BSC AULA 111011

GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento Estratégico Empresarial 2

Professora:Jacqueline Rios

INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO

Medição do desempenho organizacional.

Comparação do desempenho organizacional com os

objetivos e padrões fixados anteriormente.

Adoção de medidas (corretivas ou para manutenção).

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

EM ORGANIZAÇÕES

“A principal finalidade de um indicador é traduzir de forma mensurável um determinado aspecto de uma

realidade dada ou construída, de forma operacional,a sua observação e avaliação”

Bastos (2009)

Características de um Indicador

• Relevância;

• Solidez e confiabilidade;

• Mensurabilidade.


• Os indicadores surgem como uma mediação entre a teoria e as evidências da realidade, gerando instrumentos capazes de identificar e medir algum tipo de fenômeno social, estabelecido a partir da reflexão teórica.

• Quando se quer avaliar a racionalidade na alocação dos recursos (financeiros, pessoal, infraestrutura, equipamentos, material etc.);

• a otimização dos processos necessários à consecução dos produtos dos produtos e serviços oferecidos,;


• Quando se quer avaliar a racionalidade na alocação dos recursos (financeiros, pessoal, infraestrutura, equipamentos, material etc.);

• a otimização dos processos necessários à consecução dos produtos dos produtos e serviços oferecidos,;

• a busca de economias e eliminação de desperdícios e retrabalhos; torna-se necessário possuir bases para comparação, ou seja, é imprescindível que sejam estabelecidas metas e indicadores e desempenho para várias atividades desenvolvidas por uma organização.


Medição do desempenho organizacional.

Comparação do desempenho organizacional com os

objetivos e padrões fixados anteriormente.

Adoção de medidas (corretivas ou para manutenção).


EM ORGANIZAÇÕES

“A principal finalidade de um indicador é traduzir de forma mensurável um determinado aspecto de uma

realidade dada ou construída, de forma operacional,a sua observação e avaliação”

Bastos (2009)

• São instrumentos que permitem identificar e/ou medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na realidade.

• Portanto, são medidas diretas ou indiretas, ou seja, atribuição de números e conceitos a objetos, acontecimentos e situações de acordo com certas regras.

• As principais utilizações de indicadores de desempenho pela organização são:

• Possibilitam a avaliação qualitativa e quantitativa do seu desempenho global, por meio da avaliação de seus principais programas, planos e projetos;

• Permitem o acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda comparar: desempenho anterior x desempenho corrente; desempenho corrente x padrão de comparação; desempenho planejado x desempenho real;

• As principais utilizações de indicadores de desempenho pela organização são:

• Ajudam o processo de desenvolvimento organizacional e no processo de formulação de ações de curto prazo e de políticas de médio e longo prazos;

• Melhoram o processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamentais dos resultados e o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição;

• Possibilitam a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais como individuais.

Tipos de Indicadores

Figura: Aspectos do processo produtivo na avaliação de desempenho.Fonte: Bastos (2009)

Insumos Processos Produtos Resultados

Tipos de Indicadores• Indicadores de Insumos: referem-se aos recursos materiais, financeiros e humanos utilizados: geralmente expressos no número de profissionais envolvidos, quantidade de horas necessárias para o desenvolvimento de um projeto e o custo de aquisição de insumos. São úteis para dimensionar os recursos necessários para a produção (PCP).


• Indicadores de Processos: quantificam o desempenho de atividades relacionadas à forma de produção de bens e serviços, tais como procedimentos de aquisições, dias de prazo para contratação de bens ou serviços ou realização de atividades.


• Indicadores de Produtos: demonstram, quantitativamente, os bens e serviços produzidos por um programa que são resultados da combinação de um conjunto de insumos utilizados durante um determinado processo.


• Indicadores de Resultado: estão relacionados à avaliação dos objetivos a serem alcançados.

• Como o que não se mede não é passível de ser gerido (Kaplan et Norton, 1992), existe a necessidade de pontos de referência (indicadores do desempenho) relativos:

• a) aos produtos ou serviços oferecidos pela organização;

• b) aos mercados ou segmentos de mercado onde a organização atuava;

• c) à análise do desempenho dos processos internos, com o objetivo de escolher os processos a melhorar, a externalizar, a abandonar, a reconverter, ou determinar o perímetro de responsabilidade das unidades de negócios e colaboradores.

