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Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
2° Semestre de 2015
SIN-NA7
SLIDES DAS AULAS
TÓPICOS ABORDADOS LINK
Definição de projeto e gestão de projetos. Motivação para se preocupar com gestão de projetos. Checklist.
Acesse
Alguns termos relacionados com gestão de projetos (premissas, restrições, escopo, sponsor, stakeholders etc.)
Acesse
Ciclo de vida do projeto. Acesse
Como nascem os projetos? Acesse
Análise da viabilidade do projeto. Projeto, programas e portfólio.Estrutura organizacional versus estrutura do projeto.
Acesse
Iniciação Acesse
Planejamento Acesse
Execução Acesse
Monitoramento Acesse
Encerramento Acesse
Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com23/09/2015
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Definições Iniciais
Crédito da imagem: http://www.facebook.com/photo.php?fbid=424563520952367&set=a.347319838676736.79657.132002326875156&type=1&theater
Definição do Dicionário Houaiss:
“ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no futuro; plano”
Definição do PMBOK, 5ª edição:
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
Algumas características de um projeto:
Metas e objetivos definidos
Início e fim definidos
São únicos (é improvável que você realize dois projetos exatamente iguais)
Entregas (conforme requisitos)
Possui premissas, restrições, partes interessadas (stakeholders) e patrocinador (sponsor)
Algumas características de um projeto:
Metas e objetivos definidos
Início e fim definidos
São únicos (é improvável que você realize dois projetos exatamente iguais)
Entregas (conforme requisitos)
Possui premissas, restrições, partes interessadas (stakeholders) e patrocinador (sponsor)
Exemplos:
Organização de uma festa de casamento
Desenvolvimento de um software
Implementação de um ERP
Construção de uma casa
Compra de um carro
Viagem
Trabalho de Conclusão do Curso
Palavras-chave: Gestão e Gerir Gestão:
“ato ou efeito de gerir; administração, gerência”
Fonte: Dicionário Houaiss
Gerir:
“exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar”
Fonte: Dicionário Houaiss
Administrar, dirigir e ter controle sobre o projeto
Definição do PMBOK, 5ª edição:
A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Motivação
Talvez em sua empresa exista o “herói” comum quando não cuidamos do
gerenciamento de projetos...
Está sempre sob pressão Nunca tira férias Anda sempre estressado Nunca tem tempo para os amigos Nunca se diverte Sempre tem que trabalhar 24 horas direto Até consegue terminar o projeto, mas...
Mas há um problema!
Para não ficarmos somente na percepção!
Os números apresentados nos próximos slides são baseados na edição 2013 do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Realizado por capítulos nacionais e internacionais do PMI Disponível para download gratuito no endereço
www.pmsurvey.org
Setor considerado: Tecnologia da Informação Não é possível filtrar por tipo de projeto (por exemplo:
“Projetos de desenvolvimento de software” ou “Projetos de Infraestrutura de TI”)
3%
69%
26%
2%
Sempre
Na maioria das vezes
Poucas vezes
Nunca
Pode ser que a maioria das pessoas que responderam a pesquisa sejam os gerentes dos projetos
A definição de sempre, na maioria das vezes, poucas vezes e nunca varia de pessoa para pessoa
Comunicação Escopo não definido adequadamente Mudanças de escopo constantes Estimativas incorretas Gestão de riscos Limitação de recursos Papéis e responsabilidades não definidos Entre outros...
Comunicação Escopo não definido adequadamente Mudanças de escopo constantes Estimativas incorretas Gestão de riscos Limitação de recursos Papéis e responsabilidades não definidos Entre outros...
Somente 1% das organizações
informaram “não temos
problemas em nossos projetos”
Gerente de Projeto
Agora, a principal motivação para nos preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos:
Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.?
E na minha empresa, como funcionam os
projetos?
Agora, a principal motivação para nos preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos:
Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.?
E na minha empresa, como funcionam os
projetos?
Legal! Entendi que é importante se preocupar com a forma como os
projetos serão gerenciados...
Mas... Como um projeto deve
ser gerenciado?
Análise da Atividade
Como o projeto ainda não começou, vocês fizeram tudo que acreditaram ser correto dentro do gerenciamento...
Buscando garantir o sucesso do projetoPodemos executar os projetos,
considerando o planejamento de
vocês?
Como o projeto ainda não começou, vocês fizeram tudo que acreditaram ser correto dentro do gerenciamento...
Buscando garantir o sucesso do projetoSUCESSO
GARANTIDO?
Quanto mais conheço sobre o assunto, mais detalhes posso fornecer sobre como realizar o projeto:
Quantos itens importantes você deixou de observar na sua primeira troca de carro ou em sua primeira viagem (nacional ou internacional)?
Em pequenos projetos (pessoais ou
corporativos), procure criar – no
mínimo – um checklist com itens
importantes que devem ser observados
Reflexão...
A realização da viagem, a troca do carro, a realização da festa ou a aquisição do imóvel podem ser considerados como o encerramentodo projeto?
Alcançar a razão de existir (ou, o objetivo) do projeto não quer dizer que
ele terminou!
No encerramento é importante avaliar...
TUDO ocorreu conforme o planejado?
No encerramento é importante avaliar...
Quais aprendizados podemos obter com o projeto? (foram tantas dificuldades para chegar até aqui...)
Quais erros não devem ser cometidos no próximo projet0? (quais lições você vai compartilhar com os seus amigos?)
Devo atualizar o meu checklist?
No encerramento é importante avaliar...
Reconhecer quem fez a diferença!
O ritual de encerramento do projeto é importante para comemorarmos o sucesso alcançado e refletirmos sobre os erroscometidos
Identificar as verdadeiras melhores práticas e compartilhar as lições aprendidas
Como foi o encerramento dos projetos que você participou recentemente?
O ritual de encerramento do projeto é importante para comemorarmos o sucesso alcançado e refletirmos sobre os erroscometidos
Identificar as verdadeiras melhores práticas e compartilhar as lições aprendidas
Falaremos mais sobre o Encerramento do Projeto nas
próximas aulas
Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com28/09/2015
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De acordo com o PMBOK, ISO 21500 e Dicionário Houais
“gama ou limite de operações”
Fonte: Dicionário Houaiss
Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto
Fonte: PMBOK, 5ª Edição
Precisamos entender o que é o
escopo do produto e o escopo do
projeto, e saber diferenciá-los!
Escopo do projeto:
DocumentaçãoGestão da Mudança
Treinamento da Equipe
Sistema
Projeto
Escopo do projeto:
Escopo do produto:
DocumentaçãoGestão da Mudança
Treinamento da Equipe
Sistema
Sistema
Cadastro RelatóriosControle
de AcessoBanco de
DadosParametri
zações
Projeto
São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração
Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo
Exemplos:
O projeto será realizado no ambiente do cliente.
A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.
O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.
O TCC será finalizado sem mudanças de membros do grupo.
