Diseño, puesta en marcha y mejora del sistema productivoPresentación

En este módulo abordaremos los siguientes temas: el proceso de planeamiento y desarrollo de productos; la interacción entre el diseño del producto y el proceso; especificaciones y documentación técnica, ingeniería simultánea; simplificación; factores de diseño; normalización, diseño modular, consideraciones especiales para el caso de Servicios y paquete de servicios

Unidad 3: Diseño del producto1. ProductoNo es fácil dar una definición exacta de lo que es un producto. Piense en las características que observaría si quisiera comprar, por ejemplo, un lavarropas o si quisiera abrir una cuenta de ahorro. En el caso del lavarropas es probable que espere que lave bien, que tenga un lindo diseño, buen precio, garantía, un service en el lugar donde usted vive, disponibilidad de repuestos, etc. En el caso de la cuenta de ahorro, tal vez elija un banco que le inspire seguridad, que tenga garantías, con un costo razonable y brinde buenos intereses, que tenga también una buena atención a los clientes, sucursales ubicadas en lugares de fácil acceso, cajeros automáticos, servicios on line, etc. Tal como usted podrá advertir en ejemplos tan simples, son muchascosas las que se tienen en cuenta a la hora de comprar un producto y la mayor parte de los autores definen a esto como un paquete de servicios.Como vimos en el módulo anterior, el desarrollo de productos es hoy una actividad fundamental en las organizaciones. Quizás la decisión estratégica más importante que toma cualquier empresa implica la selección y desarrollo de bienes y servicios nuevos. Algunas compañías eligen como estrategia competitiva diferenciarse de la competencia innovando constantemente. De esta manera, acortan el ciclo de vida de sus productos, diseñan y lanzan al mercado nuevos productos constantemente.A decir verdad, las decisiones sobre los bienes y servicios por ofrecer, así como la forma de colocarlos en el mercado determinan, con frecuencia, el crecimiento, rentabilidad y éxito de la empresa. La complejidad del diseño de productos y la estructura de la cadena de valor, dependen mucho del número de bienes y servicios que ofrezca una organización. Por ejemplo, hace 50 años, el paquete de servicios para el auto incluía el vehículo en sí. Hoy en día, dicho paquete es mucho más complejo. Los bienes tal vez incluyan, en mayor o menor medida según la marca y gama del auto, financiamiento, programas de manejo y capacitación para el mantenimiento del vehículo, salas de espera con servicio WiFi y bebidas, servicio de búsqueda de clientes para llevarlos al servicio, préstamo de un automóvil para ser utilizado por el cliente mientras reparan el suyo. Cuando el paquete de servicios es complejo, los procesos necesarios para crearlos y suministrarlos, por lo general también son complejos, por loque se requiere un alto nivel de coordinación en las organizaciones

2. Diseño de productos y servicios

A principios de la primera década del siglo XX, Henry Ford dijo algo así como “usted puedetener un automóvil del color que quiera, siempre y cuando sea negro”. Está claro que esta filosofía no tendría éxito entre los consumidores de hoy. Como se dijo antes, el éxito de las organizaciones está relacionado con los paquetes de servicios que ofrece a sus clientes. La mezcla de productos y servicios que una empresa ofrece dependen de la

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capacidad operativa para elaborarlos y suministrarlos al costo y nivel de calidad apropiados.

Para diseñar y mejorar los productos y servicios, la mayoría de las empresas utilizan algún proceso estructurado. Remítase al material básico y revise cuáles son los procesos más comunes que se utilizan, cómo se involucran otras áreas de la empresa y, particularmente, cómo se involucra el área de gerencia de operaciones.

