Caso Fedex

FEDEX CORP: ESTRUCTURAL

TRANSFORMACIÓN A TRAVÉS DE E-BUSINESS

[FedEx] ha construido redes físicos, virtuales y superiores de lagente no sólo a prepararse para el cambio, pero para dar forma aun cambio a escala global: para cambiar la forma todos nosconectamos unos con otros en la nueva economía de la red.

[FedEx] no sólo está reorganizando sus operaciones internas entorno a una más arquitectura flexible computación en red, pero ??S también tirando-y en muchos casos de bloqueo-en clientes con unnivel sin precedentes de tecnología integración. ?? 2

Desde su creación en 1973, Federal Express Corporation (??FedEx ?? 3) se había transformado de una compañía de entregaurgente a una logística y la cadena de suministro de gestiónglobal empresa. Con los años, la Compañía ha invertido mucho ensistemas de TI, y con la lanzamiento de Internet en 1994, elpotencial para una mayor integración de los sistemas paraproporcionar servicios en toda sus clientes ?? cadenas desuministro se hicieron enormes. Con toda la inversión en lainfraestructura de los sistemas a través de los años y los EE.UU.$ 88 millones adquisición de Calibre

Systems, Inc., en 1998, la compañía había construido unaarquitectura técnica de gran alcance que tuvo la potencial depionero en el comercio por Internet. Sin embargo, a pesar de tenertodos los ingredientes para el ingredientes de un éxito delnegocio electrónico, la logística de la empresa ?? s y operacionesde la cadena de suministro estaban luchando para brillar a travésde la imagen histórica de la Compañía como un simple expresonegocio de entrega. Por otra parte, la competencia en eltransporte / Industria Express fue intenso y hubo informes de queel crecimiento del volumen de transporte FedEx ?? s fuedesacelerando

1 Informe Anual 1999

2 Janah, M. y Wilder, C., ?? Special Delivery ??, InformationWeek, URL: http://www.FedExcorp.com/media/infowktop100.html,

1997.

3 La Sociedad se constituyó como ?? Federal Express Corporation ??en 1971 En 1994, la Compañía ha sido renombrado ?? FedEx

Corporación ?? y posteriormente rebautizado ?? FDX Corporación ??en 1998 y luego ?? FedEx Corporation ?? Sin embargo en el año2000, en todo caso, la Compañía se refiere como ?? FedEx ?? paraevitar confusiones.

HKU098

99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

2

abajo, a pesar de que estaban preparados para aprovechar elaumento en el tráfico que electrónica al por menor y comercioelectrónico (CE) se suponía que iba a generar. Por lo tanto, el 19de enero de 2000, FedEx anunciado importantes reorganizaciones enlas operaciones del Grupo ?? s con la esperanza de hacer que seamás fácil hacer negocios con toda la familia FedEx. El modo deoperación para los cinco subsidiaria empresas fue de funcionarindependientemente, pero para competir colectivamente. Además deracionalizar muchas funciones, el Grupo anunció que aunar susventas, marketing y funciones de servicio al cliente, de modo quelos clientes tendrían un único punto de acceso a la Grupoconjunto. Se esperaba que la reorganización a costar US $ 100millones en tres años.

¿Fue esto simplemente una nueva estrategia de marca o no FedExtiene la solución adecuada para aprovechar su las sinergias entrela empresa y su infraestructura de la información y la logísticapara crear e-business soluciones para sus clientes?

La industria express Transporte y Logística FedEx inventó el /industria express tierra aire en 1973 A pesar de que UPS se fundóen 1907 y se convirtió en la mayor empresa de transporte deAmérica del ?? s, que no competía con FedEx directamente en elmercado de entrega al día siguiente hasta 1982 Competencia comenzócon un enfoque en el cliente segmentación, la fijación de preciosy calidad de servicio. Para la mayoría de las empresas, los costosde distribución física menudo representaron 10.30 por ciento delas ventas o más. Como la presión de la competencia puesto en lafijación de precios, las empresas comenzaron a buscar formas dereducir los costos aún mejorar el servicio al cliente. La soluciónfue para tener una operación logística bien administrada parareducir la duración del ciclo de pedido y por lo tanto generar unefecto positivo en el flujo de caja.

El crecimiento del transporte y la logística de la industriaexpress se produjo por tres principales tendencias: laglobalización de los negocios, los avances en tecnología de lainformación (TI) y la aplicación de nuevas tecnologías paragenerar eficiencias del proceso y la evolución del mercado lademanda de más servicios de valor añadido. Dado que las empresasse expandieron más allá de las fronteras nacionales y ampliado sualcance global para aprovechar nuevos mercados y recursos másbaratos, por lo que la circulación de mercancías creado nuevasdemandas de la industria del transporte y la logística.

Con esto, la competitividad de las empresas de transporte dependíade su mundial la red de centros de distribución y su capacidad deentrega a dondequiera que sus clientes llevado a cabo negocios.Speed se convirtió de importancia para lograr la competitividad,no sólo para las empresas de transporte, sino también para susclientes. La capacidad de ofrecer mercancías de manera rápidaacortado el ciclo desde el pedido hasta el pago, mejor flujo decaja, y la satisfacción del cliente creado.

Los avances en TI promovieron la globalización del comercio. Lacapacidad de compartir información entre las operaciones /departamentos de una empresa, así como entre las organizacionesque generan eficiencia operativa, reducir costos y mejorar elservicio al cliente era un importante gran avance para laindustria del transporte expreso. Sin embargo, aún de mayorimportancia era la forma en que la nueva tecnología redefiniólogística. En momentos en que la competencia en la industria deltransporte era difícil y las empresas de transporte se proponelograr ventajas competitivas a través de servicios de valorañadido, muchas de estas empresas se expandieron en servicios degestión de la logística. Hasta la década de 1980, la logística noera más que la manipulación, almacenamiento y transporte demercancías. Mediante la combinación de las funciones de materialesgestión y distribución física, logística adquirió un nuevo y másamplio significado. era preocupados con entrante, así como elflujo de material saliente, dentro de las empresas, así como lamovimiento de productos terminados desde el muelle-a-muelle. Conesto, la industria del transporte respondido poniendo énfasis nosólo en el transporte físico, sino también en la coordinación y elcontrol del almacenamiento y el movimiento de las piezas yproductos terminados. Logística vino para incluir las actividadesde valor añadido, tales como el procesamiento de pedidos,operaciones del centro de distribución, control de inventario,

compras, producción y atención al cliente y servicios de ventas.interconectividad a través de la Internet y la Intranet y laintegración de sistemas permitido a las empresas a


3 redefinirse a sí mismos y para rediseñar su venta y cadenas desuministro. La información se obtuvo a sustituir inventario. Just-in-time gestión de inventarios contribuyó a reducir los costos ymejorar eficiencia. Con el advenimiento de la informática, eltransporte expreso se convirtió en una agregación de dosprincipales funciones: la entrega física de las parcelas, y lagestión y utilización de los flujos de información relativa a laentrega física (es decir, el control sobre la circulación demercancías).

FedEx Corp.

FedEx fue el pionero de la industria de transporte y logísticaexpress. A lo largo del 27 años de su funcionamiento, la inversiónFedEx ?? s en que había ganado la empresa una gran cantidad deelogios. Desde 1973 FedEx había ganado más de 194 premios por suexcelencia operativa.

Es fundamental para el éxito de la empresa FedEx fue la visión desu fundador.

El visionario detrás del Negocio ?? Si ?? estamos todos los queoperan en un entorno en el día a día, nos ?? re pensar uno a dosaños fuera. Fred ?? s pensando cinco, diez, quince años fuera. ??

- William Conley, VP, FedEx Logistics, Director General de Europa

Fred Smith, presidente, director general y consejero delegado deFedEx Corporation, inventado la industria de la distribuciónexpress en marzo de 1973. Aprovechando las necesidades de lasempresas para la velocidad y la fiabilidad de las entregas, FedExacortar los plazos de entrega para las empresas. su nextdayservicio de entrega revolucionó la industria de la distribución.El éxito de FedEx ?? s negocio de distribución en esos primerosdías se basaba en el compromiso Smith ?? s a su creencia de que eloportunidades abiertas a una empresa que pudiera ofrecer entregaal día siguiente fiable de timesensitive

documentos y paquetes fueron excelentes. A pesar de las pérdidasen los tres primeros años de operación debido a las inversiones decapital elevados en la infraestructura de transporte físico de lanegocio, FedEx comenzó a ver los beneficios a partir de 1976. Paracompetir a nivel global, la componentes clave de lainfraestructura física tenían que estar en su lugar para conectarel PIB ?? s mundo.