Balanço Scorecard

(BSC)

O desempenho pode ser avaliado mediante sua capacidade de gerar benefícioseconômicos e sociais aos seus participantes. (FIGUEIREDO ET AL,1998 apud DINIZ,2007)

IndicadoresChave de

Desempenho ou Key

Performance Indicators (KPIs)

FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

INDICADORES DE ANÁLISE

Mapa Estratégico/BSC• O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento utilizado para traduzir a missão e a visão em objetivos e medidas tangíveis.

• Assim, a metodologia do BSC visa traduzir a missão e a estratégia da organização numa combinação equilibrada de indicadores do desempenho, de forma a possibilitar a execução da estratégia e um sistema de gestão eficiente.

(Kaplan et Norton, 1996a; Young et O’Byrne,2001).

Mapa Estratégico/BSC• O BSC representa o equilíbrio entre os diversos indicadores externos e as medidas internas dos processos críticos.

• Enquanto instrumento de implementação da estratégia (Kaplan et Norton, 2001), o BSC tem como principais funções:

• a) Comunicar a estratégia a toda a organização

• b) Alinhar as ações com os objetivos estratégicos

• c) Medir o desempenho organizacional

O BSC apresenta dois tipos de indicadores do desempenho:

a) os relacionados com os resultados (perspectiva financeira e dos clientes);

b) os que determinam os resultados (perspectiva dos processos internos, e de aprendizagem e crescimento).

Perspectivas do Balanced Scorecard

Financeira • Como nos vêem os acionistas ?

Clientes • Como lidar com os clientes ?

Processos internos • Onde podemos ser excelentes?

Aprendizagem e crescimento • Como podemos continuar a inovar e criar valor ?

Perspectivas Financeiras

•Como nos vêem os acionistas ?

São três os objetivos financeiros que guiam a estratégia e estão relacionados com a rentabilidade do capital utilizado e os resultados da exploração:

a)Crescimento e diversificação do volume de negócios;

b) Redução de custos: melhoria da produtividade;

c) Estratégia de utilização dos ativos e do investimento.

• Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC.

• Qualquer das medidas selecionadas deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro

Medidas vinculadas a Perspectiva Financeira

• Receita Operacional• Retorno sobre o Capital empregado - ROI _ Retorno sobre Investimentos

• Valor agregado econômico - (Lucro Operacional pós tributação menos custo do capital)

• Crescimento de vendas - Crescimento de receitas

• Percentual de receita decorrente de novos produtos e serviços

• Lucratividade por produto/serviço/cliente

• Receita por funcionário

Benefícios esperados

• Aumento e Mix de Receitas• Melhoria dos custos e produtividade

• Incremento na utilização dos ativos

• Redução dos Riscos; liquidez, Crédito e Concentração

Perspectiva do Cliente

•Como lidar com os clientes ?

• Nesta perspectiva do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir.

• A importância da perspectiva dos clientes deriva do fato de a organização só conseguir alcançar bons resultados financeiros se os clientes estiverem satisfeitos.

• Indicadores avaliavam a capacidade da empresa dispor de produtos e serviços de qualidade,entregas eficientes, e outros atributos que garantissem satisfação total aos clientes

Medidas vinculadas a Perspectiva dos Clientes

• Índices de reclamações de clientes• Grau de insatisfação de clientes• Duração de relacionamento de clientes• Chamadas de clientes• Novas vendas• Satisfação redes de distribuição• Taxa de queixas de clientes• O número de clientes,• Quota de mercado,• Volume de vendas anual• Canal de distribuição • Produtividade.

Benefícios esperados• Participação de mercado• Captação de Novos clientes, retenção e satisfação

• Rentabilidade proporcionada pelos clientes

• Ambiente• Análise dos competidores

Perspectivas dos Processos Internos

•Onde podemos ser excelentes?

• Num ambiente de negócios em que os produtos e os serviços são facilmente copiados, para criar valor é necessário diferenciar (Porter, 1996);

• A eficácia dos processos críticos, em particular a inovação, a produção e os serviços após venda, através de uma visão transversal da organização.

