O Estilo de Liderança e o Ambiebte Corporativo

Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG

em parceria com as Faculdades Monteiro Lobato – FATO

1

O ESTILO DE LIDERANÇA E O AMBIENTE CORPORATIVO

Aurélio Campos Sobrinho Marcio Cassiano Orn

Tereza Cristina Zanella

RESUMO

O presente trabalho é uma pesquisa bibliográfica sobre como os estilos de

liderança desenvolveram ao longo do tempo e como foram influenciados pela

evolução dos estudos da dinâmica dos grupos. Adicionalmente combinamos os

conceitos de cooperação e competição às praticas de liderança, o que mais

recentemente gerou um novo conceito: A coopetição.

Conceituamos cooperação e competição e sua relação com a natureza

humana. Buscamos também na literatura os conceitos de liderança e as

diversas abordagens e teoria das diferentes escolas que influenciaram as

pratica da liderança até os dias de hoje.

Ao analisarmos as bibliografias que falam do tema concluímos que o elo entre

liderança e dinâmica dos grupos tem hoje uma correlação mais forte, que

fazem com que os conceitos se fundam em uma mesma direção.

ABSTRACT

The present article is a literature review on leadership styles developed over

time and how they were influenced by the evolution of group dynamics studies.

In addition we combine the concepts of cooperation and competition to the

practices of leadership, which recently produced a new concept: The

coopetition.

We conceptualize cooperation and competition and its relation to human nature.

We also looked at the literature the concepts of leadership and the various



2

approaches and theories of different schools that influenced the practice of

leadership until the present day.

In reviewing the bibliographies that speak of the subject we conclude that the

link between leadership and group dynamics now has a stronger correlation,

which make the concepts are grounded in the same direction.

INTRODUÇÃO

A qualidade da entrega e o padrão ótimo de relacionamento entre as pessoas

dentro das organizações é consequência de vários fatores entre eles se

destaca o exercício da liderança.

A conduta da liderança é ainda mais importante nos dias de hoje quando os

profissionais não buscam apenas um emprego – eles procuram significado.

A diversidade de gerações, pressão do dia a dia e uma dinâmica de mercado

cada vez mais competitivo exige dos líderes uma capacidade crescente na

influencia do desempenho obtido por sua equipe.

REFERENCIAL TEÓRICO

1. COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO

Hoje em dia é muito comum falar sobre Cooperação em quase todos os

segmentos como por exemplo escolas, empresas e comunidades, enfim, entre

todo tipo de organização.

A palavra cooperação deriva da palavra latina “cooperari” que resulta da junção

de “cum” (com) e “operari” (trabalhar). Ou seja, significa simplesmente

“trabalhar com” ou “fazer juntos”. Buscaremos neste capítulo verificar qual a

verdadeira natureza humana, se cooperativa ou se competitiva.

Acredita-se que é possível alcançar melhores resultados atuando por meio de

parcerias, acordos e ações conjuntas, do que atuando isoladamente.



3

Importante ressaltar que outro processo que acontece sempre é a competição.

Esses dois processos, não se opõe, mas sim se compõe. Pelo senso comum,

costuma associar a competição com o jogo e a cooperação como algo sem

graça e sem vantagens.

A Competição e a Cooperação são processos sociais e valores presentes em

diversas áreas, todavia, não representam, nem definem e menos ainda

substituem uma definição única. Elas se interagem e se complementam de

acordo com o contexto.

Quando os indivíduos trabalham juntos, tendo em vista um objetivo comum,

seu comportamento é chamado cooperação; quando disputam espaços e

recursos e se opõem uns em relação a outros, tem-se a competição; algumas

vezes essa disputa evolui para situações de conflito.

Segundo Fábio Brotto (2001, p.27), a cooperação é um processo onde os

objetivos são comuns, as ações são compartilhadas e os resultados são

benéficos para todos, enquanto competição: é um processo onde os objetivos

são mutuamente exclusivos, as ações individualistas e somente alguns se

beneficiam dos resultados.

Ainda conforme Fábio Brotto (2001, p. 105), ”Nesta pedagogia da cooperação,

apenas uma certeza é possível: a certeza de estarmos todos no mesmo jogo...

juntos!” O autor também destaca a importância de uma consciência ética da

cooperação para balizar e situar os propósitos dessa possível nova ciência,

que por sinal, traz “nobres” intenções no cerne do jogo da vida: “com-tato”;

respeito; confiança mútua; liberdade; “re-creação”; diálogo; paz-ciência;

entusiasmo e continuidade.

Fabio Brotto (2001, p.27) faz uma comparação entre cooperação e competição.

Situação Cooperativa Situação Competitiva

Percebem que o atingir de seus objetivos é, em partes, consequência da ação dos outros membros.

Percebem que o atingir de seus objetivos é incompativel com a obtenção dos objetivos dos demais.

São mais sensíveis às solicitações dos outros. São menos sensíveis às solicitações dos outros.



4

Ajudam-se mutuamente com frequência. Ajudam-se mutuamente com menor frequência.

Há maior homogeniedade na quantidade de contribuições e participações.

Há menor homogeniedade na quantidade de contribuições e participações

A produtividade em termos qualitativos é maior.

A produtividade em termos qualitativos é menor.

A especialização de atividades é maior. A especialização de atividades é menor.

Quando se trata de uma instituição organizacional, parte de alguns gestores o

maior estímulo à competição do que a cooperação. Muitas vezes vem em

função da cobrança, estresse, metas, entre outras.

Há grande probabilidade de que seus efeitos repercutam em toda a

organização ocultando a existência de regras explícitas socialmente

construídas e, conseqüentemente a autonomia da equipe.