Exemplos:
O projeto será realizado no ambiente do cliente.
A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.
O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.
O TCC será finalizado sem mudanças de membros do grupo.
É responsabilidade do gerente de
projeto monitorar se as premissas
continuam verdadeiras durante a
execução
Exemplos:
O projeto será realizado no ambiente do cliente.
A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.
O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e qualidade.
O TCC será finalizado sem mudanças de membros do grupo.
Não esqueça que talvez o seu projeto
dependa de alguma premissa para dar
certo
Limitação ou imposição de limite
A limitação pode ser imposta pelo seu cliente, estar relacionada com a tecnologia utilizada ou com questões regulamentares
Seu projeto precisa ser realizado dentro das restrições existentes
Exemplos:
O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000
Exemplos:
O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000É responsabilidade do gerente de
projeto monitorar se as restrições serão
atendidas pelo projeto
Exemplos:
O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000Caso alguma restrição não seja
atendida, suas habilidades de
comunicação e negociação farão a
diferença...
Definição do PMBOK, 5ª edição:
Um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto
O risco envolve...
Incerteza
Impacto
Probabilidade
Oportunidades
Ameaças
Fonte da imagem “Risco de Afogamento”:
http://www.flickr.com/photos/kiko_fernandes/4148281427/
Risco...
de atraso
de não atender o escopo
de não cumprir o orçamento
de não ser homologado
de algum membro da equipe sair da empresa
Risco...
de entregar antes do prazo
de surpreender o cliente com funcionalidades adicionais
de aproveitar uma nova tecnologia que facilitará a implementação de funcionalidades
de empreender com o Projeto TCC
Pessoas e organizações que podem ser afetados (ou perceber-se afetados) positiva ou negativamente pelo projeto
Tanto pela execução quanto pelos resultados do projeto
Um stakeholder pode exercer influência sobre o projeto e suas entregas...
Ignorar ou não identificar um stakeholder pode resultar no fracasso do projeto
Partes Interessadas do Projeto: ABNT ISO 21500:2013
Aqueles que esperam o TCC terminar para terem sua atenção novamente...
Mas há outros...
O cara com “bala na agulha” para bancar o projeto
Em projetos pessoais, você pode ser o sponsor
Ás vezes, só o apoio financeiro não é suficiente
Pode ser necessário bater na mesa para as coisas andarem
Pessoa designada pela organização para atingir os objetivos do projeto
O cara que recebeu a missão!
Início Durante Final
Quais são as
responsabilidades do
Gerente de Projeto?
Planejar e controlar a execução do projeto Manter o projeto na direção correta (em
relação ao cronograma, orçamento, escopo e outros parâmetros)
Identificar e monitorar os riscos
Divulgar as métricas do projeto Realizar a gestão da equipe e dos
fornecedores Comunicar e negociar a necessidade de
mudanças
As responsabilidades de um
Gerente de Projeto variam de
acordo com a empresa, mas a
lista poderia ser maior!
Início Durante Final
Faz sentido?
É fácil? Não... Mas, muitas vezes, a recompensa vale a pena
Evoluindo no primeiro projeto!
Em grupos de até 5 alunos, definam para o projeto escolhido pelo grupo... Escopo do projeto
Premissas
Restrições
Riscos positivos e riscos negativos
Stakeholders
Sponsor
Gerente do Projeto
Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com21/10/2015
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Aproveitando a atividade Nosso primeiro projeto! para refletir sobre um “conceito tácito”...
Tácito: “não formalmente expresso” ou “que não é preciso dizer por estar implícito ou subentendido” (Dicionário Houaiss)
Sem perceber, vocês pensaram sobre a gestão de um projeto considerando o seu CICLO DE VIDA Por onde irão começar?
Como farão o planejamento?
Como será a execução e o monitoramento?
Quem vocês envolverão?
Como farão o encerramento?
Quais ferramentas ou documentos serão gerados ou utilizados?
Mas... O que é ciclo de vida?
De acordo com o Dicionário Houaiss...
“sequência de etapas ou estágios, razoavelmente definidos, por que passam certos organismos”
Fonte da imagem: http://kootation.com/human-life-cycle-by-puputd-d2zn2bg-png.html
De acordo com o PMBOK...
Conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto
Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia
O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido
Conjunto de fases do projeto, normalmente documentado com uma metodologia para apoiar a gestão do projeto
O ciclo de vida pode ser simples ou complexo, tudo depende da necessidade da empresa e do tipo de projeto
Como muita coisa acontece ao mesmo tempo dentro de um projeto, algumas fases podem se sobrepor
O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido
Exemplo (extremamente simples) de um Ciclo de Vida aplicável a diversos tipos de projeto...
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Iniciação
O projeto está nascendo, então vamos iniciá-lo! Neste momento, normalmente é criado o Termo de Abertura do Projeto (ou, Project Charter) e é também onde acontece o Kick-off (evento para oficializar o início do projeto)
Kick-off do projeto
Iniciação Planejamento
Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas... Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos Humanos e diversos outros planos que podem nunca ser lidos ou cumpridos, mas que serão criados, pois a turma da qualidade ou o PMO vai cobrar depois...
Gerente do Projeto, após saber que vai ter que criar todos os planos de um projeto que é para ontem...
Iniciação Planejamento
Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas... Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos Humanos e diversos outros planos que podem nunca ser lidos ou cumpridos, mas que serão criados, pois a turma da qualidade ou o PMO vai cobrar depois...
Gerente do Projeto, após saber que vai ter que criar todos os planos de um projeto que é para ontem...
Iniciação Planejamento
Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto
Iniciação Planejamento
Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto
Fonte da imagem: http://autotransportcompaniesandreviews.wordpress.com/2012/10/12/famous-james-bonds-rides/
Gerente de Projeto tirando um lazer com a namorada, após planejar o seu projeto da forma correta
ExecuçãoIniciação Planejamento
Planos criados, equipe alocada e o cliente só aguardando o resultado. Chegou a hora de executar tudo que foi planejado!
Execução
Monitoramento
Iniciação Planejamento
Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do projeto.
Execução
Monitoramento
Iniciação Planejamento
Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do projeto. Ocorreu algum desvio? Avalie se é necessário replanejar!
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!”
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!”
Fonte da imagem: http://www.estadiovip.com.br/32625/trailer-do-fim-do-mundo-narrado-por-galvao-bueno-bomba-nas-redes-sociais/
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Tudo foi entregue conforme o combinado? O cliente aprovou todas as entregas? O Termo de Encerramento do Projeto foi assinado? As lições aprendidas foram registradas? A equipe foi reconhecida?
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Sim? Então é hora de comemorar!!!!
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Sim? Então é hora de comemorar!!!!
Equipe comemorando o encerramento do projeto
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Não? Então você tem um problema...