• A perspectiva dos processos internos pode também ser dividida em três tipos:

• organizacional• de inovação • e de processos

Medidas vinculadas a Perspectiva dos Processos

Internos• Desvio do tempo de entrega• Rotação de estoques• Tempo dos Ciclos/Processo• Tempo médio de resposta• Chamadas interrompidas• Tempo médio para solução de problemas• Capacidade total de produção sobre a capacidade interna

• Produtividade real x planejada• Custo de qualidade sobre custo total

Benefícios esperados• Análise de inter-relaciomento entre departamentos

• Processo de identificação de necessidades dos clientes e serviços-pós vendas

• Processo de Inovação e novos produtos

• Processo de Operações.

Perspectivas Aprendizagem e Crescimento

Como podemos continuar a inovar e criar valor ?

• Os objetivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas.

Medidas vinculadas a Crescimento e Aprendizado

• Vendas geradas por novos clientes• Orçamento de pesquisa e desenvolvimento• Nº de horas em desenvolvimento em T/I• Funcionários com graduação• Índice de motivação• Nº de dias de treinamento• Clima organizacional• Investimento em criatividade e aprendizagem

• Reciclagem de funcionários• Retenção de funcionários

Benefícios esperados

• Avaliação da capacidade dos funcionários

• Capacidade dos Sistemas de Informação

• Motivação e alinhamento com estratégias

• Compromisso

Para cada perspectivas de valor nós temos:

• Medidas• Metas • Iniciativas

• MEDIDAS• Permite avaliar o progresso das ações que estariam sendo

desenvolvidas na organização.

• METAS• Permite avaliar ao longo do tempo o desenvolvimento de todas as

áreas da empresa e inclusive das pessoas em relação ao objetivo estratégico definido na perspectiva de valor.

• INICIATIVAS• São as ações que a empresa deve executar para que alcance os

objetivos estratégicos em suas 4 perspectivas. Estas deverão serem priorizadas em curto, médio e longo prazo da empresa na geração de valor e fortalecimento desta.

M EDIDAS M ETAS INICIATIVASRetorno sobre Investim ento ROI - 18% Otim ização de ativosProdutividade Aum ento 5% a.a. Fluxo de caixaAum ento satisfação cliente 90% clientes satisfeitos Pesquisa de Satisfação

Captação novos clientes 15% dos concorrentes Im agem da m arcaRedução Fluxo atividades De X para Y sem anas Redesenho deprocessosInovação de produtos lançam ento 1º lugar Efetividade em P&D

M otivação da Equipem elhoria no clim a organizacional Participação Lucros

Geração de novos conhecim entos M elhoria na cultura para: Unidade Corporativa

a) Conhecim entob) Com partilham ento

FINANCEIRA

DOS CLIENTES

DOS PROCESSOS INTERNOS

RENOVAÇÃO E APRENDIZAGEM

Mapa EstratégicoMapa Estratégico

Estratégia em AçãoEstratégia em AçãoTERM IN O LO GIA DO BALAN CED SCO RECARD

O BJETIVOS

M APA ESTRATÉGICODiagram a das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos

FINANCEIRA

CLIENTE

INTERNO

APRENDIZADO

RENTABILIDADEM enos

Exam es Auto-gerados

M ais Clientes

Agilidade no Intercâm bio Preços M ais Baixos

Rápida e Com pleta Identificação do Prontuário do

Cliente

Alinham ento do Pessoal do Atendim ento

Alinham ento dos Cooperados

INDICADORES M ETA INICIATIVA

Rápida e Com pletaIdentificação do Prontuáriodo Cliente

. Tem po de Atendim ento do Cliente

. Núm ero de atendim entos com CID

. 3 m inutos

. 95%

. Program a Capacitação colaboradores atendim ento

. Conscientização Cooperados

. Im plantação CRM

. Im plantação nova central telefônica

O que aEstratégia deve

AlcançarE o que é

crítico para seu sucesso

Com o serám edido e

acom panhado osucesso do alcance daEstratégia?

O nível dedesem penhoou a taxa dem elhoria

necessários

Ações chavenecessárias parase alcançaremos objetivos

TEM A ESTRATÉGICO:EFICIÊNCIA OPERACIONAL

Quais são Quais são as as

prioridadesprioridades??