1.1 Natureza Humana é Cooperativa ou Competitiva

Nos dias de hoje, onde o trabalho tornou-se uma forma de ganhar dinheiro e

garantir a sobrevivência do indivíduo e de sua família, poucos são aqueles que

encontram maneiras de conciliar esta função do trabalho com a sua realização

pessoal. Esta característica leva as pessoas a cada vez mais buscarem seus

objetivos sozinhas, a serem mais individualistas do que seriam se não

houvesse a questão financeira envolvida.

Claude Lévi-Strauss em seu livro Estruturas Elementar do Parentesco (in

Luciano Lannes, 2012, p. 141) diz: “...o homem é um ser biológico ao mesmo

tempo em que é um ser social. Estamos ao mesmo tempo dentro e fora da

natureza e, portanto, como saber até que ponto respondemos a leis naturais e

a partir de quando construímos formas culturais de vida em sociedade? Até

onde somos determinados pelos nossos instintos e a partir de onde criamos

novos comportamentos?”. Sendo assim, deixa de ter sentido qualquer

discussão a respeito da natureza humana, não há um comportamento natural

do homem, um comportamento primitivo ao qual pudéssemos voltar se



5

isolássemos as influências sociais e culturais que recebemos. O “natural” do

homem é fruto do meio em que vive. Vários antropólogos classificam a

natureza humana como sendo neutra, sob este aspecto.

Mas ainda assim, acreditamos ser válido apresentar algumas linhas de

pensamento diferentes que encontramos.

1.2 Será a natureza humana competitiva?

Entre a sociedade estar competitiva e o ser humano na sua essência ser

competitivo existe uma diferença muito grande. No entanto, chama a atenção

que normalmente ao se perguntar às pessoas sobre a natureza do ser humano

ser competitiva ou cooperativa, as respostas tendem a afirmar que nossa

natureza é competitiva, por causa principalmente das questões capitalistas,

bélicas e de individualismo que preponderam nos dias de hoje. É quase que

uma crença, crença esta que pode estar embasada na Teoria Evolucionista de

Darwin.

Se transpusermos isto para o campo das relações internacionais,

observaremos que toda a questão da segurança tem por base a necessidade

de defesa do território contra estados rivais e ameaças externas. O ser humano

é um predador nato e somente os mais fortes sobrevivem. Isto leva ao conceito

vigente de que indivíduos e culturas que sobrevivem são mais fortes e,

portanto, superiores a outras. Para E.H.Carr e Reinhold Niebuhr (in Luciano

Lannes, 2012, p. 146) a natureza dos estados reflete a natureza social dos

grupos. Niebuhr defende a posição de que a dinâmica intergrupal sempre

resultará em vencedores e perdedores e que conflitos entre nações tendem a

ser permanentes. Assim, em um mundo onde as relações entre povos estão

baseadas na desconfiança, pois se parte do principio de que o desejo de poder

e ganho pessoal é uma parte indissociável do homem, por permear sua

natureza e de tanto vermos ações que refletem esta crença, as pessoas

também passam a aceitar esta “verdade” e a se resguardar do outro que

representa uma ameaça permanente. Este outro, que é diferente, estranho e

não pertence à minha “tribo”, é considerado um oponente potencial. A rejeição



6

dos diferentes e a formação de sociedades homogêneas é uma característica

dos povos que buscam reforçar a identidade nacional e estabelecer nítidas

fronteiras.

Por volta de 1970 a sóciobiologia aparece com uma tentativa de explicar o

comportamento humano em termos de predisposições genéticas. A

sóciobiologia associada a ciência evolucionária reforçam duas proposições à

cerca da natureza humana: egoísmo e dominação, confirmando a propensão

humana para a guerra. Argumentam que a seleção natural favorece os

egoístas aos altruístas e que a xenofobia e o etnocentrismo têm como base

uma antipatia natural do ser humano a todos que sejam diferente dele.

1.3 Será a natureza humana cooperativa?

Em contraponto à corrente que acredita ser nossa natureza competitiva,

existem alguns autores que tentam provar o contrário, que somos cooperativos

em nossa essência. Uma delas é Mary Clark (Luciano Lannes, 2012, p.147).

Ela acredita que “...a natureza humana não é definida por instintos

geneticamente programados, mas sim que buscamos atender a uma série de

necessidades universais”. Segundo ela, nossas necessidades básicas são três:

conexão, autonomia e significado. A necessidade de conexão surgiu quando o

homem percebeu que a vida em grupos sociais estáveis facilitava questões

como a segurança e a obtenção de alimentos. Desta necessidade de conexão

surgiram os comportamentos voltados tanto à cooperação quanto ao

entendimento. Já a necessidade de autonomia vem da necessidade de agirmos

livremente para estabelecermos nossa identidade e compreensão do mundo.

Na medida em que as necessidades de conexão e de autonomia foram

surgindo e consolidando-se, os arranjos sociais também foram tornando-se

cada vez mais complexos. E destes arranjos sociais mais complexos surge

então a terceira necessidade: o significado, a criação de sentido para as

coisas, para a vida, para tudo o que fazemos, para a natureza à nossa volta e

até mesmo para a morte. Esta necessidade de significado começa a construir



7

um sistema de crenças e uma cultura. E tudo aquilo que contraria nossas

crenças e nossa cultura pode ser visto como ameaçador e levar a conflitos

entre grupos com sistemas de crenças distintos. Ainda assim, Mary Clark

defende que o ser humano busca atender necessidades legítimas e que

precisamos do outro para suprir estas necessidades.

