Strategic Activity System

@ Copyright 2008 – Ivan Luizio Magalhães ([email protected])

SASStrategic Activity System

Sistema de Gerenciamento de Desempenho Corporativo Baseado em Resultados

Autor:

Ivan LuizioR. G. Magalhães

e-Mail:

ivan_luizio@ hotmail.com

1ªEdição

@ Copyright 2008– Ivan Luizio Magalhães ([email protected]) – Slide 2

Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador nas Áreas deEngenharia de Desempenho e Valor

Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP), FIAP, FIPE e Instituto de Engenharia MAUÁ, coordenador e palestrante de eventos da RECRIANDO, TEMPO REAL EVENTOS, IBC, IIR e SUCESU-SP e especialista em Arquitetura de Sistemas da Telecomunicações de São Paulo S. A. -TELESP, desenvolvendo atividades relacionadas com Arquitetura Corporativa e Governança de TI. Atua na área de Tecnologia da Informação há 20 anos, possuindo experiência em projetos de terceirização, estabelecimento de acordos de nível de serviço, desenvolvimento e implantação de sistemas, definição de arquitetura tecnológica e gerenciamento de redes de dados e telecomunicações. Na área de Negócio, vem participando de projetos de estabelecimento de estratégias de negócio e seleção de indicadores de desempenho e na implementação da metodologia Balanced Scorecard (BSC) em diversos segmentos de indústria. Atua como pesquisador nos campos da Engenharia de Desempenho e de Valor desde 2.001, tendo produzido diversos trabalhos nos formatos de artigos, palestras e curso, as metodologias Strategic Activity System (SAS), destinada ao estabelecimento de estratégias de negócio e implantação de sistemas de medição do desempenho, e IT Flex, focada na transformação da área de TI em uma fábrica de serviços, e a ferramenta ValueStrategic Management (VSM), voltada à medição da capacidade da organização de criar valor em diferentes perspectivas. É autor do livro "Gerenciamento de Serviços de TI na Prática – Uma abordagem com base na ITIL”, publicado pela NOVATEC Editora.

Autor


Hoje, iniciaremos uma jornada ...


... para aproveitarmos uma oportunidade única ...


... na qual estaremos sujeitos a diversas forças ...


... e que terá de ser muito bem estruturada, ...


... sob um rígido gerenciamento de mudança, ...


... com o objetivo de evidenciarmos o valor.


Aviso

[email protected]

O material deste evento serádisponibilizado a todos os participantes também em formato eletrônico. Por favor, encaminhe solicitação ao e-mail abaixo. Assim que recebida, o arquivo será enviado.


Apresentação

Este evento destina-se a apresentar a metodologia Strategic Activity System –

SAS® e sua aplicação para o planejamento e implementação de um

sistema de gerenciamento do desempenho corporativo focado na

administração da estratégia de negócio da organização.


PLANEJAMENTO EXECUÇÃO AVALIAÇÃO

Ciclo de Vida da Metodologia SAS


• Oferecer uma visão geral para planejar, elaborar e implementar um sistema de gerenciamento do desempenho corporativo alinhado com a estratégia de negócio e baseado em resultados.

• Demonstrar como a metodologia SAS pode ser uma ferramenta valiosa para dar apoio a uma boa administração estratégia de negócio da organização.

Objetivo


• Se você não avalia e mede resultados, não há como distinguir entre sucesso e insucesso

• Se você não pode ver o sucesso, você não pode recompensá-lo

• Se você não pode recompensar o sucesso, você provavelmente está recompensando o insucesso

• Se você não pode ver o sucesso, você não pode aprender com ele

• Se você não pode reconhecer o insucesso, não pode corrigi-lo

• Se você pode mostrar resultados, você pode ganhar o apoio público

Por que avaliar o desempenho baseado em resultados?


• O monitoramento e a avaliação do desempenho baseados em resultados avaliam o quão bem a organização está atuando em relação àestratégia de negócio

• O monitoramento e a avaliação baseados em resultados são ferramentas de administração

• O monitoramento e avaliação baseados em resultados enfatizam a avaliação de como os resultados estão sendo obtidos ao longo do tempo

Do que estamos falando?


Quem são os stakeholders?

