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GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
Caio Marini – Novembro 2004
Objetivocompreender as mudanças recentes na Gestão Pública, tanto em termos teóricos como empíricos. Neste último aspecto, o curso analisa a evolução histórica do modelo “weberiano” até a adoção recente de formas chamadas de “pós-burocráticas” ou “Nova Gestão Pública”, mostrando as novas características administrativas que são comuns no plano internacional, bem como as especificidades nacionais e regionais. O estudo deste processo implica uma perspectiva analítica e crítica, voltada para do entendimento dos sucessos, problemas e desafios das reformas da Gestão Pública pelo mundo.
Caio Marini – Novembro 2004
Conteúdo programáticoO contexto de transformação: Crise e oportunidade de
reinvenção da gestão públicaProblemas contemporâneos: implementação, fragmentação e emergência de uma nova geração de reformasGovernabilidade e governança: ajuste, estabilidade e foco no desenvolvimentoConstruindo uma nova agenda
Elementos de fundamentação e evolução do conceitocronologia e principais personagensO modelo burocrático de Administração Pública: em busca da compreensão necessáriaMovimentos pós-burocráticos: a emergência da Nova Gestão Pública (New Public Management)
Principais motivações teóricas Modelos da NGP Princípios básicosA criação de valor públicoVisão crítica e lições aprendidas
Caio Marini – Novembro 2004
Breve exame da experiência internacionalA experiência do Reino Unido: onde tudo começaA reinvenção do governo dos Estados UnidosA França que desconcentra e descentralizaA radicalização na experiência da Nova ZelândiaA Austrália focaliza o cidadão e o servidor públicoA reforma gerencial em alguns países da América Latina
A experiência brasileiraAntecedentes: as reformas da administração pública e seus enfoques principaisA reforma de 1995: O Plano Diretor e a estratégia pretendida; o novo desenho institucional proposto; breve balançoO estagio atualGestão pública na perspectiva estadual
Caio Marini – Novembro 2004
A abordagem do Governo MatricialUma nova administração para o desenvolvimentoPrincípios e descrição do modelo: construindo uma agenda estratégica de governo e alinhando a arquitetura organizacionalEstudo de casos
Avaliação final apresentação dos trabalhos
Caio Marini – Novembro 2004
Falhas de implementação e a busca de modelos voltados para resultadosA Fragmentação e a busca de modelos integrativos de gestão governamentalA necessidade de realizar reformas de segunda geração voltadas para o desenvolvimento
O debate contemporâneo: problemas e desafios
Caio Marini – Novembro 2004
“Menos de 10% das estratégias efetivamente
formuladas são eficientemente executadas.”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim....É execução ruim.”
Revista Fortune
O debate contemporâneo em Gestão Empresarial
Caio Marini – Novembro 2004
A maior parte das Políticas Públicas não
é implementada
Em que pese problemas de formulação, o
grande problema é a qualidade da
implementação
O debate contemporâneo em Gestão Pública: o problema da implementação
Caio Marini – Novembro 2004
Porque as organizações falham
na implementação das políticas públicas???
Formulação
Pessoas
Ausência de políticaQualidade da formulaçãoNão reflete perspectivasBaixa governabilidade
Orçamento X planejamentoContingenciamento “burro”
Falta flexibilidade
As organizações não comprometem as pessoas
com a realização das políticas
Recursos
Barreiras à implementação das políticas
Caio Marini – Novembro 2004
GESTÃOFormulação X ação
Gestão fragmentadaFalta cultura
empreendedora
Falhas de coerência: convergência com objetivos comunsFalhas de coordenação: articulação e convergência de açõesFalhas de consistência: reforço recíproco de políticas e programas
O debate contemporâneo: o problema da fragmentação
Caio Marini – Novembro 2004
Fragmentação = incoerência + inconsistência + descoordenação
? ?