Uma das situações possíveis: Cliente informando o Gerente do Projeto que não fará a homologação, pois as entregas do projeto não atendem ao escopo “definido”
Outras fases que poderiam ser citadas no Ciclo de Vida:
Pré-venda
Homologação
Estabilização
Testes
Etc.
Após o encerramento do projeto, é importante avaliar se o retorno esperado foi obtido Por exemplo: O retorno do investimento feito no
projeto de implantação do sistema para CRM deve ocorrer após 12 meses de operação
Raramente as empresas fazem a avaliação do resultado do projeto... A implantação pode ter sido um sucesso, mas o
retorno do investimento pode demorar anos
Como nem sempre é possível realizar a avaliação logo após o término do projeto, provavelmente o Gerente do Projeto não será o responsável pela avaliação
Quem vai cuidar do produto ou serviço que você entregou?
Acabou o projeto? Começa a OPERAÇÃO!
▪ Operação: Dia a dia para manter o produto ou o serviço disponíveis
Transferência de conhecimento
Definição de SLAs, procedimentos e grupos solucionadores
Por que o Ciclo de Vida do Projeto é um conceito tácito?
Qual é a sua resposta para a pergunta: “Em qual fase está o projeto TCC?”
Talvez você não soubesse a definição de ciclo de vida, mas você sabe dizer em qual fase o seu projeto está
Por que é importante pensar no Ciclo de Vida do Projeto?
Pense em como seria gerenciar um projeto sem ter um Ciclo de Vida definido?
“Pois ele oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido.” PMBOK, 5ª edição
O fato de ser um “conceito tácito” reforça a importância do alinhamento com todos os stakeholders do projeto sobre quais fases e entregas compõem o ciclo de vida
Imagine seu cliente pensar que vai ter “software rodando” no final do planejamento?
Mesmo que sua empresa não possua uma metodologia definida e institucionalizada para a gestão dos projetos, é importante todos estarem alinhados sobre o ciclo de vida e as entregas de cada fase
Talvez nem todos tenham o mesmo entendimento sobre o que é, por exemplo, a Iniciação, Planejamento ou Execução de um projeto
Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com26/10/2015
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Já que falamos de Ciclo de Vida...
Como nascem os projetos?
Já que falamos de Ciclo de Vida...
Como nascem os projetos?
Já que falamos de Ciclo de Vida...
Como nascem os projetos?
O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma ideia e “pedem” que você implemente?
Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
Como funciona na sua empresa?
Algumas fontes de novos projetos: Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
Demandas que surgem no dia-a-dia...▪ Solicitações no Service Desk
▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos
▪ Fusões e aquisições
▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante”
▪ Etc.
Planejamento Estratégico
Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...
Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos:
SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil)
TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde Suplementar)
Lei Sarbanes-Oxley
Normalmente, não há opção...
Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!)
São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc.
Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento
Como nascem os projetos?
Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação
Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...
A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-a-dia
Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto
Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento
A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de-atendimento/ti/202735/news.aspx
Sim, acontece...
Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia
O conceito de estratégia...
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
O conceito de estratégia...
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
O conceito de estratégia...
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia
Como a estratégia pode ser definida?
Há diversas definições! (e confusão!)
É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas”
Mas realmente sabemos como defini-la?
Como podemos definir estratégia? Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem competitiva
Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos
Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
Como podemos definir estratégia? Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem competitiva
Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos
Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente
Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia
Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Um dos resultados do Planejamento Estratégico...
Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas...
Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)
Impacto no bônus anual
Contribuem na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada...
Orçamento definido
▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)
Prazo factível
Kick-off bacana
Sponsor atuante
Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...
Qual é a fonte mais comum de projetos?
Planejamento Estratégico?
Demandas do dia-a-dia?
Compliance?
Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?
Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?
Basta somente identificar a necessidade (independente de onde ela surgiu), priorizar e iniciar o projeto?
Não! Ainda falta uma etapa muito importante...
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Resposta para a pergunta...
O que podemos esperar deste projeto?
Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o retorno do projeto, após o seu encerramento
Mas a empresa só consegue analisar o retorno do projeto quando avaliou previamente o resultado esperado
Através da avaliação é possível determinar se o projeto é viável
Tomada de decisão: Faz sentido realizar o projeto?
Você pode analisar a viabilidade através da criação do Business Case
Business Case
Ferramenta que permite avaliar, de forma estruturada, os benefícios de determinada iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a realização ou não
O Business Case provoca a reflexão dos benefícios em diversos pilares... Financeiro (por exemplo: ROI e VPL)
Estratégico
Imagem
Melhoria operacional
Etc. Há diversos exemplos e templates disponíveis
na Internet
Reflexão...
Como o projeto ainda não começou, quem é o responsável pela Análise de Viabilidade?
Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente quando estiver tudo aprovado, por que preciso saber deste negócio?
A gestão do projeto é um fator crítico
para a empresa obter o retorno
esperado!
Os projetos resultantes das análises de viabilidade irão compor um portfólio...
Projetos semelhantes podem fazer parte de um programa...
Vish... Até agora tava fácil...
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
PMBoK, 4ª edição
Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente
The Standard for Program Management, ThirdEdition
Conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados The Standard for Portfolio Management, Third
Edition
Planejamento Estratégico
Objetivo A Objetivo B Objetivo C
Portfólio
Projeto Projeto Programa
Projeto
Projeto
A aplicação destes conceitos potencializam a governança dos projetos...
Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)
+ Transparência
+ Controle
+ Probabilidade de sucesso
Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...
Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa
Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia (rotina ou operação)
Como sua empresa se organiza para conciliar os projetos com a operação?
Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido
Os funcionários são agrupados por especialidade Produção
Engenharia
Marketing Em um projeto, cada departamento fará o
seu trabalho de modo independente dos outros departamentos
Presidente
Diretor de Produção
Gerente de Engenharia
Gerente de Produção
Gerente de Controle da Qualidade
Diretor de RH
Gerente de Gestão de
Pessoas
Gerente de Departamento
Pessoal
Gerente de Treinamentos
Diretor Financeiro
Gerente da Contabilidade
Gerente de Planejamento
Estratégico
Gerente da Tesouraria
Presidente
Diretor de Produção
Gerente de Engenharia
Gerente de Produção
Gerente de Controle da Qualidade
Diretor de RH
Gerente de Gestão de
Pessoas
Gerente de Departamento
Pessoal
Gerente de Treinamentos
Diretor Financeiro
Gerente da Contabilidade
Gerente de Planejamento
Estratégico
Gerente da Tesouraria
Coordenação do Projeto
Equipe do Projeto
Cada projeto é tratado como uma “microempresa”
Um Gerente de Projeto em tempo integraltem autoridade total sobre a equipe
Equipe dedicada ao projeto
Executivos (RH, Marketing, etc.)