Outros pesquisadores também construíram teorias quanto às necessidades

humanas, dentre eles Maslow com sua conhecida pirâmide de hierarquia de

necessidades e também o psicólogo americano Marshall Rosenberg, que

estudou o Processo de Comunicação Não-Violenta. Ele parte de três

premissas: a de que a natureza básica do ser humano é compassiva; a de que

toda a violência é uma expressão dramática de uma necessidade humana não

atendida e a de que existem necessidades humanas básicas que todos os

seres humanos compartilham. São elas a autonomia, a celebração, a

integridade, a interdependência, o lazer, a comunhão espiritual e as

necessidades físicas. Sob esta ótica, fazer outra pessoa sofrer ou obter prazer

frente ao sofrimento de outrem não compõem nenhuma necessidade legítima

do ser humano, sendo apenas estratégias que criamos para satisfazer outras

necessidades, estas sim reais e legítimas.

Existem vários estudos que demonstram haver uma forte relação entre a

cooperação e a capacidade de assumir a perspectiva emocional de outras

pessoas, isto é, exercitar a empatia. A biopsicologia e a neurociência também

fornecem evidências suficientes para sustentar que o estado compassivo, de

paz interna e externa é muito mais prazeroso para o ser humano que o de

agressão. A neurociência já verificou através do monitoramento da atividade

cerebral que a emoção associada a ajudar outras pessoas, independente de

benefícios pessoais produz no cérebro um dos mais fortes sinais de prazer que

uma pessoa pode sentir.

Por isto, quando satisfazemos nossas necessidades às custas da insatisfação

das necessidades de outras pessoas, provocamos em nós mesmos um

desequilíbrio interior, ligado principalmente à nossa necessidade básica de

interdependência. E isto explica o porquê em nossa sociedade o sentimento de



8

incômodo toma conta de um número cada vez maior de pessoas quando

sentem que o que obtiveram é fruto da privação de outras pessoas, o que

confirma a premissa de Marshall acerca da natureza compassiva do ser

humano.

Outro dos grandes nomes da pesquisa sobre comportamento humano é

Margaret Mead (Luciano Lannes, 2012 pág. 157). Ela dedicou sua vida ao

estudo de cultura em diversos aspectos, dos relacionamentos às formas de

organização do trabalho. Fez estudos psicológicos e antropológicos com três

diferentes tribos da Nova Guiné em busca de, dentre outros objetivos,

compreender como as culturas lidavam com os atributos de competição e

cooperação, concluindo que o ser humano ao nascer tem tendência neutra

entre estes atributos. Ela defende que é a estrutura social que determinará se

os membros desta sociedade cooperarão ou competirão entre si. Também

Erich Fromm, analisando trinta culturas primitivas diferentes, concluiu que não

existe uma essência boa ou má, cooperativa ou competitiva no ser humano,

mas o ambiente e a cultura existente na sociedade é que influenciará estes

comportamentos.

Enfim, competição e cooperação constituem aspectos de um mesmo fenômeno

relacional, a depender do contexto e do valor adaptativo a cada tipo de ação.

Ambos comportamentos buscam a consecução de objetivos individuais que

vão sendo constituídos em contextos grupais.

1.4 COOPETIÇÃO

Coopetição é um termo relativamente novo, mas que vem sendo utilizado com

freqüência no mundo da administração. Seus autores entendem que podemos

utilizar a cooperação como uma estratégia para competir melhor. Defendem

que entre parceiros comerciais deveria haver uma relação muito estreita de

interdependência e comprometimento, deixando para trás as relações

exploratórias entre eles.

Desta forma, a coopetição é uma relação de cooperação pontual, limitada no

tempo e no espaço, entre concorrentes, para atingir um objetivo comum



9

compartilhado por ambos. Ou seja, é preciso primeiro cooperar para criar valor

real que beneficie a ambos para somente depois competir na divisão do bolo

final. Nem cooperamos por sermos “bonzinhos” ou santos, tampouco devemos

competir com a intenção de “matar” o oponente.

Embora este conceito esteja associado ao campo das relações entre

organizações, cremos que de certa maneira podemos transportá-lo também

para o campo das relações pessoais dentro de grupos ou equipes. Buscamos a

cooperação entre todos a fim de obtermos sempre os melhores resultados que,

conseqüentemente, nos levarão a maior competitividade frente aos

concorrentes. E os indivíduos, ainda que essencialmente cooperativos, em

algum momento competirão pelo reconhecimento e pelo destaque frente aos

outros.

2 LIDERANÇA

A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo em

direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode ser formal,

como a conferida por um cargo em uma organização, entretanto, esta posição

hierárquica não assegura uma liderança eficaz. A liderança não sancionada,

aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal

hierárquica da organização é igualmente importante. Líderes podem surgir

naturalmente dentro de um grupo. A liderança conquistada desta forma gera

um comprometimento natural, sem imposições.

Os enfoques na conceituação de Liderança:

A liderança tem sido estudada levando em consideração dois aspectos: a sua

dinâmica dentro do grupo e as características pessoais do líder.

Sob o aspecto do grupo, se analisam a sua relação com prestígio e

manutenção de uma determinada posição, de realização de atividades

importantes para o grupo, ou de uma relação emocional entre o líder e o grupo.

Quando o enfoque é o indivíduo o estudo da liderança se fixa em algumas

características pessoais, tais como domínio e agressividade, entre outras.



