MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CẠNH TRANH VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN

VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP........................1

1.1. Cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp......1

1.1.1. Khái niệm và phân loại cạnh tranh...................................................................1

1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế...........................................................6

1.1.3. Các công cụ cạnh tranh của Doanh nghiệp.......................................................8

1.1.4. Khái niệm và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh

nghiệp..............................................................................................................16

1.2. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp..............19

1.2.1. Thương hiệu và thị phần của Doanh nghiệp...................................................19

1.2.2. Chi phí sản xuất...............................................................................................22

1.2.3. Tỷ suất lợi nhuận.............................................................................................23

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp......24

1.3.1. Những nhân tố bên trong.................................................................................24

1.3.2. Các nhân tố bên ngoài.....................................................................................28

1.4. Một số kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh

nghiệp.............................................................................................................32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU

TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI.........................................................37

2.1. Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội và những nhân tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty...................................37

2.1.1. Khái quát về Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội........................37

2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Đầu tư và

Phát triển nhà Hà Nội......................................................................................65

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN

LƯỢC NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG

CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

.........................................................................................................................79

3.1. Các quan điểm phát triển.............................................................................79

3.2. Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và các mục tiêu chiến lược

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty đến năm 2015.......80

3.2.1. Tầm nhìn đến năm 2020 của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triẻn nhà Hà Nội

.........................................................................................................................80

3.2.2 Sứ mệnh của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội........................80

3.2.3. Các giá trị và phương châm hành động..........................................................81

3.2.4. Các mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội đến năm

2015.................................................................................................................82

3.3. Các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng

Công ty HANDICO.......................................................................................87

3.3.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực...............................................................87

3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực...............................................................97

3.3.2. Giải pháp phát triển thị trường và đa dạng hóa lĩnh vực, ngành nghề kinh

doanh.............................................................................................................101

3.3.3. Giải pháp huy động vốn kinh doanh và quản lý tài chính.............................105

3.3.4. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp...................................................107

3.3.5. Giải pháp phát triển thương hiệu HANDICO...............................................108

3.3.6. Giải pháp đầu tư và phát triển công nghệ.....................................................114

3.3.7. Giải pháp khác..............................................................................................115

PHẦN KẾT LUẬN................................................................................................119

KẾT LUẬN............................................................................................................120

Tµi liÖu tham kh¶o......................................................................................122

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đạt được giai đoạn 2004- 2009.............................................39

Bảng 2.2. ..................................................................................................................40

Bảng 2.3. Tóm tắt một số chỉ tiêu trên bảng cân đối kế toán từ năm 2007 – 2010...41

Bảng 2.4: Kết cấu tài sản và nguồn vốn...................................................................66

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính tổng quát...........................................................67

Bảng 2.6: Tình hình đầu tư tài sản cố định trong 3 năm 2008-2010.........................69

Bảng 2.7: Tình hình lao động của Tổng Công ty trong 3 năm 2003 - 2005.............71

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu phát triển cụ thể theo lộ trình qua các năm như sau:............85

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT CẠNH TRANH VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN

VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

Nền kinh tế thị trường được xem là mô hình kinh tế năng động nhất trong tất

cả các mô hình kinh tế, nền kinh tế thị trường mang lại nhiều thành tựu kinh tế

góp phần đáng kể cho sự phát triển văn minh nhân loại. Kinh tế thị trường vận

động dưới sự tác động tổng hợp của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó phải

nói đến quy luật cạnh. Quy luật cạnh tranh đòi hỏi các Doanh nghiệp phải tự thích

nghi với những vận động, biến đổi của nền kinh tế để tồn tại và phát triển. Cạnh

tranh đã, đang và sẽ là vấn đề được nhiều tổ chức, cá nhân quan tâm nghiên cứu cả

trên phương diện lý luận và trong thực tiễn xã hội, nhằm tìm ra và vận dụng ngày

càng hiệu quả quy luật này phục vụ cho sự phát triển của mỗi Doanh nghiệp và

mỗi quốc gia.

1.1.1. Khái niệm và phân loại cạnh tranh.

a. Khái niệm cạnh tranh.

Cạnh tranh là một thuật nghữ đã được xã hội loài người nhắc đến từ rất lâu,

song trong những năm gần đây chúng ta thấy thuật nghữ này đuợc nhắc đến nhiều

hơn, đặc biệt là ở Việt Nam. Bởi trong nèn kinh tế mở như hiện nay, khi xu hướng

tự do hóa thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh là phương thức để đứng

vững và phát triển của Doanh nghiệp. nhưng trong thực tế “cạnh tranh là gì?” thì

vẫn đang là một khái niệm chưa được thống nhất, các nhà nghiên cứu kinh tế đã đưa

ra các khái niệm về cạnh tranh khác nhau dưới nhiều góc độ khác nhau.

Ví dụ như:

Theo diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và Phát

triển Kinh tế OECD, thì cạnh tranh là “ Cạnh tranh là khả năng các Doanh nghiệp,

ngành, quốc gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh

tranh quốc tế” Định nghĩa trên đã cố gắng kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của

Doanh nghiệp, của ngành của quốc gia và vùng lãnh thổ.

Trong khi đó Ủy ban cạnh tranh Công nghiệp của Tổng thống Mỹ đưa ra khái

niệm cạnh tranh đối với một quôc gia là: “Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện

1

trình độ sản xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế,

đồng thời duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong

những điều kiện thị trường tự do và công bang xã hội” trong khái niệm cạnh tranh

này người ta nhấn mạnh đến vai trò của các điều kiện cạnh tranh là “ Tự do và công

bằng xã hội.”

Như vậy, xét trên góc độ vĩ mô các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy mục

tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trường trong

nước và quốc tế , tạo thêm việc làm và và thu nhập cao hơn cho nền kinh tế.

Trong khi đó các nhà kinh tế của trường phái cổ điển cho rằng. “ Cạnh tranh là

một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên

thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần

xứng đáng so với khả năng của mình” Theo quan niệm này cạnh tranh chủ yếu là cạnh

tranh về giá cả, chính vì vậy lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh.

Khi Các - Mác nghiên cứu về cạnh tranh Tư bản chủ nghĩa, Mác đã đưa khái

niệm về cạnh tranh như sau. “ Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay

gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và

tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi siêu ngạch.” Như vậy cạnh trạnh là hoạt động của

các Doanh nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa với mục đích ganh đua với nhau để

chiếm lĩnh thị trường nhằm mục đích thu lợi nhuận cao.

Nhằm kế thừa những nghiên cứu mang tính khoa học của các tư tưởng, khái

niệm về cạnh tranh trước đây, bài viết luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm

đầy đủ cần chỉ ra được chủ thể cạnh tranh, tính chất, phương thức và mục đích của

quá trình cạnh tranh. Và từ đó chúng ta có thể khái quát. “ Cạnh tranh là một quá

trình kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ( quốc gia, ngành hoặc Doanh nghiệp)

ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cùng các điều

kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”

Như vậy chúng ta có thể nói về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa

người với người trong việc giải quyết các lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh

tranh thể hiện ở mục đích lợi nhuận và quyền chi phối thị trường. Trong khi đó bản

chất xã hội của cạnh tranh được thể hiện đạo đức kinh doanh, uy tín kinh doanh của

mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những người lao động trực tiếp tạo ra sức

cạnh tranh cho doanh nghiệp và được thể hiện trong mối quan hệ của người tiêu

dùng và đối thủ cạnh tranh khác.

2

Cạnh tranh là một trong những quy luật của nền kinh tế thị trường, nó chịu nhiều

chi phối của quan hệ sản xuất và nó giữ vị trí thống trị trong xã hội, quy luật lưu thông

tiền tệ, quy luật cung cầu, đây là một đặc trưng gắn với bản chất của cạnh tranh. Quy

luật cạnh tranh chỉ ra cách thức làm cho giá trị cá biệt thấp hơn giá trị xã hội, do đó nó

làm giảm giá cả thị trường, nó tạo ra sức ép làm gia tăng hiệu quả sử dụng các yếu tố

xuất, và từ đó nó chỉ ra ai là người sản xuất kinh doanh thành công nhất.

b. Phân loại cạnh tranh.

+ Căn cứ tính chất cạnh tranh trên thị trường.

- Cạnh tranh hoàn hảo là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều

người bán và rất nhiều người mua những sản phẩm tương tự, mỗi người bán chỉ

cung ứng một lượng hang rất nhỏ trong toàn bộ tổng cung của thị trường. Họ luôn

bán hết số hàng mà họ mang ra bán với giá cả thị trường. Bất cứ Doanh nghiệp nào

gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cũng không gây ảnh hưởng tới giá cả thị

trường. Để tối đa hóa lợi nhuận họ chỉ còn có thể tìm mọi cách giảm tối đa chi phí

sản xuất. Trong thị trường này mọi thông tin đều đầy đủ chính xác và không có hiện

tượng cung cầu giả tạo trên thi trường. Khi chi phí cận biên của Doanh nghiệp giảm

xuống bằng với giá cả thị trường Doanh nghiệp sẽ đạt lợi nhuận tối đa.

- Cạnh tranh không hoàn hảo là hình thức cạnh tranh mà ở đó mỗi Doanh

nghiệp đều có sức mạnh thị trường, họ có quyền quyết định giá bán của mình, và

qua đó nó tác động đến giá cả thị trường.

- Cạnh tranh độc quyền, là trên thị trường có nhiều người bán và cũng có

nhiều người mua, sản phẩm của các Doanh nghiệp có thể thay thế cho nhau ở một

mức độ nào đó. Bằng các các biện pháp công nghệ, Doanh nghiệp có thể thay đổi

mẫu mã, chất lượng, kiểu dáng, quảng bá, tiếp thị…các`Doanh nghiệp cố gắng khác

biệt hoá sản phẩm của mình để cạnh tranh và thu hút khách hàng về phía mình.

Trong thị trường này, bên cạnh các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược

giá cả và chính sách đối với khách hàng là các vấn đề mà mỗi Doanh nghiệp luôn

phải quan tâm để đảm bảo kha năng cạnh tranh của mình.

- Độc quyền tập đoàn là trường hợp mà trên thị trường chỉ có một số hãng lớn

sản xuất và bán các sản phẩm đồng nhất hoặc không đồng nhất. Họ gần như kiểm

soát toàn bộ lượng cung hàng hóa trên thị trường nên họ có sức mạnh lớn trên thị

trường, họ có thể đièu tiết thị trường theo ý muốn. Các hãng trong tập đoàn có tính

phụ thuộc lẫn nhau nên quyết định giá và sản lượng của mỗi hãng đều ảnh hưởng

3

trực tiếp đến hãng khác trong tập đoàn và giá cả thị trường, chính vì vậy mà họ

thường liên kết với nhau nhằm thu được lợi siêu ngạch.

Sự hình thành thị trường cạnh tranh không hoàn hảo nguyên nhân chính là do

quá trình phấn đấu tối đa hóa lợi nhuận của các Doanh nghiệp, cạnh tranh thúc đẩy

quá trình tích tụ và tập trung tư bản diễn ra không đều ở một số ngành, lĩnh vực

kinh tế khác nhau. Mặc dù vậy, cạnh tranh độc quyền lại có tác động tích cực, tạo

động lực cho sản xuất phát triển, nó làm lợi cho xã hội nhiều hơn là gây thiệt hại.

- Cạnh tranh độc quyền là hình thái hoàn toàn đối lập với cạnh tranh hoàn hảo.

Chỉ có một người bán hoặc một người mua duy nhất trên thị trường, hàng hóa được

bán là hàng được bán là hàng hóa độc nhất vô nhị và không có hàng hóa thay thế

nên họ có sức mạnh thị trường rất lớn. Doanh nghiệp độc quyền luôn có quyền

quyết định giá bán và sản lượng sao cho họ thu được lợi nhuận siêu ngạch. Nguyên

nhân của độc quyền là do họ đạt được các lợi thế kinh tế nhờ vào quy mô (độc

quyền tự nhiên), hoặc do cấu kết, thôn tính, kiểm soát được đầu vào. Độc quyền

luôn có tác động xấu đến kinh tế xã hội như sản lượng bán ra trên thị trường luôn

thấp hơn nhu cầu tiêu dùng của xã hội, giá bán luôn ở mức quá cao làm thiệt hại cho

người tiêu dùng và gây bất công xã hội. Ở một số nước phát triển đã áp dụng luật

chống độc quyền nhằm đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng và các lợi ích kinh

tế xã hội.

+ Căn cứ chủ thể tham gia thị trường.

Đây là sự cạnh tranh trong khâu lưu thông hàng hóa nhằm tối đa hóa lợi ích

cho những chủ thể tham gia cạnh tranh.

- Thứ nhất: Cạnh tranh giữa người bán và người mua với những đặc trưng nổi

bật của quan hệ này là người bán luôn muốn bán giá cao và người mua lại luôn

muốn mua giá thấp, do vậy hai lực lượng này hình thành hai phía cung cầu trên thị

trường, và kết quả của sự cạnh tranh đó là hình thành giá cân bằng của thị trường,

đó là giá mà cả bên bán và bên mua đều chấp nhận được.

- Thứ hai: Cạnh tranh giữa những người mua với nhau, đó là sự cạnh tranh do

ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Khi trên thị trường một lượng cung hàng hóa thấp

hơn nhiều so với lượng cầu, làm cho những người mua phải cạnh tranh nhau để mua

được hàng hóa mà mình cần, dẫn đến đẩy giá bán tăng cao. Kết quả là người bán

thu được một khoản lợi nhuận rất cao, còn người mua phải bỏ thêm một khoản tiền

lớn. Như vậy sự cạnh tranh này sẽ làm cho người bán thu được lợi, còn người mua

4

thì bị thua thiệt.

- Thứ ba: Cạnh tranh giữa những người bán với nhau, đó là sự cạnh tranh

nhằm tăng sản lượng bán hàng. Khi sản xuất ngày càng phát triển do áp dụng khoa

học công nghệ, thị trường mở cửa, lượng cung hàng hóa trên thị trường tăng nhanh,

trong khi đó lượng cầu hàng hóa đó tăng chậm, dẫn đến những người bán hàng phải

cạnh tranh nhau khốc liệt để giành lấy thị trường và khách hàng, dẫn đến giá bán

không ngừng được giảm xuống. Kết quả là người mua được lợi, còn Doanh nghiệp

nào thắng trong cuộc cạnh tranh này thì mới có thể tồn tại và phát triển.

+ Căn cứ cấp độ cạnh tranh. Đây là sự cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất.

- Cạnh tranh giữa các sản phẩm là sự cạnh tranh về mẫu mã, kiểu dáng, chất

lượng, giá cả, phương thức bán hàng, cách thức tiếp cận, sản phẩm nào phù hợp

nhất với yêu cầu của khách hàng thì sản phẩm đó sẽ đảm bảo được khả năng tiêu

thụ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và là điều kiện thu thêm nhiều lợi nhuận cho

Doanh nghiệp.

- Cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp có cùng ngành nghề, là sự cạnh tranh

giữa các Doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hóa mà Doanh nghiệp nào

cũng nhằm đến thu được lợi nhuận siêu ngạch. Trong nền kinh tế thị trường, theo

quy luật, Doanh nghiệp nào có hao phí lao động cá biệt nhỏ hơn hao phí lao lao

động xã hội cần thiết sẽ thu được lợi nhuận siêu ngạch. Các Doanh nghiệp sẽ áp

dụng các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, tăng năng xuất lao

động, giảm tối đa chi phí sản xuất, nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm.

Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm có sức cạnh tranh cao sẽ cạnh tranh thắng lợi

trong ngành và sẽ thu được lợi nhuận siêu ngạch.

Như vậy chúng ta có thể khẳng định rằng cạnh giữa các Doanh nghiệp trong

nội bộ ngành sẽ làm giảm chi phí sản xuất và giá cả hàng hóa, là động lực thúc đẩy

phát triển lực lượng sản xuất và tiến bộ khoa hoc kỹ thuật. Nếu không có cạnh tranh

nội bộ ngành thì ngành đó, lĩnh vực sản xuất đó không thể phát triển và kinh tế sẽ bị

trì trệ lạc hậu.

- Cạnh tranh giữa các ngành là sự cạnh tranh mà các Doanh nghiệp sản xuất ở

các ngành khác nhau nhằm tìm nơi đầu tư thuận lợi nhất để có thể thu được lợi

nhuận siêu ngạch. Giữa các ngành kinh tế, do điều kiện tự nhiên, điều kiện kỹ thuật

và một số điều kiện khách quan khác, như: Văn hóa, tâm lý, thị hiếu, kỳ vọng, mức

độ quan trọng…dẫn đến việc cùng với một lượng vốn nhưng đầu tư vào ngành này

5

sẽ mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn ngành khác. Các Doanh nghiệp sản xuất ở các

ngành có tỷ xuất lợi nhuận thấp có xu hướng chuyển dịch các nguồn lực sang ngành

có tỷ suất lợi nhuận cao. Kết quả là trong những ngành sản xuất có tỷ suất lợi nhuận

cao sẽ có thêm nhiều Doanh nghiệp tham gia sản xuất, dẫn đến lượng cung hàng hóa

tăng cao vượt quá lượng cầu,cạnh tranh về giá, giá giảm dẫn đến tỷ suất lợi nhuận của

ngành giảm. ngược lại, với những ngành có nhiều Doanh nghiệp rút lui, sản xuất toàn

ngành giảm, lúc đó trên thị trường sẽ xuất hiện lượng cung hàng hóa nhỏ hơn lượng

cầu, hàng hóa khan hiếm, giá tăng và tỷ suất lợi nhuận của ngành tăng.

Việc di chuyển nguồn lực giữa các ngành kéo theo sự biến động của tỷ suất

lợi nhuận diễn ra cho đến khi với một số vốn nhất định dù đầu tư vào ngành nào

cũng sẽ thu được tỷ suất lợi nhuận như nhau. (Đó là tỷ suất lợi nhuận bình quân).

Như vậy có thể nói cạnh tranh giữa các ngành sẽ tạo ra sự cân bằng cung cầu

sản phẩm trong mỗi ngành và bình quân hóa tỷ suất lợi nhuận, đảm bảo sự bình

đẳng cho việc đầu tư nguồn vốn giữa các ngành, tạo nhân tố tích cực cho sự phát

triển kinh tế.

- Cạnh tranh giữa các quốc gia là các hoạt động nhằm duy trì cải thiện vị trí

của nền kinh tế của mỗi quốc gia trên thị trường thế giới một cách lâu dài để thu

được lợi ích ngày càng cao cho nền kinh tế của quốc gia đó. Tuy nhiên chủ thể trực

tiếp tham gia cạnh tranh là những Doanh nghiệp của quốc gia đó. Do vậy quốc gia

nào có nhiều Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thì quốc gia đó có năng lực

cạnh tranh tốt hơn những quốc gia khác.

1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế

Trong lịch sử kinh tế thế giới, các nhà nhà kinh tế học đã nghiên cứu và chỉ ra

vai trò quan trọng của cạnh tranh. Từ thế kỷ 18, nhà kinh tế học cổ điển Anh với tác

phẩm “ Của cải của các dân tộc” ông đã chỉ ra vai trò quan trọng của cạnh tranh

trong quá trình phát triển kinh tế, Ông cho rằng với sức ép của cạnh tranh buộc mỗi

cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác và do đó tạo ra sự

cố gắng lớn nhất.

Kết quả của sự cố gắng đó là lòng hăng say lao động, sự phân phối các yếu tố

sản xuất một cách hợp lý và tăng của cải cho xã hội. Hiện nay, cạnh tranh được coi

là phương thức hoạt động để tồn tại và phát triển của mỗi Doanh nghiệp, nếu không

có cạnh tranh thì không có tăng trưỏng và phát triển kinh tế. Vai trò cạnh tranh cũng

6

có hai mặt, tích cực và tiêu cực và được thể hiện như sau.

+ Tích cực.

- Đối với nền kinh tế, Cạnh tranh làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy quá

trình lưu thông và các yếu tố sản xuất. Thông qua cạnh tranh, các nguồn tài nguyên

được phân phối một cách hợp lý hơn, dẫn đến sự điều chỉnh kết cấu ngành, cơ cấu

lao động được thực hiện mau chóng và tối ưu.

Cạnh tranh là đòn bẩy mạnh mẽ nhất của quá trình luân chuyển vốn, luân

chuyển các yếu tố sản xuất, phân phối lại tài nguyên, tập chung sản xuất và tích

luỹ tư bản. Đồng thời cạnh tranh còn là cơ chế điều tiết việc phân phối lợi nhuận

giữa các ngành và trong nền kinh tế, do chịu ảnh hưởng của quy luật bình quân

hóa lợi nhuận.

- Cạnh tranh đối với Doanh nghiệp kinh doanh, do động lực tối đa hóa lợi

nhuận và áp lực bị phá sản nếu dừng lại, cạnh tranh buộc các chủ thể kinh tế phải

không ngừng tăng cường thực lực của mình bằng các biện pháp đầu tư mở rộng sản

xuất, đầu tư cho nghiên cứu khoa học, sáng tạo và thường xuyên cải tiến kỹ thuật,

công nghệ, tăng năng xuất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản

xuất. Qua đó cạnh tranh nâng cao trình độ mọi mặt của người lao động, nhất là đội

ngũ quản trị kinh doanh, đồng thời chọn lọc và đào thải những chủ thể kinh tế

không thích nghi được với sự khắc nghiệt của thị trường.

- Cạnh tranh đối với người tiêu dùng, qua cạnh tranh cho thấy trên thị trường,

những hàng hóa nào phù hợp nhất với yêu cầu sử dụng và khả năng thanh toán của

người tiêu dùng, bởi cạnh tranh làm cho giá cả có xu hướng ngày càng giảm, lượng

hàng hóa được bán trên thị trường ngày càng tăng, chất lượng ngày một tốt hơn,

hàng hóa đa dạng phong phú. Chính vì vậy cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích cho

người tiêu dùng. Bên cạnh đó cạnh tranh còn đảm bảo rằng cả người sản xuất và

người tiêu dùng đều không thể dùng sức mạnh áp đặt ý muốn chủ quan cho người

khác. Nói cách khác cạnh tranh còn có vai trò là một lực lượng điều tiết thị trường.

Như vậy, chúng ta thấy cùng với tác động của các quy luật kinh tế khách

quan khác, cạnh tranh đã giúp cho các Doanh nghiệp trả lời được câu hỏi, đó là: Sản

xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Và sản xuất như thế nào? một cách thỏa đáng nhất.

Vận dụng quy luật cạnh tranh Nhà nước và Doanh nghiệp có điều kiện hoạch định

các chiến lược phát triển một cách khoa học mà vẫn đảm bảo được tính thực tiễn,

chủ động hơn trong công tác đối phó với mọi biến động của thị trường.

7

+ Hạn chế.

Bên cạnh những tích cực mà quy luật cạnh tranh mang lại, là những tiêu cực, đó

là do chạy theo lợi nhuận nên cạnh tranh có tác dụng không hoàn hảo, nó vừa lá động

lực tăng trưởng kinh tế vừa bao hàm sức mạnh tàn phá mù quáng. Sự đào thải không

khoan nhượng những Doanh nghiệp kinh doanh không có hiệu quả. Tuy rằng sự đào

thải đó là phù hợp với quy luật kinh tế khách quan, nhưng nó lại gây ra những hậu

quả về kinh tế xã hội to lớn, như nạn thất nghiệp ra tăng, mất ổn định xã hội…

Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà các chủ thể sử dụng mọi biện pháp trong đó

có cả những thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh để giành chiến thắng trên thương

trưòng như gian lận, quảng cáo lừa gạt khách hàng, tình trạng cá lớn nuốt cá bé,

lũng loạn thị trường. Như vậy lợi ích người tiêu dùng bị xâm hại, và cuối cùng cạnh

tranh có xu hướng dẫn đến độc quyền làm cho nền kinh tế phát triển theo chiều

hướng không tốt.

Với những đóng góp của cạnh tranh trong quá trình tăng trưởng và phát triển

kinh tế, cạnh tranh đã, đang và sẽ luôn là phương thức hoạt động hữu hiệu của nền

kinh tế thị trường, chúng ta cần nhận thức được các vai trò quan trọng của nó cũng

như những mặt tích cực, tiêu cực của cạnh tranh mang lại để chúng ta vận dụng quy

luật này sao cho hiệu quả nhất cho nền kinh tế.

1.1.3. Các công cụ cạnh tranh của Doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế hoạt động cạnh tranh trên thị trường doanh nghiệp có thể sử

dụng các công cụ cạnh tranh khác nhau để chiếm lĩnh thị trường, tăng tốc độ tiêu

thụ sản phẩm, tăng thị phần…Các công cụ thường được các doanh nghiệp sự dụng

là chất lượng sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối, và quảng bá thương hiệu.

a. Chất lượng sản phẩm

Để có thể sử dụng công cụ chất lượng sản phẩm nhằm cạnh tranh có hiệu quả

cần làm rõ thế nào là chất lượng sản phẩm. Cách hiểu và nhận biết về chất lượng

sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý chất lượng sản phẩm, bởi chất lượng sản

phẩm là một phạm trù khá rộng lớn và phức tạp phản ánh tổng hợp các nội dung

kinh tế, kỹ thuật và xã hội.

Đối với khách hàng hoặc người tiêu dùng chất lượng sản phẩm được xem là

sự phù hợp và thỏa mãn nhu cầu hoặc mục đính sử dụng mang lại họ.

Về phía Doanh nghiệp hoặc nhà sản xuất thì chất lượng sản phẩm là sự hoàn

8

hảo, tiện ích và sự phù hợp của sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu

chuẩn, quy phạm, quy cách đã được quy định trước.

Nếu chúng ta chỉ xét từng loại sản phẩm một cách riêng biệt, thì chất lượng

sản phẩm được phản ánh bởi các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm đó. Chất lượng

sản phẩm phụ thuộc vào số lượng và chất lượng các thuộc tính được các nhà nghiên

cứu thiết kế đưa vào sản phẩm đó tước khi sản xuất. Những thuộc tính đó phản ánh

công năng hoặc giá trị sư dụng của sản phẩm và được biểu hiện ở những chỉ tiêu

chất lượng cụ thể.

Nếu xét trên góc độ giá trị, chất lượng sản phẩm được hiểu là đại lượng đo

lường giữa tỷ số lợi ích thu được từ tiêu dùng của sản phẩm với chi phí phải bỏ ra

để người sử dụng có được lợi ích đó.

Qua nghiên cứu và dựa trên các định nghĩa về chất lượng, tổ chức quốc tế về

tiêu chuẩn hóa gọi tắt là ISO đã đưa ra định nghĩa cụ thể về chất lượng sản phẩm

trong bộ tiêu chuẩn ISO - 9000 như sau: “ Chất lượng sản phẩm là một tập hợp các

thuộc tính của sản phẩm, tạo cho sản phẩm đó khả năng thỏa mãn yêu cầu đã nêu ra

hoăcc tiềm ẩn.” Định nghĩa trên cho thấy sự thống nhất giữa các thuộc tính của sản

phẩm, các nhu cầu của khách hàng, giữa các yêu cầu của người sản xuất và người

tiêu dùng, giữa nhu cầu hiện tại và những kỳ vọng tương lai của khách hàng về sản

phẩm. Cũng chính vì sự khái quát của định nghĩa này, mà nó được chấp nhận và sử

dụng rộng rãi trong các hoạt động kinh tế hiện nay trên phạm vi toàn cầu.

Chất lượng sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng trong cạnh tranh của mỗi

Doanh nghiệp, một trong những căn cứ quan trọng khi người tiêu dùng quyết định

lựa chọn và sử dụng sản phẩm của Doanh nghiệp là chất lượng của sản phẩm. Theo

nhà nghiên cứu kinh tế M.Porter thì năng lực cạnh tranh của mỗi Doanh nghiệp

được thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản đó là phân biệt hóa sản phẩm (chất

lượng) và chi phí thấp. Chính vì vậy chất lượng sản phẩm trở thành một trong

những công cụ quan trọng nhất làm gia tăng năng lực cạnh tranh cho Doanh nghiệp.

Chất lượng sản phẩm thể hiện khả năng đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu khách

hàng của Doanh nghiệp, tốc độ tiêu thụ sản phẩm sẽ gia tăng cùng với sự gia tăng

mức độ sản phẩm đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt là hiện nay khi

trình độ xã hội ngày càng cao, xã hội ngày càng văn minh, thì thị hiếu của người

tiêu dùng đòi hỏi những sản phẩm có chất lượng cao về mọi mặt chứ không chỉ đơn

thuần là Tốt - Bền - Đẹp như trước kia nữa. Như vậy có thể nói chất lượng và cạnh

9

tranh là hai phạm trù luôn đi cùng và gắn bó chặt chẽ với nhau, chất lượng sẽ làm

gia tăng năng lực cạnh tranh cho Doanh nghiệp và ngược lại năng lực cạnh tranh

cao sẽ bán được nhiều sản phẩm, tạo lợi nhuận siêu ngạch cho Doanh nghiệp, nâng

cao cơ sở tài chính và vật chất cần thiết để đầu tư nghiên cứu khoa học, đổi mới

công nghệ nhằm ngày càng tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao phục vụ nhu

cầu thị trường.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi tham gia các tổ chức thương mại

quốc tế như (AFTA, WTO…) cùng với những cơ hội kinh doanh trên thị trưòng lớn

là việc các nước thành viên đều phải dỡ bỏ rất nhiều những hàng rào thuế quan để

cho hàng của các nước tràn vào cạnh tranh tự do ngay trên sân nhà. Tuy vậy, không

một quốc gia nào lại không tìm cách để bảo hộ nền sản xuất trong nước, để hạn chế

hàng ngoại tràn vào và khi đó một số hàng rào mới lại được dựng lên, đó là những

tiêu chuẩn khắt khe về chất lượng sản phẩm, như giấy chứng nhận về mức độ phóng

xạ cho phép đói với hàng thực phẩm, chất lượng đóng gói bao bì, nhãn mác, giấy

chứng nhận xuất sứ hàng hóa …Việc các Doanh nghiệp đầu tư nâng cao chất lượng

sản phẩm không những đảm bảo cạnh tranh giành thắng lợi trên sân nhà mà còn xây

dựng chiến lược đem sản phẩm của mình ra nước ngoài để cạnh tranh với thị trường

quốc tế.