Gerente do Projeto
Membro da equipe
Membro da equipe
Membro da equipe
Gerente do Projeto
Membro da equipe
Membro da equipe
Membro da equipe
Gerente do Projeto
Membro da equipe
Membro da equipe
Membro da equipe
Combinação de características das organizações funcionais e por projetos
Há três tipos de organizações matriciais:
Matricial fraca
Matricial balanceada
Matricial forte
Mantêm muitas das características de uma organização funcional
O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito
Presidente
Diretor de Produção
Gerente de Engenharia
Gerente de Produção
Gerente de Controle da Qualidade
Diretor de RH
Gerente de Gestão de
Pessoas
Gerente de Departamento
Pessoal
Gerente de Treinamentos
Diretor Financeiro
Gerente da Contabilidade
Gerente de Planejamento
Estratégico
Gerente da Tesouraria
Presidente
Diretor de Produção
Gerente de Engenharia
Gerente de Produção
Gerente de Controle da Qualidade
Diretor de RH
Gerente de Gestão de
Pessoas
Gerente de Departamento
Pessoal
Gerente de Treinamentos
Diretor Financeiro
Gerente da Contabilidade
Gerente de Planejamento
Estratégico
Gerente da Tesouraria
Coordenação do Projeto
Equipe do Projeto
Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento
Presidente
Diretor de Produção
Gerente de Engenharia
Gerente de Produção
Gerente de Controle da Qualidade
Diretor de RH
Gerente de Gestão de
Pessoas
Gerente de Departamento
Pessoal
Gerente de Treinamentos
Diretor Financeiro
Gerente da Contabilidade
Gerente de Planejamento
Estratégico
Gerente da Tesouraria
Presidente
Diretor de Produção
Gerente de Engenharia
Gerente de Produção
Gerente do Projeto
Diretor de RH
Gerente de Gestão de
Pessoas
Gerente de Departamento
Pessoal
Gerente de Treinamentos
Diretor Financeiro
Gerente da Contabilidade
Gerente de Planejamento
Estratégico
Gerente da Tesouraria
Equipe do Projeto
Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral
Presidente
Diretor de Produção
Gerente de Engenharia
Gerente de Produção
Gerente de Controle da Qualidade
Diretor de RH
Gerente de Gestão de
Pessoas
Gerente de Departamento
Pessoal
Gerente de Treinamentos
Diretor Financeiro
Gerente da Contabilidade
Gerente de Planejamento
Estratégico
Gerente da Tesouraria
Diretor de Projetos
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
Presidente
Diretor de Produção
Gerente de Engenharia
Gerente de Produção
Gerente de Controle da Qualidade
Diretor de RH
Gerente de Gestão de
Pessoas
Gerente de Departamento
Pessoal
Gerente de Treinamentos
Diretor Financeiro
Gerente da Contabilidade
Gerente de Planejamento
Estratégico
Gerente da Tesouraria
Diretor de Projetos
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETOMatricial Fraca
MatricialBalanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Disponibilidade de recursosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?Gerente
funcionalGerente
funcionalMisto
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Papel do gerente de projetosTempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
Tempointegral
Equipe administrativa de gerenciamentode projetos
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETOMatricial Fraca
MatricialBalanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Disponibilidade de recursosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?Gerente
funcionalGerente
funcionalMisto
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Papel do gerente de projetosTempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
Tempointegral
Equipe administrativa de gerenciamentode projetos
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETOMatricial Fraca
MatricialBalanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Disponibilidade de recursosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?Gerente
funcionalGerente
funcionalMisto
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Papel do gerente de projetosTempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
Tempointegral
Equipe administrativa de gerenciamentode projetos
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETOMatricial Fraca
MatricialBalanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Disponibilidade de recursosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?Gerente
funcionalGerente
funcionalMisto
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Papel do gerente de projetosTempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
Tempointegral
Equipe administrativa de gerenciamentode projetos
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETOMatricial Fraca
MatricialBalanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Disponibilidade de recursosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?Gerente
funcionalGerente
funcionalMisto
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Papel do gerente de projetosTempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
Tempointegral
Equipe administrativa de gerenciamentode projetos
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETOMatricial Fraca
MatricialBalanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Disponibilidade de recursosPouca ou nenhuma
LimitadaBaixa a
moderadaModerada
a altaAlta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?Gerente
funcionalGerente
funcionalMisto
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Papel do gerente de projetosTempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
Tempointegral
Equipe administrativa de gerenciamentode projetos
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempoparcial
Tempointegral
Tempointegral
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades- Excelência funcional
- Compartimentação- Resposta lenta- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR PROJETOS
- Controle dos recursos- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos- Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos
ESTRUTURA MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos- Experiência funcional disponível para todos os projetos- Maior aprendizado e transferência de conhecimento- Melhor comunicação- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas- Necessidade de equilíbrio de poder
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades- Excelência funcional
- Compartimentação- Resposta lenta- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR PROJETOS
- Controle dos recursos- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos- Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos
ESTRUTURA MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos- Experiência funcional disponível para todos os projetos- Maior aprendizado e transferência de conhecimento- Melhor comunicação- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas- Necessidade de equilíbrio de poder
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades- Excelência funcional
- Compartimentação- Resposta lenta- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR PROJETOS
- Controle dos recursos- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos- Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos
ESTRUTURA MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos- Experiência funcional disponível para todos os projetos- Maior aprendizado e transferência de conhecimento- Melhor comunicação- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas- Necessidade de equilíbrio de poder
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades- Excelência funcional
- Compartimentação- Resposta lenta- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR PROJETOS
- Controle dos recursos- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos- Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos
ESTRUTURA MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos- Experiência funcional disponível para todos os projetos- Maior aprendizado e transferência de conhecimento- Melhor comunicação- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas- Necessidade de equilíbrio de poder
Depende da situação, pois o conflito é constante...
Há momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe exclusiva
Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais
A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura, de acordo com a situação
A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto!
Aprenda a conhecê-la!
É hora de gerenciar o projeto!
IMPORTANTE
As “melhores práticas”, frameworks e modelos de referência sugerem vários passos, templates e controles para a gestão de um projeto
Não é o objetivo da disciplina (e nem temos tempo para) detalhar as melhores práticas ou navegar em todas as opções de templates e controles para a gestão de um projeto
Nosso objetivo é provocar reflexões e fornecer os conceitos básicos, para que vocês possam aplicá-los e trazer suas dúvidas para as aulas
O método que será apresentado (hoje e nas próximas aulas) é fictício e não foi criado com a intenção de ter aderência com frameworks, modelos, etc., mas tem como objetivo destacar alguns pontos críticos dentro da gestão de um projeto
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
A concepção do projeto!
Clique aqui
para escolher
outra aula
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Como o próprio nome diz, é uma etapa para iniciar o projeto
Ou seja, não tem que ser demorada!
Suas atividades podem ser contempladas pela fase de Planejamento
Algumas entregas que podem ocorrer na Iniciação...