La filosofía subyacente era que donde se desarrolla la actividadempresarial, no iba a tiene que ser el movimiento de bienesfísicos.

Bajo el liderazgo de Smith ?? s, la empresa había puesto un par dediscos con tecnología de punta.

En la década de 1980, FedEx regaló más que los 100.000 conjuntosde ordenadores cargados con software de FedEx, diseñada paraconectar y registrar a los clientes en sistemas de pedidos yseguimiento de FedEx ?? s. FedEx fue también el primero en emitirescáneres de mano a sus conductores que alertaron a los clientescuando paquetes fueron recogidos o entregados. Luego, en 1994,FedEx se convirtió en el primer gran empresa de transporte paraponer en marcha un sitio web que incluye capacidades deseguimiento y rastreo.

Muy pronto, Smith pudo prever que Internet iba a cambiar la formaen que las empresas operaría y la forma en la gente interactuar.Mediante la aplicación de TI para el negocio, FedEx adelantado ael resto de la industria. Smith fue el visionario que obligó a suempresa y otras empresas a pensar fuera de la proverbial. Elnúcleo de la empresa FedEx ?? s estrategia fue a ?? usarlo paraayudar a los clientes a aprovechar los mercadosinternacionales ??. 4 En 1998,

FedEx fue un US $ 10 billones compañía pasar de US $ 1 milmillones al año en desarrollos informáticos además de millones másen gastos de capital. Tenía una fuerza laboral de TI de 5.000personas.

Creación de la infraestructura de transporte y logística

En los primeros años del negocio de transporte de FedEx, Smithinsistió en que la Compañía deben adquirir su propia flota detransporte, mientras que los competidores estaban comprando

espacio en líneas aéreas comerciales y sub-contratar sus envíos aterceros. La estrategia de

4 Garten, 1998.


4 expansión mediante la adquisición de más camiones y avionescontinuó. Por el décimo año de operación FedEx ganó el honor deser la primera empresa de EE.UU. para lograr los EE.UU. $ 1 marcade mil millones de ingresos dentro de una década sin adquisicionescorporativas y fusiones.

FedEx fue citado como el inventor del cliente management.5logística Ya en 1974, FedEx comenzó operaciones logísticas con elBanco de piezas. En aquellos días, unos pequeños montajes FedExacercado con sus problemas de almacenamiento y decidido en la ideade una noche distribución de piezas. Con esas proposiciones, FedExconstruyó una pequeña bodega en el final de su instalaciones declasificación en Memphis. Este fue FedEx ?? s primer intento dealmacenamiento de múltiples clientes.

Los clientes iban a llamar y pedir el envío de las piezas y elorden serían recogidos en el mismo día. Ese fue también el primerservicio de valor añadido FedEx ?? s allá transporte básico.

A partir de ahí, la parte logística de la empresa fue creciendo.

A lo largo de las próximas tres décadas, el crecimiento delnegocio de transporte de FedEx?? s era atribuible a una serie defactores externos que FedEx se apresuró a capitalizar. Estosincluyen:

• Gobierno de la desregulación de la industria aérea, lo quepermitió el desembarco de mayor aviones de carga, lo que reducelos costes operativos de FedEx.

• La desregulación de la industria del transporte, lo que permitióFedEx para establecer una regional sistema de transporte porcarretera para reducir aún más los gastos en viajes de cortadistancia.

• desregulación Comercio de Asia-Pacífico, que abrió nuevosmercados para FedEx. Ampliación a nivel mundial se convirtió enuna prioridad para FedEx.

• Los avances y las aplicaciones tecnológicas innovacionespromovidas avances significativos para el pedido del cliente,seguimiento de paquetes y monitorización de procesos.

• El aumento de la inflación y la competencia mundial dieron lugara mayores presiones sobre las empresas para minimizar los costosde operación, incluyendo la implementación de just-tiempo en elinventario sistemas de gestión, etc Esto también creados demandasde velocidad y precisión en todos los aspectos de los negocios.

A partir de enero de 2000, FedEx sirvió 210 países (queconstituyen más del 90 por ciento de la mundo ?? s PIB), operado34.000 sitios de entrega y logró más de 10 millones de piescuadrados de espacio de almacenamiento en todo el mundo. Tenía unaflota de 648 aviones y más de 60.000 vehículos, con una plantillade casi 200.000. Fue soporte de bobinas durante la noche másgrande del mundo ?? s, con alrededor del 30 por ciento de la cuotade mercado.

La construcción de la infraestructura de la información virtual

?? Realmente estamos convirtiendo en una empresa de tecnologíahabilitada por el transporte ??.

- David Edmonds, vicepresidente de Worldwide Services Group,FedEx6

Ya en 1979, un sistema informático centralizado - Cliente,Operaciones, Servicio, Maestro

On-line del sistema (COSMOS) - mantiene un registro de todos lospaquetes que maneja la empresa. Este red informática transmitiólos datos sobre el movimiento de paquetes, la recolección, lafacturación y la entrega a un base de datos central en la sede deMemphis. Esto fue posible gracias a la colocación de un código debarras en cada parcela en el punto de recogida y escaneando elcódigo de barras en cada etapa de la entrega ciclo.

En 1984, FedEx comenzó a lanzar una serie de sistemastecnológicos, el programa PowerShip, destinado a mejorar laeficiencia y el control, que proporciona a los clientes másactivos (más de 100.000) con propiedad los servicios en línea [verAnexo 1 para una lista cronológica de FedEx

5 Bruner, RF y Bulkley, D., ?? La Batalla por Valor: FederalExpress Corporation contra United Parcel Service of America,

Inc. (abreviado) ??, Fundación Universidad de la Escuela Darden deVirginia, 1995.

6 Krause, K., ?? No UPS con un tinte púrpura ??, Tráfico Mundial,URL: http://www.trafficworld.com/reg/news/special/s101899.html,

Octubre de 1999.

99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business 5 sistemas]. En resumen, estos sistemas PowerShipproporcionaron servicios adicionales al cliente, incluyendo elalmacenamiento de direcciones de uso frecuente, impresión deetiquetas, en línea paquete de pick-up solicitudes, seguimiento depaquetes, y mucho más.

La aparición de intercambio electrónico de datos (EDI) y lasempresas de Internet permitió a construir uno-a-uno con susclientes. Este fue el escenario perfecto para muchos fabricantes:la capacidad de adecuar la oferta a la demanda y sin desperdicio.FedEx tomó ventaja de estas nuevas tecnologías y comenzó arastrear a lo largo de la cadena de suministro a la punto dematerias primas. Mientras lo hacían, identificaron puntos a lolargo de la cadena de suministro, donde podrían proporcionarservicios de gestión. A menudo, estos servicios incluyen eltransporte, el orden operaciones del centro de distribuciónrelativos al procesamiento y, cumplimiento, control de inventario,compras, servicios de producción y de los clientes y las ventas.La capacidad de interconectar y distribuir información a todos losjugadores en una cadena de suministro se convirtió en el foco deatención FedEx ?? s. para muchos de sus clientes, la logística fuevisto como un medio clave para la diferenciación de sus productoso servicios de los de sus competidores [ver Anexo 2 para ejemplosde algunos clientes soluciones]. En otras palabras, la logísticase convirtieron en una parte clave de la formulación de laestrategia. Dado que las empresas fueron poniendo más énfasis enel ciclo de la orden como la base para evaluar el servicio alcliente niveles, papel FedEx ?? s en el suministro de sistemaslogísticos integrados forman la base de muchos acuerdos deasociación. Al ayudar a redefinir las fuentes y estrategias deadquisición de manera como para enlazar con otras partes en lacadena de suministro, tales como proveedores de materias primas,clientes fueron la externalización de sus funciones de gestión dela cadena de suministro a FedEx, funciones que eran visto comoalgo periférico al núcleo de sus negocios [ver Anexo 3 y 4 para la

cobertura de FedEx ?? s de la cadena de suministro a través desistemas integrados]. Al mejorar, apriete y la sincronización lasdiversas partes de la cadena de suministro, los clientes vieronlos beneficios de tiempo apretando y inventario del sistema. Másestricta gestión de la cadena de suministro ya no era visto comoun ventaja competitiva pero un imperativo competitivo. Lasempresas buscan formas de mejorar su rendimiento de la inversión yse convirtió interesado en cualquiera procesos de negocio quepudiera integrarse y automáticamente activa (por ejemplo, laprueba de entrega y el pago) en lugar de ser invocado porseparado. Así que no sólo estaba empujando su FedEx clientes parala integración, pero sus clientes innovadores también exigíanmayor integración. Incluso algunos clientes habían saltado pordelante de FedEx. Cisco, por ejemplo, tenía desarrollado unaextranet que permite a sus clientes para ordenar los servicios deFedEx sin salir de la Cisco Sitio Web. Mediante la integración desus servicios dentro de la cadena de suministro de sus clientes, ypor lo tanto aumenta de generación en la lealtad del cliente y enlos clientes ?? costes de cambio, FedEx logró para elevarefectivamente las barreras de entrada para los competidores.