10

Neste segundo caso o que se procura é uma diferenciação de atributos entre

“líderes” e “não líderes”, o foco principal de atenção é a figura do líder. Quando

se analisa as relações entre os membros do grupo, o objetivo do estudo passa

a ser a relação, o comportamento interpessoal entre líder e liderados. Esta

dualidade indica a característica dinâmica da liderança, pois, sem liderados não

há líderes; e enfatiza o cerne do problema como sendo a relação entre as

pessoas.

2.1 ORIGEM DO TERMO LIDERANÇA

A palavra liderar vem do verbo inglês “to lead”, significando conduzir, dirigir,

guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar. Os

diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que

significa conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto

semântico influenciou as derivações de to lead. Em 1834, ela é descrita como

“dignidade, função ou posição de guia, de condutor, de chefe” (MIRADOR

INTERNACIONAL, 1987, p. 6790).

2.2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA

Para melhor compreender os desafios do novo líder, é importante analisar a

evolução dos conceitos de liderança no decorrer da história da teoria das

organizações. Ao longo dos anos, os estudos sobre a evolução dos conceitos

de liderança destacam alguns enfoques e tipologias, das mais antigas as mais

recentes, tais como:

� Traços de personalidade.

� Estilos comportamentais.

� Aspectos situacionais ou contingenciais.

� Administração do sentido.

� Ênfase na arquitetura organizacional.

� Baseada na Inteligência Emocional



11

2.2.1 Teoria dos traços de personalidade (anos 1920-1940)

As primeiras abordagens da liderança centraram-se na figura dos líderes e na

procura das qualidades comuns a todos eles.

Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a dos grandes homens e a

dos traços.

2.2.1.1 Teoria dos grandes homens.

Aceitava a ideia de que a liderança era exercida por chefes natos — homens

geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade. O poder

encarnava-se em uma reduzida quantidade de pessoas, cuja herança e o

destino as convertiam em líderes.

Ou se tinha ou não se tinha esse dom.

2.2.1.2 Teoria dos traços.

Basicamente semelhante à anterior, enfatizava as qualidades pessoais dos

líderes, que deveriam possuir certas características especiais que os faziam

diferentes das demais pessoas. Segundo Bryman (1992), os líderes já nascem

com alguns atributos físicos (peso e altura), de personalidade (moderação,

ajustamento pessoal, autoestima, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e

controle emocional) e habilidades (inteligência, fluência verbal, escolaridade,

conhecimento).

2.2.2 Teorias dos estilos comportamentais (anos 1940-1960)

Dentre as teorias do estilo comportamental destacam-se dois tipos principais.

2.2.2.1 Tipologia de Likert.

Com base em conjuntos de comportamentos, Likert (1961), agrupou os líderes

em estilos de liderança e procurando estabelecer relações entre estes

comportamentos e sua eficácia, classificou a liderança em quatro estilos:

a) Autoritário coercitivo. Líder Autocrático, que organiza e controla tudo o que

ocorre. A comunicação é pequena e o trabalho de grupo é inexistente.



12

b) Autoritário benevolente. Ainda autoritário e impositivo, mas menos rígido que

o coercitivo. Já existe alguma consulta e delegação e, também, recompensas.

c) Consultivo. Mais participativo, as tarefas e os objetivos são discutidos

previamente, existe alguma comunicação de baixo para cima e há o

encorajamento do trabalho de grupo.

d) Participativo. Líder Democrático; todos participam na tomada de decisões,

existe boa comunicação em todos os sentidos e atinge-se um bom nível de

motivação.

Os estudos realizados por Likert objetivavam definir os estilos de liderança

mais apropriados ao contexto organizacional, tendo por foco a comprovação de

como, pela inter-relação, orientações comportamentais diferentes afetam

situações de trabalho diversas.

2.2.2.2 Grid de gestão de Blake e Moutom.

Os autores procuraram representar os vários modos de usar a autoridade ao

exercer a liderança por meio do grid gerencial. Graficamente essa

representação possui duas dimensões: uma preocupação com a produção e

outra preocupação com as pessoas (Blake; Mouton, 1980).

A Figura 1 demonstra o grid gerencial com os cinco estilos de liderança

destacados pelos autores. Ao analisá-la, observa-se que o inter-relacionamento

entre as duas dimensões do grid gerencial expressa os estilos de liderança e o

uso de autoridade por um líder.

Alto 9

Orie

nta

ção

pa

ra

pe

ssoa

s

8

7

6

9.9

A Gerência de

Equipe

1.9

A Gerência do clube

Recreativo

5.5

A Gerência do

homem

Organizacional



13

5

4

3

2

Baixo 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo Orientação para a produção Alto

Figura 1. Grid gerencial

Os cinco estilos básicos de uso de autoridade, propostos por Blake e Mouton,

são definidos a seguir:

Estilo 9,1- Caracteriza o líder que se vale da autoridade para alcançar

resultados.

Estilo 1,9 - Caracteriza o líder que faz do ambiente de trabalho sua principal

preocupação.

Estilo 1,1 — Preocupação mínima com a produção e com as pessoas

caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida.

Estilo 5,5 — Preocupação com a produção e com as pessoas no trabalho

dentro do pressuposto do homem organizacional.

Estilo 9,9 A máxima preocupação com a produção e com as pessoas

caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar

resultados, estimulando assim a máxima participação e interação entre seus

subordinados na busca de objetivos comuns.

9.1

A autoridade

obediência

1.1

A Gerência

empobrecida



14

Os estilos citados são considerados puros; contudo, outras combinações

podem ser exploradas ao longo da escala apresentada no gráfico.

Após o desenvolvimento das teorias comportamentais surgem as abordagens

relacionadas às teorias contingenciais.