Termo de Abertura do Projeto
Realização do kick-off do projeto
Iniciação
1. Preencher o Termo de Abertura do
projeto
2. Criar versão inicial
da EAP
3. Criar versão inicial
do Cronograma
4. Realizar Kick-off do
Projeto
Iniciação
1. Preencher o Termo de Abertura do
projeto
2. Criar versão inicial
da EAP
3. Criar versão inicial
do Cronograma
4. Realizar Kick-off do
Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Também conhecido como Project Charter
Documento que formaliza a existência do projeto, o seu escopo e outras definições iniciais
Termo de Abertura do Projeto
Também conhecido como Project Charter
Documento que formaliza a existência do projeto, o seu escopo e outras definições iniciais
O que é escopo?
“gama ou limite de operações”
Fonte: Dicionário Houaiss
Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto
Fonte: PMBOK, 5ª Edição
O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas
Fonte: PMBOK, 5ª Edição
Não basta definir o que faz parte do escopo, mas, principalmente, o que está fora do escopo
Precisamos entender o que é o
escopo do produto e o escopo do
projeto, e saber diferenciá-los!
Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado
Fonte: PMBOK, 5ª edição
Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas
Fonte: PMBOK, 5ª edição
Escopo do projeto:
DocumentaçãoGestão da Mudança
Treinamento da Equipe
Sistema
Projeto
Escopo do projeto:
Escopo do produto:
DocumentaçãoGestão da Mudança
Treinamento da Equipe
Produto
Produto
Cadastro RelatóriosControle
de AcessoBanco de
DadosParametri
zações
Projeto
O escopo do produto é muito importante, mas não deve ser considerado isoladamente, pois ele faz parte do escopo do projeto
O Termo de Abertura fornece informações básicas sobre o projeto, entre elas podemos citar: Objetivo do projeto
Papéis e responsabilidades
Stakeholders
Cronograma macro
Premissas e restrições
Escopo e principais entregas
Iniciação
1. Preencher o Termo de Abertura do
projeto
2. Criar versão inicial
da EAP
3. Criar versão inicial
do Cronograma
4. Realizar Kick-off do
Projeto
Iniciação
1. Preencher o Termo de Abertura do
projeto
2. Criar versão inicial
da EAP
3. Criar versão inicial
do Cronograma
4. Realizar Kick-off do
Projeto
EAP...
Estrutura Analítica do Projeto
Também conhecida como WBS: Work BreakdownStructure
Decomposição das entregas que compõem o projeto
Como seria a estrutura analítica de uma bicicleta?
Fonte:
www.hubnride.blogspot.com.br/2010/06
/basic-knowledge-about-our-bike-
anatomy.html
Bicicleta
Estrutura
Quadro
Controle da Direção
Guidão
Luvas
Garfo dianteiro
Freio
Alavanca de freio
Cabo de aço
Pastilhas
Itens de Segurança
Lanterna
Farol
Controle de Tração
Corrente
Pedal
Coroa
Pedivela
Uma EAP bem estruturada ajuda a organizar e definir o escopo do projeto!
Também facilita a estruturação do cronograma
É muito mais fácil gerenciar as “partes menores”! (especialmente em grandes
projetos)
Fonte: www.facebook.com/circulodeprojetos
Como seria a versão inicial da EAP do Projeto TCC?
Iniciação
1. Preencher o Termo de Abertura do
projeto
2. Criar versão inicial
da EAP
3. Criar versão inicial
do Cronograma
4. Realizar Kick-off do
Projeto
Iniciação
1. Preencher o Termo de Abertura do
projeto
2. Criar versão inicial
da EAP
3. Criar versão inicial
do Cronograma
4. Realizar Kick-off do
Projeto
Linha do tempo com as datas planejadaspara realização das atividades
Atividades para realizar cada entrega prevista na EAP
É desta forma que os dois se complementam...
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO
Plano de Testes
Criar plano de testes
Validar com Gerente
Realizar testes
Diagrama de Caso de Uso
Levantar requisitos
Criar diagrama de Caso de Uso
Validar com o cliente
SISTEMA
Cadastro de Pedreiros
Codificar módulo
Realizar testes unitários
Encaminhar módulo para a célula de testes
Por que começar a EAP e o Cronograma na iniciação do
projeto?
Mesmo sendo versões iniciais, ajudam a organizar os próximos passos e identificar
os pontos de atenção que requerem atuação imediata...
Iniciação
1. Preencher o Termo de Abertura do
projeto
2. Criar versão inicial
da EAP
3. Criar versão inicial
do Cronograma
4. Realizar Kick-off do
Projeto
Iniciação
1. Preencher o Termo de Abertura do
projeto
2. Criar versão inicial
da EAP
3. Criar versão inicial
do Cronograma
4. Realizar Kick-off do
Projeto
“Ritual” para formalizar o início do projeto
Reunião ou evento
Todos os stakeholders podem participar
Talvez seja necessário um kick-off específico para cada público
Se preparando para que tudo dê certo...
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outra aula
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Após o kick-off, começa o planejamento do projeto
É o momento de organizar... o que deve ser feito.
quando será feito.
quem fará.
quanto posso gastar.
os riscos do projeto.
etc.
Fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto.
Sempre que possível, evite criar documentos que servirão somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão.
Mas não tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
Pessoas e organizações que podem ser afetados (ou perceber-se afetados) positiva ou negativamente pelo projeto
Tanto pela execução quanto pelos resultados do projeto
Será que esqueci de algum stakeholder?
É muito importante revisar o mapeamento e verificar se faltou alguém
Fonte da figura: ABNT ISO 21500:2013
Qual é o papel e a influência do stakeholderdentro do projeto?
O cara pode ter o poder de “matar” o seu projeto!
Exemplo...
Stakeholder Papel Influência Plano de Ação
Zé das Couves
(Analista Financeiro)
Aprovar relatórios
financeiros do BI
Alta (afilhado do CFO)
Envolvê-lo na definição e
aprovação dos relatórios
Exemplo...
Stakeholder Papel Influência Plano de Ação
Zé das Couves
(Analista Financeiro)
Aprovar relatórios
financeiros do BI
Alta (afilhado do CFO)
Envolvê-lo na definição e
aprovação dos relatórios
O Mapeamento dos Stakeholders é uma ferramenta do Gerente do Projeto. Não é
necessário – e nem recomendável –compartilhar com os clientes ou
stakeholders
Por que é importante fazer um bom mapeamento dos stakeholders?
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
Agora que o projeto começou para valer, é fundamental detalhar e formalizar tudo que faz parte dele (e o que não faz parte também!)
Escopo: Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto (PMBOK, 5ª Edição)
Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado
Fonte: PMBOK, 5ª edição
Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas
Fonte: PMBOK, 5ª edição
Escopo do projeto:
Escopo do produto:
DocumentaçãoGestão da Mudança
Treinamento da Equipe
Sistema
Sistema
Cadastro RelatóriosControle
de AcessoBanco de
DadosParametri
zações
Projeto
A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...