Son muchos los factores que se deben tener en cuenta a la hora de diseñar un producto, entre ellos podemos señalar los siguientes:

Adecuación a la estrategia empresaria. Satisfacción de la función básica: que cumpla con las funciones que satisfacen las

necesidades del cliente. Si fabrico una silla, que sirva para sentarse Valor: se refiere al beneficio que el consumidor espera recibir del producto. Cómo

percibe el producto y cuánto está dispuesto a pagar por él. Costo: mide los recursos que utiliza la organización para producir/ prestar el

bien/servicio. Uso: facilidad de manejo del producto o acceso al servicio. Calidad: la calidad no es una propiedad intrínseca del producto. El producto de

calidad es el que mejor se adecua a las necesidades del cliente. Confiabilidad: la probabilidad de que se desempeñe satisfactoriamente durante un

tiempo determinado y bajo un uso adecuado. Durabilidad: de acuerdo a la vida útil probable del producto. Es un atributo a

optimizar. Efecto ambiental. Estandarización de partes: desarrollar componentes básicos que permitan armar varios

productos diferentes. El cliente lo percibe como gran variedad de productos y el área de producción como baja variedad de componentes.

Estética, apariencia. Factibilidad de producción, disponibilidad y costos de materia prima y componentes a utilizar. Mantenibilidad: facilidad de mantenimiento, expresada en frecuencia y/o duración y/o

costo del mantenimiento. Regulaciones gubernamentales a cumplir: como es el caso de los laboratorios farmacéuticos

y fábricas de alimentos. Seguridad: que sea seguro para el cliente, como es el caso del diseño de juguetes. Simplificación: menos componentes y complejidad para su uso y mantenimiento.

Los factores enumerados se aplicarán, o no, de acuerdo a cada tipo de producto o servicio y a la estrategia de negocio de la empresa. Desde el punto de vista de Operaciones, los proyectos de mejora de diseño de los productos deben apuntar a: simplificar su diseño, estandarizar sus componentes y favorecer el proceso de fabricación. Mientras más sencillo sea el diseño habrá menos posibilidades de error y será más corto el tiempo de fabricación. La simplificación del producto y el proceso, es el proceso por el cual se trata de simplificar losdiseños para reducir la complejidad y costos, mejorando la productividad, calidad, flexibilidad y satisfacción del cliente. Por ejemplo, el diseño del nuevo motor del Toyota Corolla, usa el 25% menos de piezas que su antecesor, lo que hace que sea más liviano y eficiente en cuanto al consumo de combustible y más barato. Todo esto resultóen una reducción de $ 1.500 respecto al modelo anterior. 

3. Diseño de paquete de serviciosEn el material básico usted encontrará un desarrollo interesante y exhaustivo sobre este tema, aquí sólo vamos a mencionar algunos aspectos para orientar la lectura

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posterior del libro que usted debe realizar. Tal como lo mencionáramos en párrafos anteriores, casi todos los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e intangibles que constituyen un paquete. Generalmente, requieren de instalaciones (hospitales, clubes, antenas de telefonía, etc.) y materiales (medicamentos, raquetas de tenis, comida, teléfonos etc.) para llevarse a cabo. El panorama de servicios es toda evidencia física que el cliente podría usar para formarse una impresión. El panorama de servicios tiene tres dimensiones principales:

1. Condiciones del ambiente. Se manifiesta por la vista, el sonido, el olor, el contacto y la temperatura. Un adecuado diseño del ambiente, considerará estos cinco aspectos de los sentidos humanos. Por ejemplo, la sala de espera de un estudio deabogados será diseñada con sillones confortables, música ambiental, flores frescas y colores cálidos. La sala de espera de un grupo de consultorios pediátricos tendrá: mobiliario adecuado para chicos tendrá, entre otras cosas, untelevisor con películas infantiles o dibujos animados, juguetes y sanitarios con artefactos pequeños.

2. Disposición y funcionalidad del espacio. Está referida a la distribución de los muebles, equipos y espacios (oficinas, pasillos, aberturas, separadores). Una sala de operaciones de una clínica tendrá una distribución y tipo de instalaciones acordes a las cirugías que allí se practiquen y estará debidamente aislada por razones de tranquilidad, seguridad, asepsia (concepto que alude a la condición libre de microorganismos que producen enfermedades o infecciones).