2.2.3 Teorias dos aspectos situacionais ou contingenciais (1960-1980)

Segundo as teorias contingenciais, a liderança é um fenômeno que depende do

líder, dos liderados (do grupo) e da situação organizacional. Esse enfoque

busca determinar o comportamento que o líder deve assumir para atingir o

maior grau de eficácia em cada situação. Dois modelos se destacam.

2.2.3.1 Modelo contingencial ou do comportamento de Fielder.

Esse modelo foi elaborado a partir da identificação do modelo de liderança e da

personalidade do líder por meio do LPC (Least Prefered Coworker-

companheiro de trabalho menos preferido) e da definição da situação. Para

Fielder (1967), três fatores situacionais determinam a eficácia da liderança.

■ Relações líder-membro, ou seja, o grau de segurança, confiança e

respeito que os subordinados têm por seu líder.

■ Situação da tarefa, que pode ser estruturada ou desestruturada.

■ Poder da posição, isto é, o grau de influência que o líder tem sobre as

variáveis de poder.

Cada uma dessas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alta/baixa e

forte/fraca, respectivamente). São então geradas oito combinações com as

diferentes variáveis e avaliações e, finalmente, combinam-se os estilos de

liderança com a situação em que o líder se encontra.

Como conclusão da pesquisa, identifica-se que os líderes orientados para a

tarefa costumam ter melhor desempenho em situações muito favoráveis ou

muito desfavoráveis e que líderes orientados para relacionamentos costumam

se sair melhor em situações moderadamente favoráveis. Segundo Fielder, o



15

aspecto mais relevante dessa teoria é que a eficácia da liderança depende

tanto da situação em que o grupo se encontra quanto do líder.

2.2.3.2 Um Modelo Normativo de Liderança

Numa tentativa de compatibilizar teoria e prática, Vroom e Yetton (1973)

elaboraram um “modelo normativo de liderança” para utilização prática na

tomada de decisões mais efetivas. Os autores usam uma “árvore de decisão”

para relacionar a situação ao estilo de liderança adequado. O líder responde a

cada pergunta na árvore de decisão até que encontre o estilo apropriado que

deve ser usado naquela situação, desde que atenda aos critérios de qualidade,

aceitação e tempo disponível.

O modelo revisto atual de Vroom e Yetton apresenta cinco estilos de liderança,

sete dimensões de situações, quatorze tipos de problemas e sete regras de

decisão. As situações são diagnosticadas através de respostas sim-não a sete

perguntas. Os problemas são identificados pelas respostas não. As situações

referem-se a dois aspectos de conseqüências dos problemas: como afetam a

qualidade e aceitação de uma decisão e como afetam o grau de participação

do grupo.

Nessa abordagem de processo decisório, os estilos adequados de liderança

em confronto com o tipo de problema e situação, indicados na Figura 2, são

descritos pelos autores como segue.

Estilo I

Você resolve o problema ou toma a decisão sozinho, usando as informações

disponíveis na ocasião.

Estilo II

Você obtém as informações de seu(s) subordinado(s) e decide sozinho a

solução do problema. Você pode contar ou não a seus subordinados qual o

problema ao pedir-lhes as informações. O papel dos subordinados é o de



16

apenas prover as informações necessárias, e não de elaborar ou avaliar

soluções alternativas.

Figura 2. Estilos de Liderança e o Tipo de Problema/Situação

Estilo III

Você compartilha o problema com subordinados relevantes individualmente,

solicitando suas idéias e sugestões, sem reuni-los como um grupo. Então, você

toma a decisão que pode ou não refletir a influência de seus subordinados.

Estilo IV

Você compartilha o problema com seus subordinados como grupo, obtendo

suas idéias e sugestões coletivamente. Então, você toma a decisão que pode

ou não refletir a influência de seus subordinados.



17

Estilo V

Você compartilha o problema com seus subordinados como grupo. Juntos

vocês elaboram e avaliam alternativas e procuram atingir consenso quanto à

solução. Seu papel é praticamente o de “presidente da mesa”. Você não tenta

influenciar o grupo para adotar a “sua” solução e dispõe-se a aceitar e

implementar qualquer solução decidida por consenso do grupo todo.2.2.3.3

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

(quatro estilos de liderança). Hersey e Blanchard definem liderança como o

processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo. O

modelo elaborado por eles mostra a necessidade de resiliência do líder,

considerando esta como a qualidade que permite a um líder confrontar seu

comportamento a uma situação enfrentada, ou seja, modificar seu estilo e

forma de atuarão a cada situação para conseguir a melhor produtividade e a

mais rápida evolução dos subordinados (Hersey; Blanchard, 1986). A escolha

da forma de atuação e do estilo comportamental mais adequado depende da

avaliação da maturidade profissional e psicológica do líder e dos liderados.

a) Maturidade profissional: corresponde à existência de competência técnica e

de experiência adquiridas e aplicadas na realização de um trabalho.

Compreende experiência em trabalhos anteriores idênticos, conhecimentos

profissionais, qualidades e habilidades necessárias para a execução de

determinada tarefa - simplificando, é o saber fazer.

b) Maturidade psicológica: pressupõe disponibilidade e vontade de assumir

responsabilidades inerentes à execução de tarefas na busca de alcançar

objetivos definidos - simplificando, é o querer assumir e fazer.

Considerando-se as definições de maturidade profissional e psicológica,

podemos distinguir quatro níveis de maturidade geral do liderado, quer se trate

de um indivíduo ou de um grupo.



18

M 1— Maturidade baixa.

