştirme (personalization)

boyutları altında toplam 27 ölçüt belirlemiştir. Kişisel mükemmeliyetboyutunda, örnek bir birey olarak okul müdürü; işbirlikçi liderlikboyutunda, okulu paydaşlarla birlikte yöneten bir okul müdürü; program,öğretim ve değerlendirme boyutunda, öğretimsel bir lider olarak okulmüdürü vurgusunu görmek mümkündür.Kişiselleştirme boyutunda ise olumlu bir iklim oluşturma, okul kültürünügeliştirme, farklılıklara saygı ve teknolojiye ulaşımın kolaylaştırılmasıkonularına vurgu yapılmaktadır (NASSP, 2010).


ABD’de eyaletlerin tamamına yakını okul yöneticisi olacaklarahizmet öncesinde yüksek lisans yapmayı zorunlu tutmaktadır (Şişmanve Turan, 2002).

Bu programlar fakülte ve okul işbirliğinde yürütülmekte olup teoriile pratik arasında ilişki kurmayı amaçlamaktadır. Bu programlarda ortakolan öğeler şunlardır (Balcı ve Çınkır, 2002):

Eğitim yönetimi ve teftişi,Okul hukuku,Okul finansmanı,Okul fiziki kaynaklarının yönetimi,Okul toplum ilişkileri,Uygulama.


Hizmet içi yetiştirme programlarında ise atölye çalışmaları, stajyerlik,çıraklık ve antrenörlük yollarıyla, kişisel ve mesleki gelişme, okulgeliştirme, meslektaş destek grubu oluşturma çalışmaları yapılmaktave sürekli gelişmeye ağırlık verilmektedir (Balcı ve Çınkır, 2002).

ABD’de okul yöneticilerinin seçilmiş olması, ömür boyu okul müdürlüğüyapabilecekleri anlamına gelmemektedir. Okul müdürlerinin yenigelişmeleri takip etme ve sürekli olarak kendilerini yenilemezorunlulukları vardır (Arslan, 2002).

Benzer uygulamaların, gelişmiş ülkelerde öğretmenlik mesleği için debulunduğu belirtilmektedir. Öğretmenlere belirli aralıklarla çeşitliyeterliklerin kazanıldığına dair sertifikalar alma zorunluluğu getirilmiştir.Ancak Türkiye’de bu konuda bir boşluk olduğu görülmektedir.


Bunların yanında, ABD’de okul yöneticisi seçme ve yetiştirmeuygulamaları çokça eleştirilmektedir. Kimi okul bölgeleri bu süreçteyenilikçi uygulamalara yönelmektedir. Yeni başlayanlar ve gönüllüleriçin meslektaş gözlemi, koçluk sistemi, yerel çalışma grupları ve okulüniversite işbirlikleri bu uygulamalara örnek oluşturmaktadır (Özmen,2002).

Son yıllarda okul müdürlerinin yetiştirilmesinde mentörlükuygulamaları da oldukça popüler hale gelmiştir. Son 10 yılda 32 eyaletteokul yöneticilerinin mentörlük yoluyla desteklenmesini öngören yasaldüzenlemeler çıkarılmıştır (Daresh, 2004).

Tüm bu alternatif programlar; okulların kültürel, ahlaki ve politik birerarena olduğu gerçeğinden yola çıkarak sosyal adaleti sağlayacak vedemokratik bir okul kültürü oluşturacak liderleri yetiştirmek üzerehazırlanmaktadır (Şişman ve Turan, 2002).

İNGİLTERE’DE OKUL YÖNETİCİLERİ

İngiltere’de, ulusal düzeyde okullardaki eğitimin sunulmasınayönelik politikaları eğitim bakanlığı (Department for Education)belirlemektedir.

Kurumsal düzeyde, İngiltere’deki eğitim kurumlarında, tümpaydaşların temsil edildiği bir yönetim kurulu (governing body)bulunmaktadır (Eurydice, 2010a).