3. Señalamientos, símbolos y artefactos. Las señales más explícitas que comuniquen la imagende la empresa. Algunos ejemplos son los enunciados de la misión, logotipos de la empresa, diplomas, etc.

El diseño del proceso de servicios consiste en desarrollar una secuencia eficiente de actividades para satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos. El diseño del proceso tiene que ver con las especificaciones de cómo funcionael mismo. Les sugerimos aquí que se remitan al material básico para ver el desarrollo de este punto.

4. La ingeniería concurrente

Es interesante observar cómo una filosofía de trabajo que lleva ya varios años en entornos productivos no sólo no se ha pasado de moda sino que, gracias a la evolución observada en los sistemas informáticos, sigue siendo actual y se centra en los planes estructurales de la empresa actual. Es habitual oír conceptos como ingeniería simultánea, diseño concurrente e ingeniería corporativa. A continuación, a través de dos cuadros y posteriores aclaraciones, plantearemos estos conceptos y analizaremos cómo se aplican.

Cuadro Nº 1: Concepto de ingeniería concurrente

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Cuadro Nº 2: Concepto de ingeniería concurrente y simultánea

4.1. ConceptoLa ingeniería concurrente, también llamada por muchos autores ingeniería simultánea, esun fenómeno que aparece a principios de la década de los ochenta en el Japón y que llega a Europa a través de América, fundamentalmente de Estados Unidos, a finales de esa misma década. Como vimos en el módulo uno, el objetivo de una empresa industrial es, en pocas palabras: "Diseñar productos funcionales y estéticamente agradables en un plazo de lanzamiento lo más corto posible, con el mínimo coste, con el objetivo de mejorar la calidad de vida del usuario final".

Evidentemente, este objetivo se debe alcanzar dentro de la filosofía del libre mercado,donde la industria debe vivir de sus propios recursos. La ingeniería concurrente, que se aborda ahora, es una filosofía basada en sistemas informáticos y, como la gran mayoría de estos sistemas, su aportación fundamental consiste en una muy evolucionada forma de tratar la información disponible. Bajo esta idea se han planteado diversas definiciones pero quizá, la que mejor responde a esta idea, sea la siguiente: "Filosofía detrabajo basada en sistemas de información y fundamentada en la idea de convergencia, simultaneidad o concurrencia de la información contenida en todo el ciclo de vida de un producto sobre el diseño del mismo". 

Desde esta perspectiva se estaría englobando en el diseño del producto tanto el propio producto como el sistema productivo que lo hace posible. 

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Esta filosofía de trabajo involucra, dentro de una compañía, a todas las personas y entes responsables del diseño de un producto en el ciclo de vida de dicho producto. Evidentemente, el diseño ya no es una tarea unipersonal, es una tarea y responsabilidadde equipo y, por tanto, las decisiones importantes deben ser tomadas en función de la información aportada por cada una de las personas afectadas, haciendo referencia directa a proveedores y subcontratistas.

4.2. El diseño tradicional frente al diseño concurrenteCon el objeto de aclarar algunas ideas relativas a la concurrencia, convergencia o simultaneidad de la información necesaria para la elaboración de un proyecto de diseño,se puede analizar, aunque sea superficialmente, el diseño de algún producto de los que se encuentran en el mercado. Tomemos el caso concreto del diseño, por ejemplo, de un sistema de aire acondicionado que va a llevar un edificio:

“Un arquitecto proyecta un edificio, vivienda u oficina y, normalmente, debe prever la instalación de algún tipo de acondicionamiento de aire. Para dimensionar su edificio, necesita datos de volumen relativos al sistema de aire acondicionado, volúmenes que ha de prever en sus planos. Pero el instalador del sistema no le dará las dimensiones de los equipos que necesita si no ve previamente los planos del edificio a acondicionar. No se puede definir el sistema de aire acondicionado si no se ha dimensionado previamente el edificio. No se puede dimensionar el edificio si no se hacen las previsiones oportunas para habilitar los espacios necesarios que habrá de ocupar el sistema de aire acondicionado que todavía no se ha definido. Hace falta una concurrencia en el diseño.” 