UsuárioObjetivos Indicadores Metas

RentabilidadeCrescimentoValor para Cooperado

Viabilidade InstitucionalObjetivos Indicadores Metas

ImagemServiçoPreço, custo

InternaObjetivos Indicadores Metas Iniciativas

Tempo de cicloQualidadeProdutividade

Aprendizado e CrescimentoObjetivos Indicadores Metas Iniciativas

Inovação MercadoAprendizado Contínuo

Ativos Intelectuais

Perspectiva Financeira

Perspectiva Cliente

"Para atingir nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos

atender?"

"Para satisfazer nossos cooperados, que objetivos financeiros devem ser atingidos?"

Perspectiva Interna

Para satisfazer nossos clientes e cooperados, em quais processos internos

devemos ser excelentes?"

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

"Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?"

.

Análise dos Ambientes Interno e Externo

(Metodologia)

Grandes Escolhas Missão Visão e

Diferencial

Objetivos Estratégico

s (Metodologi

a)

Alinhamento Organizacion

al (Metodologia

)

RESULTADOS

BSC como Metodologia de GestãoO BSC converte a estratégia em um

sistema integrado definido por meio de quatro perspectivas de negócio

MISSÃO, VISÃO DE FUTURO E DIFERENCIAL

Financeiro •Retorno sobre o patrim ônio líquido

•Aum ento do valor de m ercado•Valor econôm ico agregado•Retorno sobre os investim entos

Valor percebido pelo cliente•Fidelidade dos clientes•Lucro gerado no ciclo de vida do cliente•Tem po de resposta aos requisitos do clienteCli

entes

Introdução de novos produtos•Inovação de produtos e processos•Identificação de novos clientes•Qualidade dos serviços de pós vendaPr

ocessos

•Velocidade de introdução de com petências•M otivação e alinham ento dos em pregados•Produtividades dos talentos•Gestão do conhecim ento

A&C

Tem as Estratégicos• Contribuir para os lucros do cliente• Ser a m elhor alternativa de investim ento para os acionistas• Inovar o m odelo de negócios• Produção flexível• Ser a m elhor alternativa para auto-realização de talentos

Visão e m issão

Geram

Objetivos (estratégicos)• São a tradução quantitativa e qualitativa da estratégia da

organização, tomando como referência as quatro perspectivas: financeira, clientes,processos internos, aprendizagem e crescimento. Os objetivos estão organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa e efeito.

• Estes mapas auxiliam todos os indivíduos da organização a entenderem a estratégia, e em como transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis

(Kaplan et Norton, 2004).

Indicadores (chave de desempenho).

• Informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom balanceamento dos 16 indicadores de desempenho deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) com impulsionadores do desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da organização.

• Os indicadores de ocorrência mostram o desempenho de ações passadas, enquanto os indicadores de tendência indicam os prováveis resultados futuros.

Nome do Indicador:

Objetivo:

Possibilidades de Leitura:

Freqüência de Atualização: Data de Disponibilidade do Indicador:

Definição / Fórmula do Indicador:

Fontes e elementos de dados:

Informação Fonte (Relatório)

Responsável (Área e Nome)

Notas / Observações:

Barreiras ao BSC:Barreiras ao BSC:

INDICADORES INADEQUADOS ÁS ESTRATÉGIAS:

FALHAS NA COMUNICAÇÃO

INDICADORES COMO MONOFERRAMENTA

ESTRATÉGIAS MAL

DEFINIDAS

DISTORÇÃO DAS INFORMAÇÕES E MENSURAÇÃO EQUIVOCADA DO DESEMPENHO

CENTRALIZAÇÃONA FIGURADO LÍDER

INEFICIENTESUPORTETÉCNICO

Metas (marcos ao longo do tempo).

• Trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida para cada indicador.

• As metas podem ser alteradas ao longo do tempo, permitindo uma evolução do desempenho ligado aos objetivos estratégicos, sem, contudo, ser necessário alterar estes últimos.

Ações (a desenvolver)• São planos de ação e projetos associados às metas fixadas ao longo do tempo, que deve m ser implementados com o fim de as viabilizar.

• São “ações de intervenção” para garantir que as metas sejam alcançadas.