Genel olarak, İngiltere eğitim sistemi adem-i merkeziyetçi biryapı göstermektedir.

Merkezi hükümet, yerel yönetimler (local authorities), kiliselerve diğer gönüllü kuruluşlar, eğitim kurumlarının yönetimkurulları ve öğretim kadrosu çeşitli alanlarda sorumluluklarıpaylaşmaktadır.


Öğretmenler ve okul müdürü, devlet memuru değildir, yerelyönetimlerce işe alınmaktadır. Yasal işveren olarak yerel yönetimlergörünse de, okul çalışanları ve müdürlerinin seçimi okul kurullarıtarafından yapılmaktadır. Okul müdürü, okulun performansıkonusunda yönetim kuruluna rapor sunmaktadır. Okul yönetimkurulu, günlük yönetim işleri konusunda birçok yetkisini okulmüdürüne devretse de okulun işleyişinden birinci derecede sorumluolmaya devam etmektedir (Eurydice, 2010b).

İngiltere’de okul müdürlüğü için duyurulan kadrolara başvuruyapmak gerekmektedir. Bu başvurular, “okul kurulları” tarafındandeğerlendirilmekte ve sonuç atama için yerel yönetimlerebildirilmektedir. Okul kurulları; öğretmenler, veliler, öğrenciler ve yerelyöneticilerin de temsil edildiği okul paydaşlarından oluşmaktadır.


Bu ülkede okul müdürü olabilmek için öğretmen olmak ve yüksek lisans yada doktora diplomasına sahip olmak gereklidir. Hükümet tarafındantanınan eşdeğer belgeler de geçerli sayılmaktadır. Bunların yanındadeneyimli ve yöneticilikte yeterli olmak aranan şartlar arasındadır. Sahipolunan sertifikalarla birlikte, yapılan görüşmelerle de müdürlerinyeterlikleri sınanmaktadır. Yapılan görüşmelerde müdürlere özgeçmiş,deneyim, mesleki başarılar, yetenek, profesyonellik vb. konularda sorularyöneltilmektedir.

İngiltere’de müdür adayları, bir dersi verirken ya da bir toplantıyıyönetirken gözlenmektedir. Deneyimli bir müdürün yanında fiilençalışma, okul gelişim projelerinde görev alma gibi etkinlikler deyetiştirme sürecinde yapılmaktadır (Balcı vd., 2007; Thody vd., 2007).

Özellikle son yıllarda okul müdürlerinin gerçek yaşamtemelinde hazırlanan ve uygulanan eğitim programlarıyla yetiştirilmesineözen gösterilmektedir (Day vd., 2000).


İngiltere’de 1995’te uygulamaya giren Okul Müdürleri Liderlik veYönetim Programı (Headteachers Leadership and ManagementProgramme), yeni atanan okul müdürlerinin hizmet içi eğitimgereksinimlerini karşılamaya yönelik ilk düzenli girişim olarakgörülmektedir.

Bunun ardından yönetici adaylarının da yetiştirilmesini amaçlayanOkul Müdürleri için Ulusal Mesleki Nitelikler (National ProfessionalQualification for Headship [NPQH]) Programı uygulamaya konulmuştur.Daha sonra 2000’de Ulusal Okul Liderliği Koleji’nin (NationalCollage for School Leadership) kurulmasıyla okul müdürlüğü vemüdür yetiştirilmesine çok daha yüksek bir profil kazandırılmıştır.

Örneğin; kolej, 2001 yılında okul müdürlerinin katılımıyla 7 ülkenin 15liderlik merkezine geziler düzenlemiş ve örnek uygulamaları yerindegörmüştür (Bush ve Jackson, 2002).


İngiltere’de müdürlerin hizmet öncesi ve hizmet içi eğitimiÖğretmen Yetiştirme Merkezi (TTA) tarafından gerçekleştirilmektedir.