No hace falta entrar en la complejidad de los elementos que se han de tener en cuenta para poder levantar cualquier construcción. Se da por supuesto que, tras no pocas idas y vueltas, el edificio se construye. 

“Siguiendo con el caso que venimos planteando vemos que, finalmente, el edificio es ocupado por una empresa que desea ubicar sus oficinas. La distribución es aparentemente válida, pero no ha pasado un mes y ya se han levantado cuatro mamparas, se ha tirado un tabique y se ha ampliado el despacho del director general, que no era suficientemente grande. Como consecuencia de ello, aquella persona que debería tener una ventana a la izquierda para recibir luz indirecta, tiene que situar su mesa de espaldas a la misma con lo que la luz del día se refleja permanentemente en su pantalla y le obliga a cerrar las persianas para poder trabajar. Además, no se sabe por qué extraña razón, se le ha colocado su mesa debajo de la salida de un chorro de aire frío que le provoca un resfriado permanente." 

Evidentemente, en este esquema hay algo que falla, y no se trata de nada complejo, es falta de información. La solución a este problema en particular y a cualquier problema de diseño, pasa por que se coordinen las herramientas necesarias para hacer que la información relativa al producto esté a disposición del equipo de diseño. Ante un proyecto de diseño, por sencillo que parezca, el volumen de información que se maneja yse hace necesario es tal que obliga a la concurrencia de varias personas, cada una de ellas aportando "algo" personal al diseño. Y la mejor forma de coordinar este flujo de información es mediante herramientas informáticas. Aquí vamos ingresando ya al diseño concurrente. 

La aplicación de las nuevas tecnologías a cualquier fase del desarrollo de nuevos productos tiene que perseguir, como objetivos fundamentales, la innovación en los productos y la reducción del tiempo de desarrollo y por ende el tiempo de lanzamiento al mercado.

4.3. Diseño concurrente e ingeniería simultáneaComo se ha indicado al principio, la ingeniería concurrente se denomina también, ingeniería simultánea y, hoy en día, también ingeniería corporativa. Aun cuando los

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conceptos se aplican indistintamente, existe una pequeña diferencia de matiz que es necesario apuntar. La ingeniería concurrente, propiamente dicha, nace de la concurrencia o retroalimentación de información desde áreas de fabricación hacia el diseño del objeto, es decir implica diseñar, al mismo tiempo, el producto y su sistema de fabricación. Esta idea evoluciona rápidamente y obtiene una concurrencia de información no sólo de fabricación hacia diseño, sino de todos los demás elementos implicados.

Desde el punto de vista de planificación, la filosofía de concurrencia implica una ideade simultaneidad de tareas al abordarse en paralelo tanto el diseño del producto como el diseño del sistema de fabricación, los esquemas de montaje y embalaje, el plan de lanzamiento e incluso la obsolescencia. Este hecho hace que en sectores de planificación y organización no se hable de ingeniería concurrente sino de ingeniería simultánea. En el Cuadro Nº 2 se grafica al respecto.

Unidad 4: Procesos En esta unidad estudiaremos los tipos de procesos según el flujo del producto o secuencia de las operaciones; características y problemas de cada tipo de proceso; selección del proceso según objetivos y volúmenes de producción; formación de familias de productos y características particulares de la producción de servicios.

¿Cómo se clasifican los procesos?