Để sử dụng có hiệu quả công cụ chất lượng sản phẩm trong cạnh tranh, các

Doanh nghiệp cần làm tốt công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Quản lý chất

lượng là các hoạt động có tổ chức phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một quy

trình chặt chẽ về chất lượng sản phẩm. Nói theo cách khác quản lý chất lượng sản

phẩm bao gồm toàn bộ các hoạt động từ việc xây dựng các quy trình đảm bảo chất

lượng, thiết lập các văn bản xác định trình tự và tương tác các quy trình, đảm bảo

nguồn lực và thông tin cần thiết, theo dõi kiểm tra và phân tích các quá trình, nhằm

đảm bảo mục tiêu chất lượng đề ra, và hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống

để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng đã đề ra, và hệ thống quản lý

chất lượng này là một hệ thống để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất

lượng, đây là một hệ thống không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp để phát huy

được tối đa lợi ích cạnh tranh đích thực từ sản phẩm.

Trên cơ sở nhận thức đầy đủ hơn về vai trò của chất lượng sản phẩm và quản

lý chất lượng, các Doanh nghiệp cần xây dựng và tổ chức triển khai các hoạt động

đẩy nhanh quá trình cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, tận dụng tốt nhất

10

công cụ này cho nâng cao năng lực cạnh tranh.

b.Giá cả sản phẩm.

Giá cả của hàng hóa là một phạm trù kinh tế khách quan phát sinh, phát triển

cùng với lịch sử ra đời và phát triển của nền kinh tế sản xuất hàng hóa. Ngày nay,

giá cả hiện diện trong tất cả các khâu của quá trình tái sản xuất xã hội, các ngành,

các khu vực của nền kinh tế, các lĩnh vực của đời sống xã hội. Giá cả không chỉ là

sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa, nó còn biểu hiện tổng hợp các quan hệ

kinh tế như cung cầu hàmg hóa, tích luỹ tiêu dùng…Vì vậy giá cả hình thành thông

qua quan hệ cung cầu hàng hóa, thông qua sự thỏa thuận giữa người mua và người

bán, khi giá được chấp thuận là giá mà cả người mua và người bán đều thấy có lợi.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì giá bán sản phẩm là một trong

những công cụ quan trọng thường được sử dụng. Bởi giá bán sản phẩm có ảnh

hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn của sản phẩm và sản lượng tiêu thụ trên thị trường.

Ví dụ: hai hàng hóa có cùng công dụng và có chất lượng tương đương nhau, khách

hàng sẽ lựa chọn hàng hóa nào có giá bán thấp hơn. Trong thực tế có nhiều chính

sách giá khác nhau được Doanh nghiệp sử dụng nhằm đáp ứng và phù hợp với sản

phẩm, mục tiêu, tình hình thị trường và khả năng thanh toán của khách hàng. Trong

quá trình hình thành và xây dựng giá bán sản phẩm, Doanh nghiệp có thể tham khảo

một số chính sách xây dựng giá như sau:

+ Chính sách xây dựng giá thấp, là chính sách mà Doanh nghiệp xây dựng giá

bán sản phẩm thấp hơn giá cả thị trường, có hai cách áp dụng chính sách này.

- Doanh nghiệp xây dựng giá thấp hơn giá thị trường đối với sản phẩm cùng

loại, nhưng vẫn cao hơn giá thành sản xuất. Đây là trường hợp Doanh nghiệp áp

dụng khi sản phẩm mới thâm nhập thị trường, Doanh nghiệp cần thu hút khách

hàng, cạnh tranh với sản phẩm cùng loại để chiếm lĩnh thị phần, trong trường hợp

này Doanh nghiệp sẽ nhanh chóng chiếm được thị phần mà lợi nhuận vẫn đạt được

mặc dù không lớn.

- Doanh nghiệp chấp nhận xây dựng giá sản phẩm thấp hơn giá thị trường và

thấp hơn giá thành sản xuất, đây là trường hợp mà doanh nghiệp chấp nhận thua lỗ

tạm thời để phát triển thị trường, chiếm lĩnh thị phần, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ

hàng hóa, tăng nhanh vòng quay của đồng vốn, Tạo tiền đề cho chiến lược xây dựng

giá bán cao cho sản phẩm sau này.

11

+ Chính sách xây dựng giá bán cao.

Đây là chính sách mà Doanh nghiệp định giá bán sản phẩm của mình cao hơn

giá thị trường và cao hơn giá thành sản phẩm. Trong trường hợp này áp dụng cho

những sản phẩm mới lần đầu được tung ra thị trường, chưa có sản phẩm cạnh tranh,

người tiêu dùng chưa biết rõ về sản phẩm và chưa có điều kiện để so sánh về giá cả

và chất lượng. Giai đoạn này Doanh nghiệp tranh thủ chiếm lĩnh thị trường sau đó

sẽ dần giảm giá để tương đương với giá thị trường, nhưng vẫn đảm bảo cao hơn giá

thành sản phẩm Doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhuận như mong muốn.

- Chính sách ổn định giá, theo đó Doanh nghiệp sẽ xây dựng và đưa ra một

mức giá phù hợp và sẽ được áp dụng trong một thời gian dài để tạo uy tín và củng

cố niềm tin của khách hàng về sự ổn định của thị trường đối với sản phẩm. Nó giúp

sản phẩm có những nét độc đáo, khác biệt, nhằm phân biệt với những sản phẩm

cùng loại của đối thủ cạnh tranh, từ đó có điều kiện mở rộng thị trường và chiếm

lĩnh thị phần của sản phẩm.

- Chính sách bán phá giá, là chính sách mà doanh nghiệp dùng biện pháp hạ

giá bán ở mức rất thấp, Doanh nghiệp chấp nhận thua lỗ trong một thời gian nhất

định, nhằm làm cho đối thủ cạnh tranh không thể bán sản phẩm cùng loại trong một

thời gian, từ chỗ thua lỗ do không cạnh tranh được về giá đối thủ cạnh tranh buộc

phải rút khỏi thị trường. Khi đó Doanh nghiệp độc chiếm thị trường, độc quyền với

sản phẩm và lúc đó Doanh nghiệp sẽ chủ động nâng giá lên cao và thu lại lợi nhuận.

Chính sách bán phá giá được coi là rất mạo hiểm, nó là con dao hai lưỡi do vậy ít

Doanh nghiệp sử dụng chính sách này để bán hàng, và hiện nay chính sách bán phá

giá được coi là phương thức cạnh tranh không lành mạnh, và bị cấm ở một số quốc

gia trên thế giới.

Chính sách phân biệt giá, đó là chính sách xây dựng và đưa ra những mức giá

khác nhau đối với cùng một loại sản phẩm khi bán cho các đối tượng khách hàng

khác nhau, cho các khu vực thị trường khác nhau, khách hàng mua với số lượng

hàng hóa khác nhau hoặc trong những thời điểm khác nhau. Với chính sách này

Doanh nghiệp sẽ làm thỏa mãn được nhiều đối tượng khách hàng có nhu cầu khác

nhau, có điều kiện tài chính khác nhau, tạo nên sự linh hoạt về giá nhằm hấp dẫn

khách hàng đồng thời vẫn đảm bảo được lợi ích cho Doanh nghiệp khi sản xuất

những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hoặc phải vận chuyển sản phẩm đến nhiều

địa điểm khác nhau.

12

Tóm lại, việc nghiên cứu và vận dụng chính sách để xây dựng giá bán sản

phẩm là một vấn đề hết sức phức tạp, nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn linh

hoạt và sáng tạo bởi vì giá cả sản phẩm không chỉ vào được quyết định bởi giá trị

hàng hóa mà nó còn phụ thuộc số lượng và khả năng thanh toán của khách hàng và

nhiều yếu tố khác. Do vậy để mỗi Doanh nghiệp có thể vận dụng thắng lợi chiến

lược giá cả trong cạnh tranh chúng ta cần lưu ý một số vấn đề như sau.

+ Việc xây dựng giá bán sản phẩm chỉ là một yếu tố trong chiến lược tổng

hợp nhằm đem lại doanh thu, lợi nhuận và đảm bảo nâng cao sức cạnh tranh cho

Doanh nghiệp nên không nhất thiết phải giảm giá hoặc tăng giá trong những trưòng

hợp thị trường có biến động.

+ Việc xây dựng giá bán sản phẩm phải gắn liền với chính sách chiếm lĩnh thị

trường, chiếm giữ thị phần, mà phải coi việc chiếm giữ thị phần là mục tiêu chiến

lược và nhiệm vụ xây dựng giá bán sản phẩm phải nhằm đạt được mục tiêu này.

+ Việc xây dựng giá bán sản phẩm phải gắn liền với chiến lược cắt giảm chi

phí, mặc dù việc xây dựng giá bán sản phẩm dựa trên nhiều căn cứ khác nhau song

chi phí vẫn là một yếu tố rất quan trọng để xây dựng giá bán sản phẩm cho phù hợp.

+ Việc xây dựng giá bán sản phẩm phải dựa trên chiến lược cạnh tranh, vì vậy

Doanh nghiệp cần quan tâm thích đáng đến sự thay đổi giá và chính sách giá của

các đối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược xây dựng giá bán sản phẩm phải gắn liền với phân khúc thị

trường để có thể áp dụng một cách linh hoạt những chính sách giá khác nhau cho

phù hợp với điều kiện thực tế của thị trường.

+ Trên thực tế, một số nhóm khách hàng sẵn sàng chấp nhận mua sản phẩm

với giá cao để được sử dụng những sản phẩm có chất lượng cao và nhãn hiệu nổi

tiếng chính vì vậy Doanh nghiệp nên thực hiện chính sách định giá cao đối với

những sản phẩm này để củng cố uy tín cho sản phẩm của mình, không bỏ lỡ cơ hội

tăng lợi nhuận nhưng cần đảm bảo cung cấp cho người tiêu dùng đầy đủ những gì đã hứa

hẹn trong sản phẩm, tạo lòng tin đối với khách hàng.

+ Trong chiến lược cạnh tranh, mỗi Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đo

lường để đánh giá kết quả công tác xây dựng giá bán sản phẩm trong từng thời kỳ, từng

giai đoạn. Đây là hoạt động không thể thiếu để đánh giá hiệu quả công tác xây dựng

giá bán sản phẩm của Doanh nghiệp, qua đó để xem xét đánh giá và đưa ra những điều

chỉnh một cách linh hoạt, kịp thời, đáp ứng mọi sự biến động của thị trường.

13

Như vậy, chiến lược giá cả là một công cụ cạnh tranh sắc bén của mỗi Doanh

nghiệp, nó ảnh hưởng không nhỏ đến sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp.

chính vì vậy mỗi Doanh nghiệp cần nghiên cứu, xây dựng và hoạch định chiến lược

về giá bán sản phẩm của mình, sao cho phù hợp với những biến động của thị trường và

mục tiêu xây dựng và phát triển của Doanh nghiệp.

c. Hệ thống phân phối

Chúng ta có thể hiểu kênh phân phối là một tập hợp các cá nhân hoặc tổ chức

tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm bán ra tới được tay khách hàng, do vậy

nếu Doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối không hợp lý có thể sẽ làm giảm sản

lượng tiêu thụ sản phẩm, dẫn đến hàng hóa ế ẩm, không tiêu thụ được và Doanh

nghiệp sẽ thất bại trong cạnh tranh. Đặc biệt là hiện nay các kênh phân phối càng thể

hiện được vai trò quan trọng của mình trên thị trường bởi vì.

+ Chi phí vận chuyển thường tăng lên sau mỗi lần biến động giá nhiên liệu,

điều đó đặt ra cho mỗi Doanh nghiệp phải tìm ra cho mình những phương thức vận

chuyển hợp lý nhất, tiết kiệm nhất trong lưu thông cho sản phẩm của mình.

+ Với tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật nhanh như hiện nay những Doanh

nghiệp chỉ dựa vào lợi thế về công nghệ để cạnh tranh thì khó tồn tại lâu, bởi đối

thủ rất rễ bắt trước hoặc họ đầu tư những công nghệ thế hệ sau sẽ hiện đại hơn. Hơn

nữa hiệu quả sản xuất không thể tăng vô hạn, khi đó nó gần như đã đạt điểm tối đa

nên các Doanh nghiệp khó có thể hy vọng vượt trội ở mặt này, do vậy các Doanh

nghiệp cạnh tranh phần lớn đặt nhiều hy vọng vào kênh phân phối của minh

+ Hiện nay các sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú về mẫu mã, chất

lượng, kích cỡ, chính vì vậy các Doanh nghiệp sẽ rất dễ gặp khó khăn trong thời

hạn giao sản phẩm có chất lượng của mình cho khách hàng đúng hẹn, và nhiệm vụ

quan trọng này Doanh nghiệp lại tin tưởng đặt lên vai của những nh phân phối.

+ Trong thời buổi công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, các Doanh

nghiệp sản xuất đã có nhiều thay đổi lớn trong phương pháp quản lý hàng tồn kho.

Nếu để số lượng hàng hóa tồn kho lớn sẽ làm tăng chi phí bảo quản, lưu kho và làm

giảm chất lượng của sản phẩm. Khi đó các Doanh nghiệp có xu hướng giảm hàng

tồn kho xuống mức cần thiết thấp nhất để giảm chi phí giá thành. Điển hình nhất

trong phương pháp quản lý này là phương pháp quản lý “ vừa kịp lúc” của Nhật bản

chính phương pháp quản lý này đã giúp cho các Doanh nghiệp Nhật bản có được lợi

thế cạnh tranh rất lớn trên thương trường và đã thắng được các Doanh nghiệp Mỹ.

14

Để thực hiện hiệu quả phương pháp quản lý này không gì tốt hơn là các Doanh

nghiệp phải lựa chọn được kênh phân phối hợp lý nhất và tốt nhất cho mình.

+ Trên thực tế để xây dựng hoặc thay đổi được một kênh phân phối cần rất

nhiều thời gian và công sức bởi nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khách quan khác

chứ không đơn thuần là mong muốn chủ quan của Doanh nghiệp sản xuất. Để lựa

chọn và tiến hành xây dựng một kênh phân phối vận hành một cách trơn tru có khi

Doanh nghiệp phải mất nhiều năm, chính vì vậy nếu Doanh nghiệp chọn được kênh

phân phối có chất lượng tốt sẽ đảm bảo khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì và nâng

cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.

Trên thực tế có rất nhiều hình thức tiêu thụ sản phẩm, như bán hàng trực tiếp,

bán hàng thông qua các công ty bán buôn của mình, hoặc các hãng bán buôn độc

lập, sử dụng mạng lưới bán lẻ của hãng, bán qua các cửa hàng, các hãng bán lẻ độc

lập hoặc bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua mạng Internet. nhưng tùy vào từng

loại sản phẩm hàng hóa, như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng…

mà Doanh nghiệp có thể lựa chọn cho Doanh nghiệp mình một hình thức sao cho

phù hợp nhất, việc lựa chọn và xây dựng kênh phân phối phải dựa trên các kết quả

nghiên cứu kỹ lưỡng các đặc điểm của thị trường bao gồm, đặc điểm của nhóm

khách hàng ( Cá nhân, tổ chức, khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng,..) đặc

tính của sản phẩm như ( tính dễ hư hỏng, tính thời vụ, đặc điểm kỹ thuật của sản

phẩm,..) đặc điểm môi trường như (điều kiện kinh tế, khả năng quản lý, các dàng

buộc pháp lý, hoặc điều kiện địa lý).

Trong những năm gần đây khi công nghệ thông tin phát triển mạnh ở mọi nơi,

hệ thống giao thông được cải thiện đáng kể thì các Doanh nghiệp đã có nhiều thay

đổi trong vịêc lựa chọn kênh phân phối sản phẩm, trong đó các Doanh nghiệp có

đều xu hướng chọn kênh phân phối trực tiếp. Sự lựa chon hình thức này cho phép

Doanh nghiệp phát triển các quan hệ hợp đồng và hệ thống các đơn hàng cá biệt.

Với hình thức này việc thực hiện lịch giao hàng theo quy định sẽ tạo điều kiện cho

khách hàng giảm được lượng hàng dự trữ tồn kho. Điều đó cũng là tiền đề để phát

triển sản xuất kinh doanh có tính đến yêu cầu cụ thể của khách hàng. (với điều này

Doanh nghiệp đã trả lời được câu hỏi, sản xuất cho ai?)

1.1.4. Khái niệm và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của

Doanh nghiệp.

a. Khái niệm năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.

15

Như chúng ta đã nghiên cứu ở phần trên các định nghĩa về cạnh tranh, để có

thể cạnh tranh thắng lợi trước các đối thủ mỗi Doanh nghiệp phải có năng lực cạnh

tranh nhất định. Vậy năng lực cạnh tranh là gì? với câu hỏi này thật khó trả lời một

cách chính xác, hiện nay các nhà nghiên cứu vẫn chưa đưa ra một định nghĩa chính

xác cho vấn đề này.

Trên thương trưòng khi các chủ thể cạnh tranh với nhau để giành thắng lợi về

phía mình, các chủ thể đó phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và

phát triển vị thế của Doanh nghiệp mình trên thương trường đó. Các biện pháp mà

Doanh nghiệp áp dụng thể hiện một sức mạnh nào đó, một khả năng nào đó hoặc

một năng lực nào đó của chủ thể, và nó được gọi là năng lực canh tranh của chủ thể

đó. Khi muốn chỉ một sức mạnh, một khả năng duy trì được vị trí của một hàng hóa

nào đó trên thị trường người ta cũng dùng thuật ngữ năng lực cạnh tranh của hàng

hóa, thuật ngữ đó cũng là để chỉ mức độ hấp dẫn của hàng hóa đó đối với khách

hàng. Một tác giả sau khi đã nghiên cứu phân tích bản chất năng lực cạnh tranh của

Doanh nghiệp cho rằng “ Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp thể hiện thực lực

và lợi thế so sánh của nó so với đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi

hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho Doanh nghiệp mình.”

Một số quan điểm cho rằng khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp là khả

năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với việc thu lợi nhuận nhất định.

Tất cả các nghiên cứu mặc dù xuất phát từ nhiều góc độ khác nhau, nhưng đều

cho thấy năng lực cạnh tranh đều liên quan đến hai khía cạnh đó làchiếm lĩnh thị

trường và lợi nhuận mang lại. Như vậy có thể nói năng lực cạnh tranh của Doanh

nghiệp là “ Khả năng tồn tại, duy trì hoặc gia tăng lợi nhuận, chiếm lĩnh thị phần

trên thị trường của các sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp”.

Với những nghiên cứu ở trên chúng ta cần phân biệt năng lực cạnh tranh của

hàng hóa, dịch vụ, năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh

của quốc gia.

Trong đó năng lực cạnh tranh hàng hóa dịch vụ có thể hiểu khái quát là tổng

thể các yếu tố gắn liền với hàng hóa, dịch vụ đó cùng với các điều kiện, công cụ và

biện pháp cấu thành khả năng cạnh tranh được chủ thể dùng để ganh đua với nhau

nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và đem lại nhiều lợi ích hơn cho

chủ thể tham gia cạnh tranh.

Đối với năng lực cạnh tranh quốc gia, Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) cho

16

rằng “ Khả năng cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt và duy trì được mức

tăng trưởng trên cơ sở các chính sách thể chế vững bền tương đối và các đặc trưng

kinh tế khác”.

Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm

hàng hóa, dịch vụ khác nhau ở chỗ Doanh nghiệp là một tổ chức chặt chẽ, có thể

đồng thời sản sản nhiều mặt hàng với năng lực cạnh tranh khác nhau. Năng lực cạnh

tranh của sản phẩm được thể hiện năng lực của sản phẩm đó có thể thay thế một sản

phẩm khác đồng nhất hoặc khác biệt, có thể do đặc tính chất lượng sản phẩm hoặc

giá cả sản phẩm. Do vậy năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa dịch vụ là một

trong những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh chung cho Doanh nghiệp.

Trong khi đó cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp có thể diễn ra khi họ cung ứng

trên cùng một thị trường những sản phẩm hàng hóa, dịch vụ hoàn toàn giống nhau hoặc

khác nhau, nhưng có thể thay thế cho nhau. Trong cùng một thời gian nếu Doanh nghiệp

nào bán được nhiều sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của mình hơn và ngày càng chiếm được

thị phần nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác thì Doanh nghiệp đó được đánh giá

là có năng lực cạnh tranh cao hơn.

Còn năng lực cạnh tranh quốc gia là tổng hợp năng lực cạnh tranh của các

Doanh nghiệp trong quốc gia đó. Chính vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh cho

Doanh nghiệp là một vấn đề đặc biệt quan trọng của mỗi quốc gia. Trong giai đoạn

hiện nay, trong xu thế chúng ta đang chủ động hội nhập kinh tế quốc tế ngày một

sâu rộng, để tồn tại và phát triển bền vững mỗi Doanh nghiệp nói riêng và quốc gia

nói chung cần quan tâm chú trọng đầu tư toàn diện để nâng cao năng lực cạnh tranh,

chủ động giành phần thắng lợi về mình trước những đối thủ cạnh tranh khác.

b. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho Doanh nghiệp.

Trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đang thúc đẩy

mạnh mẽ, sâu sắc quá trình chuyên môn hóa và hợp tác quốc tế, lực lượng sản xuất

lớn mạnh đang được dần quốc tế hóa. Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đang

làm cho nền kinh tế thế giới gắn bó, ràng buộc lẫn nhau dẫn tới không một quốc gia

nào, một nền kinh tế, một dân tộc nào muốn phát triển mà có thể tách rời khỏi hệ

thống kinh tế thế giới, không hòa nhập vào sự vận động chung của cả nền kinh tế

thế giới. Sự hội nhập kinh tế quốc tế là sự gắn kết nền kinh tế của nước mình vào

với nền kinh tế khu vực và thế giới, là tham gia vào sự phân công lao động quốc tế,

chúng ta gia nhập các tổ chức kinh tế song phương và đa phương, là chúng ta chấp

17

nhận và tuân thủ những quy định chung được hình thành trong quá trình hợp tác và

đấu tranh giữa các thành viên của tổ chức.Trong quá trình hội nhập, các nước tham

gia đều phải tuân thủ những quy ước chung, những luật chơi chung khá phức tạp

được thể hiện trong nhiều điều ước quốc tế.

Một là: Khái niệm thương mại đã được mở rộng, không chỉ gồm thương mại

các hàng hóa và dịch vụ thông thường mà còn bao gồm cả các lĩnh vực đầu tư bản

quyền, tư vấn, sở hữu trí tuệ…Hoặc nói cách khác các sản phẩm hàng hóa được mua

bán hiện nay không chỉ bao gồm phần cứng mà còn có cả phần mềm, và hiện nay hàng

hóa phần mềm ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn.

Hai là: Khi gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế, các quốc gia đều phải giảm

thiểu và dần tiến tới gỡ bỏ toàn bộ hàng dào thuế quan. chẳng hạn như trong khuôn

khổ AFTA, các nước thành viên cam kết phải cắt giảm thuế quan xuống mức từ 0%

đến 5% theo một lộ trình nhất định. Hoặc trong khuôn khổ tổ chức thương mại thế

giới (WTO) quy định, các nước công nghiệp phát triển cắt giảm thuế xuất nhập

khẩu hàng công nghiệp xuống mức 3% đến 4%, đối với hàng nông sản mức thuế là

6%, còn các nước đang phát triển được duy trì mức thuế xuất cao hơn, khoảng từ

10% đến 12%.

Ba là: Thống nhất giảm dần tiến tới xóa bỏ hàng dào thuế quan, khi đó các nước

thành viên chỉ được áp dụng một số biện pháp hạn chế nhằm để bảo vệ môi trường, vệ

sinh, bản sắc văn hóa, an ninh quốc phòng. Hiện nay với sự bùng nổ của khoa học công

nghệ, chất xám chiếm tỷ trọng ngày càng trong các sản phẩm, vì vậy việc bảo hộ bản

quyền sở hữu trí tuệ, nhãn mác sản phẩm được quy định rất chặt chẽ.

Bốn là: Trong sản xuất nhà nước không được bao cấp cho Doanh nghiệp, chỉ

đối với sản xuất hàng nông sản nhà nước được phép hỗ trợ ở một số khâu nhất định.

Năm là: Các nước thành viên phải mở cửa thị trường cho tất cả các Doanh

nghiệp nước ngoài vào đầu tư kinh doanh, tạo sân chơi bình đẳng cho tất cả các

Doanh nghiệp trong và ngoài nước. Tất cả các hệ thống luật pháp về kinh tế -

thương mại phải rõ ràng, công khai minh bạch.

Sáu là: Các thành viên là các nước đang phát triển hoặc các nền kinh tế đang

chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường được hưởng một

số ưu dãi nhất định trong cam kết và thời gian, lộ trình thực hiện.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của

18

Doanh nghiệp và sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp có sự quan hệ mật tiết

nó tác động qua lại và hỗ trợ lẫn nhau.

+ Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho Doanh nghiệp phát triển và hội

nhập. Nó thúc đẩy tiến trình phát triển của Doanh nghiệp bởi năng lực cạnh tranh

của Doanh nghiệp tỷ lệ thuận với tốc độ phát triển của Doanh nghiệp. Nó giúp cho

Doanh nghiệp chủ động hội nhập kinh tế quốc tế một cách sâu, rộng.

+ Khi cạnh tranh thắng lợi, Doanh nghiệp sẽ đứng vững và phát triển không

ngừng, đó là tiền đề tác động ngược trở lại cho Doanh nghiệp nâng cao hơn nữa

năng lực cạnh tranh của mình. Những thành tựu của sự phát triển sẽ tạo đà giúp cho

Doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội kinh doanh mới. Khi Doanh nghiệp có đủ khả

năng nguồn lực về vốn, con người Doanh nghiệp sẽ dễ dàng tiếp cận với công nghệ

mới, phương thức quản lý tiên tiến, hiện đại, từ đây những sản phẩm mới có chất

lượng cao được ra đời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.

Tóm lại, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay vấn đề có tính

chất quyết định là mỗi Doanh nghiệp phải nhận thức được và luôn cố gắng nâng cao

năng lực của mình, sẵn sàng nắm lấy cơ hội để vươn lên, chuẩn bị đủ mọi điều kiện

để đủ khả năng đối mặt với những thách thức trong quá trình hội nhập để Doanh

nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững.

1.2. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.

Để lựa chọn các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Doanh nghiệp chúng ta cần có các tiêu chí định lượng và định tính để đo lường và

đánh giá năng lực cạnh tranh. Có rất nhiều tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá, trong

đó tiêu chí được sử dụng phổ biến nhất và có thể phản ánh tương đối đầy đủ và sát

thực về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp đó là: Thương hiệu, thị phần, chi phí

sản xuất, tỷ xuất lợi nhuận.

1.2.1. Thương hiệu và thị phần của Doanh nghiệp.

Trong lịch sử của nền kinh tế sản xuất hàng hóa, quá trình sản xuất và lưu

thông, các nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ đã mặc định hàng hóa của mình

bằng cách sử dụng những dấu hiệu dưới hình thức nào đó để thể hiện. Những dấu

hiệu đó được gọi là thương hiệu, được nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp dịch vụ sử

dụng trong thương mại nhằm ám chỉ sự liên quan giữa hàng hóa và dịch vụ với

19

người có quyền sử dụng dấu hiệu đó với tư cách là người chủ sở hữu hoặc đăng ký

thương hiệu.

Có rất nhiều quan điểm về thương hiệu nhưng theo Hiệp hội Maketting Hoa

kỳ “ Thương hiệu là một cái tên, một từ ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một

hình vẽ hoặc tổng hợp tất cả các yếu tố trên nhằm xác định một sản phẩm hoặc dịch

vụ của một ( hoặc một nhóm người ) và phân biệt sản phẩm dịch vụ đó với các đối

thủ cạnh tranh”. Có thể nói thương hiệu là hình thức thể hiện bên ngoài tạo ra ấn

tượng, thể hiện cái bên trong cho sản phẩm hoặc Doanh nghiệp. Thương hiệu tạo ra

nhận thức và niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ

mà Doanh nghiệp cung ứng. Giá trị của một thương hiệu là triển vọng lợi nhuận mà

thương hiệu đó có thể đem lại cho nhà sản xuất trong tương lai. Hoặc nói cách khác

thương hiệu là tài sản vô hình của Doanh nghiệp. Chẳng hạn khi nói đến nước giải

khát người ta sẽ nói ngay là Coca-Cola, hoặc nói đến xe máy người ta sẽ nói ngay là

Hoda, hay khi nói đến Ôtô người ta sẽ nói ngay đến Toyota…Tên của hàng hóa gắn

liền với thương hiệu và trở thành một cụm từ dễ nhớ và làm cho khách hàng nhớ

đến Doanh nghiệp.