TTA’nın 1997 yılında ülkede okul müdürlerinin çağdaş ve ortakstandartlara göre yetiştirilmesi amacıyla faaliyete geçirdiği “OkulMüdürleri için Ulusal Mesleki Nitelikler (NPQH)” programı okulmüdürlerinin yetiştirilmesinde etkili olmaktadır.

Program, okul müdürü olmak isteyen öğretmenlere okul geliştirmeyedayalı ve uygulamalı bir eğitim sunmaktadır. Program daha çokyöneticilik deneyimi olanlar içindir ve programa okullarda yöneticilik(müdür yardımcısı gibi) görevi bulunanlar katılmaktadır.

NPQH’ın hazırlanmasında öğretmenlerin, başarılı ve deneyimli okulmüdürlerinin, alan uzmanlarının, meslek kuruluşlarının, yerel eğitimotoritelerinin ve yükseköğretim kurumlarının görüşlerinebaşvurulmuştur (Çınkır, 2002).


2003’te hazırlanan ve 2004’te yürürlüğe giren okul müdürlerininniteliklerini belirleyen yasal düzenleme de [Education (Head Teachers'Qualifications) (England) Regulations 2003] NPQH sertifikasını okulmüdürü olmak için zorunlu kılmıştır. 2003 itibariyle NPQH 10 000’inüzerinde mezun vermiştir (NPQH, 2004). Bu eğitim programlarında elealınan konulardan bazıları şunlardır (Balcı vd., 2007):

Kaliteli eğitim,Yüksek standartlar,Çevreyle işbirliği,Madde ve insan kaynaklarının yönetimi,Etkili okul,Okul finansmanı,Liderlik,Karar verme,İletişim,Okul vizyonu ve misyonu,Stratejik hedefler


Okullar İçin Eğitim ve Geliştirme Ajansı [Training and DevelopmentAgency for Schools (TDAS)] İngiltere’de “Müdürler için UlusalStandartlar” belirlemiştir. Altı ana başlık altında toplananstandartlar hiyerarşik bir sıra izlememekte, bir bütün olarak elealındığında okul müdürünün rolünü ortaya koymaktadır. Ajans,standartları şu başlıklar altında duyurmuştur (National Standards forHeadteachers [NSH], 2004):

Geleceği şekillendirme,Öğrenme ve öğretmeye liderlik etme,Bireysel olarak ve grupla çalışmayı geliştirme,Örgütü yönetme (managing),Hesap verebilirliği sağlama veToplumu (iç ve dış) desteklemek.


Başlıklar incelendiğinde öğretimsel liderlik, hesap verebilirlik gibiokul yönetiminin çağdaş kavramlarına vurgu yapıldığı görülmektedir.Ayrıca okulun çevresinden bağımsız bir yapı olarakdüşünülemeyeceğinin vurgulandığı altıncı madde altında da açık birsistem olarak okul kavramı vurgulanmaktadır.

İngiltere’de okul müdürlerinin yetiştirilmesi konusunda hizmet içi eğitimve “sürekli mesleksel gelişme” kavramları birbirlerinin yerinekullanılabilmektedir. Ancak son zamanlarda sürekli meslekselgelişme programları, hizmet içi eğitimin yerini almaya başlamıştır.Sürekli mesleksel gelişme, okulun stratejik yönetim felsefesinedayanmak durumundadır. Bu programların içeriği, okul müdürlerininrol ve sorumluluklarından oluşmakta ve yönetim kuramı ve pratikyönetim becerilerine dayalı modülleri esas almaktadır (Balcı ve Çınkır,2002).


İngiltere’de okul yöneticileri ile ilgili olarak gündeme gelen birbaşka önemli tartışma da okul müdürlerinin özerkliği üzerinedir.

İngiltere’de 80’lerde okul müdürlerine verilen özerkliğin çok farklıokul yapıları meydana getirdiğini ve toplumda anarşiye neden olduğunuileri sürenler bulunmaktadır.