• HSST- HIGIENE, SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO

• ACE – ASSOCIAÇÕES COMERCIAIS E EMPRESARIAIS

Relacionamento com clientesRelacionamento com clientesNovos produtos e serviços Novos produtos e serviços (inovação)(inovação)Alta qualidade e preços baixosAlta qualidade e preços baixosMelhoria contínua dos Melhoria contínua dos processosprocessos

Balanced Scorecard: Balanced Scorecard: da da Visão de Futuro Visão de Futuro a Estratégia em a Estratégia em AçãoAção

Visão O que queremos ser?

Estratégia Nosso plano de jogo

Balanced Scorecard Tradução, Foco e Alinhamento

Iniciativas Estratégicas Quais são as prioridades?

Missão Por que existimos?

Valores O que é importante para

nós?

Alinhamento dos Processos a Estratégia

O que devemos melhorar?

Resultados EstratégicosSociedade

encantadaAcionistas

satisfeitosProcessos

eficientes/eficazes

Pessoas motivadas/preparadas

CARACTERÍSTICAS DA ESTRATEGIA

•É UM PROCESSO CONTÍNUO•CONCRETIZA A VISÃO•TEM UM FOCO•EQUILIBRA FORÇAS CONTRADITÓRIAS•ALINHA AS ATIVIDADES INTERNAS •PERCISA SER QUANTIFICADA QUALITATIVAMENTE E QUANTITATIVAMENTE

Menos de 10% das Menos de 10% das estratégias efetivamente estratégias efetivamente

formuladas são formuladas são efetivamente executadas. efetivamente executadas.

((FortuneFortune) )

• Barreiras na implementação Barreiras na implementação da Estratégiada Estratégia

Barreira da VisãoApenas 5% do nível

operacional com preendem a visão de

futuro.

Barreira das Pessoas

M ais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e rem uneração à estratégia

Barreira da GestãoSom ente 32% das

organizações brasileiras possuem m ecanism os

eficazes de m onitoram ento e controle

de sua evolução

Barreira dos Recursos

78% das em presas brasileiras não vinculam o orçam ento à estratégia

9 em 10Com panhias Falham na

Im plem entaçãoda Estratégia

Fonte:bscol.coFonte:bscol.comm

Mapeando a estratégia com o Balanced Scorecard (BSC)

A Organização A Organização orientada para a orientada para a

EstratégiaEstratégia1. Traduzir a estratégia em termos operacionais BSC

2. Alinhar a organização para criar sinergia

3. Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos

4. Transformar a estratégia em processo contínuo

5. Liderança executiva para mobilizar a mudança

Balanced Balanced Scorecard: Scorecard: da da Visão de Futuro Visão de Futuro a Estratégia a Estratégia em Açãoem Ação

E S TRATÉGIA

BSC

ORÇAME NTO

DE S EMPE NHOiniciativas e program asENTRADA

( recursos )S AÍDA

( resultados )

Ciclo de Aprendizado Estratégico

Ciclo de Controle Gerencial

Atualizar aEstratégia

Teste deHipótese

Financiar Inform ar

Balanced Scorecard coloca a visão em movimentoO Balanced Scorecard narra a história da

estratégiaO Balanced Scorecard cria a consciência

estratégica nos colaboradores

O Balanced Scorecard explicita o destino estratégico da organização

O Balanced Scorecard estimula o diálogo na organização

• Balanced ScoreCard (BSC):Balanced ScoreCard (BSC):

– processo contínuoprocesso contínuo

– vincular estratégia aovincular estratégia ao::

• planejamentoplanejamento• orçamento e orçamento e • processo de governança.processo de governança.

• Mapa EstratégicoMapa Estratégico

Tradução,Tradução,FocoFocoee

AlinhamentoAlinhamento

• O melhor caminho para obter os mercados e clientes no qual queremos atuar,

identificando os processos internos críticos nos quais devemos nos aprimorar e atingindo a eficácia a fim de sermos valorizados pelos

clientes, e buscando o aprimoramento interno das capacidades pessoais como

intuito de alcançar os objetivos econômico, financeiros e dos mercados a que nos

propomos atuar.

Processo de Governança

CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE

VALORES. Sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de relações internas e externas.