A pessoa ou o grupo apresenta baixa competência técnica e experiência

profissional, assim como pouca disponibilidade e vontade de assumir

responsabilidades. Os colaboradores terão necessidade de receber indicações

precisas sobre o trabalho a ser executado e também sobre métodos, normas e

procedimentos mais adequados.

M 2 — Maturidade média/baixa.

A pessoa ou o grupo apresenta baixa competência técnica e experiência

profissional, mas mostra disponibilidade e vontade de assumir

responsabilidades. Os colaboradores, por não terem a competência e a

experiência, têm necessidade de desenvolvimento, treinamento e supervisão

próxima do líder.

M 3 — Maturidade média/alta.

A pessoa ou o grupo apresenta boa competência técnica e experiência

profissional, mas com baixa autoconfiança; não mostra vontade de assumir

responsabilidades. Os colaboradores são muito capazes para executar, mas

não demonstram determinação para fazê-lo por falta de motivação e/ou

segurança e de encorajamento. O líder deve estar junto.

M 4 - Maturidade alta.

A pessoa ou o grupo apresenta boa competência técnica e experiência

profissional, além de muita disponibilidade e vontade de assumir

responsabilidades. Os colaboradores são autônomos e estão aptos a

estabelecer objetivos e definir métodos. Têm necessidade apenas de que as

linhas gerais de referência sejam estabelecidas e que os limites sejam

claramente determinados. O líder não precisa, nem deve estar próximo e

presente.



19

Ao considerar a forma de atuação e as necessidades, os estilos

comportamentais e de liderança, segundo Hersey e Blanchard, podem ser

classificados em quatro categorias (ver Figura 2).

Fig. 2, estilos do líder (Hersey, Blanchard)

Estilo diretivo.

O líder planifica a maior parte dos trabalhos e toma a maioria das decisões. Ele

espera que os colaboradores façam o que lhes foi determinado. A comunicação

flui numa só direção: do líder para colaboradores. O líder supervisiona e

controla o progresso.

Estilo Persuasivo.

É o líder quem toma as decisões e estabelece o plano, mas o faz após

conversar com os colaboradores e levar em consideração as sugestões dadas.

A comunicação é em dois sentidos: o líder informa e escuta. Existe uma

interação social e o líder reserva um tempo para escutar e compreender os

problemas dos colaboradores e tentar ajudar a resolver. Ele dá suporte e

encoraja com feedbacks positivos e trata as pessoas com respeito e igualdade.



20

Estilo participativo.

O líder comunica o que espera, tanto em relação ao resultado como aos

métodos. Ele encoraja os colaboradores a planificar e estruturar o trabalho em

função do direcionamento geral estabelecido bem como os apoia e incentiva na

resolução de problemas e interage com muita frequência, seja para assuntos

profissionais ou pessoais.

Estilo delegador.

O líder fornece apenas definições gerais sobre o trabalho a ser feito, permitindo

que os colaboradores montem a estrutura e definam a forma de trabalho. O

líderiInterage raramente e só o faz para comunicar objetivos e metas, para

fazer controles informais ou quando é solicitado pelos colaboradores. Deixa

que eles tomem a maior parte das decisões e façam a escolha das melhores

alternativas para atingir os objetivos. Dá o mínimo de feedback, encorajamento

e apoio, a não ser que haja solicitação dos colaboradores.

Com base no nível de maturidade de cada indivíduo ou do grupo e nos estilos

de liderança, o líder deve conformar sua atuação ao modelo mais adequado

para cada caso e situação, como, por exemplo:

■ Para o nível de maturidade M 1, baixa, o estilo mais adequado a ser adotado

é o diretivo.

■ Para o nível de maturidade M 2, média/baixa, o estilo mais adequado é o

persuasivo.

■ Para o nível de maturidade M 3, média/alta o estilo mais indicado é o

participativo.

■ Para o nível de maturidade M 4, alta, o estilo mais adequado a ser adotado é

o delegador.

Os excessos conduzem a desvios. Por exemplo, um estilo diretivo pode se

tornar um autoritário, um persuasivo evoluir para um manipulador, um

participativo se tornar “louco por reuniões” e um delegador pode se transformar

em um “passador de problemas”.



21

Outro ponto importante a ser observado é que a maturidade geral de um

indivíduo ou de um grupo pode mudar em projetos ou tarefas diferentes.

Pessoas podem ser competentes e disponíveis em uma situação, mas

incompetentes e não disponíveis em outras, porque não conhecem a tarefa ou

não se sentem seguras.

A única forma para evitar os erros e excessos é estar atento e aberto à opinião

de terceiros que tenham liberdade de avaliar uma atuação. O mesmo líder, com

o mesmo grupo, terá, portanto, de se adaptar e utilizar modelos e estilos

diferentes de acordo com cada situação, cada tarefa, cada momento e assim

por diante.

2.2.3.4 Teoria do caminho-objetivo {path-goal) de House e Hollander.

No enfoque contingencial surge mais uma teoria que ressalta a importância do

liderado como um reduto motivacional no processo da liderança. House (1971)

e Hollander (1979) consideram a importância da variável motivação nos

estudos situacionais. A teoria do caminho-objetivo propõe que os subordinados

farão aquilo que os líderes desejarem, caso duas condições sejam cumpridas:

primeiro, os líderes devem assegurar que os subordinados compreendam

como atingir os objetivos do líder; segundo, devem prever que, nesse

processo, os subordinados consigam atingir os seus próprios objetivos

pessoais. A tarefa do líder é, então, diagnosticar a função do ambiente e

selecionar aqueles comportamentos que assegurem motivação máxima para

que os subordinados atinjam os objetivos organizacionais, Os subordinados se

sentirão cada vez mais motivados com o comportamento do líder à medida que

esse mesmo comportamento, de forma objetiva, comprovar ser uma

contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses

liderados.