El Internet refinó el sistema COSMOS. Siempre que la nuevainformación se inscribió en el sistema por FedEx o por losclientes a través de Internet, todos los archivos y bases de datosrelacionados fueron

actualizado automáticamente. Por ejemplo, cuando un cliente deFedEx hizo un pedido a través de

fedex.com, la información iba a encontrar su camino a COSMOS,FedEx ?? s paquete de seguimiento mundial

sistema. El correo ?? s Route Planner ?? una cifra de cartografíaelectrónica ?? facilitaría la

recogida y entrega del pedido por parte del cliente. Unplanificador de movimiento del producto haría

programar el orden a través de las operaciones aéreas y demensajería globales de la Compañía ?? s. el cliente

sería capaz de realizar el seguimiento del estado del envío através de PowerShip o FedEx Ship. El

Sistema COSMOS manejó 54 millones de transacciones por día en 19997

En 1998, FedEx decidió renovar su infraestructura de TI interno elmarco del Proyecto GRID (Global

Recursos para la Distribución de la Información). El proyectoconsistió en la sustitución de 60.000 terminales y

algunos ordenadores con más de 75.000 sistemas de red. La decisiónde ir con equipos de la red

7 ICFAI, FedEx: Excelencia a través de Tecnologías de laInformación, www.icfai.org (consultado el 3 de septiembre de 2007)


6

se hizo para evitar la rotación de escritorio ?? ?? encontrado conPCs.8 Los equipos de la red vinculados sobre

una red global de protocolo de Internet destinado a mejorar lacalidad y cantidad de los servicios

FedEx podría ofrecer a sus clientes. Por ejemplo, los empleados deFedEx en cualquier lugar, en cualquier

tiempo podría rastrear un paquete a través de las diferentesetapas de la cadena de FedEx. otras aplicaciones

planeado para ser lanzado incluido COSMOS Squared, que permitióSeguimiento no-evento, un

característica que activa alertas cuando programado eventos, talescomo la llegada de un paquete, no lo hizo

ocurrir. A través de una operación de siete días las 24 horasllamado el Comando de Operaciones Global

Centro, el sistema nervioso central del sistema mundial deFedEx ?? s en Memphis, FedEx fue

capaces de proporcionar la recopilación y difusión de datos entiempo real eficiente. La operación alojado

enormes pantallas que cubren las paredes que dio seguimiento a losacontecimientos mundiales, los patrones climáticos y el tiemporeal

movimiento de camiones de FedEx y aviones. Nuevos sistemas tambiénse introdujeron para predecir con

mayor precisión la cantidad de tráfico entrante. Este sistemapermitió a FedEx para priorizar la

cientos de variables que intervienen en la captación exitosa, elprocesamiento y la entrega de una parcela.

Los altos directivos en FedEx cree que disponer de informaciónactualizada y precisa los ayudó

reducir el fracaso en el negocio.

Además del centro de datos en Memphis, FedEx opera otros centrosen Colorado Springs,

Orlando, Dallas-Fort Worth, Singapur, Bruselas y Miami.

También en 1999, FedEx firmó un acuerdo con Netscape para adoptarsoftware de Netscape como el

tecnología primaria para acceder a sus sitios de la intranetcorporativa. Intranet FedEx ?? s incluyó más

de 60 sitios web, creado por sus usuarios finales y en algunoscasos por sus usuarios finales. Clientes

podría construir sitios web integrados que utilizan aplicacionesde FedEx Programación Interfaces (API) o

FedEx intraNetShip 9 (descargas gratuitas desde fedex.com) eincorporar un enlace que lo haría

les permiten rastrear sus paquetes directamente desde su propiositio. Más de 5000 sitios web alimentados cientos

de miles de solicitudes de rastreo a través de la web fedex.com.

?? Nuestras soluciones de API están diseñados para dar unavisibilidad global y el acceso a través de

la cadena de suministro, desde la fabricación hasta el servicio alcliente hasta la facturación.

Nos ?? hemos logrado acabar con los irritantes WISMO (¿Dónde estámi pedido)

llama porque nos hemos ?? perfectamente ligado a nuestros clientesa sus clientes. ??

- Mike Janes, ex vicepresidente de Comercio Electrónico yMarketing Logística, FedEx10

A principios de 1999, FedEx lanzó una mejora de su servicio derastreo de paquetes.

Los clientes podían consultar y recibir información de estado delos paquetes hasta 25 envíos

al mismo tiempo, y enviar esta información a hasta tresdestinatarios de correo electrónico. Además,

los de Francia, Japón, Italia, Alemania, los Países Bajos yportuguesa y de habla hispana

países podrían acceder a esta información en línea en su lenguamaterna a través de

fedex.com.

FedEx dijo tener la mayor red de servidor de cliente en línea enel mundo que opera en

en tiempo real. Información convirtió en una parte muy importantede su negocio.

?? Nos ?? estamos en el negocio de transporte expreso, pero ??hemos descubierto cómo

encerrar a un montón de valor en la información que tenemos. ??

- Marcos Dickens, VP, Comercio Electrónico y devolucionesservicios11

8 ?? churn escritorio ?? se refiere a la rápida obsolescencia delos ordenadores como nuevas aplicaciones consumen potencia deprocesamiento.

9 ICFAI, FedEx: Excelencia a través de Tecnologías de laInformación, www.icfai.org (consultado el 3 de septiembre de 2007)

10 Gentry, C., ?? API FedEx ?? s crear historias de CenicientaÉxito ??, octubre de 1998, URL:http://www.fedex.com/us/about/api.html.

11 Janah, M. y Wilder, C., ?? Special Delivery ??, InformationWeek,: www.FedExcorp.com/media/infowktop100.html, 1997.


7

?? ... incluso cuando en la parte física de la empresa,subcontratamos, por ejemplo,

la recogida o la entrega o la actividad de almacenamiento para uncliente,

nunca han externalizado la información. La protección de la marcatiene siempre

sido muy, muy crítico para nosotros. ??

- William Conley

Los beneficios de estos servicios no se limitan a los clientes deFedEx ?? s. Para FedEx, su línea de

servicios, que en 1999 manejaron 60 millones de transacciones pordía, guardan FedEx el costo de

200.000 empleados de servicio al cliente. A su vez, la Compañíareportó el gasto del 10 por ciento de

su US $ 17 mil millones de ingresos anuales en TI en 1999Información había permitido FedEx para bajar su

cuesta de tal manera que el costo para los clientes de lautilización de FedEx en 1999 fue menor de lo que era 25 años

hace.

Yendo más allá de los servicios de entrega, Fedex pretendíaintegrar plenamente sus socios corporativos cada

paso del camino a lo largo de la cadena de suministro. Esfundamental para la estrategia de FedEx ?? s para establecer su

operaciones de comercio electrónico y logística fue lo bien quepodía forjar vínculos tecnológicos con

clientes.

?? Es ?? Todo se trata de la integración, ya sea ?? S dentro deFedEx, con nuestra tecnología

socios, o con nuestros clientes. ??