PODER. Sistema e estrutura de poder, que envolve a estratégia, as operações, a geração de valor e a destinação dos resultados.

INSTRUMENTOS. Conjunto de instrumentos legais que objetiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes interessadas em seus resultados.

MONITORAMENTO. Sistema que permite a gestão estratégica da organização e o efetivo monitoramento de direção executiva.

RELACIONAMENTO. Práticas de relacionamento entre acionistas, conselhos e diretoria executiva, objetivando otimizar o desempenho da organização.

PROPÓSITOS. Conjunto de valores, princípios, regras e processos, que rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das empresas, assegurando que elas atendam a um dado elenco de propósitos privados e sociais.

DISCIPLINA. Sistema de governo, gestão e controle das organizações, que disciplina suas relações com as partes interessadas em seu desempenho.

SISTEMASDE VALORES

EXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA

PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS

PRÁTICAS DE GESTÃO

RELACIONAMENTOENTRE PARTESINTERESSADAS

ESTRUTURADE PODER

SISTEMASDE VALORES

GOVERNANÇA CORPORATIVA:MODELOS DE REFERÊNCIA

Modelos Dimensões diferenciadoras Objetivos mais estritamente vinculados aos

interesses dos acionistas: valor, riqueza e retorno.

Indicadores de desempenho centrados em demonstrações patrimoniais e financeiras.

Crescimento, riscos e retornos corporativos: avaliações e aferições essenciais.

Conjunto ampliado de interesses: geração abrangente de valor.

Leque mais aberto de atores: integrados no foco corporativo.

Amplo conjunto de indicadores de desempenho.

Além dos resultados patrimoniais e financeiros (que se mantêm essenciais), olhos voltados também para responsabilidade social e cidadania corporativa: enfatizadas e avaliadas.

SHAREHOLDER

STAKEHOLDER

A instalação de círculo virtuoso

1. Maximização da criaçãode valor.

2. Superação dos “conflitos de agência”.3. Alavancagem do crescimento

econômico.

Desenvolvimento e adoçãodas melhores práticas deGovernança Corporativa.

A ABERTURA DAS FRONTEIRAS CORPORATIVAS: AÇÕES INTERNAS E EXTERNAS INTEGRADAS À ESTRATÉGIA E ÀS OPERAÇÕES

RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE CORPORATIVACORPORATIVA

GOVERNANÇA CORPORATIVA

ACIONISTAS CONSELHOS

DIREÇÃOOUTRAS PARTES

INTERESSADAS

SUSTENTABILIDADECORPORATIVA

TRANSFOR- MAÇÃO

RECURSOSPRESERVAÇÃO

CIDADANIA CORPORATIVA

INCLUSÃOSOCIAL

DIREITOSHUMANOS

AÇÕES ESTRUTURAIS

BSC como Metodologia de Gestão - conceitosMapa Estratégico

Corresponde “a estrutura pela qual a história da estratégia será comunicada a seu público alvo”.

Emílio Herrero Filho.

“O Mapa Estratégico é a representação visual (gráfica) da estratégia, monstrando numa única página

como os objetivos nas quatro perspectivas (Conhecimento/Aprendizado, Processos Internos,

Usuário e Financeira) se integram e combinam para descrever a estratégia. Cada organização adapta o seu

mapa estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos”.

Kaplan e Norton.

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva do Cliente

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Ensino, Pesquisa e Extensão

Gestão

Sustentabilidade

Capital Humano Gestão do Conhecimento Clima e Cultura

Assegurar a obtenção de conceitos positivos nas avaliações do MEC.

Assegurar a obtenção de conceitos positivos nas avaliações do MEC.

Desenvolver e ofertar novos produtos e serviços.

Desenvolver e ofertar novos produtos e serviços.

Incentivar a adoção de novas

práticas e metodologias de

ensino.

Incentivar a adoção de novas

práticas e metodologias de

ensino.

Assegurar conteúdos

atualizados com as demandas de

mercado.

Assegurar conteúdos

atualizados com as demandas de

mercado.

Incentivar e divulgar a iniciação científica e a produção acadêmica.

Incentivar e divulgar a iniciação científica e a produção acadêmica.

Tornar acessível àsociedade o conhecimento de domínio da Instituição.