O debate contemporâneo: o problema da fragmentação
Caio Marini – Novembro 2004
A fragmentação é uma condição crítica e crônica que pode ser controlada
A B
O debate contemporâneo: o problema da fragmentação
Caio Marini – Novembro 2004
Integração = Coerência + consistência + coordenação
A B
O debate contemporâneo: o problema da fragmentação
Caio Marini – Novembro 2004
Reformas de primeira geração (anos 80 e 90) o ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste
o ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento
o ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes e restrições
Reformas de segunda geração (século XXI) ênfase no desenvolvimento fortalecimento institucional responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência
O debate contemporâneo: realizar reformas de segunda geração
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
A volta da Administração para o desenvolvimento
Anos 50 e 60 Nacionalismo,
xenofobia e desenvolvimento autóctone
Desenvolvimento econômico (industrialização e crescimento) versus desenvolvimento social (distribuição)
Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens privados
Estatismo dirigista Planejamento
tecnocrático e centralizado
Burocracia ortodoxa
Século XXI Globalização, integração e
interdependência Integração do
desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento), com desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável
Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade
Democracia Planejamento participativo
e integrado (Nova) Nova Gestão Pública
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
Hacia un nuevo perfil del Estado y el servicio civil: los cambios en las percepciones y las demandas de los latinoamericanos – Bernardo Kliksberg – IX CLAD – Madrid, Novembro 2004
... uma nova Agenda (?)
Caio Marini – Novembro 2004
As promessas frustradas
aumentar substancialmente o crescimento econômicoreduzir a pobrezaabrir oportunidadeseliminar a corrupçãomelhorar a eficiência
O CONTEXTO
O ESTADO
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A GESTÃO DE PESSOAS
O ARGUMENTO PRINCIPAL
Caio Marini – Novembro 2004
da sociedade industrial
para a sociedade do conhecimento
O CONTEXTO
Modelode Gestão 1
Modelode Gestão 2
Modelode Gestão 3
Modelode Gestão 4
ContextoPrimitivo
EraAgrícola
EraIndustrial
Sociedade doConhecimento
Caio Marini – Novembro 2004
do Estado comoprovedor direto
para o Estado promotore regulador
O ESTADO
Caio Marini – Novembro 2004
Funções Contemporâneas do Estado
Alocação:arrecadação/orçamentoprestação de serviços
Distributiva:assegurar distribuiçãocompensar imperfeições
Estabilização:econômicapolítica
FIM
MEIO
Governabilidade&
Governança? ? ?
Caio Marini – Novembro 2004
TRIÂNGULO DE GOVERNO (*)Projeto de Governo
Compromisso, implica em intercâmbio de problemas
GovernabilidadeRelação de peso entrevariáveis que controloe as que não controlo
GovernançaConvergência de 3 variáveis:liderança, conhecimento e experiência
* Carlos Matus
Caio Marini – Novembro 2004
CRISE DO ESTADO
crise fiscal: incapacidade de geração de poupança pública para a realização dos investimentos sociais
crise do modo de administrar
esgotamento do modelo burocrático
déficit de desempenho:
baixa qualidade na prestação dos serviços públicosCaio Marini – Novembro 2004
... as premissas são mais importantes na disciplina social (administração) do que nas ciências naturais.
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
da burocracia ortodoxa para gerencial
Caio Marini – Novembro 2004
Liberal
Liberaldemocrático
Bemestar
Socialliberal
Absoluto
AP Patrimonialista
AP Burocrática
AP Burocrática
AP Burocrática
AP Gerencial
SEC XVI e XVII
SEC XIX
SEC XX
SEC XX
SEC XXI
Pós gerencialismo
Caio Marini – Novembro 2004
... “e o que são estes regalios, meu bom pai?”“Regalia, regalia, iura regalia, Baudolino, cabeça de vento”, gritava Frederico.“São os direitos que me são devidos, como nomear magistrados, receber impostossobre as vias públicas, mercados, rios navegáveis, e o direito de cunhar moedas, e depois, e depois ... O que mais, Rainaldo?”“ ... a renda derivada das multas e condenações, da apropriação dos patrimônios semherdeiro legítimo ou confiscados por atividades criminosas, ou ainda, pela contrataçãode núpcias incestuosas, as quotas de proventos de atividades mineiras, salinas e pesqueiras, percentuais dos tesouros escavados em lugares públicos”, continuava Rainaldo de Dassel, que seria nomeado chanceler e, portanto a segunda pessoa do Império.