Việc xây dựng được một thương hiệu là vấn đề đòi hỏi thời gian, khả năng tài

chính và ý chí không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Một Doanh

nghiệp có năng lực cạnh cao cũng có nghĩa là Doanh nghiệp đó đã xây dựng được

một thương hiệu mạnh, thương hiệu đó luôn được khách hàng nhớ đến và nhận biết

một cách dễ dàng những sản phẩm mà Doanh nghiệp cung ứng. Một thương hiệu

mạnh là một thương hiệu có thể tạo được sự thích thú cho khách hàng mục tiêu, làm

cho họ tiêu dùng và sẽ tin tưởng để tiếp tục tiêu dùng nó. Trên thực tế nếu khách

hàng đã đam mê thích thú một thương hiệu, họ sẽ trung thành với thương hiệu đó và

như vậy Doanh nghiệp đã đạt được mục tiêu cạnh tranh của mình.

Qua quá trình xây dựng thành công một thương hiệu người ta có thể đánh giá

về năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp đó vì.

+ Thương hiệu đó làm cho khách hàng tin tưởng vào hình thức và chất lượng,

yên tâm tin dùng và tự hào khi sử dụng thương hiệu đó.

+ Thương hiệu mạnh giúp cho việc tạo dựng hình ảnh tốt cho Doanh nghiệp,

thu hút được nhiều khách hàng mới, thu hút nhân tài, và thu hút được nhiều nguồn

vốn đầu tư.

+ Một thương hiệu mạnh sẽ giúp các kênh phân phối sản phẩm dễ dàng hơn, và

20

thuận lợi trong việc mở rộng thị trường, hoặc dễ dàng thâm nhập vào thị trường mới.

+ Thương hiệu mạnh giúp nâng cao uy tín Doanh nghiệp tạo dựng lòng tin,

lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, đem lại lợi thế cạnh tranh cho

Doanh nghiệp, giúp cho việc triển khuếch trương sản phẩm dễ dàng hơn, đồng thời

làm giảm chi phí quảng cáo tiếp thị, giúp cho Doanh nghiệp có điều kiện phòng thủ,

chống lại các tác động của thị trường và sự cạnh tranh quyết liệt về giá.

+ Một thương hiệu của người bán khi đã đăng ký là bao hàm sự bảo hộ của

pháp luật đối với những tính chất độc đáo của sản phẩm, trước những sản phẩm bị

đối thủ cạnh tranh bắt trước hoặc làm nhái.

Để sở hữu một thương hiệu mạnh Doanh nghiệp phải xây dựng một chiến

lược về thương hiệu nằm trong chiến lược Maketting tổng thể, dựa trên các kết quả

về nghiên cứu thị trường, đồng thời phải đăng ký bản quyền thương hiệu trong và

ngoài nước. Như vậy thương hiệu mới trở thành một tài sản thực sự có giá trị của

Doanh nghiệp.

Bên cạnh thương hiệu, thị phần cũng là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh

tranh của Doanh nghiệp. Thì phần của Doanh nghiệp được tính dựa trên tỷ trọng

giữa số sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ của Doanh nghiệp được cung ứng trên thị

trường so với tổng số sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ được cung ứng trên thị

trường trong cùng một khoảng thời gian nhất định. Hoặc là tỷ trọng được tính giữa

doanh thu của Doanh nghiệp về một loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ nào đó so

với tổng doanh thu của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đó trên toàn thị trường. Nếu

nói thị phần tương đối là tỷ lệ so sánh giữa doanh thu của một doanh nghiệp với

đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó đánh giá và cho biết vị thế, chỗ đứng của Doanh

nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao sẽ chiếm được

thị phần tương ứng với năng lực cạnh tranh đó và có nhiều khả năng thị phần sẽ

được tăng lên.

Thị phần là một loại tài sản vô hình của Doanh nghiệp, nếu muốn giành và giữ

vững được thị phần của mình trên thị trường, Doanh nghiệp phải phấn đấu và nỗ lực

không ngừng trong việc nghiên cứu và sản xuất đủ số lượng sản phẩm đáp ứng yêu

cầu của thị trường, làm tốt công tác quảng bá maketting, đặc biệt phải duy trì đảm

bảo chất lượng chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ như đã cam kết.

Ví dụ điển hình như công ty P/S: Năm 1997, kem đánh răng P/S đã có mặt ở

Việt Nam và chiếm khoảng 80% đến 90% thị phần kem đánh răng ở nước ta, khi

21

P/S tham gia liên doanh góp vốn với 8 triệu USD, trong đó tài sản cố định hữu hình

là đất và nhà xưởng cùng máy móc trang thiết bị được định giá là 3,5 triệu USD,

còn tài sản vô hình là thương hiệu và thị phần trên thị trường Việt Nam được định

giá là 4,5 triệu USD. Điều đó cho thấy, P/S có năng lực cạnh tranh cao và năng lực

cạnh tranh đó giúp P/S chiếm được thị phần đáng kể, nó thực sự trở thành tài sản và là

thế mạnh cạnh tranh của P/S trên thị trường Việt Nam.

1.2.2. Chi phí sản xuất.

Doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi trên thị trường, hoặc nói cách khác là có

năng lực cạnh tranh cao được thể hiện ở kết quả tuyệt đối là tăng lợi nhuóngiêu

ngạch cho Doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, giá cả sản phẩm hàng hóa, dịch

vụ có xu hướng điều chỉnh linh hoạt theo thị trường, để tăng lợi nhuận Doanh

nghiệp phải tìm mọi cách giảm chi phí tối ưu trong sản xuất. Chi phí sản xuất cho

một đơn vị sản phẩm là toàn bộ các chi phí về nguyên vật liệu, lao động, máy móc

thiết bị và các chi phí khác doanh nghiệp phải bỏ ra để sản xuất ra một đơn vị sản

phẩm. Một loại sản phẩm có chất lượng tương đương có thể thay thế cho nhau, nếu

doanh nghiệp nào sản xuất với chi phí thấp hơn có thể bán với giá thấp hơn mà vẫn

đảm bảo được mục tiêu lợi nhuận thì Doanh nghiệp đó sẽ thắng lợi. Trong trường

hợp phải cạnh tranh gay gắt về giá thì Doanh nghiệp nào có chi phí sản xuất thấp sẽ

có lợi thế, đặc biệt là đối với những sản phẩm nhạy cảm về giá.

Giảm chi phí sản xuất là quá trình Doanh nghiệp tìm mọi biện pháp về kỹ

thuật, công nghệ, quản lý, tổ chức để làm cho hao phí cá biệt của doanh nghiệp nhỏ

hơn hao phí xã hội. Đặc biệt là hoạt động đầu tư cho máy móc thiết bị và công

nghệ, trong quá trình đầu tư nếu lựa chọn đúng và thực hiện tốt một dây chuyền sản

xuất sẽ có tác dụng giảm chi phí sản xuất một cách hiệu quả và lâu dài, ngược lại,

nếu quyết định đầu tư thiếu tính toán, sai lầm sẽ tăng thêm gánh nặng chi phí cho

Doanh nghiệp và sẽ rất khó khắc phục, nhiều trường hợp dẫn đến phá sản. Do vậy,

quá trình này đòi hỏi phải có những nỗ lực thực sự bởi để thực hiện cắt giảm chi phí

nhằm mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh, Doanh nghiệp phải xem xét nghiên

cứu kỹ và cắt giảm chi phí đúng lúc, đúng chỗ. Những chi phí nào là tạo ra giá trị

gia tăng cho Doanh nghiệp thì không thể cắt giảm, những chi phí nào là bất hợp lý

không tạo ra giá trị gia tăng cho Doanh nghiệp thì phải cắt giảm triệt để. Điều này

đòi hỏi Doanh nghiệp phải quản lý rất tốt tổng chi phí và kết cấu chi phí trong

Doanh nghiệp.

22

Vậy để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh một cách bền vững Doanh

nghiệp phải đảm bảo các mối quan hệ trong sản xuất đó là duy trì tốc độ tăng năng

lực sản xuất luôn luôn lớn hơn tốc độ tăng chi phí đầu tư hoặc đảm bảo duy trì được

mối tương quan mức biến động doanh thu phải luôn lớn hơn mức biến động chi phí.

1.2.3. Tỷ suất lợi nhuận

Trong các phương pháp tính toán để lượng hóa được hiệu quả sản xuất kinh

doanh người ta thường sử dụng các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận.

- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận / Vốn kinh doanh = Lợi nhuận trước (hoặc sau

thuế)/ Vốn kinh doanh cho biết mức sinh lời của một đồng vốn bỏ ra từ đó đánh giá

hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh. Tỷ suất lợi nhuận cần bù đắp được chi phí cơ hội

của việc sử dụng vốn. Thông thường một đồng vốn được coi là sử dụng có hiệu quả

nếu tỷ lệ nói trên cao hơn mức sinh lời khi đầu tư vào các cơ hội khác, hoặc ít nhất

phải cao lãi suất ngân hàng.

- Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận / Vốn lưu động = Lợi nhuận trước (hoặc sau thuế)

/ Vốn lưu động cho thấy mức sinh lời của vốn lưu động.

- Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận / Vốn cố định = Lợi nhuận trước (hoặc sau thuế) /

Vốn cố định cho thấy mức sinh lời của vốn cố định.

- Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/ Doanh thu = Lợi nhuận trước (hoặc sau thuế)

/Doanh thu giúp Doanh nghiệp biết được trong một đồng doanh thu của Doanh

nghiệp được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

- Chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận / Vốn chủ sở hữu = Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ

sở hữu cho thấy hiệu quả sử dụng những đồng vốn chủ sở hữu.

Tùy thuộc yêu cầu phân tích có thể lựa chọn sử dụng các chỉ tiêu thích hợp để

đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.

Đồng thời có thể so sánh tỷ suất lợi nhuận giữa các năm để thấy được sự gia

tăng lợi nhuận một cách tổng quát. Nếu tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp tương

đương hoặc cao hơn tỷ suất lợi nhuận của ngành thì doanh nghiệp đó được coi là có

năng lực cạnh tranh cao.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh mà Doanh nghiệp có được coi là do sự phấn đấu bền bỉ

và lâu dài của Doanh nghiệp. Nó là kết quả của rất nhiều hoạt động thực tiễn được

23

thực hiện theo một chiến lược cạnh tranh đã đề ra và phụ thuộc vào nhiều những

nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

1.3.1. Những nhân tố bên trong

a. Về tài chính

Trong một Doanh nghiệp, nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không nhắc

đến bởi nó đóng vai trò đặc biệt quan trọng và nó quyết định đến chiến lược cạnh

tranh của doanh nghiệp. Trước hết, nguồn lực tài chính của Doanh nghiệp được thể

hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn khác phục vụ sản xuất

kinh doanh và sử dụng các nguồn vốn đó một cách có hiệu quả. Quy mô vốn tự có

phụ thuộc vào tiền vốn đóng góp ban đầu và quá trình tích lũy hàng năm của doanh

nghiệp. Nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận hàng năm cao, phần lợi

nhuận để lại tái đầu tư cho sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy mô sẽ tăng. Doanh

nghiệp có quy mô vốn tự có lớn cho thấy khả năng tự chủ về tài chính và chiếm

được lòng tin của nhà cung cấp, nhà đầu tư và khách hàng. Doanh nghiệp nên có kế

hoạch tăng vốn tự có lên một mức nhất định đủ để đảm bảo khả năng thanh toán

nhưng vẫn đủ kích thích để doanh nghiệp tận dụng đòn bẩy tài chính khi cần thiết

nhằm làm tăng lợi nhuận.

Trong sản xuất kinh doanh, để đáp ứng các yêu cầu về đồng vốn, Doanh

nghiệp có thể huy động vốn từ rất nhiều nguồn, chiếm dụng tạm thời của các nhà

cung cấp, hoặc khách hàng, vay các tổ chức tài chính hoặc huy động vốn trên thị

trường chứng khoán. Khả năng huy động vốn của Doanh nghiệp phụ thuộc vào chỉ

số tín nhiệm, niềm tin, mối quan hệ của Doanh nghiệp với các bên cung ứng vốn và

sự phát triển của thị trường tài chính. Nếu thị trường tài chính phát triển mạnh, tạo

được nhiều kênh huy động với những công cụ phong phú sẽ mở ra nhiều cơ hội đầu

tư phát triển cho Doanh nghiệp. Lựa chọn phương thức huy động vốn hợp lý hiệu

quả sẽ tạo điều kiện cho Doanh nghiệp tăng cường sức mạnh tài chính để thực hiện

chiến lược cạnh tranh.

Bên cạnh đó, để đánh giá năng lực tài chính của một Doanh nghiệp cũng cần

xem xét kết cấu vốn cố định và vốn lưu động của doanh nghiệp. Nếu kết cấu vốn

hợp lý sẽ có tác dụng đòn bẩy góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Có những

doanh nghiệp có quy mô vốn lớn nhưng vẫn không mạnh, đó là do kết cấu tài sản và

nguồn vốn không phù hợp với quy mô và đặc điểm sản xuất kinh doanh, Doanh

nghiệp đó chưa biết cách khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực tài chính của

24

mình. Ngược lại, có những Doanh nghiệp có quy mô vốn không lớn nhưng vẫn

được coi là mạnh vì Doanh nghiêp đó đã duy trì được tinh trạng tài chính tốt, biết

cách huy động được những nguồn tài chính thích hợp để sản xuất ra những sản

phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu. Một Doanh nghiệp có

tiềm lực tài chính mạnh sẽ có điều kiện thuận lợi trong việc đầu tư đổi mới công

nghệ, mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, do vậy sẽ

giữ vững và nâng cao được sức cạnh tranh và củng cố vị thế của Doanh nghiệp trên

thị trường.

b. Công nghệ kỹ thuật và máy móc thiết bị.

Công nghệ kỹ thuật và máy móc thiết bị là một bộ phận chủ yếu và quan trọng

nhất trong tài sản cố định, nó là những cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu quyết định

năng lực sản xuất của Doanh nghiệp, là nhân tố đảm bảo năng lực cạnh tranh. Nếu

công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết bị lạc hậu, trình độ thấp kém sẽ ảnh hưởng trực

tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm. làm tăng các chi phí sản xuất, sản phẩm

của Doanh nghiệp sẽ không đạt các yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật, vệ sinh môi

trường, chất lượng sản phẩm sẽ không đồng đều, kém tính thống nhất, do vậy sẽ rất

khó khăn trong cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trong nước và hàng ngoại

nhập, Doanh nghiệp sẽ phải thua ngay trên sân nhà, sản phẩm không thể xuất khẩu,

tham gia vào thị trường khu vực và thế giới.

Để đánh giá về năng lực công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết bị có thể dựa vào

một số đặc tính như sau:

- Tính hiện đại của công nghệ kỹ thuật: Biểu hiện ở các thông số như hãng sản

xuất, năm sản xuất, công nghệ thiết kế, giá trị còn lại của thiết bị.

- Tính đồng bộ: Thiết bị đồng bộ là điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa công

nghệ, thiết bị với phương pháp sản xuất, với chất lượng và độ phức tạp của sản

phẩm do công nghệ đó sản xuất ra.

- Tính hiệu quả: Thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị công nghệ sẵn có

để phục vụ chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Tính đổi mới: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn có nhiều biến động,

máy móc thiết bị công nghệ phải thích ứng được với yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất

kinh doanh của từng giai đoạn, từng phương án sản xuất kinh doanh, nếu máy móc

thiết bị công nghệ không được sử dụng một cách linh hoạt và chậm đầu tư đổi mới

25

thì sẽ không đảm bảo được năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Cùng với máy móc thiết bị, công nghệ là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến

năng lực canh tranh của doanh nghiệp. Theo M. Porter mỗi doanh nghiệp phải làm

chủ hoặc ít ra là có khả năng tiếp thu các công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp tới chất

lượng sản phẩm. Không chỉ đơn giản là việc có được công nghệ tốt mà điều quan

trọng hơn là khả năng áp dụng và làm chủ được công nghệ, đó mới là nguồn gốc

của lợi thế cạnh tranh. Để dáp dụng và làm chủ được công nghệ, các Doanh nghiệp

phải kết hợp nhiều yếu tố khác nữa. Người đi đầu vào thị trường công nghệ mới

chưa chắc là người chiến thắng. Người chiến thắng là ngưởi biết biết làm thế nào để

đưa công nghệ đó áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp.

Vậy có thể khẳng định một Doanh nghiệp với hệ thống công nghệ kỹ thuật,

máy móc thiết bị tiến tiến hiện đại, cộng với khả năng quản lý tốt sẽ tạo ra những

sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ và đảm bảo được lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp trên thị trường.

c. Nguồn nhân lực

Trong sản xuất kinh doanh yếu tố con người là vô cùng quan trọng đối với

hoạt động của mỗi Doanh nghiệp, để quản lý tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh

trước hết phải làm tốt công tác về quản lý nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực không

đảm bảo về số lượng và chất lượng là nguyên nhân dẫn đến làm giảm sút năng suất

và chất lượng sản phẩm. Nếu làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực là con đường

dẫn tới thành công của các doanh nghiệp bởi quản lý nguồn nhân lực giúp Doanh

nghiệp khai thác được mọi tiềm năng của người lao động đóng góp vào sự tồn tại và

phát triển của Doanh nghiệp đó, sử dụng chi phí tiền lương một cách hiệu quả nhất,

ngăn chặn mọi sự di chuyển lao động ra khỏi doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến hoạt

động của bộ máy.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần đáp ứng được các yêu cầu về chuyên

môn, nghiệp vụ, trình độ đối với từng vị trí làm việc.

Trong đó, yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo và quản trị viên các cấp không chỉ

cần giỏi về trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có khả năng sáng tạo, tinh

thần trách nhiệm, sự nhanh nhẹn, linh hoạt trong thu thập và xử lý thông tin, sáng

suốt dự báo và ứng phó với các biến động của thị trường. Chất lượng nguồn nhân

lực của Doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh và năng

lực cạnh tranh của Doanh nghiệp đó, nếu một Doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực

26

chất lượng cao thì Doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao trên thị trường.

Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Là những người vạch ra các chiến lược kinh

doanh, trực tiếp điều hành và tổ chức sản xuất kinh doanh, quyết định sự thành công

hay thất bại của một Doanh nghiệp. Những thành viên của ban lãnh đạo cần có kinh

nghiệm, biết cách động viên sức mạnh tập thể cùng phấn đấu cho sự nghiệp phát

triển chung của Doanh nghiệp.

- Cán bộ quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở: Là những người trực tiếp điều

hành và thực hiện các kế hoạch, phương án, chiến lược kinh doanh do ban lãnh đạo

đề ra. Họ góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của Doanh nghiệp. Họ cần thành

thạo chuyên môn nghiệp vụ và có kinh nghiệm quản lý, năng động, có khả năng ra

quyết định và tham mưu tốt cho ban lãnh đạo.

- Đội ngũ công nhân: Để đứng vững trên thị trường không chỉ cần đội ngũ cán

bộ lãnh đạo giỏi mà cần có đội ngũ công nhân lành nghề, trung thực, sáng tạo và

hăng say với công việc. Họ là những người trực tiếp tạo ra những sản phẩm hàng

hóa, dịch vụ có chất lượng, lòng hăng say nhiệt tình làm việc có trách nhiệm của họ

là yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp.

d. Khả năng liên doanh liên kết của Doanh nghiệp.

Liên doanh liên kết là sự kết hợp hai hay nhiều pháp nhân kinh tế khác nhau

để tạo ra một pháp nhân mới có sức mạnh tổng hợp về kinh nghiệm, máy móc thiết

bị, công nghệ và nguồn tài chính. Đây là một trong những yếu tố đánh giá năng lực

của Doanh nghiệp. Nhất là đối với những Doanh nghiệp thường tham gia thực hiện

các dự án với quy mô lớn, nhưng trên thực tế những yêu cầu đôi khi vượt quá khả

năng của một doanh nghiệp đơn lẻ trong cạnh tranh. Để đáp ứng được các đòi hỏi

của thị trường, tăng năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp, vấn đề mở rộng các

quan hệ liên doanh liên kết dưới nhiều hình thức thích hợp là giải pháp quan trọng

và cần thiết. Qua đó doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách toàn diện những yêu cầu

của khách hàng hoặc của dự án có quy mô lớn và có mức độ phức tạp cao.

Liên doanh liên kết có thể thực hiện theo chiều ngang, tức là Doanh nghiệp sẽ

liên kết với các Doanh nghiệp cùng ngành để đảm nhận và thực hiện các đơn hàng

hoặc dự án lớn. Liên kết theo chiều dọc là hình thức liên kết với các doanh nghiệp

sản xuất nguyên vật liệu đầu vào hoặc các đơn vị cung cấp trang thiết bị cho sản

xuất, nhờ đó có thể tạo ra sự ổn định trong sản xuất và làm giảm giá thành của sản

phẩm. Dù liên doanh, liên kết dưới bất cứ hình thức nào thì các Doanh nghiệp đều

27

dựa trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, cùng có lợi.

Liên doanh liên kết tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể chủ động trong sản

xuất, minh bạch trong chi tiêu và góp phần phân công lao động theo hướng chuyên

môn hóa sâu, đăc biệt là khai thác được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu,

thích ứng nhanh với cơ chế thị trường, thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật,

công nghệ vào sản xuất, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho Doanh nghiệp.

1.3.2. Các nhân tố bên ngoài

Nếu các nhân tố bên trong làm ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của

Doanh nghiệp thì các nhân tố bên ngoài cũng có tác động không nhỏ đến năng lưc

cạnh tranh của họ, những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến

các hoạt động cạnh tranh của Doanh nghiệp đó là khách hàng (người mua), nhà

cung cấp, đối thủ cạnh tranh, môi trường vĩ mô.

a. Khách hàng

Thị trường hay nói chính xác là khách hàng là nơi bắt đầu và cũng là nơi kết

thúc quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp. Căn cứ vào nhu cầu của khách hàng,

doanh nghiệp đưa ra các quyết định sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và khi

quá trình sản xuất kết thúc, những sản phẩm đó của doanh nghiệp lại được đưa ra

thị trường để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Số lượng khách hàng quyết định

quy mô thị trường sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu quy mô thị

trường lớn, doanh nghiệp có thể tăng đầu tư để sản xuất ra nhiều sản phẩm hàng

hóa, dịch vụ nhằm chiếm lĩnh thị trường và tăng sản lượng bán.

Bên cạnh đó, khả năng thanh toán của khách hàng sẽ quyết định sức mua hàng

hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu khách hàng có khả năng tài chính, thị trường có

tính thanh khoản cao, thì đó là một thị trường tiềm năng, Doanh nghiệp có điều kiện

đầu tư để tăng cường cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm đẩy mạnh

công tác xúc tiến thương mại để mở rộng thị trường. Để lựa chọn và quyết định

phương án sản xuất kinh doanh, Doanh nghiệp luôn phải căn cứ vào nhu cầu thực tế

và sức mua của thị trường. Đặc tính của nhu cầu tiêu dùng có vai trò quyết định

hình thành đặc tính của sản phẩm và tạo ra những áp lực để nâng cao chất lượng,

gia tăng giá trị sử dụng và phát triển sản phẩm mới.

Khách hàng hoặc người mua của mỗi doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng

(nếu sản xuất hàng tiêu dùng), có thể là các doanh nghiệp, tổ chức (nếu sản xuất

28

nguyên vật liệu,máy móc thiết bị). Mặc dù đối tượng có thể khác nhau song người

mua nói chung có xu hướng muốn tối đa hóa lợi ích của mình với chi phí thấp nhất

nên họ luôn tìm cách gây áp lực để Doanh nghiệp giảm giá sản phẩm hàng hóa, dịch

vụ của mình, khách hàng có thể đòi hỏi, mặc cả để có được những sản phẩm chất

lượng tốt hơn và được phục vụ chu đáo hơn. Cơ sở để đưa ra quyết định mua bán là

hoàn toàn bình đẳng, đôi bên cùng có lợi nhưng do sức ép cạnh tranh Doanh nghiệp

luôn phải đối mặt với những đòi hỏi ngày một cao của khách hàng. Để chủ động

ứng phó trước những sức ép đó, việc phải xem xét và lựa chọn nhóm khách hàng

mục tiêu là một quyết định rất quan trọng đảm bảo sự tồn tại và phát triển của

Doanh nghiệp.

Hơn nữa không chỉ đơn giản là đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu khi khách hàng

cần, Doanh nghiệp cần phải xây dựng được mối quan hệ bền vững với khách hàng,

nhất là xây dựng mối quan hệ bạn hàng tin cậy với những khách hàng lớn, có nhu

cầu sử dụng sản phẩm của Doanh nghiệp một cách ổn định và lâu dài. Việc doanh

nghiệp sử dụng linh hoạt các chính sách ưu đãi về giá cả, thời gian giao hàng,

phương tiện vận chuyển, khuyến mại, …. với những khách hàng lớn, khách hàng

truyền thống tạo sức hấp dẫn và củng cố sự tin cậy lẫn nhau trong kinh doanh. Nhờ

vậy duy trì được thị phần hiện có và tăng khả năng mở rộng thị phần cho doanh

nghiệp. Giữ được khách hàng cũ, tăng thêm khách hàng mới là một yếu tố thể hiện

năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.

b. Nhà cung cấp

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi Doanh nghiệp không thể thiếu

được các yếu tố đầu vào, đó là vật tư, máy móc thiết bị, vốn, vai trò của nhà cung

cấp đối với Doanh nghiệp thể hiện ở áp lực về giá của các yếu tố đầu vào. Giữa nhà

cung cấp và Doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất

lượng và thời gian giao hàng. Nhà cung cấp có nhiều cách để tác động đến khả năng

thu lợi nhuận của các Doanh nghiệp như nâng giá, giảm tiêu chuẩn chất lượng vật

tư kỹ thuật mà họ cung ứng, không đảm bảo tiến độ giao hàng theo yêu cầu, gây ra

sự khan hiếm giả tạo.

Do vậy, để ổn định sản xuất, duy trì được chất lượng sản phẩm, đáp ứng được

nhu cầu của thị trường về số lượng, Doanh nghiệp có thể xem xét và lựa chọn nhà

cung cấp mang tính lâu dài, bạn hàng truyền thống, điều đó sẽ tạo ra sức cạnh tranh

trên thị trường yếu tố đầu vào, có tác dụng làm giảm chi phí đầu vào cho Doanh

29

nghiệp. Thế mạnh của nhà cung cấp tăng lên nếu số lượng nhà cung cấp ít, không

có hàng thay thế, giá cả bấp bênh, Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan

trọng của nhà cung cấp hoặc loại vật tư được cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng

quyết định chất lượng sản phẩm hoặc hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh

nghiệp, Do đó, nhà cung cấp nói chung có ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

c. Đối thủ cạnh tranh

Trên thị trường đối thủ cạnh tranh là nhân tố bên ngoài có tác động trực tiếp

đến doanh nghiệp. Trong một ngành nào đó mà tồn tại một hoặc một số Doanh

nghiệp thống lĩnh (mang tính độc quyền) thì mức độ cạnh tranh ít hơn và khi đó

Doanh nghiệp thống lĩnh thị trường sẽ đóng vai trò chỉ đạo giá. Trong trường hợp

này nếu Doanh nghiệp nào không ở vị trí thống lĩnh thì sức cạnh tranh là rất kém.

Nhưng nếu tồn tại nhiều Doanh nghiệp có thế lực và quy mô tương đương nhau thì

cạnh tranh trong ngành sẽ rất gay gắt. Cần phải coi trọng và phát huy lợi thế so sánh

của mình để biến nó thành lợi thế cạnh tranh, trên thị trường nếu Doanh nghiệp nào

có nhiều lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao hơn.

Trong thị trường tự do cạnh tranh, gần như không có rào cản cho các thành

viên mới gia nhập thị trường, ở đó luôn có các đối thủ tiền ẩn, sẵn sàng tham gia thị

trường bất cứ lúc nào. Sự xuất hiện của đối thủ mới có thể gây ra những cú sốc

mạnh cho các Doanh nghiệp hiện tại vì thông thường những người đi sau thường có

nhiều căn cứ lựa chọn để đưa ra những quyết định đúng đắn hơn và các chiêu bài

của họ thường có tính bất ngờ.

Để chống lại các đối thủ tiềm ẩn, Doanh nghiệp phải thường xuyên củng cố

năng lực cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng đầu tư, cải tiến kỹ thuật, hoàn

thiện sản phẩm, bổ sung những đặc tính mới ưu việt hơn cho sản phẩm, luôn phấn

đấu giảm chi phí giá thành để sẵn sàng tham gia các cuộc cạnh tranh về giá.

d. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của mỗi doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố: thực trạng nền

kinh tế xã hội, hệ thống pháp luật và bối cảnh chính trị xã hội.