Bu durumun giderilmesine yönelik olarak eğitimde bütünlüğünsağlanması tartışmaları yapılmaktadır (Şişman ve Turan, 2002).

SONUÇ

Şimşek (2004), mevcut yönetim anlayışıyla “Türkiye’de eğitim yöneticisiyetiştirilemez” diyerek yönetici yetiştirme sorununun yapısal nedenlerinisorguladığı makalesinde adem-i merkeziyetçi bir yapı olmadıkça yöneticiyetiştirme tartışmalarının sonuçsuz kalmaya mahkum olduğunuvurgulamıştır.

Türkiye açısından okul yöneticisi seçme ve yetiştirme konusunda enbelirgin sorunlardan biri de uygulamaların nesnellikten uzakolmasıdır. Görünen odur ki iktidarlar eğitim yöneticiliklerini veözelde okul yöneticiliklerini “cülus bahşişi” olarak dağıtmaktanvazgeçmedikçe ve eğitimi kontrol etmek için birer araç olarakgörmeye devam ettikçe nesnellik sağlanamayacaktır.

SONUÇ

Gelişmiş ülkelerde, okul yöneticiliği eğitiminin lisansüstü düzeydeverilmesi gerektiği genel kabul gören bir anlayıştır (Bush veJackson, 2002).

Türkiye’de de üniversiteler bünyesinde bulunan Eğitim Yönetimi,Denetimi, Planlaması ve Ekonomisi anabilim dallarının işlevlerinden birieğitim sistemine yönetici yetiştirmektir. Bu anabilim dalları bünyesindekiyüksek lisans ve doktora programları ile her yıl yüzlerce mezunverilirken, bakanlığın bu alanda lisansüstü eğitim yapmış olmayı sadece“tercih sebebi” sayması anlaşılamamaktadır.

Bu durumun Bakanlık ile üniversiteler arasındaki eşgüdümeksikliğinden kaynaklandığı düşünülmektedir. Ancak, bu durumdanzararlı çıkanın eğitim sistemi olduğu unutulmamalı, yöneticiyetiştirme konusunda üniversitelerin birikiminden yararlanılmalıdır.

35

Teşekkür

Dinleyip katkıda bulunduğunuz için teşekkürler…

Kaynaklar

Bakioğlu, Ayşen, (1994). “Okul Yöneticisinin Kariyer Basamakları: İngiliz Eğitimi Sisteminde Yöneticilerin Etkinlikleri Üzerindeki Faktörler”. M.Ü. Atatürk Eğitim Fakültesi, Eğitim Bilimleri Dergisi Yıl: 1994, Sayı: 6, Sayfa:17-28, İstanbul.

Bakioğlu, Ayşen, (1994). “Okul Yöneticisinin Kariyer Basamakları: İngiliz Eğitimi Sisteminde Yöneticilerin Etkinlikleri Üzerindeki Faktörler”. M.Ü. Atatürk Eğitim Fakültesi, Eğitim Bilimleri Dergisi Yıl: 1994, Sayı: 6, Sayfa:17-28, İstanbul.

Bakioğlu, Ayşen ve Özcan, Kenan, (2001). “İlköğretim Okul Yöneticilerinin Kariyer Gelişimleri”. Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri Dergisi, 1/1, Haziran: 2001, İstanbul.

Bakioğlu, A., Özcan, K. ve Hacıfazlıoğlu, Ö. (16–17 Mayıs 2002). Okul Yöneticilerinin Mentör Yoluyla Yetiştirilme İhtiyacı. 21. Yüzyıl Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi Sempozyumu. Ankara.

Balcı, A. (1988). Eğitim Yöneticisinin Yetiştirilmesi: Türkiye‘deki İlk ve Orta Dereceli Okul Yöneticileri Üzerinde Yapılan Bir Araştırma (Araştırma Özeti). Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi. 21 (1–2) , 435–448.