2.2.4 Teoria da gestão do sentido (anos 1990)

A base é o conceito do “sentido da motivação”. As razões da motivação são

características intrínsecas que dependem de valores e de desejos egoístas e

pessoais. O líder deve mobilizar as pessoas a usarem suas motivações



22

intrínsecas para fazer aquilo em que acreditam ou o que precisa ser feito. Ele

deve buscar atender às necessidades e ao significado do trabalho, tais como

aprendizado, autor realização, orgulho, competência e sentir-se útil às pessoas

e à comunidade. O trabalho significa muito mais que uma troca econômica. O

líder eficaz é aquele capaz de ajudar os liderados a identificarem suas próprias

necessidades e de conduzi-los à satisfação. A principal função do líder é levar

os outros a liderarem a si mesmos, ou seja, desenvolver auto liderança.

2.2.5 Teorias com ênfase na arquitetura organizacional (anos 1990)

Essas abordagens, como a de Nadler e Tushman (1994), trazem de novo o

papel que as organizações têm no processo de liderança. O papel do líder

contemporâneo parece relativizado em prol de novas estruturas

organizacionais. A liderança está muito mais relacionada a características

particulares da organização, à sua arquitetura, à estrutura formal, ao projeto de

práticas de trabalho, à natureza da organização informal, ao estilo de operação,

aos processos de seleção e desenvolvimento de pessoal. Normas e valores - e

não regras e supervisão direta - proporcionarão a coesão necessária ao

estabelecimento de uma direção e coordenação ativas. A liderança deverá ser

mais e mais compartilhada, os líderes do futuro terão de conhecer

profundamente a arte de formação de equipes e de trabalhar com grupos

abertos. No futuro, as vitórias, em vez de partirem de heróis individuais, virão

de equipes que compartilham recursos e aprendem a deixar de lado a ambição

pessoal em prol do grupo (Reinach 2009), que só acontecem quando o espírito

de cooperação prevalece

Enfim, para se definir as características e competências da liderança não é

suficiente apenas detectar a existência de dom, talento, habilidades, know how

e conhecimentos. O ato de liderar no trabalho implica interações sociais em

que cada elemento faz parte das características e competências. Preferências

por estilos comportamentais também precisam ser considerados. Liderar é um

processo social e dinâmico. O grupo, o mercado, os investidores, o momento

econômico, a situação, tudo precisa ser incluído e considerado.



23

2.2.6 A LIDERANÇA BASEADA NA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

O psicólogo norte-americano, Daniel Goleman, desenvolveu uma pesquisa em

conjunto com a empresa de consultoria Hay/McBer para estabelecer uma

relação da liderança com o uso da inteligência emocional. Foram entrevistados

3.871 executivos de uma amostra com 20.000 executivos de todo o mundo

durante três anos, com o objetivo de identificar quais os comportamentos e

seus efeitos no clima corporativo, entendendo que esse conjunto de

características levavam a resultados positivos.

A pesquisa apontou seis estilos de liderança diferentes. Cada um possui

componentes distintos da inteligência emocional e, consequentemente, afetam

de forma muito específica a atmosfera de trabalho e a performance financeira

do grupo:

O Líder que Determina o Ritmo

Estabelece modelos de excelência e se aplicam a profissionais e equipes auto

dirigidas.

Frase característica: “Faça como eu faço, agora”.

É recomendado para: Grupos qualificados, motivado e se quer resultados

rápidos.

Não é recomendado para: Uso generalizado por sobrecarregar os membros da

equipe e limitar o surgimento da inovação.

O Líder Autoritário

Direciona o grupo para uma visão comum e objetivos finais. Deixando o como

fazer a cargo de cada indivíduo.

Frase característica: “Venha comigo”.

É recomendado para: Grupo que necessitam de uma nova visão decorrente de

mudanças no ambiente. Ela inspira um espírito empreendedor e entusiasmo

pela missão.

Não é recomendado para: Grupo de experts que sabe mais do que o líder.



24

O Líder que Agrega

Ideal para criar vínculos emocionais gerando um ambiente de união e

pertencimento à empresa.

Frase característica: “As pessoas vêm em primeiro lugar”.

É recomendado para: Momentos de stress, ou quando houver um trauma ou o

grupo precisar recuperar a confiança.

Não é recomendado para: Ser usado exclusivamente, pois leva à falta de

direção e diminui o desempenho.

O Líder que Treina

Prepara as pessoas para novos desafios.

Frase característica: ”Tente fazer isso”.

É recomendado para: O líder auxiliar as pessoas da equipe a se desenvolver

em qualidades que as ajudarão.

Não é recomendado para: Grupo rebeldes, que não mostram disposição para

a mudaça ou aprendizado.

O Líder Coercitivo

Se necessita de ação rápida e imediata.

Frase característica: “Faça o que eu digo”.

É recomendado para: Situações de crise, emergências e para controlar um

problema em que todas as opções falharam.

Não é recomendado para: A maioria das situações, pois afastam as pessoas

restringe a flexibilidade e inovação.

O Líder Democrático

Desenvolve soluções de forma participativa.

Frase característica: “O que você acha?”.



25

É recomendado para: Situações que o líder precisa que a equipe aceite sua

decisão, plano ou objetivo ou precisa de novas ideias.

Não é recomendado para: Situações de emergência ou quando não há

informação suficiente.