A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...
A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...
A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...
... mas o principal é definir tudo que está dentro do escopo e tudo que está fora do escopo
Sim!!!!
A Declaração de Escopo pode usar, como ponto de partida, o conteúdo do Termo de Abertura do Projeto
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
Considerando as informações da Declaração de Escopo, é hora de revisar a EAP e o Cronograma construídos na etapa de iniciação.
Há entregas que eu não considerei na versão inicial da EAP?
Quais atividades preciso incluir no cronograma?
Quem serão os responsáveis pelas atividades?
Lembre-se!
A EAP e o Cronograma são muito úteis, pois permitem que você, Gerente de Projeto, tenha visibilidade sobre o que deve ser feito, quando será feito, quem fará e quanto vai custar
Lembre-se!
A EAP e o Cronograma são muito úteis, pois permitem que você, Gerente de Projeto, tenha visibilidade sobre o que deve ser feito, quando será feito, quem fará e quanto vai custar
Avaliar o quanto vai custar? não faz parte do escopo da nossa disciplina
Exemplo de EAP:
Projeto TCC
Documentação
Descrição de Caso de Uso
Regras de Negócio
Requisitos Funcionais
Requisitos Não Funcionais
Diagrama de Caso de Uso
Diagrama de Classes
Testes
Plano de Testes
Script de Testes
Evidências de Testes
Levantamento de Dados
Entrevistas com os Clientes
Relatórios de Pesquisas
Sistema
Cadastros
Usuário
Paciente
Funcionários
Relatórios Controle de Acesso
Exemplo de Cronograma:SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL
DESCRIÇÃO DE CASO DE USO
Mapear requisitos funcionais José
Mapear requisitos não funcionais Maria
Mapear regras de negócio Manoel
Criar documento Cristina
Inserir diagramas Francisca
Validar com o cliente Joana
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Identificar atores Roberto
Definir casos de uso Mário
Criar diagramas Pedro
SISTEMA
CADASTROS
Usuário
Codificar módulo João
Realizar testes unitários Carlos
Encaminhar módulo para o testador Tatiane
A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo do projeto...
Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta os níveis 1 e 2 da EAP
A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo do projeto...
Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta os níveis 1 e 2 da EAP
Projeto TCC
Documentação
Descrição de Caso de Uso
Regras de Negócio
Requisitos Funcionais
Requisitos Não Funcionais
Diagrama de Caso de Uso
Diagrama de Classes
Testes
Plano de Testes
Script de Testes
Evidências de Testes
Levantamento de Dados
Entrevistas com os Clientes
Relatórios de Pesquisas
Sistema
Cadastros
Usuário
Paciente
Funcionários
RelatóriosControle de
Acesso
Nível 1
Nível 2
Qual é o nível de detalhe ideal para a EAP?
Quando o próximo nível de detalhe de um componente da EAP contemplar atividades, talvez seja o momento de parar o detalhamento...
Projeto Sem Nome
Documentação
Descrição de Caso de Uso
Regras de NegócioRequisitos Funcionais
Requisitos Não Funcionais
Fluxos principais, alternativos e de exceção
Mas enquanto não for possível atribuir um item da EAP para um único responsável, talvez ainda seja possível incluir mais níveis...
Projeto Sem Nome
Documentação
Descrição de Caso de Uso
Mas enquanto não for possível atribuir um item da EAP para um único responsável, talvez ainda seja possível incluir mais níveis...
Projeto Sem Nome
Documentação
Descrição de Caso de Uso
Regras de NegócioRequisitos Funcionais
Requisitos Não Funcionais
Fluxos principais, alternativos e de exceção
Após detalhar a EAP, as atividades para realizar cada entrega devem ser listadas no cronograma...
Exemplo de Cronograma:SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL
DESCRIÇÃO DE CASO DE USO
Mapear requisitos funcionais José
Mapear requisitos não funcionais Maria
Mapear regras de negócio Manoel
Criar documento Cristina
Inserir diagramas Francisca
Validar com o cliente Joana
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Identificar atores Roberto
Definir casos de uso Mário
Criar diagramas Pedro
SISTEMA
CADASTROS
Usuário
Codificar módulo João
Realizar testes unitários Carlos
Encaminhar módulo para o testador Tatiane
Neste momento, o Gerente de Projetos deve responder – pelo menos – duas perguntas:
Quanto tempo vai demorar?
Quem fará?
Neste momento, o Gerente de Projetos deve responder – pelo menos – duas perguntas:
Quanto tempo vai demorar?
Quem fará?
Como estimar corretamente?
Gerente de Projeto que nunca consegue acertar uma estimativa...
Algumas técnicas podem ajudar...
Opinião Especializada...
Profissionais experientes naquela atividade podem ajudá-lo a definir quanto tempo é necessário para realizá-la
Estimativa Análoga...
Um projeto semelhante, realizado recentemente, pode servir de base para definir a duração das atividades
Estimativa Paramétrica...
Relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular a estimativa.
Exemplo...
▪ Em um projeto de instalação de rede de computadores, sei que demoro 1 hora para instalar 15 metros de cabo, então posso afirmar que vou demorar 10 horas para instalar os 150 metros necessários para o projeto
Será muito mais fácil realizar estimativas a partir dos níveis mais baixos da EAP...
Uma base histórica consistente pode ser útil para realizar estimativas
Inclua um responsável para cada atividade!
Gerente de Projeto, cuidado para não ficar com atividades sem responsáveis...
Ou, ter dois responsáveis para a mesma atividade!
Você também será avaliado pela
coerência das suas estimativas!(dependendo da situação, entregar antes do prazo pode
ser tão negativo quanto entregar depois do prazo)
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
Agora que você já mapeou todas as partes interessadas, é hora de planejar a comunicação!
Por que a comunicação é importante? O Gerente do Projeto passa a maior parte do
tempo comunicando-se com...▪ Equipe
▪ Sponsor
▪ Fornecedores
▪ Demais stakeholders
...então é fundamental definir como e quando nos comunicaremos com os stakeholders do projeto
Qual é o meu público-alvo?
Observar a lista de stakeholders!
O que é necessário comunicar?
Situação do projeto (prazo, custo, etc.)?
Novas entregas?
Cada público com o seu nível de informação!
Qual é a frequência?
Diário? Semanal? Quinzenal?
Exemplos de ferramentas de comunicação...
Relatório de Status (apresentação ou detalhado)
Site do Projeto
Diário de Bordo
Apresentação Executiva
Situação Financeira do Projeto
Vocês já possuem eventos de comunicação definidos dentro do Projeto TCC?
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
Engloba (também, mas não somente) os seguintes tópicos...
Quem fará parte da equipe?
Como a equipe do projeto será estruturada? (organograma)
Engloba (também, mas não somente) os seguintes tópicos...
Quais são as habilidades e conhecimentos necessários para realizar o projeto?
Treinamentos serão necessários?