"Pedro, se o Brasil se separar, antes seja para ti, que me hás de respeitar, do que para algum desses aventureiros."
D. João VI
Caio Marini – Novembro 2004
Surge no final do Sec. XIXcom o objetivo de frear aexpansão patrimonialista apartir dos estudos de Weber sobre as formas de dominação:- tradicional- carismática
Caio Marini – Novembro 2004
Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADEESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIANORMATIZAÇÃOMERITOCRACIA
Caio Marini – Novembro 2004
Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADEESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIANORMATIZAÇÃOMERITOCRACIA
DISFUNCIONAL
-
Caio Marini – Novembro 2004
Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADEESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIANORMATIZAÇÃOMERITOCRACIA
DISFUNCIONAL
DISFUNCIONAL
- +
Caio Marini – Novembro 2004
1887
The study of administration:Política X Adm
1910
Weber e os clássicosTeoria da Burocracia
1940
As disfunções daburocracia
1947
Comportamentoe decisão
1955
Waldo e osprincípios
1957
Riggs:1o cursosobre APcomparada na Yalle
1964
Michel Crozier e ofenômeno burocático
Cronologia e principais personagens
1967
O relatório Nora Contratualização
Caio Marini – Novembro 2004
1968
Relatório Fultone a gerência responsável
1968
1973
Crise do petróleo
1979
Tatcher e o“new right”
1989
Minnowbrook e a NPA:uma nova agenda (Waldo)
Williamson e o “Consenso” de Washinton
1991
Osborne:Reinventandoo governo
1992
Barzelay publica Atravessando a Burocracia
1995
Moore:Valor Público
Caio Marini – Novembro 2004
A emergência da NPMContexto de crise e “onda” global de reformasMotivações teóricas escolha pública principal/agente gestão contemporâneaInfluências programas de privatização
cooperação internacional
consultoriasCaio Marini – Novembro 2004
Significa a aplicação dos princípios econômicos neo-clássicos ao comportamento (político) de escolha dos indivíduos
na economia os indivíduos fazem escolhas no mercado visando aumentar sua utilidade
na política também: as pessoas fazem "escolhas públicas" quando selecionam entre alternativas (inclusive para outros) conforme seu interesse
Foco no indivíduo, que como um ator racional visa a maximização de sua utilidade (satisfação)
Eleitores votam de forma a atender seus interesses,
políticos visam à reeleição, partidos fazem pacotes para agradar os
eleitores, burocratas procuram atender seus
interesses corporativos (tendência auto-orientada)
prescreve ostensivo controle político sobre a burocracia para controlar custos, questionar e criticar resultados, quebrar monopólios e introduzir competição
James BuchanasPrêmio Nobel de economia 1986Teoria econômica e política de tomada de decisão
TEORIA DA ESCOLHA PÚBLICA
Caio Marini – Novembro 2004
PRINCIPAL - AGENTEVisão contratual (principal contratante e agente contratado) das transações entre atores.
há uma demanda por bens ou serviços em que a informação privilegiada que os agentes (contratados) possuem em relação contratante (principal).
a relação pode ser implícita ou explícita e o objetivo principal da relação é a satisfação das partes.
esta relação deve ser bem estruturada para que a economia funcione adequadamente.
exemplos: governo (políticos e burocratas) x agentes econômicos privados; políticos x burocratas; cidadãos x políticos.
No Estado aumentam os custos de transação porque aumenta a possibilidade de ocorrência de processos de seleção adversa, baixo padrão produtivo, risco moral e auto-orientação.
incentivos econômicos para o aumento da eficiência dos agentes estatais, por natureza, oportunistas do ócio, free riders, que precisam ser enquadrados em uma estrutura de induzimentos e contribuições Caio Marini – Novembro 2004
regulação
responsabilização
supervisão
fazer com que o governo “controle” os agentes econômicos e que os cidadãos “controlem” o governo.
Caio Marini – Novembro 2004
regulação
responsabilização
supervisão
accountability
fazer com que o governo “controle” os agentes econômicos e que os cidadãos “controlem” o governo.