La matriz producto-proceso , es un modelo que describe la alineación del proceso con las características del bien producido/ servicio prestado y el volumen de salida esperado. Remítase al material básico, para revisar este concepto y realizar el análisis. Avancemos ahora con la clasificación:

Cuadro Nº 3: Clasificación del proceso según el flujo de producción

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Unidad 5: Análisis y mejora del procesoEn esta unidad es importante estudiar los métodos de trabajo: objetivos, metodología, técnicas y diagramas utilizados, los puestos de trabajo y el proceso: método integral. Se deberán estudiar los tiempos y la medición del trabajo, los procesos de servicios, la distribución física, los objetivos y tipos, la tecnología de grupos y la metodología para el estudio de la distribución.

Mejora de procesosLa mejora de los métodos de trabajo implicará, en mayor o menor medida, una reducción en los tiempos de espera, los almacenamientos innecesarios, una optimización en el uso de los insumos, una disminución en los inventarios de insumos/producción en proceso, una disminución en las horas trabajadas o un mejor aprovechamiento del uso de los activos. Todo lo enumerado implica una reducción en los costos y en los tiempos, en otras palabras una mejor eficiencia en el proceso, y sobre esto último es sobre lo que trabajaremos. 

Estudio del trabajoA continuación, veremos un esquema sobre el estudio del trabajo, que esperamos contribuya a su comprensión sobre el tema. Tenga en cuenta la importancia del estudio del material básico para afianzar sus conocimientos.

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Para sistematizar los contenidos más importantes sobre esta temática, destacamos los siguientes pasos para el análisis y optimización de procesos:

Aclare cuáles son los objetivos perseguidos y la importancia relativa de cada uno.

Seleccione el proceso a analizar según sus objetivos: económicos, técnicos, de satisfacción.

Registre los hechos con la técnica más adecuada (gráfica) que le facilite el análisis

Analice críticamente el proceso o método actual, utilizando las herramientas de análisis (diagramas, gráficos).

Desarrolle alternativas para un nuevo proceso más eficaz y sencillo pensando creativamente. Considere la opinión de quienes llevan adelante el proceso en la empresa de análisis, nadie mejor que ellos podrá dar propuestas de mejora.

Elija el proceso que mejor responda a los objetivos perseguidos y sométalos a evaluación y aprobación.

Análisis crítico. Tipo de actividades de un proceso

El motivo por el cual se hace un análisis crítico es identificar cuáles serán las tareas o actividades que suman valor y cuáles sólo agregan costo. Para eso se analizan cada una de las tareas del puesto (micrométodo) /proceso (macrométodo). 

Sucede algo material, pasa algo con el producto o proceso, o sólo las demoras, almacenamientos y traslados. De las actividades donde sucede algo material, algunas agregan valor y otras sólo agregan costos.

Preparatorias: Son las actividades necesarias para disponer los elementos para latarea, no agregan valor, sólo costo.

Activas: Modifican la forma, las características, la composición química o son percibidas por el cliente como parte del servicio que recibe. Tienen costo, pero agregan valor.

Salida: Permiten sacar el material o el producto del puesto de trabajo. No agregan valor

No sucede algo material (No agregan valor)

Almacenamiento8

Demora o espera

Entre las técnicas de registro, para el análisis de puestos de trabajo y para el estudio de proceso, encontramos los siguientes diagramas:

De recorrido Diagrama de flujo

Fuente: Collier y Evans. Administración de Operaciones. Cengage Learning. 2009. Pág. 274.

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Fuente: Render y Heizer. Principios de Administración de Operaciones. 5ª Ed. Pearson Education. 2004. Pág. 250.

De análisis de proceso

Fuente: Render y Heizer. Principios de Administración de Operaciones. 5ª Ed. Pearson Education. 2004. Pág. 258.

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De operaciones del proceso De actividades simultáneas De hombre – máquina Matriz de relaciones

Si bien para el estudio de esta temática usted deberá remitirse, necesariamente, al material básico, en este material le presentamos algunos ejemplos de diagramas.

Distribución física. Objetivos

Revise, en el material básico, los objetivos de una adecuada distribución física de lasinstalaciones. También puede encontrar este tema como: distribución interna de la planta, lay out. Los principales objetivos de diagramar una adecuada distribución física son:

Hacer mínimos los circuitos de materiales. Que los materiales o el trabajo fluyanen una dirección, sin entrecruzamientos o vueltas atrás.