É necessário contratar alguém?
Engloba (também, mas não somente) os seguintes tópicos...
Quais são as habilidades e conhecimentos necessários para realizar o projeto?
Treinamentos serão necessários?
É necessário contratar alguém?
Não deixe para pensar nos Recursos Humanos somente quando o projeto
entrar na execução!
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
4. Gestão dos riscos
1. Identificar
2. Analisar3. Plano de ação
Primeiro, vamos entender a definição de risco...
Definição do PMBOK, 5ª edição:
Um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto
O risco envolve...
Incerteza
Impacto
Probabilidade
Oportunidades
Ameaças
Fonte da imagem “Risco de Afogamento”:
http://www.flickr.com/photos/kiko_fernandes/4148281427/
Risco...
de atraso
de não atender o escopo
de não cumprir o orçamento
de não ser homologado
de algum membro da equipe sair da empresa
Risco...
de entregar antes do prazo
de surpreender o cliente com funcionalidades adicionais
de aproveitar uma nova tecnologia que facilitará a implementação de funcionalidades
de empreender com o Projeto TCC
Premissa São fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração
Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo
Restrição Limitação ou imposição de limite
Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido
Premissa: Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo...▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.
Restrição: Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido...▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
Premissas e restrições são um bom ponto de partida para identificação dos riscos a serem monitorados... A Roberta, especialista em BI, vai participar do
projeto.▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto?
▪ O que faremos se ela sair?
O projeto precisa ser concluído antes de 31/12▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase?
▪ O que faremos se o projeto atrasar?
Benchmarking Entrevistas Check-lists Opinião especializada
Consultoria
Brainstorming Lições aprendidas
Benchmarking Entrevistas Check-lists Opinião especializada
Consultoria
Brainstorming Lições aprendidas
Tempestade de idéias ou “toró de parpite” Diferenças de pensamentos e experiências
geram novas ideias Compartilhar as ideias, sem filtros Julgamento pode “bloquear” o processo
A avaliação das ideias é feita no final da sessão de brainstorming
Base histórica de riscos em outros projetos Reuniões entre equipes
Aprendizado Inter-projetos (http://finito-log.blogspot.com/2004/08/o-aprendizado-inter-projetos.html)
# Descrição Fonte
001 Entrega fora do prazo Falta de planejamento
002 Escopo não atendidoMapeamento de requisitos inexistente
003 Não aceitação do sistema pelos clientes Tecnologia nova
# Descrição FONTE
001 Entrega fora do prazo Falta de planejamento
002 Escopo não atendidoMapeamento de requisitos inexistente
003 Não aceitação do sistema pelos clientes Tecnologia nova
Importante: Uma única fonte pode
gerar diversos riscos
Vários riscos serão identificados A análise permite priorizar o foco no
tratamento dos riscos!
Probabilidade: Qual é a chance do risco ocorrer?
Impacto: Qual é o “tamanho” dos danos ou benefícios, caso o risco ocorra?
Probabilidade x Impacto = Prioridade, Criticidade ou Peso do risco
# Descrição Prob. Imp. Criticidade
001 Entrega fora do prazo 4 5 20
002 Escopo não atendido 3 4 12
003Não aceitação do sistemapelos clientes
2 3 6
Estratégia de Resposta e Plano de Ação
Quando for um risco negativo...
Eliminar: Remover totalmente a ameaça (pode envolver mudanças radicais)
Transferir: Repassar o risco para um terceiro, mas não o elimina (por exemplo: Seguro)
Mitigar: Reduzir o impacto ou a probabilidade
Aceitar: Conheço o risco, sua probabilidade e seu impacto, mas concluí que é melhor “deixar a vida me levar” e atuar somente se o risco ocorrer
Quando for um risco positivo...
Explorar: Direciono recursos para garantir que a oportunidade se concretize
Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da oportunidade (por exemplo: Criação de uma joint venture)
Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade ou impacto positivo da oportunidade
Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os resultados caso a oportunidade se concretize
O plano de ação pode ser simples ou complexo, contemplando desde uma única ação até a participação de diversos stakeholders e fornecedores
O fundamental é que o Gerente de Projeto avalie, considerando a criticidade do risco, quais ações são necessárias para que a estratégia de resposta seja executada
# Descrição CriticidadeEstratégia de Resposta ao Risco
Plano de Ação
001Entrega fora do prazo
20 Mitigar O que fazer?Como fazer?Quem fará?Quanto vai custar?Quem será envolvido?
002 Escopo não atendido 12 Mitigar
003Não aceitação do sistema pelos clientes
6 Aceitar
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
1. Detalhar o mapeamento
dos stakeholders
do projeto
2. Detalhar o Escopo do
projeto
3. Detalhar a EAP e o
Cronograma
4. Criar o Plano de
Comunicação
5. Criar o Plano de Recursos Humanos
6. Criar o Plano de
Riscos
7. Validar e divulgar os planos do
projeto
Planejamento
Fez tudo direitinho? Então a validação será tranquila...
Bom... O fato é que não depende somente de você...
▪ Sponsor
▪ Estrutura Organizacional
▪ Mapa do poder
Depois é só divulgar os planos para os stakeholders e começar a Execução
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Etapa crítica do projeto...
A forma como é realizada tem influência direta no sucesso ou fracasso
Deve ser objetiva...
Foco nos documentos e ferramentas que realmente agregam
O Gerente de Projeto direciona...
Mas não faz tudo sozinho
Realizando tudo que foi planejado!
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outra aula
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
1. Executar o projeto conforme o planejado
Fazer acontecer tudo que foi planejado!
Sozinho, o Gerente de Projetos não consegue fazer acontecer!
Não se esqueça do sponsor, da equipe, dos fornecedores e dos demais stakeholders...
CUIDADO!
A loucura do dia a dia pode fazer com que você se esqueça de tudo (ou boa parte) que foi planejado
A execução está seguindo conforme o planejado?
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Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do
projeto
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do
projeto
Acompanhar tudo que foi planejado!
Todos os planos criados (por isso é fundamentalnão criar planos desnecessários!)
Reforçando: A EAP e o Cronograma são ótimos materiais de apoio para o monitoramento!
Há desvios?
Avaliar se é necessário definir um plano de ação para que o projeto volta ao planejado ou se é necessário rever o planejamento
Mudanças são necessárias?
Etapa 2. Gerenciar as mudanças
Pior do que tomar a decisão errada é não tomar uma decisão!
Não monitorar o projeto é como dirigir um carro sem enxergar o que há na frente...
Fonte:
http://www.ecotrilhas.net/De
t_Materia.asp?materia_ID=2
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do
projeto
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do
projeto
Nada é permanente,
exceto a mudança. (Heráclito)
Mudanças possíveis dentro de um projeto...