Một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao ổn định, thu nhập quốc dân tính

trên đầu người cao sẽ tạo điều kiện tăng tích lũy, tăng đầu tư cho sản xuất, thị

trường có sức mua lớn tạo môi trường thuận lợi để Doanh nghiệp phát triển.

30

Hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách của Nhà nước sẽ có tác dụng tạo

điều kiện hoặc kìm hãm sự phát triển của các Doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị

trường, Nhà nước có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc tạo dựng môi trường cạnh

tranh lành mạnh cho tất cả các Doanh nghiệp.

Nhà nước thúc đẩy và tăng sức cạnh cho doanh nghiệp thông qua các chính

sách như:

- Nhà nước ưu tiên đầu tư cho công tác giáo dục, đào tạo nâng cao trình độ

cho nguồn nhân lực. Hỗ trợ nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ, đầu tư cơ sở

hạ tầng kỹ thuật. Tạo điều kiện về cơ sở vất chất và các yếu tố đầu vào.

Thực hiện các chính sách kích cầu để mở rộng và tăng dung lượng thị trường

đầu ra cho Doanh nghiệp. Đồng thời với công cụ chi tiêu Chính phủ, Nhà nước

cũng là người mua với nhu cầu đa dạng.

- Nhà nước đầu tư quy hoạch và tạo điều kiện phát triển các ngành công

nghiệp phụ trợ giúp Doanh nghiệp có điều kiện chuyên môn hóa sâu từ đó tăng

năng lực cạnh tranh.

Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của Doanh nghiệp là hệ thống luật pháp. Mức độ ổn định của hành

lang pháp lý sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. Ngược lại Doanh nghiệp

sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi phải đối diện với hệ thống pháp luật không ổn định,

chính sách thay đổi, điều đó sẽ làm suy yếu năng lực cạnh tranh. Nhà nước cần xây

dựng khuôn khổ pháp luật đồng bộ, phù hợp các nguyên tắc kinh doanh thương mại

quốc tế, đảm bảo cho sự cạnh tranh công bằng, bình dẳng. Những chính sách đó

phải giữ đúng vai trò là môi trường kinh doanh lành mạnh, tránh can thiệp sâu vào

hoạt động kinh doanh, giảm tính tự chủ của Doanh nghiệp. Luật “ Chống độc

quyền” của Mỹ, đạo luật về “ Độc quyền và Hợp nhất” ở Anh đều nhấn mạnh khía

cạnh quan trọng là đảm bảo cạnh tranh công bằng giữa các Doanh nghiệp.

Yếu tố thứ ba của môi trường vĩ mô là các yếu tố chính trị xã hội. Một quốc

gia có nền chính trị ổn định sẽ giúp Doanh nghiệp phát triển thuận lợi, các nhà đầu

tư trong và ngoài nước tin tưởng, yên tâm đầu tư cho sản xuất kinh doanh. Các nhân

tố về xã hội như bản sắc văn hóa, phong tục tập quán, mức sống, dân số, quyết định

thái độ tiêu dùng và khả năng thanh toán của khách hàng mục tiêu. Khoảng cách

giàu nghèo, trình độ dân số là một trong những tác động đến trình độ văn hóa và

chất lượng nguồn nhân lực.

31

Tóm lại, bằng các hoạt động và chính sách Nhà nước có thể tạo điều kiện

thuận lợi cũng có thể tạo ra những rào cản, khó khăn cho các hoạt động cạnh tranh

của Doanh nghiệp.

1.4. Một số kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho

doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay việc củng cố và nâng cao năng lực

cạnh tranh là vấn đề mà mỗi Doanh nghiệp luôn quan tâm. Những Doanh nghiệp

nổi tiếng đều là những Doanh nghiệp đã thành công trong việc sử dụng các biện

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Các biện pháp họ đã sử dụng dù thành công

nhiều hay ít đều trở thành những bài học quý báu cho các Doanh nghiệp khác học

tập, rút kinh nghiệm. Có thể kể đến những bài học quý báu của một số Doanh

nghiệp trên thế giới đã thành công như sau:

Thứ nhất: Bài học về độc lập công nghệ và công tác nghiên cứu phát triển.

Samsung Electonics là tập đoàn điện tử của Hàn Quốc đã thành công trong

cuộc cạnh tranh với tập đoàn Sony của Nhật Bản. Vào thời điểm lợi nhuận của Sony

giảm xuống còn 2.5% thì lợi nhuận của Samsung tăng lên 12%. Nếu như tổng vốn

của Sony dừng ở mức 30 tỷ đô la thì Samsung mà các nhà phân tích đưa ra, đó là họ

có được thành công nhờ độc lập về công nghệ và đã có những đầu tư, đó là họ có

được thành công nhờ độc lập về công nghệ và đã có những đầu tư thích đáng cho

hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D). Trong 15 năm liền, Samsung tích cực đầu

tư vào thiết bị sản xuất dây chuyền sản xuất, dần dần họ đã độc lập về công nghệ.

Hiện nay, Samsung chẳng phải mua gì của ai, họ đã tự sản xuất được tất cả, ngay cả

các sản phẩm điện tử từ màn hình, bộ nhớ, mạch điện, bộ giải mã, phần mềm, đĩa

cứng, bộ xử lý.Bằng chính sách độc lập công nghệ, Samsung đã mua tận gốc và bán

tận ngọn. Hiện nay Samsung có 25 nhà máy trên thế giới, họ không chỉ bán sản

phẩm cho người tiêu dùng mà còn bán cho cả đối thủ cạnh tranh. Dell là tập đoàn

sản xuất máy tinh cá nhân của Mỹ, từ lâu đã mua màn hình vi tinh LCD của

Samsung. Bên cạnh đó, Samsung còn đặc biệt quan tâm đến hoạt động nghiên cứu –

phát triển bởi chỉ có hàng công nghệ cao mới giúp cho hàng hóa của Samsung

không bị làm nhái và như vậy mới có thể thu lợi nhuận cao. Lãnh đạo Samsung đưa

ra khẩu hiệu: “ Hoặc cách tân hoặc phá sản” và quyết định đầu tư ồ ạt vào hoạt động

nghiên cứu - phát triển, tăng số kỹ sư thiết kế từ 150 lên 300 người chỉ riêng tại

Seoul. Chiến lược phát triển này của Samsung nhận được 17 giải thưởng IDEA

32

danh giá do công ty thiết kế công nghiệp của Mỹ trao tặng. Điện thoại di động của

Samsung trở thành mặt hàng mà mọi người đều ưa chuộng vì chúng đẹp về kiểu

dáng, vượt trội về công nghệ. Trong năm 2003, Samsung đã tung ra 40 model điện

thoại đời mới, trong khi Nokia chỉ tung ra được 25 model. Thành công đó giúp

Samsung gia nhập câu lạc bộ các tập đoàn công nghiệp là ăn tốt nhất thế giới.

Thứ hai: Bài học về việc sử dụng lợi thế cạnh tranh về giá.

Wipro là tập đoàn công nghiệp thông tin nổi tiếng của Ấn Độ. Năm 2000, giá

trị xuất khẩu các sản phẩm phần mềm của công ty là 6,2 tỷ đô la, năm 2001 là 9,3 tỷ

đô la, năm 2002 là 13.5 tỷ đô la. Azim Premji, chủ tịch tập đoàn này đã tính toán,

do chi phí sản xuất tại Ấn Độ rất thấp giúp cho các công ty nội địa cạnh tranh được

với các công ty nước ngoài về giá và tinh năng sử dụng. Nhờ đó sản phẩm của

Wipro được nhiều công ty đặt hàng và cho đến nay, khách hàng thường xuyên của

tập đoàn là 300 công ty xuyên quốc gia hàng đầu về các lĩnh vực điện thoại, hàng

không, phần mềm. Theo các chuyên gia, bí quyết thành công của Wipro là biết sử dụng

lợi thế cạnh tranh về giá nhờ tận dụng ưu điểm về chi phí thấp.

Thứ ba: Bài học về vấn đề thương hiệu

Hãng điện tử Samsung không chỉ thành công khi chọn biện pháp cách tân và

đổi mới công nghệ cạnh tranh, họ còn đang theo đuổi chiến lược đưa thương hiệu

Samsung trở thành một trong những thương hiệu danh tiếng, chinh phục cả hành

tinh. Đây là một cuộc chiến lâu dài do đó Chủ tịch tập đoàn Jung Yong Yun yêu cầu

75.000 nhân viên của mình bằng mọi giá phải chiến thắng, xây dựng được một

thương hiệu Samsung nổi tiếng thế giới. Ngân sách hàng năm cho tiếp thị bằng 5%

tổng doanh thu của cả tập đoàn, khoảng 2,5 tỷ đô la. Đường lối đúng đắn xây dựng

thương hiệu đã giúp Samsung vươn lên vị trí thứ 25 năm 2003 so với vị trí 34 năm

2002, vượt qua cả Nokia, Kodak, Dell trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu danh giá

nhất thế giới do InterBrand phối hợp với tạp chí Business Week tổ chức đánh giá.

Thứ tư: Bài học về sử dụng nhân lực, cần phải biết đánh thức khả năng sáng

tạo của cán bộ công nhân viên trong Doanh nghiệp.

General Electric là một tập đoàn quốc tế khổng lồ sản xuất và kinh doanh chủ

yếu trong lĩnh vực điện máy. Sự nổi tiếng của tập đoàn luôn gắn liền với tên tuổi

của Jack Welch, nhà lãnh đạo tài ba của tập đoàn. Ông nổi tiếng là người có tài

năng tổ chức và quản lý, đặc biệt là trong điều hành nhân sự. Jack Welch đã bác bỏ

quan điểm cần giám sát và kiểm tra. Thay vào đó, ông luôn động viên khuyến khích

33

nhân viên dưới quyền làm việc, phát huy sáng tạo. Các nhân viên đã thực hiện

những công việc mà trước đây họ không dám làm và thu được kết quả mà họ không

bao giờ dám mơ ước tới. Jack Welch luôn trọng dụng người có tài đồng thời cũng

rất cứng rắn. Chỉ trong 5 năm, ông đã sa thải 118.000 nhân viên, tương đương ¼ số

nhân viên của cả tập đoàn . Sau 5 năm, cả tập đoàn thoát khỏi tinh trạng trì trệ và trở

thành một tập đoàn hùng mạnh nhất thế giới. Bí quyết lãnh đạo của ông la một mặt

tạo ra áp lực về cạnh tranh, mặt khác ông điều tiết áp lực, giải tỏa tâm lý, đánh thức

tiềm năng sáng tạo của nhân viên, chỉ cho họ thấy kết quả thu được to lớn không

ngờ của họ đã tạo ra.

Thứ năm: Bài học về sự thất bại do thiếu thông tin về đối thủ cạnh tranh và

thị trường.

Trong xu thế toàn cầu hóa, chúng ta đang chủ động hội nhập kinh tế quốc tế

một cách sâu rộng, thì các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn rất yếu về luật

pháp quốc tế và thiếu nhiều thông tin về đối thủ cạnh tranh và thị trường.

Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cần có những hiểu biết cần thiết về thị

trường trong nước cũng như quốc tế. Tình trạng phổ biến của các Doanh nghiệp

hiện nay là hiểu biết về luật pháp quốc tế và thiếu thông tin thị trường càn thiết,

chưa quan tâm tìm hiểu kỹ thuật và năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp sản

xuất các sản phẩm cùng loại ở trong nước và thế giới nên gặp rất nhiều khó khăn

trong việc đánh giá đối thủ cạnh tranh để lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho phù

hợp. Việt Nam là nước xuất khẩu gạo từ 4 triệu tấn năm 1999 lên 6 triệu tấn năm

2009 và 6,6 triệu tấn năm 2011, từ 500.000 cà phê năm 2000 lên 980.000 tấn năm

2009 và 1,1 triệu tấn năm 2010, làm cho cung về gạo và cà phê đã vượt cầu dẫn tới

giá liên tục giảm. Mặt khác chất lượng gạo của ta còn kém gạo Thài Lan và loại cà

phê Việt Nam xuất khẩu không phải là loại cà phê được ưa chuộng và được giá trên

thế giới nên kim ngạch xuất khẩu thu về không cao so với sản lượng xuất khẩu.

Năm 2006 Tổng công ty hàng không Việt Nam (VietNam Airliner) đã phải

mất 5,2 triệu Euro tiền phạt trả cho công ty Falcomar ( Italy) do thua kiện. Đây là

bài học đắt giá cho việc thiếu hiểu biết về luật pháp quốc tế, cũng như thiếu các

thông tin cần thiết của thị trường.

Hoặc trường hợp cá basa của Việt Nam xuất khẩu vào Mỹ, trong khi đó trên

thị trường Mỹ cũng có những người sản xuất cá da trơn tương tự Việt Nam. Do cá

basa của Việt Nam rẻ hơn, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Mỹ với thị phần

34

khoàng 2 % đã đặt người nuôi cá basa của Mỹ trước nguy cơ phá sản. Người nuôi cá

của Mỹ đã khởi kiện Việt Nam bán phá giá cá da trơn và đòi chính phủ Mỹ bảo vệ

người nuôi cá da trơn trên đất Mỹ. Vụ việc này đã gây tổn thất rất lớn về kinh tế cho

các Doanh nghiệp nuôi trồng và Doanh nghiệp xuất khẩu cá da trơn của Việt Nam.

Một số ví dụ trên cho thấy việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, luật

pháp quốc tế, xác định dung lượng thị trường cũng như đánh giá đúng đối thủ cạnh

tranh là một vấn đề quan trọng trong các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh cho doanh nghiệp.

Thứ sáu: Bài học về chính sách vĩ mô.

Nhà nước cần xây dựng chiến lược phát triển và có các chính sách hỗ trợ cho

các doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước

cũng như thị trường ngoài nước. Trong các thời kỳ phát triển của kinh tế Nhật Bản

giai đoạn 1955 - 1973 là một trong các thời kỳ đặc biệt được các nhà nghiên cứu gọi

là giai đoạn thần kỳ hoặc thời đại phát triển cao độ. Kinh tế tăng trưởng bình quân

10%/năm và kéo dài gần 20 năm. Sự khó khăn mà Nhật Bản gặp phải trong những

năm đầu của thập niên 50 của thế kỷ trước cũng gần giống như Việt Nam hiện nay.

Bắt buộc phải mở cửa kinh tế, phải hội nhập kinh tế để phát triển nhưng họ đã đưa

ra được những chiến lược nâng đỡ để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Doanh

nghiệp trong nước, đảm bảo được sự tồn tại của các Doanh nghiệp trong nước trước

xu thế hội nhập mạnh mẽ. Nhật Bản đã từng bước thực hiện tự do hóa mậu dịch và

bảo hộ sản xuất để tăng dần năng lực cạnh tranh cho các ngành công nghiệp. Họ đã

rất thận trọng vả tỷ mỉ khi đưa ra các chương trình tự do hóa nhập khẩu bắt đầu từ

những ngành có lợi thế so sánh hoặc ít bị áp lực xã hội . Đồng thời họ cải cách luật

thuế, đưa ra mức thuế quan tùy theo tùy theo năng lực cạnh tranh và công bố lộ

trình, thời gian cắt giảm dần thuế quan tạo áp lực cho các Doanh nghiệp trong nước

tự nỗ lực vươn lên và không cần nhà nước bảo hộ.

Để mở cửa và hội nhập có hiệu quả, Nhật Bản biết rằng phải tăng năng lực

cạnh tranh quốc tế của các ngành công nghiệp. Họ đã chọn những ngành có lợi thế

so sánh động. Đó là những ngành có khả năng tăng năng suất lao động nhanh,

những ngành mà Nhật Bản có thể hấp thu công nghệ một cách có hiệu quả, hoặc

những ngành nhu cầu sẽ tăng cao khi lợi nhuận tăng. Những ngành được chọn hầu

hết là những ngành công nghiệp nặng và ngành có công nghệ cao. Sau khi đưa ra

chính sách nuôi dưỡng ngành hóa dầu ra đời vào tháng 7/1955, Luật chấn hưng

35

công nghiệp điện tử tháng 6/1957, hầu hết các luật này chỉ có hiệu lực đến năm

1971, một thời gian đủ dài để các ngành phát triển.

Trong xu thế toàn cầu hóa đang xuất hiện ngày càng rõ một thị trường hàng

hóa dịch vụ có tính chất thế giới, một thị trường đầu tư chung, một thị trường tài

chính tiền tệ chung. Trong đó thương mại luôn là lĩnh vực đi trước. Toàn cầu hóa

thương mại đòi hỏi phải xóa bỏ rào cản, chấp nhận tự do buôn bán. Mỗi nước phải

mở cửa thâm nhập thị trường quốc tế đồng thời cũng phải chấp nhận mở cửa cho

hàng hóa nước ngoài tràn vào. Tất yếu các doanh nghiệp Việt Nam phải trực tiếp

tham gia cuộc cạnh tranh gay gắt thị trường trong nước và quốc tế với rất nhiều đối

thủ cạnh tranh hoạt động trong mọi lĩnh vực và ở mọi nơi trên thế giới. Do vậy các

Doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Dựa trên

hệ thống lý thuyết về cạnh tranh, các Doanh nghiệp cần nghiên cứu và vận dụng

khéo léo vào thực tế đơn vị mình. Như vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh không

chỉ cần nắm chắc các lý thuyết mà còn phải hiểu rõ điều kiện và khả năng thực tế

của thị trường, của đơn vị mình, các mặt mạnh, các điểm yếu, mục tiêu phát triển,

các cơ hội và thách thức. Sự phối hợp áp dụng chặt chẽ giữa lý thuyết và thực tế

cùng với các bài học kinh nghiệm trong nước và ngoài nước sẽ giúp Doanh nghiệp

đưa ra được những giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn

vị mình đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi Doanh nghiệp.

36

CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI

2.1. Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội và những nhân tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty.

2.1.1. Khái quát về Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội.

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Đầu tư và Phát

triển nhà Hà Nội.

Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) được thành lập

ngày 21 tháng 9 năm 1999 theo mô hình Tổng công ty 90. Đây là Tổng Công ty 90

đầu tiên của thành phố Hà Nội. Mục tiêu của UBND thành phố Hà Nội là sắp xếp

và tách chức năng quản lý doanh nghiệp của các sở, ngành, quận, huyện, để tập

trung xây dựng một tổ chức kinh tế mạnh có quy mô lơn, chính quy hoạt động trong

lĩnh vực xây dựng. Đồng thời thực hiện các nhiệm vụ quan trọng khác của thành

phố, đáp ứng yêu cầu đổi mới lĩnh vực phát triển nhà và đô thị của Thủ đô trong

tình hình mới.

Khác với rất nhiều Tổng Công ty Nhà nước khác, Tổng Công ty đầu tư và

phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) được thành lập trên cơ sở sát nhập 17 doanh

nghiệp trực thuộc các Sở khác nhau của Hà Nội như Xây Dựng; Sở Địa chính - Nhà

đất; Sở nông nghiệp và phát triển nông thôn; Liên hiệp các công ty lương thực, và

các Công ty phát triển nhà thuộc các Quận, Huyện: Ba Đình; Hoàn Kiếm; Hai Bà

Trưng; Thanh trì,.v.v. Đây là những Công ty có quy mô khác nhau, nhưng đều có bề

dày và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý đầu tư xây dựng, đã từng thực hiện

thi công xây lắp và thực hiện các dự án lớn, trọng điểm của Hà Nội và trên khắp các

tỉnh thành trong cả nước.

Từ năm 2007, được sự đồng ý của UBND thành phố, Tổng Công ty chuyển

hướng sang hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty Con nhằm đổi mới

phong cách điều hành quản lý, phát huy cao vai trò đầu tầu của Công ty mẹ trong

việc định hướng, hỗ trợ các Công ty Con, các đơn vị thành viên về công nghệ, vốn,

thị trường và thương hiệu, với mục đích sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có.

37

Song song với quá trình này, Tổng Công ty đã đẩy mạnh tiến độ cổ phần hóa

các đơn vị thành viên, tạo đà huy động, thu hút thêm nguồn lực, góp phần nâng cao

năng lực sản xuất kinh doanh. Sau khi Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà

Nội chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty Con.

Sau những quyết định thay đổi quan trọng nhất, bộ xương sống của doanh nghiệp,

Tổng Công ty tiếp tục tập trung xây dựng chiến lược phát triển Tổng Công ty theo

hướng phát huy cao vai trò đầu tàu của Công ty Mẹ trong việc định hướng, hỗ trợ

các đơn vị thành viên về công nghệ, vốn, thị trường và thương hiệu để củng cố nền

tảng phát triển bền vững của cả Tổng Công ty.

Đến nay, quy mô của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội đã phát

triển mạnh với tổng số 21.138 lao động hiện đang làm việc tại 63 đơn vị đầu mối

trực thuộc trên địa bàn cả nước bao gồm: 35 Công ty hạch toán độc lập; 12 Công ty

hạch toán phụ thuộc;

10 Ban quản lý dự án; 6 Công ty liên doang liên kết. Ngoài ra Tổng Công ty

còn có một Công ty tài chính cổ phần HANDICO; một Trường trung cấp nghề kỹ

thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội; một Sàn giao dịch bất động sản.

Thành tựu nổi bật nhất sau 10 năm xây dựng và phát triển mà Tổng Công ty

Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội đã đóng góp cho Thành phố là trên 2,5 triệu m 2 sàn

xây dựng, là đơn vị đứng đầu Thành phố và là một trong những đơn vị dẫn đầu cả

nước về quỹ nhà phục vụ di dân tái định cư. Giải phóng mặt bằng gần 1 triệu m 2 sàn

nhà ở và trên 6.000 căn hộ, cải thiện chỗ ở cho hàng nghìn hộ dân, góp phần tạo

diện mạo mới, đẹp, khang trang cho Thủ đô Hà Nội nghìn năm văn hiến.

Một số công trình dự án tiêu biểu mà Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà

Hà Nội đã thực hiện trong thời gian qua là: Dự án Trung Hòa - Nhân Chính; dự án

Nam Trung Yên; dự án Cầu Diễn,.v.v. và các dự án khác thuộc quỹ đất 20% của các

khu đô thị như dự án Sài Đồng; Nam Đại Cồ Việt; khu hồ Phúc Xá 1; Đại Kim -

Định Công; Mễ Trì Hạ,.v.v. Các dự án này đã góp phần quan trọng trong việc tạo

quỹ nhà di dân tái định cư của toàn thành phố để cải thiện chỗ ở cho hàng vạn người

dân Thủ đô. Bên cạnh đó, các khu đô thị mới như: Trung Văn; Cổ Nhuế - Xuân

Đỉnh; Thạch Bàn; Vĩnh Hoàng; Khu liên hợp văn phòng - khách sạn - căn hộ tại

521 Kim Mã; Khách sạn Somerset Westlake tại 254 Thụy Khê,… đã góp phần cải

tạo cảnh quan làm khang trang thêm Thủ đô khi bước vào 1000 năm tuổi.

38

Ngoài các công trình xây dựng kể trên, HANDICO cũng đã thực hiện nhiều công trình đô thị khác có ý nghĩa kinh tế - chính trị - xã hội quan trọng đối với thủ đô như tuyến đường Láng Hạ - Thanh Xuân kéo dài kịp thời phục vụ SEAGAMES 22; Làng sinh viên HANCINCO đảm bảo phục vụ tốt chỗ ăn ở cho hàng nghìn sinh viên Thủ đô; Trường Hữu nghị Viêng Chăn - Hà Nội tại nước Lào; Nhà tưởng niệm Chủ tịch Hồ Chí Minh tại an toàn khu Định Hóa - Thái Nguyên; Tượng đài Quyết tử cho Tổ quốc quyết sinh tại vườn hoa Vạn Xuân; Công trình tượng đài Lý Thái Tổ tại vườn hoa Chí Linh,… và nhiều công trình khác được UBND thành phố Hà Nội cũng như Chính phủ đánh giá rất cao.

Kết quả của quá trình xây dựng và phát triển đã được đánh giá, ghi nhận bằng các thành tích khen thưởng của các cấp: Bằng khen của Thủ tướng Chính Phủ năm 2004 và năm 2007; Bằng khen của Bộ xây dựng năm 2006 và năm 2007; Bằng khen và cờ thi đua xuất sắc của UBND thành phố Hà Nội năm 2008. Mười năm qua Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội trở thành doanh nghiệp có nhiều đóng góp quan trọng cho công cuộc xây dựng thủ đô Hà Nội trên nhiều lĩnh vực. Nếu năm 2000, tổng sản lượng toàn Tổng Công ty đạt 536 tỷ đồng, doanh thu 399 tỷ đồng thì đến năm 2009 đạt sản lượng trên 4.900 tỷ đồng với doanh thu 3.503 tỷ đồng, nộp ngân sách 172 tỷ đồng; đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện tốt hơn. Điều này thể hiện rõ nét qua các bảng dưới đây.

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đạt được giai đoạn 2004- 2009.

TT Các chỉ tiêuĐơn

vị tính

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

1Tổng sản lượng SXKD

Tỷ đồng

3.733 3.646 3.513 4.054 3.767 4.915

Tăng so với năm trước

% -30 32 15 -17 15

2Tổng doanh thu

Tỷ đồng

2.544 1.673 2.380 2.880 2.828 3.503

Tăng so với năm trước

% -35 42 21 -2 24

3M2 sàn xây dựng hoàn thành

1000M2 427.121 300.933 351.634 277.354 254.354

251.824

Tăng so với năm trước

% -30 17 -22 -8 -1

4 Lợi nhuậnTỷ

đồng55.966 37.000 56.600 81.000 150.000

215.000

Tăng so với năm trước

% -34 35 44 85 43

Nguồn: Báo cáo của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội qua các năm

39

Như vậy, xét về tổng doanh thu và tổng sản lượng năm 2008 có giảm so với

năm 2007, số m2 sàn xây dựng năm 2009 cũng giảm một chút so với năm 2008

nhưng đến năm 2009, các chỉ tiêu này đã được cải thiện với tốc độ tăng tương đối

ấn tượng với giá trị TSL tăng 15 % và tổng doanh thu tăng 24 %. Lợi nhuận tăng 43

%. Các chỉ tiêu này đều tăng tương đương hoặc bằng với tốc độ tăng trung bình của

các doanh nghiệp trong ngành từ 15- 30%. Nếu chi phí của việc sử dụng vốn chủ sở

hữu là 10% (Tương đương với 161 tỉ) thì HANDICO đang hoạt động tương đối tốt

và tạo ra giá trị cho chủ sở hữu. Nhưng nếu chi phí của việc sử dụng vốn chủ sở hữu

trung bình trong ngành là 15% (tương đương với 241.5 tỉ ) thì HANDICO đang làm

giảm giá trị của chủ sở hữu.

Bảng 2.2.

TTCác chỉ

tiêu

Đơn vị

tính

Năm

2004

Năm

2005

Năm

2006

Năm

2007

Năm

2008

Năm

2009

1

Nộp ngân

sách nhà

nước

Tỷ đồng 142 70 90 218 149 172

2Thu nhập

bình quân

1000đ/

người1,350 1,400 1,499 1,776 2,300 2,800

3 Tốc độ tăng % 3 7 18 29 22

4

Đóng góp

hoạt động

xã hội

Triệu

đồng1,040 200 401 90 880 1,600

Nguồn: Báo cáo của HANDICO qua các năm

+ Về tài chính: Khi mới thành lập Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà

Nội với số vốn được nhà nước giao 354 tỷ đồng, với số vốn được giao rất khiêm tốn

như vậy Tổng Công ty đã gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh

doanh. Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng Tổng Công ty luôn cố gắng vừa ổn định

vừa đẩy mạnh hoạt sản xuất kinh doanh, tích lũy nguồn vốn, đến nay sau hơn 10

năm Tổng Công ty đã nâng số vốn điều lệ lên gấp 3 lần số vốn ban đầu, và đạt 934

tỷ đồng.

40

Bảng 2.3. Tóm tắt một số chỉ tiêu trên bảng cân đối kế toán từ năm 2007 – 2010

ĐVT: Triệu đồng

CHỈ TIÊUNĂM 2007

NĂM 2008

NĂM 2009

NĂM 2010

I. Tài sản. 1.640.838 2.103.335 7.919.333 6.186.748

1. Tài sản lưu động và ĐTNH 1.017.409 1.150.656 6.060.778 3.875.657

2. Tài sản cố định và ĐTDH 364.570 424.139 1.858.555 2.311.091

Trong đó: TSCĐ(giá trị còn lại) 27.804 155.351 491.708 486.318

- Nguyên giá 77.508 124.716 641.902 665.826

- Hao mòn lũy kế 49.704 58.130 150.194 179.508

II. Nguồn vốn. 1.640.838 2.103.335 7.919.333 6.186.748

1. Nợ phải trả 714.301 791.099 5.826.918 3.830.719

2. Nguồn vốn chủ sở hữu 926.536 1.312.235 1.843.900 2.266.673

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Tổng Công ty Handico.