- Laurie Tucker, VP Senior de Logística de Comercio Electrónico yCatalog12

?? Integración de servicios de Internet con nuestra oferta detransporte no es un

Además de nuestro negocio principal; es nuestro negocioprincipal ??.

- Dennis Jones, CIO13

?? Cuando se trata de la gestión de las sinergias entre lasempresas, nos hemos encontrado que ??

sin fisuras integración de la información es un componentecrítico. ?? 14

Gestión y Asuntos de Operaciones

Branding y Organización de Empresas Up Hasta 19 de enero 2000

En los primeros 21 años de actividad, FedEx opera bajo la razónsocial de Federal Express

Corporation. Sus clientes llegaron a reconocerla como ?? FedEx ??en corto y la marca despegó como

la empresa creció y se expandió su oferta de servicios bajo labandera púrpura y naranja.

De ahí que en 1994, parecía natural que la compañía deberíacambiar su nombre de marca a ?? FedEx ??.

El Banco Partes se dio reconocimiento oficial cuando se convirtióen una división de FedEx Corp. en

1988 y se hizo conocido como Negocio Servicios Logísticos (BLS).Funcionó como un independiente y

empresa independiente. En línea con el lado de transporte expresode la empresa, BLS

experiencia desarrollada en los de alto valor, las industrias dealta tecnología. Se participó en el expreso

entrada, de salida y la redistribución de los bienes. Sin embargo,se centró principalmente en la pequeña

negocio parcela. FedEx basa sus soluciones en logística just-in-tiempo. Al crecer el negocio,

Se planteó la inquietud de que el negocio de la logística noestaba generando ingresos para el expreso

negocio del transporte, sino más bien alimentar esto a través deotras compañías. De ahí que en 1994, BLS

fue renombrado FedEx Logistics, y se convirtió en obligatorio parael negocio de la logística para incluir

12 Janah, M. y Wilder, C (1997)

13 Cone, E. y Duvall, M., ?? UPS Mantiene Truckin ??; FedEx: Unadocumentada Éxito ??, Inter @ ctiva Semana, 16 de noviembre de1999.

14 Informe Anual 1999


8

Transporte FedEx como parte de su solución a los clientes. En1996, la división cambió su

nombrar una vez más, a FedEx Logística y Comercio Electrónico(FLEC). La Compañía comenzó

para concentrar sus recursos en hacer negocios en Internet, y elcambio de nombre era para reflejar

los cambios en el mercado.

Tras la adquisición de Calibre Systems, Inc. en 1998, cincosubsidiaria separada

se formaron empresas: Federal Express, RPS, Roberts Express,Vikingo Fletes y FDX

Logística. Estos últimos cuatro fueron empresas Caliber. Cadafilial se logró

independiente y fue responsable de sus propias cuentas [ver Anexo5]. Sin embargo, Calibre

y las operaciones de logística FedEx ?? s eran fundamentalmentediferentes en que tenían completamente

distintas bases de clientes y ofertas de servicios. Calibreexperiencia desarrollada en el movimiento prima

materiales, las placas de acero y barras de acero y la gestión deltrabajo en curso. Sería gestionar el

fabricación de automóviles y camiones tenedor elevadoras. Calibreproporciona una operación logística compleja

concentrándose principalmente en las industrias de bienes de altoprecio, y proporcionado una cadena de suministro más completa

solución de FLEC hizo, mientras que FLEC era principalmentecentrado en los productos terminados,

logística de transporte y logística inversa (es decir, la gestiónde devoluciones). Uno de ellos fue concentrando

su negocio en el front-end de la cadena de suministro (porejemplo, recepción, el trabajo en curso) mientras que el

otro era más involucrados en las operaciones de back-end de lacadena de suministro (es decir, el almacenamiento,

transporte). De ahí que las dos operaciones continuaron operandode forma independiente el uno del otro.

Los sistemas logísticos y las aplicaciones también sedesarrollaron de forma independiente. Caliber Logistics

se convirtió en una filial de FDX Logística, mientras FLECcontinuó como una división

dentro de Federal Express, el brazo de transporte expreso.

La adquisición sirvió para reforzar el compromiso de FedEx ?? s deconvertirse en algo más que un

empresa de entrega urgente. Sin embargo, los comentaristas y losclientes seguían asociar el

Marca FedEx con el transporte, y FedEx lucharon para transformarla imagen de la Compañía

fuera de este molde. Una solución era cambiar el nombre de laCompañía. Con la adquisición, el

Compañía creó un holding, ?? FDX Corporación ??. Sin embargo,FedEx hizo muy poco para

promoverla nueva marca corporativa FDX. Además, su filial detransporte continuó

operando bajo el nombre de Federal Express con la marca púrpura ynaranja FedEx en sus camiones

y furgonetas. La marca FedEx viviendo, pero sin la publicidad opromoción agresiva de

FDX, el nombre no tuvo eco en el mercado. Si bien los gustos deUPS tuvieron la

ventaja de promover una sola marca ?? UPS ?? vender toda laempresa y sus muchos

ofertas de servicio, FedEx estaba tratando de promover cincofiliales diferentes con

los nombres y logotipos de negocios totalmente sin relación bajola bandera FDX través distintamente

ventas independientes y equipos de servicio al cliente. Además,con dos logística separada

negocios del Grupo, las fuerzas de ventas separadas que vendenservicios ofrecidos por diferentes partes del

la empresa, el personal de servicio al cliente por separado parahacer frente a diferentes consultas y recursos de TI

propagación en todo el Grupo, los clientes estaban confundidos yse duplicaron los recursos.

A pesar de la confusión, en 1999 FedEx pretendía ofrecer total deone-stop shopping empresas ?? ??

de soluciones a todos los niveles de la cadena de suministro. Cadafilial siguió funcionando

independiente, con sistemas de contabilidad separados y elpersonal de servicio al cliente, mientras competía

colectivamente. Sin embargo, mientras que el mantenimiento de laautonomía de cada empresa subsidiaria, la

reto para FedEx era cómo llevar las empresas más juntos para crearesas sinergias.

Proporcionar a los clientes un único punto de acceso a todo elgrupo era el objetivo final.

En términos prácticos, la tarea era decidir cómo cada una de lasempresas subsidiarias deberían

potenciar sus habilidades y servicios a un público más amplio.

Acontecimientos que condujeron a la reorganización de enero 2000

FedEx necesaria para hacer frente a una serie de factores quepodrían afectar las perspectivas de la Compañía.


9

Rendimiento FedEx ?? s

En el año que terminó el 31 de mayo de 1999 la Compañía habíarealizado-las expectativas de los analistas,

ganancias récord publicación de 73 por ciento, un aumento del 28por ciento durante el año15 anterior

El beneficio neto ha aumentado un 30 por ciento a US $ 221millones. Sin embargo, los resultados llevaron a unadesaceleración de la

ejercicio siguiente. Para el primer trimestre finalizado el 31 deagosto de 1999, FedEx anunció que

el aumento de los precios del combustible han afectado gravementea la renta neta de la Compañía ?? s, haciendo que se pierda

su meta para el primer trimestre. Sin señales de mejoras en losprecios del combustible y con la producción nacionalestadounidense

crecimiento del mercado de la desaceleración, FedEx advirtió quelas ganancias para el segundo trimestre y el pleno

año fiscal puede caer por debajo de las expectativas de losanalistas. Teniendo en cuenta que el expreso

negocio de transporte (principalmente Federal Express y RPS)representó más del 80 por ciento de

los ingresos del Grupo ?? s, y que el mercado de Estados Unidosrepresentó aproximadamente US $ 10 millones de dólares de

los ingresos del Grupo ?? s, ambas tendencias ha tenido un impactonegativo significativo en los ingresos netos.

Efectivamente, FedEx informó que para el trimestre finalizado el30 de noviembre de 1999, de funcionamiento

ingreso se redujo en un 10 por ciento respecto al año anterior yla utilidad neta se redujo en un seis por

ciento. La Compañía no estaba logrando el nivel de los EstadosUnidos el crecimiento interno como se esperaba. Rising

precios de los combustibles continuaron erosionando los ingresosde explotación. Sin embargo, las operaciones que no seanexpresamente

transporte (es decir, Viking Freight, Roberts Express, FDXLogística y el Caribe

Servicios de transporte) obtuvo ingresos y utilidad de operaciónse incrementa de un 27 por ciento y

12 por ciento, respectivamente, en el segundo trimestre. Con losprecios del combustible adversos solos, el

Compañía prevé que los ingresos de explotación podría ser por másde US $ 150 millones para

el año que termina el 31 de mayo de 2000 Esta llamada para laacción correctiva inmediata.