Maximizar el uso del espacio. Evitar que queden áreas sin uso o con elementos sinmovimiento, como así también espacios congestionados.

Lograr satisfacción y seguridad. Por el orden del lugar y por la prevención de accidentes laborales.

Flexibilidad. Adaptarse a cambios el los productos, servicios, procesos o volumende trabajo futuros.

Costos. Minimizar los costos de traslado tanto de insumos y del personal Integración razonable de los objetivos anteriores. Según la prioridad que se fije

de cada uno.

Para ello, una vez que se ha optimizado el proceso de producción o de prestación, para el caso de servicios, se estudiará cuál es la distribución correcta. Es habitual que para empresas de producción con muchos m2 de superficie para las instalaciones, e innumerables procesos, intervenga un equipo de profesionales, entre ellos un ingeniero industrial, proveedores de las maquinarias, responsables de seguridad (ART y otros), etc.

Tipos de distribución

En el material de estudio encontrará los tipos de distribución y sus características, no obstante a continuación presentamos ejemplos de algunas de ellas.

a) Posición fija

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Fuente: Render y Heizer. Principios de Administración de Operaciones. 5ª Ed. Pearson Education. 2004. Pág. 334.

En los sistemas de posición fija, los insumos materiales y personal fluyen a la posición en la que se encuentra el producto. Ejemplos: barcos, centrales hidroeléctricas y aviones de gran porte, como podemosver en las fotos que se muestran a continuación:

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Fuente: Render y Heizer. Principios de Administración de Operaciones. 5ª Ed. Pearson Education. 2004. Pág. 27 y 26.

b) Orientada a proceso

Fuente: Collier y Evans. Administración de Operaciones. Cengage Learning. 2009. pág. 312.

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Fuente: Render y Heizer. Principios de Administración de Operaciones. 5ª Ed. Pearson Education. 2004. Pág. 335.

c) Orientada a productos

Fuente: Render y Heizer. Principios de Administración de Operaciones. 5ª Ed. Pearson Education. 2004. Pág. 312.

d) Combinaciones de células

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Fuente: Collier y Evans. Administración de Operaciones. Cengage Learning. 2009 Pág. 311 y 314.

Tecnología de GrupoEn muchas situaciones, piezas o partes diferentes son muy similares en términos de las operaciones de proceso que requieren. La tecnología de grupos clasifica las partes o piezas en familias, de modo que es posible establecer distribuciones de plantas eficientes, similares a fabricación en bloque. 

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 Material básico: 

Collier y Evans (2009): Administración de Operaciones. Bienes Servicios y Cadenas de Valor. Cengage Learning.

Material complementario:

Chase, A. y Jacobs. (2000): Administración de Producción y Operaciones. 8ª Ed. Irving/McGraw-Hill.

Fernández, A. y Fernández. (2003): Estrategia de Producción. McGraw-Hill Interamericanade España.

Fernández Sirerol, S. (2009): Notas de Cátedra de Administración de la Producción. Universidad Blas Pascal.

Render y Heizer. (2004): Principios de Administración de Operaciones. 5ª Ed. Pearson Education.

 

Frigorifico de conejos Fricon[1]

El objetivo de esta actividad es que usted logre aplicar técnicas de mejoras de métodosde trabajo y Análisis de Lay – out de Planta.