Sau hơn mười năm xây dựng và trưởng thành, HANDICO đã khắc phục mọi

khó khăn, ổn định sản xuất kinh doanh, từng bước đi lên khẳng định thương hiệu

của mình và trở thành một trong những Tổng Công ty lớn, vững mạnh trong lĩnh

vực xây dựng nhà ở và hạ tầng đô thị của Hà Nội. Giá trị nộp ngân sách năm 2008

giảm so với năm 2007 nhưng đã tăng lên trong năm 2009 để khẳng định vai trò của

mình. Thu nhập bình quân của ngời lao động tăng qua các năm với tốc độ tăng năm

2008 so với 2007 là 22% và năm 2009 so với năm 2008 là 22%. Đóng góp cho xã

hội cũng rất mạnh thể hiện trách nhiệm xã hội của HANDICO trong từng công trình

xây dựng cũng như trong các hoạt động từ thiện.

2.1.1.2. Đặc điểm mô hình tổ chức và quản lý của Tổng Công ty Đầu tư và

Phát triển nhà Hà Nội.

- Hội Đồng Thành Viên của Tổng Công ty gồm 5 thành viên do Chủ tịch

41

UBND thành phố Hà Nội quyết định bổ nhiệm có chức năng quản lý hoạt động của

Tổng Công ty, chịu trách nhiệm về sự hoạt động của Tổng Công ty theo nhiệm vụ

của UBND thành phố giao.

- Ban kiểm soát: gồm có năm thành viên có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát hoạt

động điều hành của Tổng Giám đốc, bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên

trong hoạt động tài chính, chấp hành pháp luật và điều lệ Tổng Công ty, các nghị

quyết, quyết định của Hội Đồng Quản Trị.

- Tổng Giám đốc là đại diện pháp nhân của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm

trước Hội Đồng Thành viên, trước Chủ tịch UBND thành phố, trước pháp luật về

điều hành hoạt động của Tổng Công ty. Tổng Giám đốc là người có quyền điều

hành cao nhất trong Tổng Công ty.

- Các Phó Tổng Giám đốc là người giúp Tổng Giám đốc điều hành hoạt động

của Tổng Công ty. Hiện nay có năm Phó Tổng Giám đốc phụ trách các lĩnh vực

khác nhau do Tổng Giám đốc phân công, các phó Tổng Giám đốc điều hành và chịu

trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về hoạt động sản xuất kinh doanh và hiệu quả

công việc của lĩnh vực hoạt động được phân công, liên hệ trực tuyến với các phòng

ban chức năng của Tổng Công ty.

* Các phòng ban chức năng

a. Phòng Tổ chức lao động (P6).

+ Chức năng:

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty về công tác tổ chức bộ máy, công

tác quy hoạch cán bộ, tổ chức cán bộ của Công ty mẹ - Tổng Công ty và công tác

bảo vệ chính trị nội bộ. Trên cơ sở kế hoạch được duyệt, định biên tổ chức nhân sự,

sắp xếp theo mô hình chuẩn hoá từ cơ quan Công ty mẹ - Tổng Công ty đến các đơn

vị phụ thuộc trình Tổng Giám đốc và Hội đồng thành viên Tổng Công ty.

- Tham mưu xây dựng kế hoạch công tác tổ chức lao động tiền lương theo

tháng, quý, năm của Công ty mẹ - Tổng Công ty và thực hiện các chế độ chính sách

đối với cán bộ, nhân viên Công ty mẹ - Tổng Công ty.

- Phối hợp với Phòng Đầu tư quản lý vốn Tổng Công ty tham mưu công tác

sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp.

- Tham mưu công tác thi đua - khen thưởng của Tổng Công ty.

42

+ Nhiệm vụ:

Công tác tổ chức:

- Nghiên cứu, đề xuất với Lãnh đạo Tổng Công ty kế hoạch, biện pháp trong

công tác tổ chức Công ty mẹ - Tổng Công ty.

- Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy điều hành sản xuất kinh doanh Công ty

mẹ. Giúp Tổng Giám đốc Tổng Công ty chuẩn bị hoặc thẩm định các đề án về tổ

chức bộ máy của Công ty mẹ trước khi trình Thường vụ Đảng uỷ, Hội đồng thành

viên Tổng Công ty xem xét, quyết định.

- Tham mưu đề xuất với Lãnh đạo Tổng Công ty trong công tác cổ phần hoá,

phương án lao động, điều lệ tổ chức hoạt động Công ty mẹ - Tổng Công ty, các

doanh nghiệp thành viên theo các quy định của pháp luật.

- Nghiên cứu theo dõi việc bổ sung chức năng, nhiệm vụ, đổi tên các đơn vị

thành viên trong Công ty mẹ - Tổng Công ty.

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty về việc xây dựng, sửa đổi, bổ sung

Điều lệ, quy chế, quy định quản lý nội bộ trong Tổng Công ty và hướng dẫn các

đơn vị phụ thuộc thực hiện.

Công tác cán bộ:

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty về công tác cán bộ, quy hoạch cán

bộ của Tổng Công ty.

- Giúp việc Tổng Giám đốc Tổng Công ty trong công tác chuẩn bị hoặc thẩm

định các đề án về tổ chức cán bộ trước khi trình Thường vụ Đảng uỷ, Hội đồng

thành viên Tổng Công ty xem xét, quyết định.

- Hàng năm tham mưu cho Ban Thường vụ Đảng ủy, Hội đồng thành viên

Tổng Công ty tổ chức đánh giá, phân loại cán bộ diện Ban Thường vụ Thành uỷ,

Ban cán sự Đảng UBND Thành phố Hà Nội quản lý.

- Tham mưu để Lãnh đạo Tổng Công ty xem xét bổ nhiệm và bổ nhiệm lại,

điều động, luân chuyển và bãi miễn, khen thưởng, kỷ luật cán bộ và thực hiện các

chế độ chính sách đối với cán bộ.

- Xây dựng tiêu chuẩn chức danh cho cán bộ ở từng cấp trong Công ty mẹ

43

nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo toàn Tổng Công ty.

- Lập kế hoạch sử dụng lao động trong phạm vi toàn Công ty mẹ - Tổng Công

ty (kể cả công tác theo dõi, thống kê lao động, đánh giá hiện trạng năng lực, trình độ

của lao động).

- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng cán bộ theo quy định của Tổng Công ty tại

Quy chế tuyển dụng cán bộ, nhân viên làm việc tại cơ quan Tổng Công ty.

- Phối kết hợp với Phòng Đầu tư quản lý vốn tham mưu cho Tổng Giám đốc

trình Hội đồng thành viên Tổng Công ty cử người đại diện quản lý vốn tại doanh

nghiệp khác.

- Sau khi có Nghị quyết của Hội đồng thành viên, Ban Thường vụ Đảng ủy

Tổng Công ty về công tác tổ chức cán bộ, các công tác có liên quan, soạn thảo

Quyết định trình Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc Tổng Công ty ký.

Công tác bảo vệ an ninh nội bộ:

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty để giải quyết những vấn đề có liên

quan đến công tác bảo vệ chính trị nội bộ.

- Giúp Lãnh đạo Tổng Công ty để giải quyết đơn thư khiếu nại, tố cáo và tham

mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong công tác phòng chống tham nhũng, công tác

thực hành tiết kiệm chống lãng phí.

- Làm công tác ngoại vụ, theo dõi, thống kê cho các đồng chí cán bộ đi công

tác nước ngoài.

- Lưu giữ, bảo quản hồ sơ cán bộ, nhân viên Công ty mẹ - Tổng Công ty và

Giám đốc, phó Giám đốc các đơn vị phụ thuộc, Công ty con của Tổng Công ty theo

quy định của pháp luật.

Công tác tiền lương, chế độ chính sách cho người lao động:

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong ban hành quy chế trả lương,

thanh quyết toán lương Công ty mẹ - Tổng Công ty, xét nâng lương định kỳ cho cán

bộ, nhân viên, phê duyệt đơn giá tiền lương cho các đơn vị phụ thuộc.

- Tổ chức thi tuyển, nâng bậc cho người lao động.

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty để giải quyết về chính sách, chế độ

tiền lương đối với người lao động theo quy định pháp luật của Nhà nước và Thoả

44

ước lao động.

- Hướng dẫn các đơn vị phụ thuộc Tổng Công ty thực hiện các chế độ, quyền

lợi cho người lao động theo quy định của Bộ luật Lao động và các văn bản hướng

dẫn thi hành.

Công tác bồi dưỡng đào tạo:

- Tham mưu giúp Lãnh đạo Tổng Công ty lập kế hoạch, chương trình về đào

tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng trình độ lý luận và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nhằm

phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty.

- Phối hợp với Trường Kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội tổ chức triển

khai thực hiện các kế hoạch đào tạo đã được Lãnh đạo Tổng Công ty phê duyệt đảm

bảo hiệu quả. 

Công tác thi đua - khen thưởng:

- Là đầu mối quan hệ với Hội đồng thi đua khen thưởng cấp trên và các cơ

quan có liên quan trong trong lĩnh vực thi đua khen thưởng.

- Tham mưu cho Hội đồng thi đua khen thưởng Tổng Công ty xây dựng kế

hoạch, chương trình công tác và nội dung các kỳ họp của Hội đồng.

- Hướng dẫn, kiểm tra, duy trì công tác thi đua khen thưởng của Tổng Công ty

và các đơn vị cơ sở, đề xuất để Hội đồng thi đua khen thưởng xét duyệt.

- Tham mưu cho Hội đồng thi đua khen thưởng Tổng Công ty xây dựng kế

hoạch, tổ chức phong trào thi đua, đăng ký các danh hiệu thi đua, số lượng, đơn vị,

cá nhân phấn đấu đạt từng danh hiệu thi đua ngay từ đầu năm, đầu kỳ thi đua.

- Kết thúc đợt thi đua, đôn đốc các đơn vị tổ chức sơ kết, tổng kết khen

thưởng, đề xuất các tập thể, cá nhân có thành tích; trong đó lựa chọn tập thể, cá

nhân tiêu biểu đề nghị cấp trên khen thưởng theo quy định.

- Tổng hợp danh sách báo cáo với thường trực Hội đồng thi đua khen thưởng

Tổng Công ty trình Hội đồng xem xét quyết định.

- Lưu giữ hồ sơ, tài liệu về công tác thi đua - khen thưởng của Tổng Công ty.

Công tác khác:

- Thực hiện công tác kê khai tài sản, thu nhập đối với các đối tượng phải kê

khai thuộc Công ty mẹ - Tổng Công ty và hướng dẫn các đơn vị thực hiện công tác

45

kê khai tài sản, thu nhập theo đúng quy định của Nhà nước.

- Thực hiện công tác đăng ký kinh doanh của Công ty mẹ - Tổng Công ty và

hướng dẫn các đơn vị thuộc Tổng Công ty đăng ký kinh doanh theo đúng quy định

của pháp luật.

- Xây dựng các quy định, quy chế liên quan đến lĩnh vực hoạt động của

phòng trình Lãnh đạo Tổng Công ty ban hành.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được Lãnh đạo Tổng Công ty phân công.

+ Định biên nhân sự: Tổng số 07 người:

- Lãnh đạo: 01 Trưởng phòng, 02 Phó phòng

- Chuyên viên: 04 người

Tùy nhiệm vụ cụ thể từng giai đoạn phát triển, Tổng Giám đốc trình Hội đồng

thành viên Tổng Công ty phương án bố trí nhân sự cho phù hợp.

b. Phòng Tài chính kế toán (P4).

+ Chức năng:

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty thực hiện chức năng quản lý về công

tác tài chính theo luật doanh nghiệp, luật kế toán hiện hành và quy định khác của

Nhà nước.

- Phối kết hợp với Phòng Đầu tư quản lý vốn quản lý theo dõi kết quả đầu tư

vốn của Tổng Công ty vào doanh nghiệp khác.

- Thực hiện hạch toán hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ - Tổng

Công ty theo đúng quy định của pháp luật.

- Thực hiện chức năng tổ chức chỉ đạo toàn diện công tác tài chính kế toán

toàn Tổng Công ty.

+ Nhiệm vụ:

Công tác quản lý tài chính:

- Theo dõi, quản lý, thanh quyết toán tài chính Công ty mẹ - Tổng Công ty.

- Lập kế hoạch tài chính đảm bảo phục vụ tốt hoạt động sản xuất kinh doanh

của toàn Tổng Công ty.

- Hướng dẫn việc lập kế hoạch thu chi tài chính, việc thanh quyết toán chi phí

46

Công ty mẹ và các đơn vị phụ thuộc Tổng Công ty.

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong công tác quản lý sử dụng vốn,

tài sản, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và phân phối lợi nhuận của Tổng Công ty.

- Phối hợp với Phòng Đầu tư quản lý vốn thực hiện và hướng dẫn các đơn vị

phụ thuộc các quy định về quản lý tài chính theo Quy chế Tài chính Tổng Công ty

được Bộ Tài chính phê duyệt và quy định của Nhà nước và các cơ quan chức năng

về Quy chế tài chính của công ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư vào

doanh nghiệp khác.

Công tác hạch toán kế toán:

- Tổ chức hướng dẫn thực hiện và quản lý công tác hạch toán tài chính kế toán

của các đơn vị phụ thuộc theo quy trình thống nhất và quy định của luật kế toán,

luật doanh nghiệp và Quy chế tài chính của Tổng Công ty.

- Lập báo cáo tài chính cơ quan Công ty mẹ - Tổng Công ty, báo cáo tài chính

hợp nhất toàn Tổng Công ty.

- Lập và nộp báo cáo về tình hình thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước,

quyết toán các khoản thuế kịp thời theo đúng chế độ hiện hành.

Công tác tín dụng ngân hàng:

- Chịu trách nhiệm làm thủ tục tạm ứng, cho vay vốn đối với các đơn vị phụ

thuộc và đôn đốc thu hồi công nợ vay, thanh quyết toán các khoản tạm ứng và cho

vay phát sinh đối với Công ty mẹ - Tổng Công ty.

- Đề xuất các phương án huy động vốn từ các nguồn khác nhau để đảm bảo

thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh chung toàn Công ty mẹ - Tổng Công ty.

- Phối hợp với các Phòng, Ban cơ quan Công ty mẹ - Tổng Công ty thực hiện

bảo lãnh vốn các công trình Tổng Công ty tham gia dự thầu và đấu thầu.

Công tác kiểm tra và phân tích hoạt động tài chính:

- Kiểm tra định kỳ, đột xuất theo chỉ đạo của Tổng Giám đốc Tổng Công

ty việc thực hiện Quy chế tài chính và công tác quản lý tài chính của các đơn vị

phụ thuộc.

- Phân tích, đánh giá kết quả tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty mẹ, tình hình tài chính, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng

47

Công ty.

- Phối hợp với Phòng Đầu tư quản lý vốn đánh giá hiệu quả của việc đầu tư

vốn vào các công ty con, liên doanh, liên kết giúp cho Lãnh đạo Tổng Công ty kịp

thời điều chỉnh các phương án đầu tư, phương án sản xuất kinh doanh cho phù hợp.

Công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp:

- Phối hợp với các Sở, Ban, Ngành liên quan của Thành phố Hà Nội thực hiện

kiểm tra xác định giá trị doanh nghiệp các đơn vị trực thuộc cổ phần hoá.

- Phối hợp với Phòng Đầu tư quản lý vốn, Phòng Tổ chức lao động Tổng

Công ty thẩm định phê duyệt quyết toán chi phí cổ phần hoá, quyết toán tài chính

bàn giao, các chi phí liên quan đến quá trình cổ phần hoá các đơn vị thành viên.

- Phối hợp với các Sở, Ban, Ngành của Thành phố Hà Nội hoàn thành công

tác cổ phần hóa, thu tiền bán vốn Nhà nước về Tổng Công ty.

- Đôn đốc các công ty cổ phần nộp cổ tức.

Công tác khác:

- Phối hợp với Văn phòng Tổng Công ty trong công tác xây dựng và quản lý

các định mức chi phí văn phòng và trong công tác quản lý tài sản của Công ty mẹ

tại văn phòng và tại các đơn vị phụ thuộc.

- Phối hợp với Phòng Phát triển dự án, các Ban quản lý dự án trực thuộc Tổng

Công ty đề xuất và tham mưu về các vấn đề tài chính trong giai đoạn chuẩn bị đầu

tư dự án và thực hiện các dự án của Công ty mẹ - Tổng Công ty.

- Căn cứ vào khối lượng vật tư đưa vào công trình, định mức chi phí nhân

công, chi phí máy, chi phí chung... do Phòng Quản lý xây lắp bóc tách, xác nhận,

Phòng Tài chính kế toán làm thủ tục ứng vốn, tham gia quyết toán và hạch toán cho

các đơn vị. Phòng Tài chính kế toán kiểm tra các chứng từ đảm bảo tính chính xác,

hợp lý, hợp pháp của các chứng từ, xác định chính xác kết cấu chi phí giá thành

công trình làm căn cứ để giám sát chặt chẽ công tác tạm ứng và thanh quyết toán

vốn vay, tình hình thanh toán công nợ của đơn vị.

- Phối hợp với Phòng Tổ chức lao động Tổng Công ty trong việc xây dựng

quy chế trả lương cơ quan Tổng Công ty và thẩm định quy chế trả lương các đơn vị

phụ thuộc trình Tổng Giám đốc, Hội đồng thành viên Tổng Công ty phê duyệt.

- Phối hợp với các phòng, ban xây dựng phương án sản xuất kinh doanh, xây

dựng định mức kinh tế, cơ chế quản lý trình Lãnh đạo Tổng Công ty phê duyệt và tổ

48

chức thực hiện.

- Thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán của Tổng Công ty theo đúng

luật kế toán, các quy định hiện hành của Nhà nước và của Tổng Công ty.

- Xây dựng các quy chế, quy định về quản lý tài chính của Công ty mẹ - Tổng

Công ty trình Lãnh đạo Tổng Công ty và các cấp có thẩm quyền phê duyệt.

- Thực hiện công việc khác do Lãnh đạo Tổng Công ty giao.

+ Định biên nhân sự: Tổng số 10 người:

- Lãnh đạo: 01 Trưởng phòng; 02 Phó phòng

- Chuyên viên: 07 người

Tùy nhiệm vụ cụ thể từng giai đoạn phát triển, Tổng Giám đốc trình Hội đồng

thành viên Tổng Công ty phương án bố trí nhân sự cho phù hợp.

c. Phòng Đầu tư quản lý vốn (P5).

+ Chức năng:

- Theo dõi, quản lý hiệu quả việc đầu tư vốn của Tổng Công ty vào các doanh

nghiệp khác: công ty liên doanh, công ty cổ phần.

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong việc quản lý, đầu tư và kinh

doanh vốn (đầu tư trái phiếu và cổ phiếu; ủy thác đầu tư và tiền gửi tại các tổ chức

tín dụng,…) nhằm bảo toàn và phát triển vốn có hiệu quả cao nhất;

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty về công tác đổi mới, sắp xếp và phát

triển doanh nghiệp.

+ Nhiệm vụ:

Tham mưu quản lý đầu tư, kinh doanh vốn của Tổng Công ty trong các lĩnh

vực đầu tư và đầu tư vốn tại các doanh nghiệp khác:

- Thu thập thông tin, đánh giá, thẩm định và phân tích tình hình tài chính các

doanh nghiệp, các khoản đầu tư, ủy thác đầu tư;

- Dự thảo và trình Lãnh đạo Tổng Công ty ký kết các hợp đồng liên quan đến

công việc thuộc chức năng, nhiệm vụ của phòng được Lãnh đạo Tổng Công ty giao;

- Quản lý, theo dõi việc thực hiện, thanh lý các hợp đồng đầu tư và kinh doanh

(tiền gửi, cho vay và ủy thác đầu tư...) theo quy trình quản lý đầu tư và kinh doanh

49

do Tổng Công ty ban hành;

- Xây dựng phương án, thẩm định, đánh giá, xác định hiệu quả của các dự án

đầu tư vốn (trái phiếu, cổ phiếu...) để trình Lãnh đạo Tổng Công ty phê duyệt. Tham

mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong việc ra quyết định đầu tư vốn vào các doanh

nghiệp, hợp tác đầu tư và liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước.

- Đại diện cho Tổng Công ty theo ủy quyền và phân cấp của Lãnh đạo Tổng

Công ty để thực hiện quyền quản lý, giám sát, chỉ đạo hoạt động... đối với các

khoản vốn mà Tổng Công ty đầu tư.

- Định kỳ hoặc đột xuất báo cáo với Lãnh đạo Tổng Công ty về quá trình triển

khai, kết quả hoạt động, đánh giá hiệu quả, đề xuất các giải pháp quản lý hoặc thanh

lý về các hoạt động đầu tư và kinh doanh.

- Tham gia ý kiến với Phòng Tài chính kế toán Tổng Công ty trong công tác

xây dựng kế hoạch nguồn tiền dành cho đầu tư kinh doanh; phối hợp với người đại

diện vốn góp của Tổng Công ty tại các công ty cổ phần, các dự án và các đơn vị có

liên quan để thực hiện quyền giám sát, kiểm soát hoạt động của các khoản đầu tư

nhằm đảm bảo quản lý chặt chẽ nguồn vốn đầu tư, tiến hành thu lãi trong quá trình

đầu tư; thu hồi vốn và thanh lý các hợp đồng sau quá trình đầu tư.

- Thu thập thông tin, các chính sách vĩ mô, cập nhật các văn bản pháp lý của

Nhà nước và các Bộ, ngành phục vụ cho hoạt động quản lý đầu tư và kinh doanh

của Phòng. Xây dựng hệ thống dữ liệu thống kê đối với một số ngành, lĩnh vực kinh

tế mũi nhọn... làm cơ sở cho việc xây dựng các phương án và kế hoạch đầu tư.

Tham mưu công tác sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp:

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong việc cổ phần hóa Công ty mẹ

- Tổng Công ty và các doanh nghiệp còn lại trong Tổng Công ty.

- Phối hợp cùng các Phòng, Ban cơ quan Công ty mẹ - Tổng Công ty để đánh

giá và tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong việc xây dựng các phương án

sắp xếp, tổ chức lại bộ máy sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động

chung của toàn Tổng Công ty khi được giao nhiệm vụ.

- Xây dựng kế hoạch cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng Công ty trình Hội đồng

thành viên Tổng Công ty và UBND Thành phố Hà Nội phê duyệt.

- Lưu giữ toàn bộ hồ sơ, tài liệu về công tác cổ phần hóa của các doanh nghiệp

50

thuộc Tổng Công ty.

- Báo cáo Hội đồng thành viên Tổng Công ty, Thường trực Ban đổi mới và

phát triển doanh nghiệp Thành phố Hà Nội theo định kỳ hoặc đột xuất.

- Triển khai việc rút vốn thương hiệu tại các công ty có vốn góp bằng thương

hiệu của Tổng Công ty.

Công tác khác:

- Xây dựng các quy định, quy chế liên quan đến lĩnh vực hoạt động của

phòng trình Lãnh đạo Tổng Công ty ban hành.

- Thực hiện những nhiệm vụ khác khi được Lãnh đạo Tổng Công ty phân công.

+ Định biên nhân sự: Tổng số 05 người:

- Lãnh đạo: 01 Trưởng phòng, 01 Phó phòng

- Chuyên viên: 03 người.

Tùy nhiệm vụ cụ thể từng giai đoạn phát triển, Tổng Giám đốc trình Hội đồng

thành viên Tổng Công ty phương án bố trí nhân sự cho phù hợp.

d. Phòng Kế hoạch tổng hợp (P1).

+ Chức năng:

Tham mưu, giúp việc cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong công tác xây dựng

kế hoạch sản xuất kinh doanh, thị trường và các lĩnh vực khác như kinh doanh

xuất nhập khẩu, thương mại, xuất khẩu lao động, dịch vụ, khách sạn….

+ Nhiệm vụ:

Công tác kế hoạch:

- Công tác xây dựng kế hoạch:

+ Trên cơ sở các nguồn lực hiện có, nhu cầu thị trường, tình hình sản xuất

kinh doanh các năm trước và tình hình thực tiễn của Tổng Công ty để xây dựng

kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn của Công ty mẹ - Tổng Công ty, bao

gồm: kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư, kế hoạch tài chính... tham

mưu cho Tổng Giám đốc trình Hội đồng thành viên Tổng Công ty phê duyệt.

+ Hướng dẫn các công ty con lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm,

xem xét tổng hợp, tham mưu cho Tổng Giám đốc trình Hội đồng thành viên

51

Tổng Công ty phê duyệt.

+ Tổng hợp theo dõi kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của các công

ty liên kết thông qua người đại diện quản lý vốn góp của Tổng Công ty, tham

mưu cho Tổng Giám đốc báo cáo Hội đồng thành viên Tổng Công ty xem xét,

quyết định.

- Công tác thực hiện kế hoạch:

+ Tổ chức thực hiện giao kế hoạch, điều chỉnh kế hoạch của các đơn vị phụ

thuộc, công ty con.

+ Tổ chức kiểm tra, rà soát, đôn đốc tình hình thực hiện kế hoạch tại các đơn

vị phụ thuộc, công ty con; tổng hợp kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh

doanh báo cáo Lãnh đạo Tổng Công ty.

- Công tác thống kê, tổng hợp, báo cáo:

+ Thống kê, tổng hợp, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng

tháng, hàng quý, năm của công ty mẹ, các đơn vị phụ thuộc, công ty con và công ty

liên kết; phân tích kết quả đạt được, những tồn tại, khó khăn và đề xuất giải pháp

thực hiện.

+ Xây dựng, lập các biểu mẫu về thống kê, báo cáo theo đúng quy định.

+ Soạn thảo trình Lãnh đạo Tổng Công ty các văn bản báo cáo gửi các cơ

quan chức năng của Nhà nước liên quan đến công tác sản xuất kinh doanh của Tổng

Công ty.

Công tác kinh doanh xuất nhập khẩu, xuất khẩu lao động và thương mại:

- Là đầu mối theo dõi, quản lý trực tiếp, soạn thảo các hợp đồng kinh tế về

kinh doanh xuất nhập khẩu và thương mại trình Lãnh đạo Tổng Công ty ký kết.

- Phối hợp với Phòng Tổ chức lao động, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Pháp

chế Tổng Công ty trong công tác quản lý, theo dõi, giám sát hoạt động xuất khẩu

lao động của đơn vị được uỷ quyền xuất khẩu lao động, báo cáo kết quả hoạt động

kinh doanh xuất khẩu lao động với Lãnh đạo Tổng Công ty.

- Tổng hợp báo cáo của đơn vị được uỷ quyền xuất khẩu lao động để thực

hiện chế độ báo cáo của Tổng Công ty với các cơ quan quản lý nhà nước, Cục Quản

lý lao động nước ngoài - Bộ LĐ,TB&XH, Sở Lao động, Thương binh & Xã hội

thành phố Hà Nội.

52

. Công tác khác:

- Xây dựng các quy chế, quy định nội bộ về công tác kế hoạch và công tác

quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu, thương mại, trình Lãnh đạo Tổng Công ty xem

xét ban hành và hướng dẫn thực hiện.

- Thực hiện các công việc khác do Lãnh đạo Tổng Công ty giao.

+ Định biên nhân sự: Tổng số 05 người:

- Lãnh đạo: Gồm 01 Trưởng phòng và 01 Phó phòng

- Chuyên viên: 03 người.

Tuỳ theo nhiệm vụ cụ thể từng giai đoạn phát triển, Tổng Giám đốc trình Hội

đồng thành viên Tổng Công ty phương án bố trí nhân sự cho phù hợp.

e. Phòng Quản lý xây lắp (P3)

+ Chức năng:

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong việc xây dựng kế hoạch về

công tác quản lý xây lắp, đầu tư máy móc, trang thiết bị phục vụ xây lắp; quản lý kỹ

thuật và công nghệ, quản lý kỹ thuật thi công và chất lượng công trình, kỹ thuật; an

toàn lao động, chiến lược phát triển và tổ chức thực hiện chương trình ứng dụng

công nghệ mới, kỹ thuật mới, công tác phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong sản

xuất kinh doanh trong toàn Tổng Công ty.

- Là đầu mối quản lý xây lắp của toàn Tổng Công ty; xây dựng quy trình quản

lý chất lượng kỹ thuật, an toàn lao động, phòng chống thiên tai; xây dựng Quy chế

đấu thầu, dự thầu và giao việc; xây dựng Quy chế, quy định nội bộ phù hợp với điều

kiện hoạt động của Tổng Công ty theo tiêu chuẩn kỹ thuật, quy định của Nhà nước.

+ Nhiệm vụ:

Công tác dự thầu, tổ chức đấu thầu và giao việc:

- Chịu trách nhiệm thường xuyên cập nhật những thông tin, dữ liệu mới để

hoàn thiện Hồ sơ giới thiệu năng lực của Tổng Công ty nhằm phục vụ công tác dự

thầu, đấu thầu.

- Đề xuất, tham mưu để Lãnh đạo Tổng Công ty làm việc với chủ đầu tư, tư

53

vấn, nhà thầu chính hoặc người môi giới công việc để tham gia dự thầu hoặc chọn

thầu xây lắp công trình. Đề xuất phương án dự thầu, phương án lựa chọn đơn vị dự

thầu và thi công công trình khi trúng thấu.

- Chủ trì, phối hợp với Phòng Pháp chế hướng dẫn các đơn vị thực hiện Luật

Đấu thầu và các văn bản hướng dẫn thi hành trong quá trình tham gia đấu thầu các

công trình, các dự án.