Otras tendencias en el mercado de transporte y logística expresstambién estaban presionando

en la Compañía de repensar su estrategia de negocios.

El mercado de Internet y e-Tailing

La Internet ha cambiado la base de la competencia para la mayoríade las empresas. Su bajo costo y la diversidad

de aplicaciones hecho atractiva y accesible. El Internet nivela elcampo de juego, tales que, una vez que una empresa estaba en línea, siempre y cuando secumplieron sus órdenes a las expectativas de su clientes, el tamaño de la empresa era de ninguna importancia. Elimpacto de Internet en FedEx fue doble. En primer lugar, abrió oportunidades en lagestión logística de FedEx como empresas estaban utilizando Internet para rediseñar sus cadenas desuministro. Mientras los clientes se mostraron satisfechos, realmente no importaba si las mercancíasfueron almacenadas o no, si el bienes vinieron directamente de una fábrica en algún lugardistante o si los productos hubieran sido hecho a la medida. La integración con las cadenas de suministro delos clientes es la clave. En segundo lugar, las necesidades de transporte express asociadoscon el crecimiento de la electrónica al por menor (se espera que llegar a US $ 7 mil millones en 2000) y de empresa a empresa CE(espera llegar a los US $ 327 mil millones para el año 2002) presentó enormes oportunidades para empresascomo FedEx.16 17 FedEx estaba seguro de que tenía el modelo de negocio adecuadopara aprovechar estas oportunidades.

15 Gelsi, S., ?? FDX Mensajes más fuerte de lo esperado Beneficio??, CBS MarketWatch, 30 de junio de 1999, URL: http://cbs.marketwatch.com/archive??/current/fdx.htm?source=&dist=srch, febrero de 2000. 16 Lappin, T., ?? La Aerolínea del Internet ??, Wired, 4 (12),diciembre de 1996, URL: http://www.wired.com/wired/4.12/features/ffedex.html 17 Erwin, B., Modahl, MA y Johnson, J., ?? DimensionamientoIntercompañía Comercio ??, Comercio Negocios y Estrategias deTecnología, 1 (1), Forrester Research, Cambridge, MA, 1997. 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

10 ?? Nos ?? estamos justo en el centro de la nueva economía. ?? Lasempresas están utilizando la Internet para volver a la ingeniería de la cadena de suministro.En la nueva economía, la Internet es el sistema neural. Nos estamos ?? el esqueleto ?? hacemos que elcuerpo se mueva ??. - Fred Smith18 Pero también lo eran sus competidores. El Concurso En enero de 2000, CBS MarketWatch vivo informó que las empresas deentrega urgente FedEx ?? s fue madurando y no estaba creciendo tan rápido como solía to.19Además, la industria era cargado con las empresas, locales y globales, que proporcionaronuna gran variedad de servicios de transporte a una amplia gama de negocios. La competencia era feroz. Todos losprincipales transporte y entrega empresas estaban apostando fuerte por la tecnología. Aunque FedExpionero basado en la Web de la sistema de rastreo de paquetes, tales sistemas se convirtieron enla norma de la industria en lugar de una competencia VENTAJA. Las cuatro empresas líderes en el negocio de mensajeríainternacional eran DHL, FedEx, UPS y TNT.Between ellos sostuvieron más de 90 por ciento de la market.20en todo el mundo UPS

Desde 1986, UPS había gastado US $ 9 millones de dólares en TI yhabía formado cinco alianzas en 1997 para difundir su software de logística para los usuarios de la CE. Sinembargo, mientras que FedEx desarrolló toda su ESTÁ software propio, UPS hizo un punto al afirmar que no era undesarrollador de software y que empresas que toman esa ruta fueron ?? tratando de ir un puentedemasiado lejos ??. 21 A principios de 1998, UPS formó una alianza estratégica con OpenMarket, Inc., un proveedor con sede en EE.UU. de software de Internet, para ofrecer una solución completa decomercio por Internet que proporciona integrada logística y cumplimiento. Ellos también estaban trabajando con IBMy Lotus para estandarizar formatos en su sitio web. En 1999, UPS elevó US $ 5.47 mil millones a través de su ofertapública inicial, el más grande de los EE.UU. Historia IPO. La compañía vendió más de 55 por ciento de losbienes solicitados a través de Internet y ofreció sobre la gama completa de soluciones de logística a susclientes. DHL En 1993, DHL anunció un US $ 1.25 mil millones del programa degasto de capital en todo el mundo de cuatro años destinado a la inversión en los sistemas de manipulación,automatización, las instalaciones y la tecnología informática. El compañía lanzó su sitio web en 1995 fue del 25 por cientopropiedad de Deutsche Post y 25 por ciento propiedad de Lufthansa Airlines. Los planes estaban enmarcha para una oferta pública inicial en el primer semestre de 2001 Aunque la compañía dominaba el mercadodel Reino Unido, se proyecta un aumento de volumen de negocios mundial de 18 por ciento a US $5.26 billion.22 TNT En 1998, TNT lanzó una instalación Web Colección en Internet. Mástarde el mismo año, TNT puesto en marcha el primer servicio mundial el mundo ?? sVerificador de precios en su web que permite a los clientes 18 Collingwood, H., 1999. 19 Adamson, D., ?? FDX Corp. cambia de nombre a FedEx ??, CBSMarketWatch en vivo, 19 de enero de 2000. 20 Murphy, D. y Hernly, K., ?? Aire Couriers Soar pesar

continental Gloom ??, South China Morning Post, 30 de mayo de1999. 21 Blackmon, D. A., ?? Ante Up! Big Gamble en la Nueva Economía:Todo Overnight Cambiado por FedEx ??, The Wall Street Diario Interactivo Edición, URL:http://www.djreprints.com/jitarticles/trx0001272701443.html 4 denoviembre de 1999. 22 Exelby, J., ?? Entrevista ?? DHL Reino Unido prevé fuertemercado difícil ??, URL: http://biz.yahoo.com/rf/000117/mq.html 17de enero de 2000. 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

11 para calcular el precio del envío de una remesa de un lugar a otroen cualquier parte del aplicaciones mundo.Other estaban en fase de desarrollo quepermitiría a los clientes integrar con TNT ?? s servicios en línea. Luego, en 1999, TNT lanzóQuickShipper, una ventanilla en línea acceso a toda TNT ?? s gama de servicios de distribución, desde lafijación de precios para la entrega. Este nuevo servicio debía ser integrado con las herramientas existentes enlínea, tales como Colección Web y Precio Checker. También en marzo de 1999, TNT lanzó la industria express ?? sprimera extranet cliente, Personalizado entorno de Servicios. Esta ofrecido a los clientesregulares de fácil acceso a detalladas y información de envío personalizado a través del uso deidentificadores de usuario y contraseñas. Con this llegó una gran cantidad de ofertas de servicios. Mientras que FedEx había sido pionero en muchas soluciones delogística que habían ayudado a lograr economías de escala más rápido que sus competidores, las ventajas estabanerosionando rápidamente más reciente tecnologías se hicieron aún más poderosas y menos costosas. El anuncio enero 2000 ?? Todas sus necesidades de transporte y logística ahora puedenser satisfechas por uno organización ?? FedEx Corporation. ?? 23 El 19 de enero de 2000, FedEx anunció tres importantes iniciativas