Tornar acessível àsociedade o conhecimento de domínio da Instituição.

Planejar, executar e avaliar a implementação dos objetivos

estratégicos.

Planejar, executar e avaliar a implementação dos objetivos

estratégicos.

Implementar políticas orçamentárias que assegurem a

realização dos projetos acadêmicos.

Implementar políticas orçamentárias que assegurem a

realização dos projetos acadêmicos.

Desenvolver Competências.

Desenvolver Competências.

Desenvolver competências para inserção no mercado.

Desenvolver competências para inserção no mercado.

Valorizar o desempenho dos funcionários, gestores e docentes.

Valorizar o desempenho dos funcionários, gestores e docentes.

Formalizar e Integrar os processos de gestão e o fluxo de informações.

Formalizar e Integrar os processos de gestão e o fluxo de informações.

Garantir a infra-estrutura adequada de tecnologia da informação.

Garantir a infra-estrutura adequada de tecnologia da informação.

Garantir a comunicação interna.

Garantir a comunicação interna.

Promover ambiente de trabalho

motivador e propício àinovação.

Promover ambiente de trabalho

motivador e propício àinovação.

Promover a modernização contínua das instalações, dos recursos materiais e das condições ambientais da

Instituição.

Promover a modernização contínua das instalações, dos recursos materiais e das condições ambientais da

Instituição.

Incorporar práticas de gestão Inovadoras.

Incorporar práticas de gestão Inovadoras.

Fortalecer a imagem

Institucional.

Fortalecer a imagem

Institucional.Buscar a Inserção na Comunidade, através de programas e

projetos.

Buscar a Inserção na Comunidade, através de programas e

projetos.

Promover Parcerias para o

desenvolvimento da Instituição e da Comunidade.

Promover Parcerias para o

desenvolvimento da Instituição e da Comunidade.

Dispor de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas atividades

acadêmicas.

Dispor de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas atividades

acadêmicas.

Aluno Sociedade

Promover a educação superior, em todas as modalidades, formando profissionais capazes e socialmente responsáveis, que possam contribuir para o desenvolvimento da região e do país, com base na melhoria contínua do ensino, sustentabilidade da Instituição e satisfação

dos alunos. A FIC será reconhecida como referência no cenário educacional, destacando-se pela antecipação, inovação e excelência.

Mapa EstratégicoMissão

Visão

Perspectiva Financeira

Garantir o Resultado

Decidido com a Mantenedora.

Garantir o Resultado

Decidido com a Mantenedora.

Crescimento Produtividade

Preencher as vagas ofertadas.

Preencher as vagas ofertadas. Reduzir a

evasão de alunos.

Reduzir a evasão de alunos.

Otimizar o custo por aluno sem

perder a Qualidade.

Otimizar o custo por aluno sem

perder a Qualidade.Ampliar a participação no Mercado.

Ampliar a participação no Mercado.

Versão 3. 13 de agosto de 2006

Reduzir a Inadimplência.Reduzir a

Inadimplência.

Receber ensino e

serviços de qualidade com

preço compatível

Receber ensino e

serviços de qualidade com

preço compatível

BSC como Metodologia de Gestão -Perspectivas - Conceitos

Toda e qualquer organização tem sua razão de ser (missão) e tem a expectativa (esperança, vontade, desejo etc) de parmanecer no mercado por um longo período (visão).


Para alcançar sua missão e visão toda e qualquer organização trabalha com pessoas, processos, recursos financeiros e materiais e busca resultados desejados.


As pessoas que trabalham nas organizações têm conhecimentos, apredem e geram mais conhecimentos.

BSC como Metodologia de Gestão

Perspectivas - Conceitos

Processos, além de estarem racionalizados, normatizados e informatizados, devem agregar valor aos resultados esperados e devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização, buscando a satisfação dos usuários.


Perspectivas - Conceitos

Os usuários (ou clientes) tem necessidades e buscam satisfazê-las adquirindo produtos e serviços das instituições. As organizações buscam, desta maneira, alcançar seus resultados desejados (financeiros e sociais).


Perspectivas - ConceitosAs organizações surgem, portanto, em função das necessidades dos usuários (ou clientes).


Perspectivas - ConceitosOs resultados financeiros e sociais permitem que a organização tenha auto-sustentação e permaneça no mercado.