- Trực tiếp và phối hợp với các đơn vị lập hồ sơ dự thầu, hồ sơ đề xuất.

- Tham mưu, trình Lãnh đạo Tổng Công ty quyết định giao nhiệm vụ thực hiện

gói thầu khi trúng thầu cho các công ty, xí nghiệp là đơn vị phụ thuộc Tổng Công ty.

- Tổ chức, đôn đốc, kiểm tra nội dung kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu, hồ

sơ yêu cầu, kết quả đấu thầu, kết quả chỉ định thầu, quyết định giao nhiệm vụ (đối

với các công trình, dự án do Tổng Công ty làm chủ đầu tư) trình Lãnh đạo Tổng

Công ty phê duyệt.

. Công tác quản lý chất lượng kỹ thuật thi công xây lắp:

- Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật chất lượng thi công xây lắp đối với các

công trình của các công ty, xí nghiệp là đơn vị phụ thuộc Tổng Công ty.

- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thi công đảm bảo tiến độ thực hiện dự

án, công trình.

- Kiểm tra chất lượng của các công trình xây lắp theo quy định hiện hành của

Nhà nước, đồng thời hướng dẫn, chỉ đạo các đơn vị phụ thuộc theo nội dung:

+ Thực hiện đúng trình tự nghiệm thu theo quy định về quản lý chất lượng

công trình xây dựng và các văn bản, quy định của Nhà nước ban hành, các quy định

quản lý chất lượng công trình xây dựng chuyên ngành, quản lý chất lượng chuyên

ngành kỹ thuật, nghiệm thu giai đoạn theo quy định của Tổng Công ty.

+ Thực hiện các biện pháp phòng ngừa, khắc phục, loại trừ các hành vi vi

phạm về chất lượng công trình xây dựng, xét thấy mức độ nghiêm trọng báo cáo

Lãnh đạo Tổng Công ty xử lý kịp thời.

+ Xây dựng các quy định về đảm bảo chất lượng, an toàn lao động của Tổng

Công ty, trình lãnh đạo Tổng Công ty phê duyệt, ban hành để các đơn vị phụ thuộc

Tổng Công ty thực hiện.

+ Hướng dẫn, giám sát, thông báo kịp thời các quy phạm, tiêu chuẩn chất

54

lượng trong xây lắp, đảm bảo theo TCVN và quốc tế.

- Cập nhật các tiêu chuẩn kỹ thuật của các nước tiên tiến trên thế giới và khu

vực. Tập hợp và phổ biến các văn bản của Nhà nước quy định về quản lý chất

lượng, các quy chuẩn, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, hệ thống định mức đến các

đơn vị phụ thuộc Tổng Công ty.

- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc công tác quản lý kỹ thuật chất lượng công trình

xây dựng đối với các công ty con, công ty liên kết theo quy định của pháp luật và

theo chỉ đạo của Lãnh đạo Tổng Công ty.

Công tác về hợp đồng kinh tế:

- Có trách nhiệm tham mưu, thương thảo, lập và trình Lãnh đạo Tổng Công ty

ký các hợp đồng trong thi công xây lắp và tổ chức triển khai thực hiện đảm bảo phù

hợp với quy định của pháp luật và Tổng Công ty.

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty về giấy uỷ quyền ký hồ sơ thầu, ký

kết hợp đồng, các thỏa thuận, cam kết và thanh lý các hợp đồng... trong việc thực

hiện các công trình kinh doanh xây lắp toàn Công ty mẹ.

- Chủ trì và phối hợp với các đơn vị liên quan tham mưu, thương thảo, lập hợp

đồng, thanh lý hợp đồng trong việc mua sắm máy móc, thiết bị, chuyển giao công

nghệ trong và ngoài nước để phục vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, trình

Lãnh đạo Tổng Công ty.

Công tác quản lý đầu tư, khai thác và sử dụng máy móc, thiết bị, dây chuyền

công nghệ:

- Trực tiếp xây dựng lập các dự án đầu tư máy móc, thiết bị, dây chuyền công

nghệ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, phù hợp với điều kiện của Tổng Công

ty, trình Lãnh đạo Tổng Công ty quyết định đầu tư.

- Đề xuất, tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong việc chuyển giao công

nghệ xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng.

- Thẩm định và trình Lãnh đạo Tổng Công ty phê duyệt các dự án chuẩn bị

đầu tư máy móc, thiết bị của Tổng Công ty.

- Hướng dẫn, theo dõi, kiểm tra Xí nghiệp Quản lý và kinh doanh thiết bị cơ

giới Handico (XN5) về quản lý số lượng, chất lượng máy móc, thiết bị của toàn

Tổng Công ty, báo cáo Lãnh đạo Tổng Công ty theo quy định.

55

- Tham gia hội đồng đấu giá, thanh lý máy móc, thiết bị của Tổng Công ty.

Công tác thanh quyết toán vốn đầu tư dự án

- Phối hợp với Phòng Tài chính kế toán Tổng Công ty kiểm tra hồ sơ, chứng

từ các công trình xây lắp trình Lãnh đạo Tổng Công ty tạm ứng cho các đơn vị theo

đúng quy trình, quy định của pháp luật.

- Có trách nhiệm chủ trì và phối hợp với Phòng Phát triển dự án, Phòng Tài

chính kế toán Tổng Công ty trong việc thanh quyết toán vốn đầu tư dự án theo đúng

quy định của pháp luật, trình Lãnh đạo Tổng Công ty phê duyệt.

- Phối hợp với các công ty, đơn vị thuộc Tổng Công ty, các chủ đầu tư, đơn vị

tư vấn... nghiệm thu các khối lượng công việc hoàn thành làm cơ sở cho việc tạm

ứng vốn, thanh quyết toán của các đơn vị với Tổng Công ty.

. Công tác bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ và phòng chống thiên tai

trong thi công xây lắp các công trình.

- Theo dõi, quản lý, giám sát thực hiện công tác bảo hộ lao động, phòng chống

cháy nổ và phòng chống thiên tai theo các quy định hiện hành đối với các đơn vị

phụ thuộc; công trình trọng điểm của công ty con, công ty liên kết.

- Thường xuyên kiểm tra các giấy phép kiểm định của các máy móc, thiết bị

có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động trong sử dụng.

- Hướng dẫn các công tác có liên quan đến an toàn lao động trong xây lắp, sản

xuất vật liệu xây dựng và trong việc quản lý, sử dụng máy móc, trang thiết bị của

Tổng Công ty.

- Hàng năm xây dựng kế hoạch và tổ chức tập huấn công tác an toàn lao động -

vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống thiên tai cho cán bộ, công nhân

viên Công ty mẹ - Tổng Công ty theo quy định của pháp luật và Tổng Công ty.

- Thực hiện công tác tổng hợp, báo cáo Lãnh đạo Tổng Công ty. Tham mưu,

lập báo cáo để gửi cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo quy định.

Công tác ứng dụng khoa học công nghệ, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật:

- Trực tiếp thực hiện công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ

mới áp dụng vào quản lý, sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ; hướng dẫn các

nhóm, các đơn vị thực hiện đề tài nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ theo

quy trình, quy phạm của Nhà nước.

56

- Quản lý các công nghệ xây dựng chuyên ngành, các công nghệ liên doanh

với nước ngoài của Công ty mẹ, tập hợp và lưu trữ hồ sơ, tài liệu, hình ảnh về công

nghệ, các giải pháp kỹ thuật mới, xây dựng định mức các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật

cho các công nghệ xây dựng.

- Xây dựng kế hoạch tuyên truyền, phổ biến phát huy sáng tiến cải tiến kỹ

thuật, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong

thi công xây lắp. Tổng hợp báo cáo Lãnh đạo Tổng Công ty xét duyệt khen thưởng

về sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho các tập thể và cá nhân.

Công tác quản lý sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng:

- Lập kế hoạch đầu tư và quản lý các dự án sản xuất vật liệu xây dựng, hướng

dẫn các đơn vị tổ chức thực hiện sản xuất vật liệu xây dựng đảm bảo chất lượng,

tiêu chuẩn do Nhà nước quy định.

Công tác khác:

- Xây dựng các Quy chế, Quy định của Công ty mẹ - Tổng Công ty về quản lý

công tác dự thầu, đấu thầu, chất lượng kỹ thuật, đầu tư thiết bị dây chuyền công

nghệ, an toàn, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống thiên tai trình

Lãnh đạo Tổng Công ty xem xét ban hành và hướng dẫn thực hiện.

- Thực hiện các công việc khác do Lãnh đạo Tổng Công ty giao.

+ Định biên nhân sự: Tổng số 10 người:

- Lãnh đạo: gồm 01 Trưởng phòng, 02 phó phòng

- Chuyên viên: 07 người

Tùy nhiệm vụ cụ thể từng giai đoạn phát triển, Tổng Giám đốc trình Hội đồng

thành viên Tổng Công ty phương án bố trí nhân sự cho phù hợp.

g. Phòng Phát triển dự án (P2).

+ Chức năng:

Tham mưu, giúp việc cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong các lĩnh vực:

- Tìm kiếm, khai thác các dự án mới và đề xuất, tham mưu với Lãnh đạo Tổng

Công ty xem xét, quyết định.

- Thực hiện giai đoạn chuẩn bị đầu tư các dự án đầu tư xây dựng.

- Thực hiện công tác tổng hợp, quản lý, theo dõi các dự án do các Ban quản lý

dự án trực thuộc Tổng Công ty thực hiện.

57

- Tổ chức thực hiện, quản lý và theo dõi công tác kinh doanh các dự án đầu tư

xây dựng của Tổng Công ty.

- Thực hiện công tác thẩm định dự án đầu tư, thiết kế - kỹ thuật thuộc thẩm

quyền của Tổng Công ty theo quy định pháp luật hiện hành.

+ Nhiệm vụ:

Thực hiện công tác chuẩn bị đầu tư dự án:

- Chủ động nghiên cứu thị trường để tìm hiểu nhằm hình thành chủ trương đầu

tư cho các dự án để trình Lãnh đạo Tổng Công ty xem xét, quyết định.

- Tổ chức thực hiện toàn bộ công tác trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư đối với

những dự án được Lãnh đạo Tổng Công ty giao cho Phòng thực hiện. Có trách

nhiệm tham mưu, thương thảo, lập và trình Lãnh đạo Tổng Công ty ký các hợp

đồng trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư dự án và tổ chức triển khai thực hiện đảm bảo

phù hợp với quy định của pháp luật và Tổng Công ty.

- Đối với các dự án được Lãnh đạo Tổng Công ty giao cho Phòng thực hiện

giai đoạn chuẩn bị đầu tư thì sau khi hoàn tất giai đoạn chuẩn bị đầu tư, Phòng có

trách nhiệm thực hiện chuyển giao toàn bộ kết quả công việc đã thực hiện theo

quyết định của Lãnh đạo Tổng Công ty cho Ban quản lý dự án để triển khai giai

đoạn thực hiện dự án theo đúng các quy định của pháp luật.

Công tác tổng hợp theo dõi các dự án do Công ty mẹ - Tổng Công ty làm chủ

đầu tư, các dự án hợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết:

- Có trách nhiệm tổng hợp, theo dõi và báo cáo Lãnh đạo Tổng Công ty về các

dự án do Công ty mẹ làm chủ đầu tư, các dự án hợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết

và các dự án khác của các đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty tùy theo các hình

thức tham gia đầu tư và quản lý cụ thể.

- Thực hiện việc tổng hợp và báo cáo theo yêu cầu của các Sở, Ban, Ngành

thành phố Hà Nội liên quan đến thực hiện các dự án.

Công tác tổ chức thực hiện, quản lý và theo dõi công tác kinh doanh dự án.

- Nghiên cứu, khảo sát tình hình kinh doanh bất động sản trong điều kiện cụ

thể để xác định phương thức đầu tư, phương án kinh doanh đối với các dự án đầu tư

do Tổng Công ty quản lý và thực hiện.

58

- Chủ trì, tham mưu và trình Lãnh đạo Tổng Công ty ký kết các hợp đồng,

thanh lý hợp đồng và các tài liệu liên quan đến mua bán nhà, thuê đất, nhà xưởng,

thuê văn phòng, địa điểm kinh doanh…

- Thực hiện quản lý, theo dõi các hợp đồng kinh doanh nhà ở, cho thuê văn

phòng, khu công nghiệp và kinh doanh bất động sản khác.

Công tác thẩm định dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật - dự toán:

- Trực tiếp thẩm định các dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật - dự toán đối với các

dự án nhà ở và đô thị theo quy định hiện hành. Tham mưu cho Tổng Giám đốc trình

Hội đồng thành viên Tổng Công ty phê duyệt.

Công tác khác:

- Xây dựng các Quy chế, Quy định của Tổng Công ty về công tác quản lý dự

án, kinh doanh nhà và đô thị; công tác thẩm định các dự án đầu tư, trình Lãnh đạo

Tổng Công ty xem xét ban hành và hướng dẫn thực hiện.

- Thực hiện các công việc khác do Lãnh đạo Tổng Công ty giao.

+ Định biên nhân sự: Tổng số 12 người

- Lãnh đạo: Gồm 01 Trưởng phòng và 02 Phó phòng

- Chuyên viên: 09 người.

Tuỳ theo nhiệm vụ cụ thể từng giai đoạn phát triển, Tổng Giám đốc trình Hội

đồng thành viên Tổng Công ty phương án bố trí nhân sự cho phù hợp.

f. Phòng Pháp chế (P7).

+ Chức năng:

Tham mưu, giúp việc trực tiếp cho Lãnh đạo Tổng Công ty về những vấn đề

pháp lý liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, đảm bảo

hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty đúng pháp luật, phòng tránh rủi ro

pháp lý trong kinh doanh.

+ Nhiệm vụ:

- Làm đầu mối giúp Lãnh đạo Tổng Công ty chuẩn bị ý kiến bằng văn bản đối

với các dự thảo văn bản quy phạm pháp luật do các cơ quan Nhà nước có thẩm

quyền gửi xin ý kiến; tổng kết, đánh giá những vướng mắc trong quá trình thực hiện

pháp luật liên quan đến lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của Tổng Công ty để kiến

59

nghị với cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành hoặc sửa đổi, bổ sung văn bản

quy phạm pháp luật;

- Dự thảo các hợp đồng theo sự phân công của Lãnh đạo Tổng Công ty; tham

gia quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng và có ý kiến về mặt pháp lý đối với các

văn bản hợp đồng đó;

- Tham gia ý kiến về mặt pháp lý đối với dự thảo hợp đồng, văn bản do các

đơn vị thành viên Tổng Công ty soạn thảo trước khi trình Lãnh đạo Tổng Công ty

ký kết;

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty hoặc đại diện cho Tổng Công ty

theo uỷ quyền tham gia vào quá trình tố tụng trọng tài hoặc toà án để bảo vệ quyền

và lợi ích hợp pháp của Tổng Công ty, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người

lao động và những vấn đề khác liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

Tổng Công ty;

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty về những vấn đề pháp lý liên quan

đến tổ chức, quản lý và hoạt động của Tổng Công ty;

- Rà soát và hệ thống hoá các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến hoạt

động của Tổng Công ty;

- Kiến nghị việc tạm đình chỉ, đình chỉ thi hành hoặc sửa đổi, bổ sung, bãi bỏ

những quy định của Tổng Công ty không phù hợp với các quy định của pháp luật;

- Chủ trì hoặc phối hợp với các tổ chức, cơ quan hữu quan thực hiện các hoạt

động thông tin, tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật và nội quy, quy chế của

Tổng Công ty cho cán bộ, người lao động;

- Phối hợp với các Phòng, Ban cơ quan Công ty mẹ - Tổng Công ty giúp Lãnh

đạo Tổng Công ty lập kế hoạch tổ chức thực thi pháp luật, theo dõi đôn đốc, kiểm

tra việc thực thi pháp luật và nội quy, quy chế của Tổng Công ty; khảo sát, tổng kết,

đánh giá thực trạng hiểu biết pháp luật, ý thức chấp hành pháp luật của cán bộ,

người lao động trong Tổng Công ty để kiến nghị với Hội đồng thành viên, Tổng

Giám đốc Tổng Công ty biện pháp xử lý;

- Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng Công ty xây dựng tủ sách pháp luật của Tổng

Công ty;

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Lãnh đạo Tổng Công ty giao.

60

+ Định biên nhân sự: Tổng số 03 người:

- Lãnh đạo: 01 Trưởng phòng.

- Chuyên viên : 02 người.

Tùy nhiệm vụ cụ thể từng giai đoạn phát triển, Tổng Giám đốc trình Hội đồng

thành viên Tổng Công ty phương án bố trí nhân sự cho phù hợp.

i. Văn phòng.

+ Chức năng:

Tham mưu, giúp việc cho Lãnh đạo Tổng Công ty trong các lĩnh vực công tác:

văn thư lưu trữ, hành chính quản trị, quản lý đất đai, quản lý tài sản, an ninh bảo vệ,

phòng chống cháy nổ, phòng chống thiên tai và vệ sinh môi trường trụ sở cơ quan

Tổng Công ty và các công tác khác có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ được

Lãnh đạo Tổng Công ty giao.

+ Nhiệm vụ:

Công tác văn thư, lưu trữ:

* Công tác văn thư:

- Tiếp nhận các văn bản, tài liệu của các cơ quan, tổ chức gửi đến Tổng Công

ty; cập nhật thường xuyên hộp thư điện tử của UBND Thành phố Hà Nội để lấy các

thông tin từ UBND Thành phố gửi Tổng Công ty. Toàn bộ các văn bản, tài liệu gửi

đến Tổng Công ty phải được cập nhật vào phần mềm quản lý công văn đến và

chuyển cho Ban Trợ lý - Thư ký trình Lãnh đạo Tổng Công ty xử lý.

- Tiếp nhận, sao gửi và phát hành các văn bản của Tổng Công ty do Lãnh đạo

Tổng Công ty ký. Các văn bản phát hành phải được cập nhật vào phần mềm quản lý

công văn đi. Kiểm tra, đóng dấu, lưu giữ các hợp đồng do Lãnh đạo Công ty ký. Đóng

dấu hồ sơ dự thầu, đấu thầu của Tổng Công ty sau khi Lãnh đạo Tổng Công ty ký.

- Trước khi đóng dấu để phát hành văn bản, văn thư phải kiểm tra lại thể thức

văn bản theo quy định của Nhà nước và Tổng Công ty. Nếu không đúng quy định

thì báo cáo Lãnh đạo Tổng Công ty và gửi trả văn bản đó cho đơn vị soạn thảo để

hoàn thiện.

- Quản lý và lưu trữ văn bản, tài liệu gửi đi của Tổng Công ty theo quy định

của pháp luật.

61

- Gửi Giấy mời họp, Lịch công tác tuần và các văn bản khác khi có yêu cầu

đến các đơn vị trong và ngoài Tổng Công ty thông qua hệ thống thư điện tử (e-mail)

và dịch vụ chuyển phát khác.

- Có trách nhiệm quản lý dấu của Tổng Công ty theo đúng quy định. Không

được giao dấu của Tổng Công ty cho người khác khi chưa có sự đồng ý của Lãnh

đạo Tổng Công ty. Nghiêm cấm việc đóng dấu khống trên các loại công văn, tài

liệu, giấy tờ.

- Lập sổ theo dõi, quản lý Giấy giới thiệu của Tổng Công ty. Hướng dẫn, kiểm

tra nội dung và trình Chánh, phó Văn phòng Tổng Công ty ký phát hành.

* Công tác lưu trữ:

- Quản lý Kho lưu trữ văn bản, tài liệu của Tổng Công ty theo đúng quy định.

- Xây dựng kế hoạch và báo cáo về công tác lưu trữ theo yêu cầu của Lãnh

đạo Tổng Công ty.

- Phục vụ khai thác, tìm kiếm các văn bản, tài liệu lưu trữ của Tổng Công ty

khi có yêu cầu.

Công tác hành chính quản trị:

- Thường trực tiếp đón và hướng dẫn khách đến liên hệ làm việc tại cơ quan

Công ty mẹ - Tổng Công ty.

- Công tác bảo vệ cơ quan, trụ sở: Xây dựng các phương án bảo vệ cơ quan

Công ty mẹ - Tổng Công ty; xây dựng và phổ biến Nội quy cơ quan, theo dõi, duy

trì giờ làm việc của cán bộ, nhân viên cơ quan Công ty mẹ - Tổng Công ty.

- Công tác phòng chống cháy nổ và phòng chống thiên tai: Trang bị đầy đủ

các thiết bị phòng cháy chữa cháy tại Tòa nhà 34 Hai Bà Trưng. Định kỳ tổ chức

tập huấn phương án phòng cháy chữa cháy và trực tiếp giải quyết khi xảy ra sự cố

tại tòa nhà 34 Hai Bà Trưng, 50 Tuệ Tĩnh, 42 Bùi Thị Xuân - Hà Nội và các tòa nhà

làm việc khác của do Tổng Công ty trực tiếp quản lý.

- Lập và theo dõi định mức, cấp phát văn phòng phẩm hàng tháng; kế hoạch

mua sắm trang thiết bị văn phòng theo đề xuất của các Phòng, Ban cơ quan Công ty

mẹ - Tổng Công ty đảm bảo có hiệu quả.

- Quản lý phương tiện và trang thiết bị máy móc: Xây dựng quy chế để quản

lý, điều hành việc sử dụng xe ôtô và các lái xe phục vụ Lãnh đạo Tổng Công ty và

62

cán bộ, nhân viên cơ quan Công ty mẹ - Tổng Công ty đi công tác. Lập kế hoạch

sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ hoặc đột xuất các thiết bị, máy móc khi có sự cố hỏng

hóc và chế độ thanh lý khi cần thiết.

- Quản lý điện, nước, điện thoại và các chế độ khác phục vụ công tác: Xây

dựng quy chế, quản lý việc thực hiện đúng chế độ về sử dụng điện thoại, điện, nước

sinh hoạt, các chế độ khác trong cơ quan Tổng Công ty đảm bảo hiệu quả, tiết kiệm.

- Theo dõi, quản lý tài sản là đất đai, nhà xưởng của toàn Tổng Công ty,

thực hiện việc báo cáo, kê khai, kiểm kê đất đai, nâng cấp, cải tạo trụ sở,… Phối

hợp với Phòng Tài chính kế toán Tổng Công ty nộp thuế sử dụng đất theo quy

định của pháp luật.

- Công tác vệ sinh môi trường: Đảm bảo vệ sinh môi trường tại trụ sở cơ quan

Công ty mẹ - Tổng Công ty. Bố trí lễ tân phục vụ phòng làm việc của các Lãnh đạo

Tổng Công ty.

- Một số công tác khác: Chuẩn bị điều kiện cơ sở vật chất, hậu cần theo yêu

cầu đột xuất của Lãnh đạo Tổng Công ty và theo đề xuất của các Phòng, Ban

chuyên môn nghiệp vụ Tổng Công ty. Phục vụ và chuẩn bị xe, chỗ ăn, nghỉ... cho

các chuyến đi công tác của Lãnh đạo Tổng Công ty.

Công tác thông tin, tuyên truyền:

- Quản lý các máy móc, thiết bị thông tin, tuyên truyền trong cơ quan Công ty

mẹ - Tổng Công ty.

- Cung cấp thông tin liên quan đến Tổng Công ty và các đơn vị trực thuộc, công

ty liên kết cho Lãnh đạo Tổng Công ty theo đúng chức năng, nhiệm vụ được giao.

- Giữ mối quan hệ với các cơ quan thông tin tuyên truyền để liên hệ tuyên

truyền, quảng cáo phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.

- Căn cứ nhiệm vụ chính trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công

ty, có trách nhiệm xây dựng, trình Lãnh đạo Tổng Công ty phê duyệt và triển khai

thực hiện việc chuyển tải thông tin hàng tuần lên trang website của Tổng Công ty.

Công tác quản lý hệ thống quản lý chất lượng (ISO):

- Quản lý hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO của Tổng Công ty.

- Đảm bảo duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO của cơ quan

Công ty Mẹ - Tổng Công ty.

63

- Rà soát, kiểm tra hệ thống văn bản và thường xuyên cập nhật để phù hợp với

thực tế áp dụng.

- Kiểm tra, đôn đốc các Phòng, Ban cơ quan Công ty Mẹ - Tổng Công ty

trong công tác duy trì và cải tiến hệ thống.

- Lưu trữ hồ sơ, tài liệu về ISO của Tổng Công ty.

5.2.5. Công tác công nghệ thông tin:

- Thống kê, quản lý các thiết bị công nghệ thông tin cơ quan Công ty Mẹ -

Tổng Công ty.

- Quản trị, khai thác, sửa chữa, duy trì hoạt động hệ thống mạng LAN,

INTERNET. Duy trì hoạt động hệ thống máy chủ ứng dụng: Web server, E-mail

server, Aplications server... Quản trị hệ thống tên miền, duy trì hoạt động Website

của Tổng Công ty, Website Sàn giao dịch Bất động sản Handico, E-mail nội bộ.

Quản trị, bảo mật thông tin, dữ liệu. Quản trị hệ thống phần mềm ứng dụng : kế

toán, văn thư... Xây dựng kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì, nâng cấp, thay thế

hệ thống máy vi tính, máy in, máy photocopy, máy chiếu... trình Lãnh đạo Tổng

Công ty quyết định.

- Quản trị Tổng đài điện thoại cố định tại cơ quan Công ty Mẹ - Tổng

Công ty.

- Quản trị hệ thống kiểm soát thẻ ra vào cơ quan Công ty Mẹ - Tổng Công ty.

- Xây dựng phương án, kế hoạch, lộ trình phát triển Website, hệ thống mạng

LAN, WAN, trang thiết bị máy chủ, trung tâm dữ liệu Handico, các phần mềm quản

lý phục vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.

- Xây dựng quy chế quản lý, sử dụng hệ thống công nghệ thông tin của Tổng

Công ty.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo, tập huấn để nâng cao trình độ khai thác, sử dụng

các phầm mềm quản lý phục vụ công tác điều hành, quản lý, sản xuất kinh doanh

của Tổng Công ty.

Các công tác khác:

- Là đầu mối quan hệ, thực hiện quyền và nhiệm vụ của Tổng Công ty đóng

trên địa bàn phường, tham gia công tác an ninh xã hội tại phường nơi Tổng Công ty

có trụ sở chính.

64

- Giúp việc cho Lãnh đạo Tổng Công ty thực hiện công tác đối nội, đối ngoại

khi cần thiết.

- Phối hợp với Công đoàn Tổng Công ty tổ chức sinh nhật cho cán bộ, nhân

viên cơ quan Công ty Mẹ - Tổng Công ty.

- Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho cán bộ, nhân viên cơ quan Công ty Mẹ -

Tổng Công ty.

- Tổ chức thực hiện công tác hiếu, hỷ... của Tổng Công ty.

- Thực hiện các công việc khác do Lãnh đạo Tổng Công ty giao.

+ Định biên nhân sự của Văn phòng: Tổng số 30 người

- Lãnh đạo gồm: 01 Chánh Văn phòng và 02 phó Văn phòng.

- Chuyên viên, nhân viên: 27 người

Tuỳ theo nhiệm vụ cụ thể từng giai đoạn phát triển, Tổng Giám đốc trình

Hội đồng thành viên Tổng Công ty phương án bố trí nhân sự cho phù hợp .

2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty

Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội.

2.1.2.1 Các nhân tố về nội lực.

* Nguồn lực tài chính

Vốn là một yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, giữ vai trò đặc biệt quan

trọng trong việc duy trì và mở rộng quy mô sản xuất. Tình hình tài chính của Tổng

Công ty được thể hiện trong biểu 2.2.

Theo biểu 2.2, ta thấy quy mô vốn kinh doanh của Tổng Công ty tăng dần

trong các năm, điều này cho thấy kết quả bước đầu những nỗ lực của Tổng Công ty

trong việc huy động các nguồn lực tài chính trong và ngoài Tổng Công ty.

65

Bảng 2.4: Kết cấu tài sản và nguồn vốn

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

CHỈ TIÊU 2008 2009 2010

A. Tài sản 2.103.355 7.919.333 6.186.748

I. Tài sản lưu động và ĐTNH 1.150.656 6.060.778 3.875.657

Trong đó: Các khoản phải thu 53.784 1.437.335 941.211

II. Tài sản cố định và ĐTDH 952.679 1.858.555 2.311.091

B. Nguồn vốn 2.103.335 7.919.333 6.186.748

I. Nợ phải trả 791.098 5.826.918 3.830.719

1. Nợ ngắn hạn 737.902 4.992.023 3.121.045

2. Nợ dài hạn 53.196 834.895 709.673

II. Nguồn vốn chủ sở hữu 1.312.235 1.843.900 2.266.673

1. Vốn ngân sách 913.861 972.961 1.226.510

2. Vốn tự bổ sung 398.374 870.939 1.040.163

3. Vốn liên doanh 145.380 433.367 602.019

5. Nguồn vốn chủ SH

khác

7.814 10.989 337.834

(Nguồn: Phòng Kế Toán - Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội)

Trong đó phần lớn do Tổng Công ty tăng đầu tư cho các dự án, và đầu tư tài

sản cố định, năm 2010 quy mô tài sản cố định bằng 242% so với năm 2008. Năm

2009 và 2010, Tổng Công ty tập trung các nguồn lực tăng đầu tư đặc biệt là lĩnh

vực đầu tư các dự án bất động sản, bên cạnh đó Tổng Công ty đã quan tâm đến công

tác thu hồi công nợ, thực hiện các chính sách tài chính một cách năng động, hợp lý,

luôn đảm bảo đủ nguồn vốn để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.