estratégicas: • Una nueva estrategia de marca que implicaba el cambio de nombrede la Compañía ?? s a ?? FedEx Corporación ??, y extendiendo la ?? FedEx ?? marca a cuatro de suscinco filiales. Las filiales se convirtieron en: ! FedEx Express (anteriormente Federal Express) ! FedEx Ground (antes RPS) ! FedEx Custom Critical (anteriormente Roberts Express) ! FedEx Logistics (anteriormente Calibre Logística) ! Vikingo Freight (sin cambios) [Ver Anexo 6] • reorganizaciones importantes tales que habría un punto de accesoa las ventas, el cliente servicios, facturación y sistemas de automatización. Con estasconsolidaciones, la Compañía intenciones anunciadas para formar una sexta filial llamada FedExCorporate Services Corp. en Junio de 2000 [véase el Anexo 7 para la nueva estructura degrupo]. La nueva filial común juntos de marketing, ventas, servicios al cliente, tecnología dela información y electrónica recursos de comercio del Grupo. Las funciones de facturacióntambién se combinarían para todas las empresas. • La introducción de un nuevo servicio de entrega residencial debajo costo, FedEx Home Delivery, para ser puesto en marcha en los EE.UU.. De importancia fue la fusión de las dos operaciones de logística(Caliber Logistics y FLEC) en FedEx Logistics. Las dos compañías parecen complementarse entresí en términos de su ofertas de servicios y base de clientes. Ambos tenían algunos delos mismos clientes, pero muchos otros diferentes. Por otra parte, la presencia Calibre ?? s eraprincipalmente en América del Norte y Europa, mientras FLEC se había ampliado en otros continentes. FedExLogistics reunió a toda la operaciones de astillado de la logística en todas las filiales,los costos de racionalización, la presentación de un menú de ofertas de servicios de logística alos clientes, y alinear la I + D de sistemas en común, plataformas acordado. Esta reorganización también trajo

otro gran cambio en las operaciones. Ya no era obligatorio para el negociode la logística a utilizar FedEx 23 Presentación Corporativa, FedEx Corporation, URL:http://www.fedexcorp.com/aboutfdx/corporateoverview.html 20 deenero, 2000. 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

12 transporte como parte de sus soluciones a los clientes. Siendo ??carrier-agnóstico ?? significado que FedEx Logistics usaría transporte FedEx donde equipada, tanto entérminos de coste y en términos de cobertura geográfica. La decisión podría tambiénbasarse en las preferencias del cliente y el tipo de mercancías transportadas. Por ejemplo, Calibretransportaba camiones tenedor elevadoras, coches y placas de acero que FedEx no tienen la capacidad física paramanejar. La combinación de las dos operaciones reunió a la experiencia enTI y el know-how de la negocio de la logística. Bajo un CIO, se establecieron normas parael desarrollo de sistemas en un todo el mundo, incluyendo la selección de proveedores. En elpasado, las regiones desarrollaron su propio soluciones y operado de manera aislada. Sin embargo, Internetobligó a la Compañía consolidar sus sistemas y soluciones como los clientes exigieron solucionesglobales. A través de los grupos de TI ubicada en Memphis, Leiden (Holanda) y Singapur, la Sociedadacordó desarrollar sistemas globales de aplicación en todo el mundo, con funcionestales como múltiples monedas y múltiples idiomas. FedEx Logistics pronostica una tasa decrecimiento del 70 por ciento en el año que termina el 31 Mayo de 2000 Sin embargo, el negocio hasta ahora no genera ningúnbeneficio. La compañía dirigida basándose en su experiencia en los cinco segmentos del mercado: elcuidado de la salud, de alta tecnología industrial, automotriz y el consumidor.

La Compañía anticipó tener que gastar US $ 100 millones en estoscambios en tres años. La intención era tomar ventaja de uno de sus mayores activos, lamarca FedEx; la nombre que los clientes podían contar para ?? absolutamente,positivamente ?? servicio confiable y cuttingedge valor innovación.The de la marca había sido ignorada, enparticular cuando la Compañía decidió cambiar su nombre corporativo a FDX en 1998 Realizando suerror, el cambio de nombre de la Compañía como FedEx Corporation y la extensión de la marca asus filiales cayeron en consonancia con su intención de ofrecer a los clientes un conjuntointegrado de soluciones de negocio. Los clientes querían tratar con una empresa para satisfacer susnecesidades de transporte y logística. Cada filial era continuar operando de forma independiente, pero enconjunto el Grupo proporcionaría una amplia gama de soluciones de negocio. Fue estasinergia colectiva de soluciones que FedEx cree formarían la ventaja competitiva de la empresa enel futuro. párrafo clientes, los beneficios incluyen medio más fácil de hacernegocios con FedEx. No iba a haber una llamada gratuita a un equipo de ventas número de teléfono, unapágina web, una sola factura y número de cuenta,, equipo de servicio de un cliente y una plataforma deautomatización de cliente simplificado para manejar transacciones electrónicas para pequeñas y grandes empresas [verAnexo 6 y 7 para los detalles de la cambios tras la reorganización]. La nueva organización tenía comoobjetivo ayudar a las empresas de todos los tamaños a alcanzar sus objetivos de transporte marítimo,logística, cadena de suministro y e-business. Sin embargo, analistas cuestionaron si la nueva estructura del grupo iba afuncionar, dado que todavía haría ser diferentes equipos de entrega y recogida de personal para lasdistintas operaciones. Por lo Tanto, uno del persona puede recoger un paquete enviado por el suelo y otrapersona podría recoger otro paquete enviado por expreso de la misma compañía. Empresas comoUPS, por otra parte, tendría una persona recoger a los dos tipos de paquetes.

Además de estos cambios, FedEx prevé que el crecimiento en la CEde los consumidores y planeaba iniciar un nuevo servicio llamado FedEx Home Delivery (dentro de la empresasubsidiaria de FedEx Ground) a satisfacer las necesidades de las empresas especializadas en elnegocio-a-consumidor electrónica al por menor. FedEx había sido éxito en la prestación de servicios al mercado de negocio anegocio de la CE. Ahora su objetivo era alcanzar el mismo estatus de liderazgo en el mercado de empresa aconsumidor CE. Sin embargo, la expansión del negocio de entrega residencial era un segmentoque FedEx hizo conscientemente un decisión de no seguir durante la década de 1990. Esto dio a UPS laoportunidad de dirigir en servicios de entrega de viviendas. A finales de 1997, Smith fue citado diciendo, 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

13 ?? Nos ?? cinco enormes inversiones realizadas en nuestras redes,y ahora esa ola de proa tiene pasado.We creo que tenemos una buena oportunidad de cosechar unagran parte de ese inversión. ?? 24 En los dos años que siguieron, los resultados de la compañíamostraron pocos signos de una cosecha. Fue la reestructuración enero va a recoger la cosecha? El anuncio,sin duda servido para decirle a los inversionistas que estaban haciendoalgunos cambios importantes para abordar algunas cuestiones de competencia. Sin embargo, los analistas tomaron unavisión pragmática para el anuncio, diciendo: que, ?? la prueba está en el pudín ??. 25 ?? Nuestro mayor desafío es gestionar correctamente todo lo que ??s en nuestro ?? placa. - Fred Smith26 ¿Fue el reoganisation va a aprovechar el poder de las redes y dela información y infraestructuras logísticas que FedEx había construido? ¿Seproporcionan los ingredientes adecuados para lograr

los objetivos de creación de valor para los clientes de FedEx,mientras que al mismo tiempo mejora rentabilidad de FedEx? Teniendo en cuenta la velocidad a la que latecnología y el mercado eran cambiante, sería la nueva estructura de la organización adaptarsea la cambiante de los negocios Medio Ambiente? ¿Hubo mejores alternativas de solución que lacompañía podría haber considerado? 24 Grant, L., ?? Por qué FedEx está volando alto ??, 10 denoviembre de 1997, URL:http://pathfinder.com/fortune/1997/971110/fed.html. 25 Bazdarich, C., ?? Qué ?? hay en un nombre Traders ?: influidopor cambios nominales ??, CBS MarketWatch, 21 de enero de 2000,URL: http://cbs.marketwatch.com/archive??st.htx?source=htx/http2_mw&dist=na, febrero de 2000. 26 Collingwood, H., 1999. 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