Escopo
Prazo
Custo
Critérios de qualidade
Equipe
Qualquer outro item planejado
Mudanças possíveis dentro de um projeto:
Escopo
Prazo
Custo
Critérios de qualidade
Equipe
Qualquer outro item planejado
Como o Gerente de Projetos
deve tratar as mudanças no
planejamento?
Fonte: www.facebook.com/circulodeprojetos
Considerando o tipo de mudança, consulte o Mapa de Stakeholders para avaliar quem deve ser envolvido
Além disso, considere que a mudança talvez...
precise ser contemplada após o término do projeto
vá impactar em alguma premissa ou restrição
seja resultante de uma má definição de escopo
seja resultante de um planejamento otimista demais
Etc...
Independente da fonte e do tipo de mudança no projeto, a atuação do Gerente de Projeto deve ser sempre...
Independente da fonte e do tipo de mudança no projeto, a atuação do Gerente de Projeto deve ser sempre...
Avaliar Negociar Decidir Executar
Não fique “sentado no
problema”!
Não fique “sentado no problema”!
Fonte: http://www.ogritodobicho.com/2011/03/sentar-e-pensar-no-problema-kakakaka.html
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do
projeto
1. Monitorar a execução do projeto
2. Gerenciar as mudanças
3. Divulgar a situação do
projeto
Executar o que foi combinado no Plano de Comunicação
Quais ferramentas de comunicação serão utilizadas?
Qual é a frequência?
Qual é o público?
Como o comunicado será feito?
Lembre-se que a comunicação é um dos fatores críticos para o
sucesso do projeto!
Acabou!
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outra aula
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
Execução
Monitoramento
Encerramento
Iniciação Planejamento
1. Formalizar o Encerramento
do Projeto
2. Levantar Lições
Aprendidas3. Celebrar
1. Formalizar o Encerramento
do Projeto
2. Levantar Lições
Aprendidas3. Celebrar
Homologar e formalizar a entrega...
Entregamos tudo que foi combinado?
É neste momento que o Gerente
de Projeto avalia se o escopo foi
documentado corretamente!
Formalização da entrega:
Assinatura
Ata de reunião
Etc.
Se o jogo não for bem combinado, seu cliente não fará a homologação e você corre o risco de ter um projeto sem fim...
Fonte:
http://en.wikipedia.org/wi
ki/Ascending_and_Descen
ding
Equipe do Projeto, tentando finalizá-lo.
1. Formalizar o Encerramento
do Projeto
2. Levantar Lições
Aprendidas3. Celebrar
1. Formalizar o Encerramento
do Projeto
2. Levantar Lições
Aprendidas3. Celebrar
O que aprendemos com este projeto?
As lições aprendidas, quando aproveitadas, permitem uma evolução da maturidade em gestão de projetos
1. Formalizar o Encerramento
do Projeto
2. Levantar Lições
Aprendidas3. Celebrar
1. Formalizar o Encerramento
do Projeto
2. Levantar Lições
Aprendidas3. Celebrar
É hora de comemorar o fim do projeto! De forma sábia, reconheça aqueles que se
destacaram!
Atividade
Planejando o Projeto TCC
Detalhamento da EAP e do Cronograma Plano de Recursos Humanos Plano de Riscos
Os templates estão disponíveis para download no endereço...
www.alessandroalmeida.com/metodologia/index.html
Detalhamento da EAP e do Cronograma Plano de Recursos Humanos Plano de Riscos
Os templates estão disponíveis para download no endereço...
www.alessandroalmeida.com/metodologia/index.html
Os planos são a base para o
Status Report do Projeto TCC
Consolidando o aprendizado de Gestão de Projetos
Os stakeholders precisam saber o que está acontecendo no projeto
O Gerente do Projeto consegue definir sozinho que a equipe está no caminho certo?
É uma forma de compartilhar os riscos
Se todos ficarem cientes dos riscos, será mais fácil sugerir e executar ações para tratá-los
A comunicação é um dos fatores críticos para o sucesso de qualquer projeto
O template do Status Report será enviado po e-mail...
Dúvidas na criação? Falem comigo!
Data da Entrega (e-mail)
29/11
Posteriormente, o material será consolidado e compartilhado com os demais professores envolvidos no TCC
Não “potencializem” as entregas e resultados...
Tudo que for informado no Status Report deve estar disponível para validação de todos os professores
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Status Report
PRONTUÁRIO NOME
<Informe o Nome do Projeto>
<Informe o nome do produto / empreendimento>
Proposta única de
valor
Vantagem competitiva
Canais
Segmentos de Clientes
Fontes de ReceitaEstrutura
de Custos
Principais métricas
Funcionalidade 1Funcionalidade 2Funcionalidade 3Problema 1
Problema 2Problema 3
<Vide Termo de Abertura do Projeto>
<Vide Termo de Abertura do Projeto>
<Vide Termo de Abertura do Projeto>
<Vide Termo de Abertura do Projeto>
<Vide Declaração de Escopo>
<Vide EAP, conforme exemplo:>
DESCRIÇÃO(P)REMISSA(R)ESTRIÇÃO
<Vide Declaração de Escopo>
Jack Bauer
Gerente de Projeto
Jack Bauer
Analista de Requisitos
Capitão
NascimentoDesenvolvedor
Chuck Norris
Analista de Testes
James Bond
DBA
PAPEL RESPONSABILIDADES
<Vide Plano de Recursos Humanos>
<Informe o Nome do Projeto>
<Vide cronograma, conforme exemplo:>
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL
DESCRIÇÃO DE CASO DE USO
Mapear requisitos funcionais José
Mapear requisitos não funcionais Maria
Mapear regras de negócio Manoel
Criar documento Cristina
Inserir diagramas Francisca
Validar com o cliente Joana
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Identificar atores Roberto
Definir casos de uso Mário
Criar diagramas Pedro
SISTEMA
CADASTROS
Usuário
Codificar módulo João
Realizar testes unitários Carlos
Encaminhar módulo para o testador Tatiane
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Considere as atividades previstas para os meses
de novembro, dezembro, janeiro e
fevereiro
<Liste as principais entregas previstas entre novembro e fevereiro>
# DESCRIÇÃO TIPO CRITIC. SITUAÇÃO
1 <Descrição do risco, conforme consta no plano de riscos>
(P)ositivo ou (N)egativo
<Conforme plano de riscos>
<Em mitigação, Eliminado,Transferido, etc.>Observem que a SITUAÇÃO é diferente da estratégia de resposta ao risco. A resposta ao risco foi definida no planejamento, a situação muda conforme o momento do projeto
2
3
DATA DESCRIÇÃO DA MUDANÇA
<Informe mudanças que ocorreram na equipe, escopo, prazos ou outros parâmetros do projeto>
# DESCRIÇÃO
1<Informe as lições aprendidas até o momento. Exemplos: Envolver o cliente na validação de requisitos. Realizar reuniões semanais com a equipe do projeto.>
2
3
4
5
<Informe o Nome do Projeto>
[email protected]/alessandroalmeida