66

Bảng 2.2 cho thấy nợ phải trả của Tổng Công ty chiếm trên 73,5% tổng nguồn

vốn vào năm 2009, dẫn tới hệ số nợ tương đối cao 0,73. Tình trạng nợ cao sẽ làm

tăng lãi vay từ đó làm giảm kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, do vậy

với các giải pháp hợp lý Tổng Công ty đã giảm tỷ lệ nợ vào năm 2010 và tiếp tục

giảm vào những năm tiếp theo, nhưng vẫn cân đối đủ nguồn vốn phục vụ sản xuất

kinh doanh của toàn Tổng Công ty.

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính tổng quát

CHỈ TIÊU 2008 2009 2010

I. Kết cấu tài sản và nguồn vốn

1. Kết cấu tài sản

- Tài sản cố định / Tổng tài sản 47,3% 12,7% 21%

-Tài sản lưu động / Tổng tài sản 54,7% 76,5% 62,6%

2. Kết cấu nguồn vốn

- Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn 37,6% 73,5% 61,9%

-Nguồn vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn 62,3% 23,2% 36,6%

II. Tình hình tài chính

1. Hệ số nợ/ Tổng nguồn vốn 0,37 0,73 0,61

2. Tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định 1,09 0,79 0,56

3. Khả năng thanh toán tổng quát 1,21 1,18 1,15

(Nguồn: Phòng Kế Toán - Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội)

Qua những số liệu tài chính ở trên cho chúng ta thấy số nợ phải thu của Tổng

Công ty cũng tương đối lớn, nhất là năm 2009 quy mô các khoản phải thu chiếm

23,7% tài sản lưu động. Tuy tình hình đã được khắc phục dần sau mỗi năm, song số

phải thu vấn còn tương đối cao vào năm 2010, điều này thể hiện những khó khăn

67

tạm thời cho Tổng Công ty.

Phân tích trên cho thấy tình hình tài chính của Tổng Công ty Đầu tư và Phát

triển nhà Hà Nội tương đối lành mạnh, nhưng cơ cấu vốn còn nhỏ so với nhu cầu và

quy mô sản xuất kinh doanh, trong thời gian tới, vấn đề đảm bảo nguồn lực tài

chính đủ mạnh cho duy trì năng lực sản xuất và nâng cao sức cạnh tranh của Tổng

Công ty là một bài toán cần có lời giải đáp.

* Thiết bị và công nghệ

Quá trình sản xuất là quá trình các nguồn lực hoặc các yếu tố đầu vào để tạo ra

sản phẩm hàng hóa dịch vụ hoặc đầu ra. Trong các yếu tố đầu vào thì máy móc thiết bị

và công nghệ có vai trò quyết định đối với năng lực sản xuất của Tổng Công ty.

Nếu nói quy trình công nghệ có ảnh hưởng đến đặc tính chất lượng sản phẩm

thì máy móc thiết bị là phương tiện để thực hiện quy trình công nghệ đó. Khả năng

hoạt động của máy móc thiết bị, chất lượng cũng như mức độ hiện đại của chúng

đều có ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng sản phẩm, đến hiệu quả sản xuất và

năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty. Tùy thuộc vào tình trạng của máy móc thiết

bị và mục tiêu cạnh tranh mà Tổng Công ty sẽ lựa chọn phương án đổi mới công

nghệ sao cho thích hợp.

Do đặc thù hoạt động SXKD của Tổng Công ty chủ yếu là Đầu tư Hạ tầng kỹ

thuật khu đô thị và nhà ở, do vậy công tác xây dựng chủ yếu là tổ chức thi công xây

dựng các công trình nhà cao tầng, nên máy móc thiết bị phục vụ thi công xây lắp là

một trong những nguồn nội lực quan trọng để đảm bảo năng lực cạnh tranh khi đấu

thầu cũng như đảm bảo được chất lượng, tiến độ của những dự án do Tổng Công ty

làm Chủ đầu tư, cũng như các công trình do Tổng Công ty nhận thầu xây lắp. Hiện

nay lực lượng máy móc thiết bị thi công của Tổng Công ty tương đối hiện đại gồm

các thiết bị thi công nhà cao tầng như: Cẩu tháp, Vận thăng lồng, Giàn giáo, Cốp

pha định hình, Cốp pha trượt, ô tô tự đổ, máy ủi, máy đào, máy khoan cọc nhồi,

máy xử lý nền móng các loại,… Các thiết bị thi công bê tông, như Trạm trộn bê

tông thương phẩm, các xe vận chuyển bê tông, máy bơm bê tông các loại,… Các

thiết bị sửa chữa, đo kiểm chất lượng sản phẩm, công trình xây dựng và các thiết bị

thí nghiệm khác.

Thoạt nhìn nguồn lực máy móc thiết bị và công nghệ, Tổng Công ty có lực

lượng máy móc thiết bị khá lớn. Tuy nhiên số máy móc thiết bị đó được dàn trải tại

các đơn vị thành viên đang tham gia xây dựng tại hàng trăm công trình lớn nhỏ trên

68

cả nước.(Xem phụ lục 2)

Về mặt giá trị, năm 2006, tổng giá máy móc thiết bị của Tổng Công ty là

12.997 triệu đồng, sau những nỗ lực đầu tư tăng năng lực sản xuất, đến năm 2010

tổng giá trị máy móc thiết bị là 207.880 triệu đồng, tăng gần 16 lần và chiếm tỷ

trọng 31,2% trong tổng nguyên giá tài sản cố định hữu hình.

Bảng 2.6: Tình hình đầu tư tài sản cố định trong 3 năm 2008-2010

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

STT LOẠI TÀI SẢN CỐ

ĐỊNH

2008 2009 2010 Tổng

1 Nhà cửa vật kiến trúc 6.259 154.663 104.178 265.100

2 Máy móc thiết bị 12.580 99.161 96.139 207.880

3 Phương tiện vận tải 13.379 47.504 37.960 98.843

4 Thiết bị dụng cụ quản lý 3.219 8.884 7.576 19.679

Tổng 35.437 310.212 245.853 591.502

(Nguồn: Phòng Kế Toán - Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nộii)

Trong các máy móc thiết bị được mua, một số máy đã qua sử dụng, còn lại

đều là các máy mới 100% sản xuất tại các nước như Nhật Bản, Italia, Hàn Quốc và

một số nước Đông Âu. Tuy nhiên theo biểu 2.5, các thiết bị vẫn có hệ số hao mòn

khá lớn, cho thấy năng lực sản xuất thực tế của Tổng Công ty chưa tăng được nhiều.

Nhìn chung trang thiết bị hầu hết thuộc các thế hệ cũ, trình độ công nghệ thấp gây

nhiều khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng và tiến độ thi công các dự án, công trình xây

dựng do Tổng Công ty HANDICO đảm nhiệm.

Mặc dù Tổng Công ty vẫn được coi là có nhiều tiềm năng về đầu tư kinh

doanh bất động sản và đặc biệt là khả năng thi công các công trình nhà cao tầng,

song những kết quả đã và đang đạt được trong thời gian qua là sự cố gắng của tập

thể và lãnh đạo Tổng Công ty HANDICO. Vì vậy, năng lực cạnh tranh mặc dù có

nhưng sẽ không đảm bảo mạnh và bền vững. Việc lập kế hoạch chiến lược đầu tư

vào máy móc thiết bị công nghệ mới là yêu cầu cấp thiết hiện nay. Một kế hoạch

69

chiến lược khoa học, sát thực tế, phù hợp với nhu cầu, với năng lực về kỹ thuật, về

con người về tài chính và việc tổ chức thực hiện sát sao mới đảm bảo được năng lực

cạnh tranh cho Tổng Công ty trong thị trường ngày càng khắc nghiệt và cơn lốc

cạnh tranh toàn cầu hiện nay.

* Nguồn nhân lực

Kể từ khi thành lập tới nay, trong quá trình đổi mới và ổn định tổ chức, Tổng

Công ty luôn quan tâm đến nguồn nhân lực bởi đây là nguồn gốc của sự thành công.

Để có thể hoàn thành tốt mọi yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Tổng

Công ty đã từng bước ổn định đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân

viên tại Công ty Mẹ và các công ty thành viên ngày càng khoa học và hợp lý hơn.

Thế mạnh nguồn nhân lực của Tổng Công ty là các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công

nhân có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực Quản lý đầu tư, thi công nhà cao tầng

đặc biệt là Quản lý vận hành sau đầu tư đối với các khu đô thị mới, các khu chung

cư cao tầng.

Hiện nay Tổng Công ty có 15.000 lao động theo biên chế (hợp đồng chính

thức), trong đó Tổng Công ty trực tiếp quản lý 5000 lao động. Về trình độ có 29

người có trình độ trên đại học, chiếm 0,0058%, trình độ đại học và cao đẳng là

3.416 người, chiếm 22,7%. Số lao động đã qua đào tạo trung cấp và công nhân kỹ

thuật là 11.555 người, chiếm 77%. Các tỷ lệ trên còn thấp so với tổng số lao động,

đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý, và đội ngũ cán bộ nghiên cứu khoa học, có tỷ lệ

thấp hơn nhiều so với yêu cầu công việc. Hàng năm Tổng Công ty và các đơn vị

thành viên đều có chế độ khuyến khích học tập nâng cao trình độ chuyên môn tùy

điều kiện từng đơn vị theo định hướng chung về nhân lực của Tổng Công ty. Tổng

Công ty đã mạnh dạn đưa một số cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm sản xuất

ở nước ngoài, tổ chức các lớp đào tạo tay nghề nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nhân

viên. Đứng trước tình hình và những nhiệm vụ cấp bách phải hoàn thành Tổng

Công ty đã bố trí lực lượng cán bộ công nhân kỹ thuật đủ để làm nòng cốt trên các

công trình đồng thời kết hợp lực lượng lao động tại chỗ của địa phương để kịp thời

phục vụ thi công những giai đoạn căng thẳng. (Năm 2010 Tổng Công ty đã sử dụng

trên 10.000 lao động hợp đồng thời vụ tại các địa phương). Điều đó chứng tỏ sự linh

hoạt của cán bộ điều hành nhưng cũng cho thấy nhu cầu cần tăng cường nguồn nhân

lực cả về số lượng và chất lượng của Tổng Công ty là rất cấp thiết.

70

Bảng 2.7 Tình hình lao động của Tổng Công ty trong 3 năm 2003 - 2005

(Đơn vị tính: Người)

STT

PHÂN LOẠI LAO ĐỘNG

THEO TRÌNH ĐỘ

ĐÀO TẠO

2008 2009 2010

1 Công nhân kỹ thuật 5195 5677 5828

2 Trung cấp 420 527 643

3 Cao đẳng 47 47 50

4 Kỹ sư- Cử nhân 841 921 1087

5 Trên đại học 11 11 15

6 Chưa qua đào tạo 176 117 117

Tổng 6690 7300 7740

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội)

Nhìn chung, nguồn nhân lực của Tổng Công ty HANDICO còn thiếu hụt rất

nhiều, trong thời gian tới cần có kế hoạch cụ thể về chiến lược tuyển dụng, đào tạo

nguồn nhân lực mới đáp ứng được yêu cầu thực tế sản xuất kinh doanh . Tuy nhiên

không thể vội vàng mà cần sàng lọc, tuyển dụng trên cơ sở có những tiêu chuẩn cụ

thể rõ ràng, căn cứ vào mục tiêu phát triển, sự đòi hỏi của trình độ công nghệ và

thiết bị, tránh tình trạng nguồn nhân lực vừa thừa lại vừa thiếu dẫn tới lãng phí và

không tận dụng hết tiềm năng của lao động.

2.1.2.2. Đặc điểm môi trường kinh doanh của Tổng Công ty.

Việc phân tích môi trường ngành và môi trường kinh tế xã hội chung cho thấy

rằng các yếu tố môi trường đang và sẽ tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho Tổng

Công ty HANDICO trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Cụ thể là:

71

Yếu tố Cơ hội Thách thức

Chính sách và pháp luật

- Quyết định thí điểm

thành lập, tổ chức hoạt

động và quản lý tập đoàn

kinh tế Nhà nước

- Quyết đinh thành lập 2

tập đoàn ĐT&PT nhà Việt

Nam HUD và tập đoàn

CNXD Việt Nam

NIC.GRUOP

- Quan tâm đến xây dựng

nhà ở XH

- Khống chế và hạn mức

tiêu chuẩn, định mức chỉ

tiêu công

- Thông qua Nghị quyết

thí điểm cho các cá nhân,

tổ chức nước ngoài được

mua và sở hữu nhà tại

Việt Nam, có khoảng

10.000 đối tượng đủ điều

kiện mua nhà theo Nghị

quyết này.

- Quy hoạch phát triển

vùng thủ đô Hà Nội

- Làm rõ các mô hình nhà

ở theo hướng hiện đại,

bền vững và môi trường

sinh thái.

- Quan tâm phát triển các

dự án nhà ở cung cấp quỹ

nhà ở cho các đối tượng

- Khai thác, phát triển

dịch vụ cung cấp nhân

công và lao động.

- Khai thác thế mạnh là

quỹ đất để đầu tư xây

dựng các chức năng đô

thị còn thiếu như Xây

dựng các thành phố vệ

tinh hỗ trợ đô thị trung

tâm;

- Khai thác thế mạnh từ

các vùng sinh thái để tạo

một đô thị sinh thái và

bền vững.

- Khai thác các dự án

xây dựng trên các tuyến

đường cao tốc nối các

đô thị vệ tinh.

- Phát triển thị trường

BĐS.

- Cơ hội nhận được sự

ưu tiên của thành phố

HN

- Cơ hội tăng khách

hàng lớn, có thu nhập

cao mua các Dự án số 5

Thành Công, Giảng

Võ…

- Có rất nhiều cơ hội đầu

tư tại thị trường Hà Nội

- Trung tâm kinh tế xã

hội, tiềm năng bất động

- Lập đề án lên tập đoàn

kinh tế và lựa chọn mô

hình tổ chức cũng như các

thành viên của tập đoàn ra

sao cho phù hợp.

- Chịu ảnh hưởng bởi sự

phát triển của ngành xây

dựng và đầu tư kinh

doanh BĐS ngày càng

nhiều đối thủ cạnh tranh

hơn

- Thủ tục đầu tư thực hiện

dự án còn nhiều phức tạp

và mất nhiều thời gian.

- Khó đẩy mạnh công tác

đền bù giải tỏa nên có ảnh

hưởng nhiều đến hiệu quả

đầu tư của các doanh

nghiệp.

- Các công ty đầu tư kinh

doanh BĐS trong nước và

ngoài nước ngày càng cho

ra đời nhiều sản phẩm

chất lượng cao làm cho

cạnh tranh ngày càng gay

gắt.

- Các doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực đầu

tư kinh doanh BĐS gặp

nhiều khó khăn khi tiếp

cận nguồn vốn tín dụng

trung và dài hạn để thực

72

chính sách, người thu

nhập thấp, lao động dịch

cư, sinh viên

- Luật pháp chưa cho

phép các công ty nước

ngoài đầu tư vào lĩnh vực

kinh doanh BĐS

- Qui hoạch đô thị phát

triển phía tây Hà Nội

- Luật và các văn bản

dưới luật đâng dần ổn

định và hoàn thiện

- Thuế thu nhập cá nhân

từ chuyển quyền sử dụng

đất (25%) áp dụng từ

2010

- Quy định mới không cho

phép doanh nghiệp

chuyển nhượng dự án để

tạo vốn

- Cho phép DN bán 20%

nhà không quan sàn BĐS

sản lớn của cả nước.

- Là một đơn vị của Hà

Nội, thực hiện các

nhiệm vụ chính trị của

Hà Nội nên có nhiều cơ

hội xin quỹ đất đầu tư

dự án nếu có các kế

hoạch dự án tốt.

hiện dự án

- Thách thức trong công

tác đào tạo nguồn nhân

lực, giữ người giỏi

- Giải phóng mặt bằng

phức tạp, công kềnh và

chi phí cao khiến giá

thành sản phẩm cao hơn.

Yếu tố kinh tế

- Tăng trưởng kinh tế

dương trong điều kiện

khủng hoảng và suy thoái

kinh tế toàn cầu

- Lạm phát cao và có nguy

cơ quay trở lại

- Lãi suất ngân hàng cao

do qui định xóa bỏ lãi suất

trần

- Xác định khung giá đất

tinh thuế sử dụng đất cao

- Những công ty của nhà

nước vẫn có lợi thế

trong việc huy động vốn

từ

- Liên kết liên với một

DN trong nước, mở ra

cơ hội liên doanh liên

kết

- Nếu khai thác lĩnh vực

hạ tầng dễ lấy được dự

án của Nhà nước nhiều

hơn

- Khung giá đất dùng để

tính thuế sử dụng đất và

thuế chuyển quyền sử

dụng đất cao, khiến cho

các doanh nghiệp kinh

doanh BĐS đều lâm vào

tinh trạng không “lối

thoát” cho hàng loạt dự án

lớn khi mà tiền thuế đất

nhiều khi lên tới hàng

trăm tỷ đồng, vượt xa khả

năng đáp ứng về tài chính

73

- Chính sách kích thích

kinh tế và nới lỏng tiền tệ

khiến các ngân hàng cạnh

tranh và phát triển thị

trường cho vay tiêu dùng

trong đó sản phẩm cho

vay mua nhà, căn hộ

chung cư với lãi suất thấp

- Gói kích cầu của CP

cũng nhằm chủ yếu vào

dự án cơ sở hạ tầng, nhà ở

giá rẻ tại các khu công

nghiệp, khu kinh tế tập

trung, và nhà ở cho học

sinh sinh viên

- Ngân hàng cho vay vốn

với lãi suất ưu tiên

- Giá đất tăng nhanh khiến

chi phí GPMB tăng nhanh

- Chi ngân sách cho

XDCB chiếm một tỷ

trọng khá lớn

- Thực hiện lộ trình của

WTO

- Tốc độ đô thị hóa diễn ra

nhanh chóng

- Mức sống của người dân

ngày càng được nâng cao.

- Có nhiều lựa chọn

trong việc liên doanh

liên kết với các doanh

nghiệp đến từ nước

ngoài,

- Cơ hội tuyển dụng lớp

cán bộ trẻ có trình độ

chuyên môn cao, thông

thạo ngoại ngữ, có kiến

thức, năng động và tự

tin, dám chấp nhận mạo

hiểm, dám đối đầu với

cạnh tranh.

- Cơ hội đầu tư cho

những dự án có tinh khả

thi cao như một số dự án

khu chung cư có nhiều

lợi thế về hạ tầng cơ sở

giao thông, hệ thống

phòng chống lũ lụt và

các hệ thống cơ sở hạ

tầng khép kín

- Cơ hội đầu tư vào các

dự án phát triển một khu

đô thị như khu Linh

Đàm,

- Nhu cầu về bất động

sản: nhà ở, văn phòng,

khách sạn, trung tâm

thương mại và các khu

công nghiệp cao

- Chấp nhận những vị trí

hiệu quả thấp hơn để

xây dựng nhà ở xã hội

của các doanh nghiệp vốn

đã “đuối iưcs” sau khi

hoàn tất công tác đền bù

giải tỏa, không thể huy

động đủ vốn để nộp thuế

một lần và triển khai dự

án

- Áp lực từ phía Chủ đầu

tư lớn

- Thông tin về các dự án

Chủ đầu tư không dễ dàng

tiếp cận được.

- Khó có khả năng lấy

được dự án của các bộ

ban ngành khác.

- Lao động chính không

ổn định, trình độ thấp, dễ

bị động về tiến độ thực

hiện, ảnh hưởng đến

thương hiệu của công ty

- Khó khăn trong việc xây

dựng đơn giá và thâm hụt

ngân sách trong quá trình

thực hiện

74

và đổi lấy quĩ đất

Yếu tố tự nhiên, công

nghệ

Công nghệ xây dựng các

tòa nhà cao tầng ngày

càng hiện đại

Đặc thù đối với lĩnh vực

đầu tư, kinh doanh bất

động sản phụ thuộc vào

tài nguyên đất, những vị

trí, diện tích đẹp, lợi thế,

hiệu quả ngày càng cạn

dần

Quỹ đất khá hạn hẹp nhất

là quỹ đất của Hà Nội

- Cơ hội liên kết nhiều

sẽ giúp cho Tổng có

được sự chuyển giao về

công nghệ cũng như kỹ

năng làm việc

Cần vốn đầu tư lớn để đổi

mới công nghệ

- Cần có đội ngũ nhân

viên và chuyên gia giỏi để

vận hành và sử dụng công

nghệ hiệu quả

- Cần có các dự án lớn để

sử dụng và khai thác hiệu

quả công nghệ

Yếu tố xã hội

- Sự di dân

- Thay đổi trong văn hóa

XH của Hà Nội

- Cơ hội tăng mở rộng

thị trường và cung cấp

nhà ở xã hội

- Cơ hội thâm nhập vào

thị trường nhà ở trung

và cao cấp

- Cơ hội phát triển các

dự án cho thuê nhà

- Thách thức trong đổi

mới thiết kế và xây dựng

- Thách thức trong tìm

kiếm quỹ đât phù hợp

Đối thủ cạnh tranh

- Nhiều đối thủ cạnh tranh

(lớn có HUD,

VINACONEX, Sông Đà

và sắp tơi là sự thành lập

của hai tập đoàn lớn về

BĐS và về hạ tầng)

- Các công ty xây dựng và

đầu tư kinh doanh bất

động sản tư nhân nhỏ

nhưng có quan hệ

- Mở rộng cơ hội liên

doanh liên kết

- Thách thức lớn vì TCT

không có lợi thế thương

hiệu mạnh bằng các TCT

của các Bộ

- Cạnh tranh với các công

ty, tập đoàn tư nhân có cơ

chế mạnh, tiềm lực tốt

(Nam Cường,…).

- Cạnh tranh sẽ diễn ra

gay gắt hơn, với nhiều

“đối thủ” hơn, trên bình

75

mạnh…)

- Các công ty kinh doanh

BĐS nước ngoài vào kinh

doanh tại Việt Nam

diện rộng hơn, sâu hơn cả

với doanh nghiệp nước

ngoài

Khách hàng

- Nhu cầu nhà ở xã hội

cao và có xu hướng tăng

- Thị trường của giới

trung lưu vẫn cũng nhiều

tiềm năng chưa được khai

thác

- Khách hàng ngày càng

khó tính, đòi hỏi chất

lượng cao

- Xu thế tiêu dùng nhà ở

không chỉ là căn hộ mà

còn là vị trí, môi trường

sinh thái và các dịch vụ đi

kèm

- Nhu cầu về các văn

phòng cho thuê, các khu

giải trí đang thay đổi

- Tăng cầu về nhà ở các

loại

- Cơ hội phát triển hạ tầng

đô thị

- Cơ hội phát triển loại

hình dịch vụ nhà ở cho

thuê

- Khó lấy dự án

- Thời gian giải ngân dài

- Cạnh tranh lớn

- Mô hình quản lý dịch vụ

nhà ở cho thuê chưa có,

cần học hỏi ở các nước

Nhà cung ứng

- Giá nguyên vật liệu đầu

vào dễ có những biến

động bất thường

- Thị trường thiếu các cán

bộ quản lý

Cơ hội liên doanh liên

kết và phát triển sản

xuất vật liệu Xây dựng

- Thách thức trong giảm

giá thành xây dựng

- Dễ chảy máu chất xám

* Các cơ hội mà Tổng Công ty có thể nắm bắt trong thời gian tới

- Cơ hội nhận được sự ủng hộ và hỗ trợ của thành phố Hà Nội trong các dự án

phát triển nhà ở và thị trường bất động sản trên địa bàn.

- Cơ hội khai thác thị trường trên địa bàn với nhiều ưu đãi của Hà Nội như ưu

đãi về vốn, ưu đãi về dự án và phát triển các ngành phụ trợ.

76

- Cơ hội tham gia các dự án tái định cư và nhà ở cho sinh viên không chỉ ở Hà

Nội mà tất cả các địa phương khác kể cả HCM.

- Cơ hội khai thác các dự án xây dựng hạ tầng cơ sở, công trình giao thông đô thị.

- Cơ hội đa dạng hóa các dịch vụ mới và đa dạng hóa ngành nghề và lĩnh vực

kinh doanh, khai thác các thế mạnh của quỹ dất để đầu tư xây dựng các chức năng

đô thị còn thiếu như các thành phố vệ tinh hỗ trợ đô thị trung tâm.

- Cơ hội khai thác các dự án xây dựng trên các tuyến đường cao tốc nối với

các đô thị vệ tinh.

- Cơ hội kiện toàn và đổi mới tổ chức, hình thành tập đoàn kinh tế nhà nước

đầu tiên của Hà Nội.

- Cơi hội tiếp cận công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng và công nghệ xây dựng mới.

- Cơ hội đầu tư mua thiết bị chuyên dụng cao cấp để sử dụng và cho thuê.

- Cơ hội tuyển lao động phù hợp kể cả lao động chất lượng cao.

- Cơ hội phát triển trên thị trường kinh doanh bất động sản.

- Cơ hội phát triển lĩnh vực đào tạo nghề, công nhân kỹ thuật để cung cấp cho

cả các doanh nghiệp khác trong ngành.

- Cơ hội phát triển sản phẩm mới là xây dựng và kinh doanh dịch vụ nhà cho thuê.

- Cơ hội mở rộng các dự án tái định cư và chủ động kinh doanh nhà ở cho các

đối tượng trung lưu.

- Cơ hội đầu tư và phát triển loại hình nhà ở cho thuê tại Hà Nội để đáp ứng

các nhu cầu nhà ở cho đối tượng di dân và lớp dân số trẻ của Hà Nội.

- Cơ hội liên kết liên doanh với các doanh nghiệp để thực hiện các dự án lớn.

- Cơ hội đầu tư phát triển các khu đô thị mới kiểu mẫu hoặc thực hiện các dự

án kinh doanh bất động sản theo hình thức trả góp.

* Các thách thức cơ bản mà Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội

phải đối mặt trong thời gian tới.

- Phải cạnh tranh với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh cả về tiềm lực kinh tế,

kinh nghiệm kinh doanh và các mối quan hệ trên thị trường.

- Phải cạnh tranh với cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài

77

trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.

- Phải đối mặt với nhiều thay đổi trong hệ thống chính sách và môi trường.

- Phải đối mặt với nhu cầu thay đổi nhà ở theo hướng thân thiện với môi

trường và diện tích nhà ở rộng hơn.

- Phải đối mặt với văn hóa thích sở hữu đất đai hơn là chỉ thích sử dụng đất

đai của nhân dân Hà Nội.

- Khó kêu gọi vốn để mở rộng kinh doanh, đầu tư tài sản và nâng cao năng lực

tài chính.

- Đối mặt với các thói quen và tính bảo thủ của người dân cũng như sự biến động

giá nên thời gian giải phóng mặt bằng chậm và chi phí giải phóng mặt bằng cao.

- Đối mặt với các thủ tục chuẩn bị đầu tư và thủ tục hành chính phức tạp (33

bước).

- Đối mặt với thách thức thực hiện dự án với nguồn vốn hạn hẹp và giải ngân

chậm khi triển khai các dự án nhà ở xã hội làm nhiệm vụ chính trị do thành phố

giao cho Tổng Công ty thực hiện.

- Đối mặt với thách thức khó giữ người giỏi và lao động lành nghề do thu

nhập bình quân thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, lĩnh vực.

- Đối mặt với thách thức trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Thách thức trong giảm giá thành.

- Thách thức trong tìm kiếm quỹ đất và đổi mới, hiện đại hóa công nghệ xây dựng.

- Thách thức trong quản lý hiệu quả đô thị kiểu mẫu và các dự án mới.

78

CHƯƠNG 3ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

3.1. Các quan điểm phát triển

Quan điểm phát triển là những tư tưởng chỉ đạo trong chiến lược phát triển HANDICO. Đây là nền tảng rất quan trọng cho những giai đoạn phát triển trong tương lai. Trong thời gian tới, nhất là trong giai đoạn từ nay đến 2015, sự phát triển của Tổng công ty được đặt ra trong những bối cảnh mới có nhiều thay đổi. Trong điều kiện như vậy, những quan điểm phát triển cơ bản của HANDICO là:

Quan điểm 1. Xây dựng và phát triển Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội thành một Tổng Công ty mạnh của Hà Nội trong sự cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước.

Quan điểm 2. Đa dạng hóa sở hữu với các hình thức khác nhau: cổ phần hóa, liên doanh, liên kết và đầu tư gián tiếp, đa dạng hóa sở hữu có bao gồm cả các yếu tố nước ngoài.

Quan điểm 3. Đa dạng hóa về thị trường, sản phẩm kinh doanh một cách có chọn lọc, đảm bảo tạo được vị thế tốt có lợi ích cao nhất.

Quan điểm 4. Đảm bảo hài hòa mục tiêu tăng trưởng hiệu quả và thực hiện trách nhiệm với xã hội và cộng đồng.