Caio Marini – Novembro 2004
A bibliotecária municipal estava preocupada. Todos os dias, lá pelas três da tarde, dezenas de crianças em idade escolar inundavam os salões de leitura da biblioteca. Pelas cinco horas começavam a desaparecer. Às seis, a biblioteca voltava à tranqüilidade. Uma verificação informal revelou o que acontecia: a biblioteca estava sendo usada como creche diurna para crianças que ficam sozinhas enquanto os pais não chegam do trabalho.
Como a bibliotecária deveria reagir?
Mark Moore – Criando Valor Público. Uniletras 2002
Caio Marini – Novembro 2004
Gestão doentorno políticoGestão estratégica
Gestão operacional
D
O papel do dirigente
Fonte: Francisco Longo
Caio Marini – Novembro 2004
INPUTS(INSUMOS)
PROCESSOS
AÇÕES
OUTPUTS(PRODUTOS)
OUTCOMES(IMPACTOS)
RESULTADOSORGANIZACIONAIS
A CADEIA DE VALOR
FORNECEDORES COLABORADORES BENEFICIÁRIOSDIRETOS
BENEFICIÁRIOSDA SOCIEDADE
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
Caio Marini – Novembro 2004
INPUTS(INSUMOS)
PROCESSOS
AÇÕES
OUTPUTS(PRODUTOS)
OUTCOMES(IMPACTOS)
RESULTADOSORGANIZACIONAIS
A CADEIA DE VALOR
FORNECEDORES COLABORADORES BENEFICIÁRIOSDIRETOS
BENEFICIÁRIOSDA SOCIEDADE
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
CriaçãoDe
Valor
Caio Marini – Novembro 2004
Experiência Internacional
País IniciativasG rã-Bretanha Redução de gastos: privatizações; enxugam ento e escrutíneos (breves diagnósticos
visando racionalização dos órgãos públicos).M elhoria da eficiência: consciência de custos (“value for money”) e sistem as deinform ação e avaliação de desem penho institucional com m ecanism os de incentivo.Consolidação da reform a: intensificação de m ecanism os de m ercado,desconcentração, criação das Agências Executivas (separadas do núcleoform ulador de políticas e adm inistradas por contrato de gestão) e os C itizensCharter (declaração pública de m etas, padrões de serviço e responsáveis).
Estados Unidos Instalação do NPR – National Performance R eview (iniciativa do Executivo), com oobjetivo de m elhorar o funcionam ento da AP, reduzir custos e m udar o padrão degerenciam ento para m elhoria do desem penho governam ental.G PRA: Government Performance and R esults Act: lei aprovada pelo Congressoinspirada na idéia da gestão por resultados (iniciativa do legislativo):Foco:
- Integração de program as e orçam entos, com ênfase no gerenciam ento decustos e provim ento de inform ações gerenciais para apoio à tom ada dedecisão
- Reform a da legislação contábil/financeira e da legislação tecnológica para aintegração de custos, orçam entos e resultados.
Caio Marini – Novembro 2004
Experiência Internacional
Nova Zelândia Redução de custos via enxugam ento, transferência das atividades com erciais paraas corporações públicas; m aior autonom ia para os adm inistradores seniores eredução de m onopólios.Contratualização e equiparação dos m ercados de trabalho (público e privado)
Austrália M elhoria da eficiência, criação da carreira de adm inistrador sênior, nova política decarreiras .Consciência de custos, m ecanism os de m ercado, autonom ia e criação dasAgências de Om budsm an.
França Contratualização: contratos de gestão com os estabelecim entos públicos.Descentralização: transferências de com petências e recursos aos níveis sub-nacionais.Desconcentração: transferências de com petências e recursos aos níveisoperacionais dentro da adm inistração central; centros de responsabilidade, projetosde serviço, program as de qualidade.