Estamos dizendo, portanto, que toda e qualquer organização trabalha dentro de quatro perspectivas básicas: SOCIAL/FINANCEIRA,

USUÁRIOS/CLIENTES, PROCESSOS INTERNOS E CONHECIMENTO/APRENDIZADO.

• Estratégia:Estratégia: definir projetar implantar acompanhardefinir projetar implantar acompanhar

Mapa Mapa EstratégicoEstratégico: :

BSC

Perspectivas não financeirasIndicadores e M etasPlano de açõesCom unicação

M udar:ProcessosTecnologiasParadigm as

ResultadosM ediçõesEnvolvim ento

Visão/M issãoM ercadoBenchm arkPontos:fracos/fortes

•Etapas do Processo de Etapas do Processo de Gestão EstratégicaGestão Estratégica

Elaboração da EstratégiaElaboração da Estratégia• Missão / VisãoMissão / Visão• Estudo dos ambientes externo/externo Estudo dos ambientes externo/externo (Análise SWOT)(Análise SWOT)

• Formulação da estratégia, objetivos, mapa Formulação da estratégia, objetivos, mapa estratégico e iniciativasestratégico e iniciativas

• Definição dos indicadores e metas para os Definição dos indicadores e metas para os objetivos estratégicosobjetivos estratégicos

Implementação da EstratégiaImplementação da Estratégia• Definição da estrutura de monitoramento Definição da estrutura de monitoramento da estratégiada estratégia

• Implementação das funções necessárias Implementação das funções necessárias para o monitoramentopara o monitoramento

•Requisitos PreliminaresNivelamento dos conceitos da alta direção

Missão / Visão

Apoio e participação ativa dos altos executivos da organização.

o projeto não pode iniciar sem este comprometimento

Definição dos objetivos do BSCConsenso e clareza na estratégia da empresaDescentralização e desenvolvimento de liderançasComunicar a estratégia, estabelecimento de metas

Selecionar líderes do projeto

Existência de: Missão, Visão e Estratégia

Desejáveis pesquisas de mercado e clientes


Balanced Scorecard n

ão Balanced S

corecard não

é só um projeto de é só um projeto de

“Indicadores de “Indicadores de

Performance”.Performance”.

Balanced S

coreCard é

Balanced S

coreCard é

também um

processo d

e

também um

processo d

e

mudança cu

ltural.

mudança cu

ltural.

Onde estaremos Onde estaremos atuandoatuando

Cultura da organizaçãoCultura da organizaçãoAmbiente organizacionalAmbiente organizacionalResistências internasResistências internas


PODER

QUAL O “CHEIRO” DA SUA EMPRESA?QUAL O “CHEIRO” DA SUA EMPRESA?

O “cheiro” das empresas brasileiras tradicionais

Limitação

Resultado Econômico-Financeiro

Obediência

Controle Contrato

O “CHEIRO” DA EMPRESA DE ALTA O “CHEIRO” DA EMPRESA DE ALTA PERFORMANCEPERFORMANCE SUSTENTÁVEL SUSTENTÁVEL

Ambição

Resultados Empresariais

Disciplina

Apoio Confiança

Persistê

nciaInic

iativ

a

ColaboraçãoComprometimentoAprendizado

Confiabilidade

PASSOS PARA ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO PASSOS PARA ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO POR BSC:ESTRATÉGICO POR BSC:

Elaborar ou revisar o planejamento estratégico da organização;

Entrevista os coordenadores;Traçar Mapa Estratégico;Treinar e sensibilizar colaboradores;

Comunicação continua e integrada; Educação institucional;Orientar para gestão de resultados.

Plano de AçãoPlano de AçãoCONFRONTO E

COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES

DEFINIÇÃO DEOBJETIVOS E METAS

ORIENTAÇÃO PARAMENSURAÇÃO

INTEGRAR, MEDIR EGERENCIAR

BALACED

SCORECARD

“Assumir uma atitude responsável perante o futuro sem uma compreensão do passado é ter um objetivo sem conhecimento. Compreender o passado sem um comprometimento com o futuro é

conhecimento sem objetivo.”

(Ronald T. Laconte)

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BSC AULA 111011