14 ANEXO 1 FEDEX ?? S REGISTRO DE INNOVACIONES DE SISTEMAS 1979 COSMOS (Customer Oriented Servicios y Gestión del sistemaoperativo), una red de seguimiento del envío global basada en un sistemainformático centralizado para manejar vehículos, personas, paquetes, rutas y escenarios declima en un tiempo real base.COSMOS integra dos sistemas de información esenciales: información sobre los bienes que se envían y la información sobreel modo de Transporte. 1980 PAPÁS (Sistema de Despacho Asistido Digital) coordinadoscamionetas de guardia para clientes.It permitió mensajeros para administrar su tiempo y susrutas a través de comunicación a través de una computadora en sus camionetas. 1984 FedEx introduce el primer sistema de envío automatizadobasado en PC, más tarde llamado FedEx PowerShip; un sistema independiente basado en DOS para los

clientes con cinco o más paquetes por día. La base de clientes se transformó deinmediato en una red que permite a los clientes interactuar con el sistemade FedEx y descargar software y datos de envío. 1984 PowerShip Plus, un sistema de envío basado en DOS integradacon clientes ?? de entrada de pedidos, sistemas de control de inventario ycontabilidad, para los clientes que enviar más de 100 paquetes por día. 1985 FedEx fue el primero en introducir el etiquetado de código debarras en el suelo industria del transporte. 1986 El SuperTracker, un sistema de escáner de código de barras demano que capturas información detallada del paquete. 1989 FedEx lanza un sistema de comunicaciones a bordo que utilizasatélites seguimiento para determinar la ubicación del equipo. 1991 Rito Routing demuestra el valor de un nacional, centralizado Servicio de gestión de transporte. 1991 PowerShip pasaporte, un sistema PC Pentium que combina lomejor de PowerShip y PowerShip Plus para clientes que hacen envíos a más de100 paquetes por día. (1.500 usuarios) 1993 MULTISHIP, el primer sistema de automatización clienteportadora suministrada a procesar paquetes enviados por otros proveedores de transporte. 1993 FedEx ExpressClear aduaneros electrónicos Acelera sistema dedespacho reglamentación de limpieza mientras que la carga está en camino. 1993 PowerShip 3, un sistema de envío de cliente-servidor paraclientes que hacen envíos de tres o más paquetes por día. 1994 El sitio web de FedEx debuta en www.fedex.com, la primera enofrecer on-line seguimiento de estado de los paquetes para que los clientesrealmente pueden hacer negocios a través de La Internet. 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

15 1994 DirectLink, un software que permite a los clientes recibir,gestionar y competencias pagos de facturas de FedEx electrónicamente. 1995 FedEx Ship, un software de envío y seguimiento basado enWindows permite clientes para procesar y gestionar el envío de su escritorio.(650.000 usuarios) Se extendió los beneficios de PowerShip a clientes de todo FedEx?? s, proporcionando software y al número gratuito de acceso telefónico a la red deFedEx. 1995 FedEx lanza la red AsiaOne, un sistema de rutas detransporte. 1996 FedEx se convirtió en la primera compañía en permitir a losclientes para procesar los envíos de Internet con FedEx interNetShip, disponible a través dewww.fedex.com. (65.000 usuarios). Esto permitió a los clientes crear etiquetas deenvío, pedido mensajería pick-ups y enviar notificaciones por correo electrónicoa los destinatarios de los envíos, todo desde la página web de FedEx. 1996 FedEx VirtualOrder, un software que enlaza pedidos porInternet con FedEx entrega y de seguimiento en línea. También pone a los clientes ??catálogos en su Sitios web para ellos. 1997 FedEx introduce herramientas de comercio electrónico parafacilitar la conexión con FedEx envío y rastreo aplicaciones. 1998 FedEx Ship para trabajo en grupo, un software basado enWindows alojada en un servidor que permite a los usuarios compartir información, como informaciónde la libreta de direcciones, el acceso a registros de envío y una base de datos de seguimiento. El servidorpuede estar conectado a FedEx ya sea a través de módem o Internet. 1998 PowerShip mc, un sistema de envío electrónico de múltiplesportadoras. Debuta 1999 El mercado de FedEx en www.fedex.com, proporcionando

un fácil acceso a comerciantes en línea que ofrecen rápida, envío expreso FedExfiable. 1999 La red EuroOne fue lanzado para enlazar 16 ciudades a FedEx?? s plataforma de París por aire y otras 21 ciudades por carretera-aire. Como AsiaOne, setrataba de un transporte sistema de enrutamiento. 1999 FedEx MarketPlace, un enlace conveniente a las compras on-line. A Través of this nueva portal, los compradores tenían acceso con un solo clic a variosprincipales comerciantes en línea que servicios de entrega utilizados FedEx ?? s, incluyendo ValorLatina, LL Bean, y HP Shopping Village (Hewlett-Packard ?? s consumidor sitio WebCE). 1999 FedEx hizo un trato con Netscape para ofrecer un conjunto deservicios de entrega en su Portal Netcenter. Esto implicó integrar automáticamente Netscapecon el Sitio de FedEx. Aunque los clientes de Netscape podían optar porno utilizar FedEx, el uso de un cargador alternativo significaba que no sebeneficiarían de la eficiencias de los sistemas integrados. Teniendo en cuenta elNetscape Netcenter tenía más de 13 millones de miembros, el trato era un ganador paraFedEx. . (NB PowerShip tenía 850.000 clientes en línea en todo el mundo;PowerShip, PowerShip 3 y PowerShip PassPort eran productos basados en hardware.) 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

16 ANEXO 2 Dell Computers fue pionera en el modelo de venta directa en laindustria de la computación y lograron porque era capaz de mantener el inventario muy bajo. FedExproporciona el sistema de seguimiento y supervisar el montaje de cada PC en orden. Debido a que la líneade montaje podría estar en cualquiera de

cinco plantas de fabricación en todo el mundo, sin embargo, FedExdescribe a sí misma como la cinta transportadora para que la línea de fabricación. FedEx fueun socio clave para Dell, lo que permite personalizadas, productos-incorporado a fin de ser entregados alos pocos días de un cliente hacer un pedido, una gran ventaja en una industria cuyos componentes obsoletos a unritmo de dos por por ciento meses. Hace cinco años, National Semiconductor Corp. decidió subcontratarsu almacenamiento y distribución de FedEx. Para 1999, la práctica totalidad de losproductos NatSemi ?? s, fabricado por seis fábricas (siendo tres subcontratistas) se envían directamente a ladistribución FedEx ?? s almacén en Singapur. Por lo tanto, FedEx tenía el control de lasmercancías, el almacén y el envío de órdenes (a través de transporte FedEx, por supuesto).Tener una visibilidad completa de Sistemas de orden NatSemi ?? s permitidos FedEx para reducir elciclo de entrega al cliente promedio de cuatro semanas para dos días, y los costos de distribución del 2,9por ciento de las ventas a 1.2 por ciento. FedEx podría empacar y cumplir órdenes sin NatSemi tener quenotificarlos. En efecto, se se convirtió en el departamento de logística de NatSemi. Además,este acuerdo permitió NatSemi prescindir de siete almacenes regionales en los EE.UU., Asia yEuropa. NatSemi reportado ahorro en la región de US $ 8 millones durante el período de cincoaños [véase el Anexo 4]. Para Omaha Steaks, cuando se recibieron las órdenes, seríanreenviadas desde Omaha Steaks ?? IBM AS / 400 a su almacén y simultáneamente a FedEx por líneadedicada. FedEx haría generar las etiquetas de seguimiento y de envío y los pedidos seentregan a una de FedEx ?? s centros regionales para su posterior entrega. Cisco Systems fue un Silicon Valley fabricante de hardware deInternet que tramita el 80 por ciento de su negocio en la Web. A finales de 1999, FedEx ha firmado un acuerdocon Cisco para coordinar todos del envío Cisco ?? s en los próximos dos años, y para

eliminar gradualmente Cisco ?? s almacenamiento en los tres años siguientes. ¿Cómo puede ser estoposible? Cisco tenía fábricas en los EE.UU., México, Escocia, Taiwán y Malasia. Las piezasacabadas se almacenaron en almacenes cerca de las fábricas a la espera de la finalización detodo el orden antes de que fuera despachado al cliente. Pero Cisco no quería construir másalmacenes, pagar por reenviar y mantener grandes volúmenes de inventario en tránsito.Así que la solución era fusionar los pedidos en tránsito. Tan pronto como se fabrican las piezas,que serían enviados a clientes.Once todas las partes habían llegado en el sitio delcliente ?? s, el montaje se llevaría a cabo, que haría desaparecer el almacenamiento. (Esto se conoce como elprograma ?? fusionar en tránsito ?? ofreció a empresas como Micron Computers.) FedEx creó un sistemaúnico para Cisco que seleccionaría automáticamente rutas y elegir el modo máseficaz y económica de transporte, que incluye compañías distintas de flota de FedEx ?? sde camiones y aviones. ASI COMO crítico, sin embargo, fue que la información de estado en tiemporeal de la operación de sincronización estaba constantemente disponible en Internet. 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