Caio Marini – Novembro 2004
Reforma Gerencial no BrasilUm estudo de caso a partir do enfoque da estrutura narrativa
Caio Marini – Novembro 2004
ESTRUTURA NARRATIVA
EVENTOSANTECEDENTES
acontecem antesdo episódio e
ajudam a explicá-lo
EVENTOSCONTEMPORÂNEOS
simultâneos e influenciam o episódio
EPISÓDIOeventos que fazem o episódio
EVENTOSRELACIONADOS
eventos provocados pelo episódio
EVENTOSPOSTERIORES
eventos futurosque tem relaçãocom o episódio
tPerguntas: Tipo A - relacionadas com o tema (o conceito, a política)Tipo B - relacionadas com o episódio (como começou e como terminou? Porquê umassunto foi descontinuado? Ou sobre a dinâmica interna de um evento específico)
Caio Marini – Novembro 2004
E1: da SAFao MARE
E2: Elaboraçãodo PDRAE
E3: Cooperação internacional
E5: Inmetro e Acerp
E7: Extinção MAREGestão
Empreendedora
ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES
E4: Reformaconstitucional
E8: GRS
E6: Nova Política RH E10: Balanço
67 79 85 94 95 99 01/02
E9: e-gov
REDESENHO INSTITUCIONAL
núcleoestratégico
atividadesexclusivas
atividadesnão exclusivas
produçãopara o mercado
decideopera
cúpula formuladorade políticas
agências organizações sociais empresas
Contratode
gestão
Caio Marini – Novembro 2004
ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
EA2:a crise do Estado
EA4:Transição governo
EA1:Reformas anteriores
EA3: Processo
de redemocratiz
ação
67 79 83 94 95 99 01/02
67: Decreto-Lei 20079: Desburocratização88: Constituição91: Desmonte Collor79: Thatcher e o New RigthCrise Fiscal - Modo de administrar
83: Movimento das diretas já85: eleição Tancredo
94: Plano Real (junho)Eleição FHC (outubro)Programa de governo (out/dez)
EC5: 2o Mandato FHC
EC4: Seminários internacionais/CLAD
ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES
EC1: Reformaseconômicas
EC2: Reuniõespartidos base
EC3: Apoiogovernadores
67 79 85 94 95 99 01/02
95: Reformas da ordem econômicaPrivatizaçõesReforma TributáriaReforma da Previdência
95: Reuniões na ESAF com as lideranças dos partidos da base para a aprovação das reformas
95: governadores via fórum de Secretários de Administração aderem à reforma constitucional
96: revitalização do CLAD e realização de diversos seminários sobre reforma
99: Extinto o MARECriada a SEAPFusão com MPIntegração instrumentos
ER2: Avança Brasil
ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES
ER2: LRF
67 79 85 94 95 99 01/02
98: iniciativas de revitalização do planejamento governamental99: preparação do PPA 2000/2003
00: conscientização da responsabilidade fiscal
ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES
EP1: A novaagenda ?
De volta à Administração para o Desenvolvimento
ANTECEDENTES
O EPISÓDIO
CONTEMPORÂNEOS
RELACIONADOS
POSTERIORES
67 79 85 94 95 99 01/02
EA2:a crise do Estado
EA4:Transição governo
EA1:Reformas anteriores
EA3: Processo
de redemocratiz
ação
EC5: 2o Mandato FHC
EC4: Seminários internacionais/CLAD
EC1: Reformaseconômicas
EC2: Reuniõespartidos base
EC3: Apoiogovernadores
ER2: Avança Brasil ER2: LRF
EP1: A novaagenda ?
E1: da SAFao MARE
E2: Elaboraçãodo PDRAE
E3: Cooperação internacional
E5: Inmetro e Acerp
E7: Extinção MAREGestão
Empreendedora PPA
E4: Reformaconstitucional
E8: GRS
E6: Nova Política RH E10: Balanço
E9: e-gov
Governo MatricialEstruturas em Rede para Geração de Resultados de Desenvolvimento
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
©
Tendências...Modelos integrativos Coerência de políticas e programas
Integração planejamento e gestão
Modelos voltados para Implementação Alinhamento da arquitetura governamental com a agenda estratégicaC a i o M a r i n i & H u m b e r t o
M a r t i n s
Gestão pública contemporânea: uma era de reformasReformas de primeira geração (anos 80 e 90) o ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste
o ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento
o ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes e restrições
Reformas de segunda geração (século XXI) ênfase no desenvolvimento fortalecimento institucional responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
A volta da Administração para o desenvolvimento
Como tornar governos mais capazes de formular e alcançar resultados de desenvolvimento?Como promover a formulação e a implementação efetivas?Quais concepções de planejamento e gestão governamentais proporcionam isto?