Descripción del problema macro:El presente caso de estudio trata acerca de una empresa Pyme ubicada en el interior de la provincia de Córdoba, cuya actividad es la crianza de conejos para su posterior faena y envasado. El mercado geográfico de esta empresa se extendía, en años anteriores, a toda la provincia de Córdoba, Sur de Santa Fe y algunas ciudades de la Provincia de Bs. As. Con la devaluación de la moneda nacional, mejora la competitividadde esta actividad y se abrieron posibilidades de exportación, con lo cual la capacidad de esta planta se vio saturada.El personal con el que cuenta la empresa es de 1 Gerente Gral., un Responsable de Logística, un Responsable Industrial y de Aseguramiento de la Calidad, un AdministradorContable, dos ayudantes administrativos y una secretaria. Además dispone de un supervisor de Planta y 15 operarios.El incremento de la demanda, llevo al Gerente Gral. a solicitar al Responsable Industrial un análisis de la capacidad productiva actual, una propuesta de mejora, paraluego analizar si es necesario aumentar la capacidad de planta con la incorporación de personal o ampliación de Planta.

DESCRIPCIÓN DEL METODO DE TRABAJO ACTUAL:El proceso se inicia en el corral de conejos, en el cual permanecen los conejos seleccionados para faena durante 48 hs. sin alimento, allí un operario los empuja haciaun corralito y otro lleva de a 10 en un carro jaula hasta la mesa de decapitado, donde le corta la cabeza a cada uno, les coloca un gancho y cuelga para el drenado de la sangre. Posteriormente, el operario de la pileta toma 8 o 10 conejos y los traslada a dicha pileta donde los sumerge en agua hirviendo para facilitar el desollado. Una vez reposado 1 o 2 minutos los lleva en el mismo carro anterior a las mesas de desollado y los deja en el suelo. Los operarios de las mesas (4) toman un conejo y proceden a retirarle el cuero con un cuchillo, siendo esta la operación mas lenta (cuello de

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botella) del proceso. Cuando finalizan el desollado los trasladan de a uno hacia la mesa de conejos sin cuero, que cumple la función de un almacén temporal. En la siguiente etapa, los operarios (2) de la mesa de extracción de viseras, toman un conejoy con cuchillo proceden a extraer sus viseras, depositándolo luego en un piletón con agua tibia, en el cual se encuentra otro operario que lava los conejos y los cuelga en los ganchos para escurrir el agua. Si estos operarios encuentran un conejo que tiene restos de cuero los regresan a la mesa de desollado. Los conejos sin viseras lavados y escurridos pueden ser pesados directamente en la balanza y etiquetados, si se lo va a vender enteros (el 65% de la producción) o son tomados por otro operario que traslada de a dos conejos hasta la mesa de trozado y fracciona los mismos en cuatro partes (cuartos delanteros y cuartos traseros). Los conejos enteros no llevan embalaje, se loscontrola en la mesa de inspección y se trasladan a la cámara frigorífica. En el caso delos cuartos de conejo, son embalados en bandejas de tergopor y envueltos en film streech y también depositados en la cámara frigorífica, previo control de calidad final. Sin un conejo resultase defectuoso (mal fraccionado, con golpes, con restos de viseras o cuero, mal embalados o etiqueta dañada) se los retorna a la operación anterior.Cabe aclarar que en cada puesto de trabajo el control de calidad no es muy adecuado, noexistiendo en la mayoría de los casos autocontrol y normalmente llega un número alto deconejos con defectos a la inspección final. Además, no existen instructivos de trabajo en cada puesto, con lo cual cada operador realiza su tarea como mejor le parece. 

1. Presentar un relevamiento del método descripto anteriormente, utilizando una planilla de estudios de métodos, definiendo las distancias recorridas por el producto, para el caso más crítico (conejos trozados). Tener en cuenta el Lay – Out .

2. Realizar un Lay - Out optimizado en escala, teniendo en cuenta que no se pueden derribar paredes, pero si mover piletas o mesa donde resulte mas conveniente. Proponer además elementos de logística de abastecimiento que crea adecuado (carros, cestos, cintas transportadoras, etc.).

3. Presentar el método mejorado con la nueva distribución de planta, eliminando tareas que no agreguen valor al producto y cuantificar las mejoras, por ejemplo cuantos metros menos recorre un conejo con la mejora realizada.

[1] Este caso fue elaborado por el Ing. Germán Dalmasso.

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