Empresas Prestadoras de Serviços

PMO

Empresas de Consultoria

Empreendedor

EmpresaGerenciadora

Agentes Financeiros

ÓrgãosPúblicos

Fornecedores de Materiais

Fornecedores de Tecnologia

Entidades deClasse

Governo /Comunidade

Fabricantes de Máquinas e Equipamentos

SASSAS

UsuárioFinal


• Fornece informação crucial sobre o desempenho da organização

• Fornece uma visão, ao longo do tempo, sobre a situação de um projeto, programa ou estratégia de negócio

• Promove a credibilidade e a confiança pública, relatando os resultados dos diversos projetos

• Ajuda a formular e justificar as solicitações de recursos

• Identifica programas e práticas potencialmente promissores

Motivação para a adoção da SAS (1 de 2)


• Focaliza a atenção para o alcance dos resultados importantes para a organização e seus “stakeholders”(partes interessadas)

• Fornece informação oportuna e freqüente para os membros da organização

• Ajuda a estabelecer os objetivos e as metas mais importantes

• Fornece aos administradores a oportunidade de identificar e agir para corrigir os pontos fracos

• Apóia uma agenda de desenvolvimento calcada na geração de valor para a organização

Motivação para a adoção da SAS (2 de 2)


• É necessário que haja um comprometimento das lideranças (alto-nível) com o propósito de que a organização alcance melhores desempenhos

• Disponibilização de recursos para a construção de um sistema de gerenciamento do desempenho corporativo

• Comprometimento individual com a melhoria do próprio desempenho e da organização

• Os membros da organização precisam ser treinados e especialistas devem ser consultados para possibilitar a aprendizagem organizacional

• Portanto, é necessário que haja uma combinação de capacidade institucional e vontade política da equipe da alta-direção da organização

Avisos importantes!


Von

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Pol

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Capacidade Institucional

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ALTABAIXA

Avaliação do apoio à iniciativa


BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

BAIXO ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

FALTA DE ADERÊNCIA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E SEUS

DESDOBRAMENTOS

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Administração Estratégica


Trata-se de um processo contínuo de planejamento, implementação,

coleta e análise de informação para avaliar o quão bem um

projeto, programa ou portfólioestá sendo implementado em

relação aos resultados esperados pela organização.

Gerenciamento do Desempenho baseado em resultados


• O gerenciamento do desempenho tradicional está focado em monitoramento da implementação.

– Isso envolve rastrear os investimentos ($$, recursos, estratégias), atividades (o que, de fato aconteceu) e produtos (o bem ou serviço produzido).

– Essa abordagem está voltada para o monitoramento do quão bem um projeto, programa ou portfólio está sendo implementado.

– Geralmente é usado para avaliar a conformidade com o plano de trabalho e o orçamento.



• O gerenciamento do desempenho baseado em resultados envolve a coleta regular de informações sobre a efetividade da atuação da organização.

• O gerenciamento do desempenho baseado em resultados permite verificar se o projeto, programa ou portfólio estáalcançando os objetivos estabelecidos na estratégia de negócio.



Resultados• Efeitos intermediários dos

resultados para os clientes

Produtos• Produtos e serviços gerados

Projetos

• Projetos realizados para transformar o investimento em resultado

Investimento • Recursos financeiros, humanos e materiais

Objetivos(Impactos)

• Objetivos fixados pela Estratégia de Negócio

Execução

Avaliação



INDICADORES DE RESULTADO(OUTCOMES)

INDICADORES DE PROCESSO

(DRIVERS)


Resultados

Produtos

Projetos

Investimento

Objetivos(Impactos)

Execução

Avaliação


O que é avaliação de resultados?

Uma análise periódica de uma intervenção planejada, em andamento ou concluída para determinar a eficiência, eficácia, efetividade e a economicidade e capacidade de sustentabilidade. O objetivo é incorporar as lições aprendidas durante o processo de tomada de decisão.

Avaliação dos resultados


As atividades planejadas realmente foram realizadas

O processo de implementação aconteceu como previsto previamente. Quais foram as conseqüências.

“Perguntas sobre Responsabilização/ Conformidade”

Perguntas sobre implementação/ Processo

Quais foram os processos e seqüência de eventos que levaram aos resultados bem sucedidos (ou não)

Perguntas do tipo“Como?”

O que causou as mudanças que estamos monitorando

Perguntas do tipo“Por quê?”



• É fundamental que se faça as perguntas corretas

• É fundamental que se responda às perguntas

• É fundamental que as decisões sejam embasadas em informações confiáveis e úteis para a organização.

Fatores Críticos de Sucesso


“É melhor ter uma resposta aproximada

para a pergunta correta do que uma resposta

precisa para a pergunta errada”.

John W. Tukey



“É melhor estar aproximadamente

correto do que errado com precisão”.

Bertrand Russell



Monitoramento Avaliação

Esclarecer os objetivos da estratégia de negócio

Analisar porque os resultados desejados foram (ou não) foram alcançados

Ligar atividades e seus recursos aos objetivos

Avaliar contribuições causais específicas das atividades para a obtenção dos resultados

Transformar objetivos em indicadores de desempenho e estabelecer alvos

Examinar a implementação da estratégia de negócio

Coletar rotineiramente dados sobre esses indicadores, comparar os resultados obtidos e as metas

Explorar resultados inesperados

Relatar os progressos para os gestores e alertá-los para os problemas

Fornecer lições, enfatizar os ganhos significativos ou a potencialidade da estratégia de negócio e oferecer recomendações para melhoramentos

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• O monitoramento e a avaliação baseados em resultados geralmente são entendidos como instrumentos distintos. Porém têm funções complementares.