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
A volta da Administração para o desenvolvimento
Anos 50 e 60 Nacionalismo,
xenofobia e desenvolvimento autóctone
Desenvolvimento econômico (industrialização e crescimento) versus desenvolvimento social (distribuição)
Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens privados
Estatismo dirigista Planejamento
tecnocrático e centralizado
Burocracia ortodoxa
Século XXI Globalização,
integração e interdependência
Integração do desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento), com desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável
Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade
Democracia Planejamento
participativo e integrado
Nova Gestão Pública
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
O Governo MatricialModelo de gestão governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na definição e gerenciamento intensivo das redes de governança constituída pelos links/nós entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e a arquitetura governamental (organizações, sistemas e recursos) necessária a sua implementação. C a i o M a r i n i & H u m b e r t o
M a r t i n s
Princípios do Governo Matricial
Orientação para resultados: alinhar a arquitetura governamental (organizações e recursos) com os resultados dos programasPragmatismo: vincular e otimizar as partes da arquitetura governamental (organizações e seus recursos) que contribuem para o alcance dos resultados de programas prioritários Seletividade: focar na carteira restrita de programas prioritários com alta agregação de valor aos objetivos de desenvolvimento Contratualização: incentivar a adesão e o comprometimento de organizações (isoladamente ou em rede) com os resultados visados
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
Implantando o Governo Matricial: a busca dos elos perdidos
Dotar a agenda estratégica de coerência, estabelecendo o elo (1) entre resultados de programas e resultados de desenvolvimento Alinhar a arquitetura governamental com a agenda estratégica de governo, estabelecendo o elo (2) entre programas e organizações implementadoras
Promover a alocação efetiva de recursos, estabelecendo os elos (3, 4 e 5) entre orçamento, pessoas e informações e a agenda estratégica
Implantar a central de resultados do Governo, promovendo o controle matricial de resultadosC a i o M a r i n i & H u m b e r t o
M a r t i n s
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
Elo 1: resultados de programas e resultados de desenvolvimento
Modelo Relacional
METAS MOBILIZADORAS
DEDESENVOLVIMENTO
PROGRAMA 1
PROGRAMA 2
PROGRAMA 3
PROGRAMA 4
PROGRAMA n
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
Elo 2: programas e organizações implementadoras – redes de baixa e alta complexidade
METAS
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
Organização A ONG PPPOrganização
BOrganização
N
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
Elo 2: programas e organizações implementadoras – sentidos horizontal e vertical
METAS
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
Organização A ONG PPPOrganização
BOrganização
NREDE DE NÓS
NAHORIZONTAL
REDE DE NÓSNA VERTICAL
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
Elo 2: Alinhamento Horizontal
METAS
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
Organização A ONG PPP
REDE DE NÓSNA
HORIZONTAL
Organização B
Organização N
Alinhamento Horizontal
supervisão externasupervisão externa
supervisãosupervisão
rodíziorodízio
colegiadocolegiado
Alinhamento Horizontal
Contratos de
gestão
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
Elo 2: Alinhamento Vertical
METAS
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
Organização A ONG PPPOrganização
BOrganização
N
Alinhamento Vertical: planejamento estratégico e diagnóstico institucional
Contratos de gestão
REDE DE NÓSNA VERTICALMetas P
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P
Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O
Os sub-elosElo 3: programas, organizações e orçamentoElo 4: programas, organizações e pessoasElo 5: programas, organizações e sistemas de informações
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
Controle Matricial: Central de Resultados
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s
Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P
Metas P Cont
rato
s de
Ges
tão
Contratos de Gestão
Organização A ONG PPPOrganização
BOrganização
N
METAS
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Programa 4
Programa n
CENTRAL DE
RESULTADOSLiderança Executiva de Governo
Governo Matricial em Ação
Em implementação Minas Gerais Sergipe Alagoas Distrito Federal
Organizações Apoiadoras Banco Mundial BID ONU TELEMIG
C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s