A pesquisa concluiu que os líderes com os melhores resultados fazem uso de

vários estilos dependendo da situação e necessidades especificas de cada

uma delas. Segundo Goleman, com a prática, gestores podem, ainda, adaptar

esses comportamentos para produzir resultados mais efetivos, transformando a

arte da liderança em ciência.

2.3 CONTEXTUALIZANDO AS ESCOLAS DE LIDERANÇA.

As primeiras escolas de liderança tratavam os conceitos de cooperação e

competição de forma claramente distintas e em lados opostos, ou seja, o bom

líder é autoritário define e manda realizar, assim por muitos séculos o conceito

de líder estava relacionado a fatores genéticos que não eram replicáveis.

A primeira visualização de que a liderança podia ser flexibilizada surge no

século XVIII com os déspotas esclarecidos que procuraram dar um caráter

mais científica à forma de exercer a liderança, mas mantendo sua

característica autoritária e de baixo para cima. Gradativamente a necessidade

de mais lideranças, principalmente após a revolução industrial é que começa

um desprendimento da liderança nata, mas ainda com fortes traços de

autoritarismo o conceito de feitor é levado para dentro das fabricas.

A partir do século XIX é que o processo começa a considerar as pessoas e sua

capacidade de realizar quando se percebem mais motivadas.

Mas somente nos meados do século 20 é que as novas escolas de liderança

estabelecem um paralelo definitivo entre liderança e os conceitos de dinâmica

de grupos e com os de competição e cooperação.

Nos anos 60 surgem as primeiras teorias sobre a necessidade de vários estilos

de liderança para garantir a eficácia dos resultados e esses estilos se



26

vinculariam a partir dai fortemente com os conceitos de cooperação e

competição.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Sem dúvida o amadurecimento dos conceitos de grupos e o entendimento de

sua dinâmica trazem mais informação sobre sua importância e facilitam seu

manejo em especial para os grupos de trabalho dentro das organizações.

As estruturas se tornam mais enxutas e com isso surge a necessidade de

equipes mais unidas e polivalentes, e portanto mais cooperativas, trabalhando

com maior pressão tanto pelo numero reduzido de pessoas como pela

exigência de resultados cada vez maiores. Essa forma de organizar as áreas

representa um passo decisivo para a valorização mais plena das competências

de cada indivíduo, pois se antes podíamos contar com um funcionário para

cada grupo de tarefa hoje temos que contar com colaboradores com múltiplas

aptidões e sem dúvida equipes mais unidas e coesas para de forma sinérgica

realizarem o volume de trabalho necessário para atender as expectativas de

suas organizações.

Se no passado o líder era aquele que conduzia o grupo, sabia o que era

necessário fazer e como fazer, atualmente o bom líder é o que sabe explorar

as potencialidades do grupo e de seus membros tornando-os mais eficazes no

enfrentamento das situações que se apresentam.

Constatamos que à medida que a liderança evolui em sua pratica, aumenta a

sua aderência aos conceitos de dinâmica dos grupos, tirando o peso que a

influencia de sua autoridade tem sobre os resultados.

Desta forma a conclusão que chegamos mostra que o exercício da liderança

está interligado com o desenvolvimento da ciência da dinâmica dos grupos.

Fica hoje mais importante desenvolver a maturidade de uma equipe do que

entender as características de um líder.



27

A evolução das escolas de liderança vem provocando uma quebra de

paradigma quanto aos conceitos de cooperação e competição. Até

recentemente eram antagônicos e identificados como os extremos de um range

que media a forma de exercer a liderança. Hoje e cada dia mais se fundem,

gerando uma nova maneira dos indivíduos se relacionarem em grupos.

Começa-se a estudar o conceito de coopetição, que mostra uma nova forma de

utilizá-los e que quebra a dicotomia entre eles.

Embora cooperação e competição continuem presentes como fatores

motivacionais, cederam espaço para um ambiente de coopetição, que pede

grupo com alto grau de maturidade e tendem a efetivar equipes mais

autogeridas, autossustentáveis e que alcancem melhores níveis de resultados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

BLAKE, R. R. MOUTON, J. S. O Novo Grid Gerencial. São Paulo: Pioneira, 1980.

BROTTO, F. O. Jogos Cooperativos: o jogo e o esporte como um exercício de convivência. São

Paulo: Projeto Cooperação, 2001.

LANNES,L. S. Equipes e Cooperação: o Elo essencial. Sorocaba: Saraswati, 2012

GUIMARÃES.G. Liderança Positiva. São Paulo: Évora, 2012.

GOLEMAN, D. Leadership that gets results. Harvard Business Review, March/April 2000.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança

situacional . São Paulo: Pedagógica e Universitária, 1996.

BRYMAN, Carisma and leadership in organization Londres SAGE Publications 1992.

LIKERT, New patterns of management nova York MCGraw-Hill 1961

FIELDER, A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.

VROOM E YETON, Leadership and decision-making Victor Harold Vroom, Philip W. Yetton

University of Pittsburgh Press, 197, 1973.



28

HOUSE, “A path goal theory of leaders effectiveness” Administration Science Quartely 16, 321-

338 1971

HOLLANDER, Leadership and social Exchange processes. In Hollander, E.P. Leadership

dynamics: a practical guide to sffsective relationships. Nova York: Free Press 1979

NADLER E TUSHMAN, Arquitetura Organizacional. Rio de Janeiro Campus 1994

REINACH.O Estado de São Paulo p. 18 abr 2009

Documents

O Estilo de Liderança e o Ambiebte Corporativo