Balcı, A. (25–27 Kasım 1999). Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi. 21. Yüzyılın Eşiğinde Türk Eğitim Sistemi Ulusal Sempozyumu. Ankara.

Balcı, A. ve Çınkır, Ş. (16–17 Mayıs 2002). Türkiye’de Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi. 21. Yüzyılın Eşiğinde Türk Eğitim Sistemi Ulusal Sempozyumu. Ankara.

Balcı, A., Memduhoğlu, H. B., İlgan, A, Erdem, M. ve Taşdan, M. (21-22 Haziran 2007). Bazı Avrupa Birliği Ülkeleri İlköğretim Okul Yöneticilerinin Seçilmesi ve Yetiştirilmesi. II. Ulusal Eğitim Yönetimi Kongresi, Ankara.

Balcı, A. (2008). Türkiye’de Eğitim Yönetiminin Bilimleşme Düzeyi. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi. 54, 181-209.

Çelik, V. (16–17 Mayıs 2002). Eğitim Yöneticisi Yetiştirme Politikasına Yön Veren Temel Eğilimler. 21. Yüzyıl Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi Sempozyumu. Ankara.

Kaynaklar

Çınkır, Ş. (16–17 Mayıs 2002). İngiltere’de Okul Müdürlerinin Yetiştirilmesi: Okul Müdürleri İçin Ulusal Mesleki Standartlar ()NPQH Programı. 21. Yüzyıl Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi Sempozyumu. Ankara.

Daresh, J. (2004). Mentoring School Leaders: Professional Promise or Predictable Problems? Educational Administration Quarterly. 40 (4), 495–517.

Eurydice (2010a). National system overviews on education systems in Europe and ongoing reforms: United Kingdom – England. http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/eurybase/national_summary_sheets/047_UK_ENG_EN.pdf (05.11.2013).

Eurydice (2010b). Organisation of the education system in the United Kingdom – England, Wales and Northern Ireland. http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/eurybase /eurybase_full_reports/UN_EN.pdf (05.11.2013).

NASSP (2010). National Principal of the Year 2011, Award Application, National Association of Secondary School Principals. http://www.principals.org/portals/0/content/59974.pdf (26.10.2013).

NCTD (2010a). Functions of NCTD http://www.nctd.go.jp/X_sosiki/organization_outline_x_eng.html#point2 (26.10.2013).

NCTD (2010b). Training Program for Mid-Career Teachers. http://www.nctd.go.jp/PDF/t_program.pdf (26.10.2013).

NPQH (2004). Guidance on the mandatory requirement to hold the National Professional Qualification for Headship(NPQH). http://www.education.gov.uk/publications/eOrderingDownload/4142_NPQH%20Guidance_WEB.pdf (05.11.2013).

NSH (2004). National Standards for Headteachers. http://publications.teachernet.gov.uk/eOrderingDownload/NS4HFinalpdf.pdf (07.11.2013).

Özmen, F. (16–17 Mayıs 2002). Okul Müdürlerinin YetiştirilmesiGelişmiş Ülkelerdeki Uygulamalardan Örnekler. 21. Yüzyıl Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi Sempozyumu. Ankara.

Kaynaklar

Şimşek, Hasan (2004). Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi: Karşılaştırmalı Örnekler ve Türkiye için Öneriler. http://www.hasansimsek.net/files/EĞİTİM%20YÖNETİCİLERİNİN%20YETİŞTİRİLMESİ.doc (28.10.2013).

Şişman, M. ve Turan, S. (16–17 Mayıs 2002). Dünyada Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesine Yönelik Başlıca Yönelimler ve Türkiye İçin Çıkarılabilecek Bazı Sonuçlar. 21. Yüzyıl Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi Sempozyumu. Ankara.

Thody, A., Papanaoum, Z., Johansson, O. ve Pashiardis P. (2007). School Principal Preparation in Europe. International Journal of Educational Management. 21 (1), 37–53.

Documents

Okul yöneticisinin kariyer evre ve gelişimi SUNU