• Cada um deles fornece um tipo diferente de informação sobre o desempenho.

• Ambos são necessários para que se possa administrar melhor a implementação da política, programa e projeto.

• A implementação de sistemas de monitoramento e avaliação baseados em resultados pode fortalecer a administração da organização.

• A implementação de sistemas de monitoramento e avaliação baseados em resultados requer o comprometimento das lideranças e do pessoal envolvido.

• Nós estamos discutindo um processo político com dimensões técnicas - não o inverso.



Conduzindo uma Avaliação Prévia (DIAGNÓSTICO)

Concordando sobre os Resultados do

Monitoramento e Avaliação

(PLANEJAMENTO)

Selecionando Indicadores-Chavepara Monitoramento

dos Resultados (ESCOLHA DOS INDICADORES)

Linha de Base dos Indicadores: Onde estamos agora?

(SITUAÇÃO ATUAL DOS INDICADORES)

Planejando as Melhorias -

Selecionando Objetivos Realistas

(METAS QUANTITATIVAS)

Administrando para Obter Resultados (SISTEMA DE

MONITORAMENTO)

O Papel da Avaliação

(AVALIAÇÕES PERIÓDICAS)

Relatando os Resultados (PLANO DE

COMUNICAÇÃO)

Usando os Resultados (PLANO DE MELHORIAS)

Mantendo o Sistema de Gerenciamento do

Desempenho(CONTINUIDADE DO SISTEMA)

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Os dez passos da SAS


Contato

Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador

Strategic Enterprise Performance ManagementBusiness Strategy Body of Knowledge

Value Strategic ManagementStrategic Activity System

Balanced Scorecard

[email protected]


Recomendação para leitura ...

Gerenciamento de Serviços de TI

na PráticaUma abordagem com base na ITIL

Ivan Luizio MagalhãesWalfrido Brito Pinheiro

ISBN: 8575221068Novatec Editora

(www.novatec.com.br)


Visite a comunidadeGerenciamento de Serviços de TI

na Prática por meio da URL abaixo:

http://gerenciamentodeservicosdetinapratica.com.via6.com

Convite


BENKO, Cathleen e MCFARIAN, F. Warren (2003). “Connecting the Dots : Aligning Projects with Objectives in Unpredictable Times”. Harvard Business School Publishing.

CHARVAT, Jason (2003). “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects”. New Jersey: John Wiley & Sons.

COOPER, Robert G et al (2001). “Portfolio Management for New Products”. Massachusetts: Perseus Publishing, 2001.

COOPER, Robert G. (2000). “Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products”. Massachusetts: Perseus Publishing.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measuresthat drive performance"; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 págs. 71-79.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1993). "Putting the Balanced Scorecard to work"; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 págs. 134-147.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more thanjust a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun1996; Volume: 74, Issue: 3, pág. 3, ISSN 00178012.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) "A estratégia em ação: BalancedScorecard". Rio de Janeiro: Campus.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2001) "Organização orientada para a estratégia:como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios". Rio de Janeiro: Campus.

Referências


KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2004) “Mapas Estratégicos”. Rio de Janeiro: Campus.

KENDALL, Gerald I. e ROLLINS Steve C. (2003). “Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”. Boca Raton: J. Ross Publishing.

KERZNER, Harold (2001). “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling”, Seventh Edition. New Jersey: John Wiley & Sons.

LEE, John J., BEN-NATAN Ron (2002). “Integrating service level agreements: optimizingyour OSS for SLA delivery”. Indianapolis: Wiley Pub.

MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). ”Definindo o Balanced Scorecard”. Disponível de forma “on-line” no endereço “www.janelanaweb.com”

MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G., PINHEIRO, Walfrido Brito (2003). “O que é StrategicActivity System (SAS)”. Disponível de forma “on-line” no endereço www.janelanaweb.com

MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G. (2003). “Balanced Scorecard como ferramenta de seleção de projetos de TI - Desmistificando a “Sacred Cow”. São Paulo: SUCESU, 2003.

PINHEIRO, Walfrido Brito (2002). “Balanced Scorecard como ferramenta de tomada de decisões”

STURM, Rick, MORRIS, Wayne e JANDER, Mary (2002) “Service Level Management -Fundamentos do Gerenciamento de Níveis de Serviço”. Rio de Janeiro: Campus.

Referências