17 ANEXO 3 SOLUCIONES FEDEX, DURANTE TODA la cadena de suministro Etapas de la Supply-Chain Sistemas de FedEx y Aplicaciones Proveedor Inbound (Compras) Fabricación Orden Gestión

Outbound (Transporte / entrega) Sistema de Inventario Global Visibilidad (GIVS) Sistema de Gestión de Inventario (IMI) VEMI IMI Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) Sistema de Gestión de Transporte (TMS) Sistema de Despacho Aduanero Planificación de recursos empresariales (ERP) ERP IMI (Incluya la facturación) VEMI IMI MULTISHIP Sistema de Despacho Aduanero Sistema de optimización del transporte La Solución FedEx Logística Integral 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

18 ANEXO 4 EJEMPLO DE GESTIÓN DE PROCESOS DE LA ORDEN AL CLIENTE INTEGRADO: SEMICONDUCTOR NACIONAL ENTRADA Comprobar Inventario Almacén FABRICACIÓN GESTIÓN DE PEDIDOS Solicitar electrónico confirmacion preparación de pedidos Solicitar Embalaje Facturación y Pago Gestión OUTBOUND Despacho) Track & Trace) Despacho de aduana) El valor del flujo de información de servicios integrados paraNatSemi ?? s Cliente National Semiconductor

Cliente FedEx (NatSemi ?? s Logística Arm) National Semiconductor Orden Balance de actualización de inventario Iniciar Planes de producción (ERP) Actualización de Cuenta Cliente Tiempo de Duración: Dos días hábiles VUELTA FABRICACIÓN GESTIÓN DE PEDIDOS OUTBOUND 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

19 ANEXO 5 SOCIEDADES SUBSIDIARIAS DE FEDEX DESPUÉS DE LA ADQUISICIÓN DE CALIBRE Systems Inc en 1998. • Federal Express fue el líder mundial en la distribución expressglobal, ofreciendo 24 a 48 horas entrega de 211 países que formaban el 90 por ciento del PIB delmundo ?? s. En 1998, FedEx fue el líder indiscutible en el negocio de entrega de paquetesdurante la noche. Tenía una flota de 44 500 vehículos terrestres y 648 aviones que dieron apoyo a losEE.UU. $ 14 mil millones más negocio.It tenía 34.000 puntos de entrega, y el 67 por ciento desu envío nacional de EE.UU. transacciones fueron generados electrónicamente. Mercanciasembarcadas iban desde flores a langostas a los componentes del equipo. Esta compañía se ejecutaconstantemente en estado de crisis, tratar de mover los paquetes a través de todos los tiempo y lascondiciones para cumplir con los envíos Durante la noche.The filosofía subyacente que garantiza altosniveles de servicio es que cada paquete manejado podría hacer una diferencia en la vida de alguien?? s. La compañía maneja casi tres millones de envíos por día en 1998. • RPS era el segundo mayor proveedor de SmallPackage planta

business-to-business Norteamérica ?? s entrega.It era un bajo costo, sin sindicato, empresa-tecnologíainteligente adquirió con la compra calibre. La empresa especializada en envíos de empresa aempresa en una tres días, un servicio que FedEx no podía atraer porque eraincapaz de ofrecer precios lo suficientemente bajos como para atraer un volumen suficiente.Ser una empresa de 15 años, RPS preciado en sí en que tiene uno de los modelos de menor costo en la industria deltransporte. Sólo se emplea propietarios-operadores para entregar sus paquetes. En términos devolumen y crecimiento de los ingresos, RPS fuera realizado FedEx. Para el futuro, los planes fueron creciendoconsumidor business-to-RPS ?? s servicio de entrega a aprovechar el crecimiento del comercioelectrónico, por lo tanto una talla nicho en el mercado de entrega residencial en expansión. En 2000,la empresa poseía 8.600 vehículos, alcanzaron una facturación anual de US $ 1,9 milmillones y emplean a 35.000 personas, incluyendo contratistas independientes. Se manejó 1.5 millones depaquetes por día. • Carga de Viking fue la primera aerolínea menos-que-camión decarga en el oeste de los Estados Unidos.The empresa emplea a 5.000 personas, gestiona una flota de7.660 vehículos y 64 centros de servicio, y se envían 13.000 paquetes por día. • Roberts Express era portadora acelerada-superficie líder mundial?? s para non-stop, timecritical y los envíos de manejo especial. El servicio ofrecido por RobertsExpress ha sido comparado con un servicio de limusina para el flete. En 1999, lacompañía maneja más de 1,000 envíos por day.It era la empresa más pequeña dentro del GrupoFedEx. urgente los envíos podrían ser cargados en camiones dentro de los 90minutos de una llamada y traslados tendrían llegará dentro de los 15 minutos del tiempo prometido el 96 porciento de las veces. Una vez cargado, los envíos podrían ser rastreados por satélite en cada paso delcamino. Productos tales como las obras de arte o componentes críticos de fabricación a menudo requieren servicios

de camiones de uso exclusivo. Exclusividad permite a los clientes un mayor control, pero a unprecio. Este servicio fue un necesidad frecuente para la mayoría de los clientes. Roberts teníauso exclusivo de un puñado de FedEx Aeronaves, pero la compañía todavía tenía que pagar por eluso y por el tiempo de la tripulación. • Calibre Logística fue un pionero en la prestación personalizada,logística integrada y soluciones de almacenamiento en todo el mundo. La adquisición decalibre en enero de 1998 trajo con lo más de-the-road capacidades de transporte y almacenaje.Desde la adquisición, FedEx trató de alejarse de las ofertas tradicionales de logísticapara proporcionar SupplyChain total de soluciones de gestión, y Calibre Logistics pasó a llamarse FDXLogística. Para La cliente, esto significa que FedEx puede proporcionar servicios dealmacenamiento, pero sólo si se trataba de parte de un acuerdo más grande. En septiembre de 1999, FedExcompró su primer promotor de la carga, Servicios de Transporte del Caribe (anteriormente GeoLogisticsservicios aéreos). Caribe tenía una fuerte red en el extranjero. FDX Logística fue la empresa matrizde FedEx Supply cadena Servicios y Servicios de Transporte del Caribe. 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

20 ANEXO 6 ANTES Y DESPUÉS DE LA REORGANIZACIÓN ANTES dESPUES

Múltiples marcas bajo FDX paraguas Un solo sistema de marcaaprovechando la de potencia de la marca FedEx así a más clientes puede utilizar fiabilidad FedEx como estratégica VENTAJA COMPETITIVA

Fuerza de ventas independiente con la cooperación dirigida

Una sola fuerza, las ventas ampliado especialmente para pequeñas y medianas empresas, cruz-venta de una amplia cartera de servicios y esquemas de precios Facturas y números de cuenta múltiple Una sola factura y el númerode cuenta única de FedEx Múltiples plataformas de automatización que ofrecen todo servicios FDX Sistemas de automatización de cliente simplificados a manejar las transacciones electrónicas y bases de datos necesidades de gestión para pequeños y grandes Empresas Atención al cliente independiente, afirma rastro Funciones Servicio al cliente individual, reclamaciones y traza funciones llamando al 1-800-Go-FedEx® (800 463-3339) o visitar su sitio web en www.fedex.com. 99 / 57C FedEx Corp .: Transformación Estructural A través de e-Business

21 ANEXO 7 ESTRUCTURA DEL GRUPO

A finales de 1999 Tras la reorganización enero 2000

FDX Corp. Federal Exprese RPS FDX Logística vikingo Freight Roberts Exprese FDX Suministro Cadena Servicios

Caribe Transporte FedEx Corp. FedEx Exprese FedEx Planta FedEx Logística vikingo Freight FedEx Custom Críticos FedEx Logística Caribe Transporte FedEx Inicio Entrega FedEx comercio Redes

Documents

Caso Fedex