Quan điểm 5. Sự phát triển phải trên cơ sở hiện đại hóa cơ sở hạ tầng. Tăng cường phát triển theo chiều sâu để đạt hiệu quả kinh doanh cao và bền vững

Quan điểm 6. Coi nguồn nhân lực và yếu tố con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của toàn bộ quá trình cạnh tranh và phát triển Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội trong tương lai.

Quan điểm này đòi hỏi Tổng Công ty phải làm tốt hai mặt sau:

- Tập trung mọi điều kiện có thể để xây dựng cho được nguồn nhân lực có trình độ, kỹ năng và đặc biệt có nhiệt huyết bản lĩnh và nhạy bén trong kinh doanh.

- Mục tiêu, những kết quả và hiệu quả kinh doanh phải vì lợi ích, đảm bảo lợi

ích vật chất và tinh thần của người lao động, vì mục tiêu phát triển con người.

79

Quan điểm 7. Phát triển phải đảm bảo tính thống nhất, nhất thể hóa trên toàn

bộ hệ thống tổ chức và quản lý của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội.

Hệ thống những quan điểm trên là cơ sở quan trọng để đề ra định hướng và

các mục tiêu cạnh tranh và phát triển của Tổng Công ty trong giai đoạn từ nay đến

2015 và tầm nhìn đến năm 2020.

3.2. Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và các mục tiêu chiến lược

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty đến năm 2015

3.2.1. Tầm nhìn đến năm 2020 của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triẻn nhà

Hà Nội

Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội phấn đấu để trở thành một trong

5 đơn vị mạnh hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản.

Địa bàn hoạt động trong cả nước và mở rộng ra một số nước trong khu vực.

Hàng đầu cụ thể là:

- Hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản với qui mô thị trường

đứng thứ 3 trong ngành với sàn giao dịch bất động sản lớn nhất.

- Dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý nhà ở cho xã hội tại thành phố

Hà Nội và các thành phố lớn khác.

- Tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh nhà cho thuê với đối tượng tiêu dùng

Trung - Cao cấp tại thành phố Hà Nội và các thành phố lớn trên địa bàn cả nước.

3.2.2 Sứ mệnh của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội.

Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội, gồm các Công ty thành viên

hoạt động đa ngành trong các lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản, sản xuất

vật liệu xây dựng, trường dạy nghề, thương mại dịch vụ và tài chính... có nhiệm vụ

tạo ra một cuộc sống tốt dẹp hơn cho mọi người dân đồng thời không ngừng gia

tăng giá trị cho các cổ đông và các bên liên quan bằng việc cung cấp các sản phẩm

và dịch vụ có giá trị. Với phương châm “Vững bước cung thời đại”, Tổng Công ty

luôn đặt nền móng cho sự phát triển và lớn mạnh của các công ty thành viên trong

Tổng Công ty. Ngôi nhà HANDICO sẽ là nơi mà mỗi CBCNV có thể tin cậy và tự

hào phát huy sự năng động và tính sáng tạo của mình để cống hiến và làm giàu cho

bản thân để mỗi người đều có thể tự hào vì những sản phẩm và dịch vụ góp phần

đưa Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội trở thành Tổng Công ty tên tuổi

hàng đầu trên thị trường bất động sản Việt Nam.

80

Với Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội, một doanh nghiệp thành công thì không chỉ làm giàu cho mình, ngành mình mà còn cần phải góp phần giải quyết các vấn đề phát triển xã hội và đất nước, góp phần xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật, cũng như quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của Việt Nam và khu vực. Quá trình sản xuất kinh doanh phải gắn liền với việc bảo vệ môi trường sống và môi trường sinh thái. Đó chính là tiêu chí cho sự tồn tại và phát triển bền vững của Tổng Công ty. Điều này được thể hiện cụ thể như sau:

- Sứ mệnh của Tổng Công ty HANDICO với khách hàng là tạo ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp, độc đáo, tiện dụng và thân thiện với môi trường để luôn xứng đáng là một trong 5 đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.

- Với cổ đông, sứ mệnh của HANDICO không chỉ dừng lại ở việc đem lại lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro để giúp cổ đông và các nhà đầu tư an tâm với các khoản đầu tư của mình.

- Với đối tác và các đơn vị thành viên, sứ mệnh của HANDICO là tạo ra các giá trị bền vững cho tất cả các đơn vị thành viên trong tập đoàn bằng cách đảm bảo mức lợi nhuận hợp lý thông qua sự hỗ trợ kịp thời và hiệu quả của Công ty Mẹ.

- Với đội ngũ nhân viên, HANDICO luôn tạo mọi điều kiện để đáp ứng các nhu cầu và kỳ vọng phát triển nghề nghiệp nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và nhiệt huyết của nhân viên trong Tổng Công ty để xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, có khả năng thích nghi cao, trung thành và đáng tin cậy

- Với cộng đồng, HANDICO luôn chủ động tạo ra đồng thời mong muốn được chung tay đóng góp cho sự hoàn thiện của xã hội bằng sản phẩm nhà ở xã hội các các chương trình phù hợp khác.

3.2.3. Các giá trị và phương châm hành động

Phương châm hành động: HANDICO - Vững bước cùng thời đại

Hiện thực hóa thông điệp: “HANDICO - Vững bước cùng thời đại” đến với khách hàng bằng kết quả hoạt động SXKD, bằng chất lượng công trình sản phẩm, bằng cung cách phục vụ chăm sóc khách hàng, không ngừng cải tiến kỹ thuật để đáp ứng một cách tôt nhất mọi nhu cầu của khách hàng. Thông điệp có tác dụng như một lời khẳng định vị thế chủ đạo của Tổng Công ty trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản, gắn liền với HANDICO và trở thành biểu tượng của sự thành công.

Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội, được tạo dựng, phát triển bền vững và tạo ra những thành quả của mình dựa trên sự kết tinh của những giá trị cơ bản: Tri thức - Công nghệ - Thiên nhiên - Con người.

81

-“ Kết tinh giá trị tri thức ” - Với tiêu chí xây dựng một doanh nghiệp giàu chất xám phát triển trên nền tàng của khoa học và tri thức qua đó tính chuyên nghiệp được đề cao trong mỗi hành vi của người lao động. Người lao động Tổng Công ty luôn có ý thức học hỏi, đổi mới để có thể tạo ra các sản phẩm sáng tạo mang đậm tri thức.

- “Kết tinh giá trị công nghệ” - Sự kết hợp của những giá trị công nghệ tiên tiến trên thế giới với những tiềm năng của đất nước qua đó tính sáng tạo được đề cao và phát huy trong từng công việc.

-“ Kết tinh giá trị thiên nhiên” - Những sản phẩm và dịch vụ mà Tổng Công ty đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội cung cấp luôn gần gũi và thân thiện với môi trường thiên nhiên qua đó thể hiện trách nhiệm bảo vệ môi trường và vun đắp vì một xã hội tươi đẹp. Giá trị thiên nhiên còn được thể hiện ở những sự kết tinh, những nét đẹp riêng có, sự thanh lịch riêng có của Hà Nội trong từng sản phẩm của HANDICO. Với tư cách là đơn vị kinh doanh bất động sản của Hà Nội, HANDICO sẽ trở thành đơn cị cung cấp những ngôi nhà, những khu đô thị kiểu mẫu kết hợp truyền thống và hiện đại đảm bảo lưu giữ và phát triển những nét đẹp và phát triển những nét đẹp và phong cách của người Hà Nội từ khâu chọn địa điểm, thiết kế đến xây dựng và hoàn thiện.

- “Kết tinh giá trị con người” - Với Tổng Công ty, con người và mối quan hệ tương tác giữa các thành viên chính là sức mạnh giúp công ty có thể phát triển trường tồn. Vì thế, Tổng Công ty luôn coi việc phát triển người lao động làm mục tiêu phấn đấu của mình. Tổng Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó mỗi thành viên đều có cơ hội phát triển và hoàn thiện bản thân cũng như cơ hội thể hiện năng lực của mình để có thể đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp và xã hội. Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội không chỉ quan tâm đến những giá trị của mỗi nhân viên mà còn quan tâm đến việc xây dựng và hình thành các giá trị rất con người qua từng sản phẩm và dịch vụ cung cấp của mình. Mỗi công trình, mỗi ngôi nhà mà HANDICO xây dựng sẽ đem đến niềm hạnh phúc cho mỗi khách hàng và cộng đồng xã hội. Điều này được thể hiện qua tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên Tổng Công ty đối với cộng đồng, đối với khách hàng, đối với đối tác và bản thân mình.

3.2.4. Các mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội đến năm 2015

* Mục tiêu tổng quát:

Trên cơ sở thế mạnh và năng lực sản xuất kinh doanh hiện có cùng với việc

82

đánh giá môi trường kinh doanh, có thể xác định một số mục tiêu phát triển của Tổng Công ty đến năm 2015 như sau:

- Mục tiêu tổng quát 1: Trở thành một trong những Tổng Công ty mạnh hàng đầu Việt Nam hoạt động đa lĩnh vực, đa dạng hóa sở hữu lấy đầu tư kinh doanh nhà ở và phát triển các khu đô thị làm nòng cốt để được biết đến như một trong 5 Tổng Công ty có diện tích mét vuông sàn xây dựng lớn nhất Việt Nam.

- Mục tiêu tổng quát 2: Giữ vững và duy trì được vị thế là doanh nghiệp mạnh nhất của Hà Nội trong lĩnh vực kinh doanh, phát triển nhà và đô thị. Chủ động nghiên cứu đầu tư phát triển loại hình kinh doanh nhà ở cho thuê để trở thành một đơn vị hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực này và tận dụng các cơ hội của người tư vấn chính trong lĩnh vực này trên thị trường.

- Mục tiêu tổng quát 3: Chủ động đầu tư phát triển các lĩnh vực kinh doanh khác như tài chính, công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh thương mại, đào tạo nguồn nhân lực tay nghề cao cho ngành xây dựng để trơ thành một trong những doanh nghiệp mạnh của Việt Nam trong việc tự chủ về nguồn nhân lực và nguyên liệu đầu vào và hiệu quản kinh tế của các dự án thực hiện.

- Mục tiêu tổng quát 4: Duy trì hiệu quả kinh doanh, đảm bảo mức tăng trưởng doanh thu cao qua các năm trung bình đạt 15- 20% trên cơ sở đổi mới cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý và vận hành hệ thống, nâng cao năng lực kỹ thuật công trình và nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tổ chức quản lý tốt quá trình sản xuất kinh doanh. Điều này cần nỗ lực nhưng cần thiết phải làm thì mới có thể phát triển vượt bậc được.

- Mục tiêu tổng quát 5: Không ngừng đổi mới công nghệ và qui trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế để nâng cao thu nhập bình quân của người lao động lên trên 8 triệu đồng/tháng để trở thành một trong các doanh nghiệp xây dựng hấp dẫn lao động chất lượng cao. Điều này có thể làm được vì tốc độ tăng thu nhập trung bình của Tổng Công ty trong các năm qua đều trên dưới 20% mỗi năm.

* Các chỉ tiêu và lộ trình phát triển:

Trên cơ sở các mục tiêu tổng quát trên, Tổng Công ty cần đạt được một số chỉ tiêu cụ thể sau đây:

- Vốn chủ sở hữu tăng nhanh qua các năm, phấn đấu đến năm 2015 đạt 5.751 tỷ với tốc độ tăng trung bình là 20 % thông qua các hình thức huy động và tạo các nguồn vốn khác nhau. Làm rõ mục tiêu phát triển và cơ chế hoạt động của Công ty CP tài chính tài chính theo hướng xây dựng một thể chế mạnh, tin cậy hỗ trợ tích cực cho các công ty, các đơn vị thành viên trong Tổng Công ty.

83

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đặc biệt là nhân lực cao cấp của Công

ty Mẹ và CBQL của các đơn vị trong Tổng Công ty thông qua các chương trình đào

tạo cập nhật và nâng cao kiến thức về quản lý trong môi trường toàn cầu hóa. Tổ

chức các khóa đào tạo CEO cho 100% lãnh đạo cấp cao của các đơn vị và đào tạo

cán bộ quản lý cấp trung cho 100% CBQL trong toàn Tổng Công ty. Chuẩn hóa tiêu

chuẩn làm việc cho các vị trí công việc chất lượng của đội ngũ chuyên viên trong

Công ty Mẹ. Xây dựng chiến lược phát triển cho trường dạy nghề để đáp ứng các

mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty và toàn ngành.

- Đến năm 2015 hoàn thành ít nhất một dự án đô thị MẪU mang thương hiệu

HANDICO.

- Đề xuất với thành phố dự án xây dựng nhà cho thuê đồng thời chọn 1 dự án

thí điểm thực hiện mô hình nhà ở cho thuê. Nghiên cứu xây dựng qui trình và cơ

chế quản lý nhà ở cho thuê, đề nghị thực hiện thí điểm từ năm 2010/2011 để có thể

thực hiện hoàn thiện cơ chế chính sách và trở thành đơn vị đi đầu trong lĩnh vực

tiềm năng này.

- Thành lập Công ty đầu tư và quản lý thiết bị và công nghệ hiện đại trong

năm 2010 để có thể đưa Công ty hoạt động có lãi từ năm 2014-2015.

- Giữ vững và duy trì thị phần trong lĩnh vực xây dựng và thực hiện các nhà ở

xã hội. Tăng cường các mối quan hệ không chỉ ở Hà Nội mà các tỉnh khác phía Bắc

để xin dự án, mở rộng thị trường đặc biệt là các vùng kinh tế trọng điểm. Mở rộng

thị trường hoạt động ra một số nước trong khu vực như Lào và Campuchia.

- Đổi mới cơ chế tiền lương để nâng cao thu nhập bình quân cho người lao động.

Bám sát mục tiêu tăng thu nhập bình quân 8 triệu đồng/tháng vào năm 2015.

- Thực hiện khác biệt hóa sản phẩm bằng cách khai thác và đưa tính khác biệt

nét thanh lịch riêng có của Hà Nội vào trong kiến trúc và dịch vụ của các công trình

xây dựng theo hướng hiện đại, tiện nghi, phù hợp, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu và

thị hiếu của khách hàng và thị trường.

- Mở rộng sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, tìm hướng đầu tư công nghệ và

sản xuất vật liệu xây dựng nhẹ và gạch không nung, bê tông bọt để cung cấp cho

các công trình xây dựng của Tổng Công ty và từng bước mở rộng thị trường sang

các công trình khác.

- Chiếm lĩnh thị trường nhà xã hội trên địa bàn Hà Nội tạo ra sản phẩm nhà xã

hội với giá bán và giá cho thuê cũng như chất lượng hợp lý.

84

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu phát triển cụ thể theo lộ trình qua các năm như sau:

Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014 2015

GT SXKD HUDTỷ

đồng6.60

07.590

8.728

10.037

11.643

13.623

Tốc độ tăng % 14 15 15 12 16 17GT SXKD HANDICO

Tỷ đồng

5.652

6.5007.80

09.360

11.232

13.478

Tốc độ tăng % 15 15 20 20 20 20Doanh số HUD (TCT)

Tỷ đồng

5.624

6.7497.82

99.004

10.354

11.908

Tốc độ tăng % 16 20 16 15 15 15

Doanh số HANDICO

Tỷ đồng

4.522

5.2006.24

07.488 8.986

10.783

Tốc độ tăng % 15 15 20 20 20 20

Tổng vốn đầu tư HUD (TCT)

Tỷ đồng

5.499

6.6027.88

79.541

11.756

14.955

Tốc độ tăng % 15 20 19 21 23 27

Tổng vốn đầu tư HANDICO

Tỷ đồng

2.133

2.7733.32

83.994 4.793 5.751

Tốc độ tăng % 20 20 20 20 20 20

M2 sàn xây dựng HUD (TCT)

1000m2

730 850 1050 1300 1600 2000

M2 sàn xây dựng HANDICO

1000m2

290 330 400 470 570 700

Thu nhập bình quân HUD (HUD)

Nghìn/tháng

5.000

60.000

7.500

8.500 9.30010.00

0Thu nhập BQ HUD (HUD) (tăng 20%)

Nghìn/tháng

3.300

4.0004.80

05.700 6.800 8.000

Nguồn: Đề án xây dựng tập đoàn HUD và dự đoán cho HANDICO

- Về thị phần: Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội phải nhanh chóng

chiếm lĩnh thị trường, gia tăng thị phần, đảm bảo tốc độ tăng trưởng ổn định bình quân 15-

20%/năm trên cơ sở khai thác và củng cố tốt phân khúc thị trường hiện tại là nhà ở xã hội,

nhà sinh viên, thâm nhập và phát triển mạnh mẽ thị trường cung cấp và tiến tới cung cấp

các sản phẩm trên thị trường cao cấp bằng thương hiệu, chất lượng của sản phẩm và dịch

vụ vào năm 2015 nhu hình vẽ dưới đây:

Thị trường 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

85

Cao cấp

Trung bình

Thấp cấp

- Về quản lý: Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội (HANDICO)

sẽ cải tiến bộ máy quản lý theo hướng chuyên nghiệp hơn đặc biệt từ Công ty

Mẹ. Cụ thể như sau:

2014-

2015

2010-

2011

3.3. Các giải pháp

chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của Tổng Công ty HANDICO

Để thực hiện được các mục tiêu trên Tổng Công

ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội phải đối mặt với

rất nhiều thách thức đòi hỏi sự nỗ lực lớn lao, quyết tâm chính trị và cộng đồng

trách nhiệm của toàn Tổng Công ty, từ lãnh đạo đến đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Chuyên nghiệp hóa các

hoạt động hỗ trợ, kiểm tra

kiểm soát

- Xây dựng môi trường

quản lý, môi trường làm

việc chuyên nghiệp và

hiệu quả

-Tăng cường mối quan hệ

và sức mạnh giữa các đơn

vị thành viên và toàn hệ

thống HANDICO

- Chuyên nghiệp hóa bộ

máy, nâng cao năng lực

quản lý cho công ty mẹ

- Áp dụng công nghệ tiên

tiến vào quản lý

- Cải tiến hệ thống quản

trị

- Tinh gọn bộ máy quản

lý

- Xây dựng văn hóa và

môi trường làm việc

chuyên nghiệp

- Hoàn thiện cơ cấu tổ

chức theo mô hình

công ty TNHH 1 thành

viên.

- Tiêu chuẩn hóa hệ thống

quản trị.

- Hoàn thiện bản mô tả

công việc và chức danh

công việc.

- Làm rõ mối quan hệ

giữa Công ty Mẹ, Công ty

Con và mối quan hệ giữa

các đơn vị thành viên.

86

2012-2013

trong việc thực hiện đồng bộ các nhóm giải pháp bao gồm:

- Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

- Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

- Giải pháp phát triển thị trường và đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh.

- Giải pháp huy động vốn và quản lý tài chính

- Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp

- Giải pháp phát triển thương hiệu

- Giải pháp tăng cường ứng dụng kỹ thuật và công nghệ hiện đại, công nghệ

thông tin vào quản lý kinh doanh và quản lý chất lượng

3.3.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Để hiện thực được mục tiêu trở thành 1 trong 5 đơn vị kinh doanh bất động

sản lớn hàng đầu của Việt Nam, Tổng Công ty cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức

theo hướng chuyên nghiệp hơn và năng động hơn, mở rộng nhiều quyền tự chủ của

các công ty, đơn vị thành viên trong toàn Tổng Công ty. Cụ thể là, Tổng Công ty

hình thành cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý mới trên cơ sở sắp xếp và hoàn thiện

cơ cấu tổ chức và bộ máy hiện tại với mục tiêu là chuyển mô hình Tổng Công ty

hiện nay sang hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên,

dựa trên cơ sở mối liên kết chủ đạo là Công ty Mẹ - Công ty Con trong đó công ty

Mẹ là TNHH 1 thành viên. Giải pháp này giúp Tổng Công ty làm rõ mối quan hệ

giữa công ty mẹ và công ty con và nâng cao vị thế của công ty mẹ.

Về nguyên tắc Bộ máy quản lý mới phải đảm bảo sự tập trung thống nhất cao

trong hệ thống, đồng thời đảm bảo tạo ra được sự linh hoạt và chủ động cao của các

doanh nghiệp trong hệ thống. Sử dụng lợi ích kinh tế làm động lực cho sự phối hợp

giữa các cấp và các doanh nghiệp, tạo quan hệ liên kết bền chặt hơn trong kinh

doanh giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là những giá trị văn hóa và phong cách làm

việc của Tổng Công ty trong tương lai.

Mô hình mới của Tổng Công ty HANDICO sau tái cấu trúc sẽ là:

- Tổng Công ty sẽ là 1 công ty TNHH 1 thành viên gồm có Công ty Mẹ và

các Công ty Con.

- Các Công ty Con của Công ty Mẹ - Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà

87

Hà Nội, tức là các Công ty mà Tổng Công ty nắm giữ 100% vốn hoặc nắm giữ cổ

phần chi phối tại Công ty đó.

- Thành lập thêm 1 Công ty quản lý và khai thác các dự án

- Các Công ty liên kết, có thể có vốn không chi phối của Tổng Công ty hoặc

không có vốn của Tổng Công ty nhưng tự nguyện tham gia vào Tổng Công ty và tự

nguyện thực hiện những cam kết nội bộ của Tổng Công ty và được chia sẻ, sử dụng

thương hiệu của Tổng Công ty HANDICO.

- Tất cả các Công ty Con, Công ty Cổ phần hoặc liên doanh của Tổng Công ty

hiện nay sau khi cấu trúc xong sẽ trở thành đơn vị thành viên của Tổng Công ty

HANDICO. Các đơn vị thành viên trong Tổng Công ty như: HANDICO bất động sản,

HANDICO tài chính, HANDICO dịch vụ và HANDICO công nghiệp sản xuất vật liệu

xây dựng. Mỗi nhóm sẽ có một chức năng, sứ mệnh cụ thể thống nhất với sứ mạng

chung của Tổng Công ty HANDICO. Cụ thể là:

+ HANDICO bất động sản (HANDICO LAND) có nhiệm vụ phát triển, quản

lý, kinh doanh, khai thác và cung cấp những cao ốc văn phòng, những khu đô thị

mới với tòa nhà tiện nghi, hiện đại và thân thiện với môi trường thỏa mãn nhu cầu

đã, đang và sẽ phát triển ở các phân khúc khác nhau tại các đô thị (Có thể chọn phân

khúc thị trường trung cấp).

+ HANDICO xây dựng (HANDICO CONSTRUCTION) sử dụng công nghệ

hiện đại và nguồn nguyên liệu chất lượng cao để cung cấp những công trình xây

dựng bền vững, hiện đại và thân thiện môi trường cho cộng đồng xã hội và khách

hàng với lòng nhiệt huyết, tinh thần trách nhiệm và chất lượng đảm bảo vì một

thành phố văn minh, hiện đại.

+ HANDICO tài chính (HANDICO FINANCE) là đơn vị cung cấp các giải

pháp và dịch vụ tài chính hợp lý và hiệu quả cho các Công ty của Tổng Công ty, các

đối tác, khách hàng, doanh nghiệp và người tiêu dùng thông qua các hoạt động kinh

doanh trong lĩnh vực đầu tư tài chính, quản lý và mua bán sát nhập doanh nghiệp

bằng các công cụ quản lý rủi ro hiệu quả nhất nhằm giúp các cổ đông và khách hàng

yên tâm với các khoản đầu tư của mình.

+ HANDICO dịch vụ (HANDICO SERVICES) là nhóm đơn vị cung cấp các

Dịch vụ như quản lý khai thác dự án, Đào tạo, kinh doanh thương mại và Xuất khẩu

lao động có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước bằng các dịch vụ đảm bảo

chất lượng nhằm giúp khách hàng khai thác được mọi năng lực làm giàu cho xã hội

88

và các cổ đông.

+ HANDICO sản xuất (HANDICO PRODUCTION) là nhóm các đơn vị sản

xuất vật liệu xây dựng, cung cấp các thiết bị và nguyên liệu xây dựng tốt nhất, giá

thành phù hợp nhất cho các công trình của các Công ty trong Tổng Công ty và trên

thị trường nhằm giúp khách hàng khai thác mọi tiểm năng làm giàu cho xã hội và

các nhà đầu tư.

Mô hình cơ cấu tổ chức mới của Tổng Công ty HANDICO bao gồm cả Công

ty Mẹ, Công ty Con và các Công ty liên kết đều là những thực thể pháp lý độc lập,

bình đẳng với nhau trước pháp luật. Công ty Mẹ chỉ có quyền can thiệp vào việc

quản lý các Công ty Con thông qua người đại diện cho phần vốn góp của Tổng

Công ty.

Việc điều hành Tổng Công ty, kinh phí để duy trì hoạt động của Tổng Công ty

- Công ty Mẹ, sẽ do các thành viên của Tổng Công ty HANDICO quyết định. Bộ

máy của Công ty Mẹ sẽ đảm nhiệm luôn chức năng bộ máy điều hành hoạt động

của toàn Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nôi.

3.3.1.1. Mối quan hệ giữa Công ty Mẹ và đơn vị phụ thuộc.

Các đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty HANDICO thực hiện chế độ

phân cấp hoạt động kinh doanh, hạch toán, tổ chức và nhân sự của Tổng Công ty

theo quy định tại Quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị hạch toán phụ thuộc,

đơn vị sự nghiệp do Tổng giám đốc HANDICO xây dựng và trình Hội đồng quản trị

phê duyệt, Tổng Công ty chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ tài chính phát sinh đối

với các cam kết của các đơn vị phụ thuộc.

3.3.1.2. Mối quan hệ giữa Công ty Mẹ - Tổng Công ty và các Công ty Con.

Tùy thuộc vào loại hình pháp lý của Công ty Con mà Tổng Công ty thực

hiện quyền và nghĩa vụ của mình với tư cách là chủ sở hữu cổ đông trong quan

hệ với Công ty Con theo quy định tương ứng của Luật doanh nghiệp và pháp luật

có liên quan;

+ Hợp đồng giao dịch và quan hệ khác giữa Tổng Công ty HANDICO với các

Công ty Con đều phải được thiết lập và thực hiện độc lập, bình đẳng theo điều kiện

áp dụng đối với các chủ thể pháp lý độc lập;

+ Trường hợp thực hiện các hoạt động mà không có sự thỏa thuận với Công ty

89

Con, gây thiệt hại cho Công ty Con và các bên liên quan thì Tổng Công ty

HANDICO phải chịu trách nhiệm bồi thường thiệt hại cho các Công ty đó và các

bên liên quan và ngược lại.

*Nghĩa vụ của Công ty Mẹ HANDICO đối với các Công ty Con;

(1) Định hướng chiến lược kinh doanh của các Công ty Con theo chiến lược

kinh doanh của Tổng Công ty HANDICO phù hợp với điều lệ hoạt động của Tổng

Công ty và điều lệ của các Công ty Con;

(2) Chủ trì xây dựng, thông qua và tổ chức thực hiện kế hoạch phối hợp kinh

doanh giữa các doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty HANDICO để tìm kiếm, cung

cấp nguồn đầu vào, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà từng doanh nghiệp đơn lẻ không

có khả năng thực hiện, hoặc thực hiện không có hiệu quả hoặc hiệu quả kinh tế thấp

hơn so với khi có sự phối hợp của các doanh nghiệp của tông Công ty; Hạn chế tình

trạng đầu tư, kinh doanh trùng lặp hoặc cạnh tranh nội bộ dẫn đến phân tán, lãng phí

nguồn lực, giảm hiệu quả kinh doanh chung của toàn Tổng Công ty.

(3) Chủ trì chỉ đạo thực hiện hoạt động nghiên cứu, đào tạo, xúc tiến thương

mại, hợp tác quốc tế và một số dịch vụ khác nhằm tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp của Tổng Công ty mở rộng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh;

(4) Thực hiện các quyền chi phối của Tổng Công ty đối với Công ty Con theo

điều lệ của doanh nghiệp bị chi phối. Công ty Mẹ không được lạm dụng quyền chi

phối, làm tổn hại đến lợi ích của các Công ty Con, các chủ nợ, cổ đông thành viên

góp vốn và các bên liên quan;

(5) Hỗ trợ các Công ty Con trong bảo lãnh tín dụng khi các Công ty Con yêu

cầu và theo đúng quy định của pháp luật.

*Quyền của Công ty Con đối với Công ty Mẹ HANDICO.

+ Tham gia kế hoạch phối hợp kinh doanh trên cơ sở hợp đồng kinh tế với các

doanh nghiệp thành viên khác trong Tổng Công ty;

+ Được Tổng Công ty giao thực hiện các hợp đồng sản xuất, kinh doanh trên

cơ sở hợp đồng kinh tế với Công ty Mẹ theo quy định của luật

+ Được Tổng Công ty cung cấp thông tin và hưởng các dịch vụ, lợi ích từ hoạt

động chung theo thỏa thuận với các doanh nghiệp thành viên trong Tổng Công ty

HANDICO và quy định của pháp luật có liên quan;

90

+ Được tham gia các cuộc họp sơ kết, tổng kết; hướng dẫn nghiệp vụ.

* Nghĩa vụ của các Công ty Con đối với Công ty Mẹ HANDICO:

+ Thực hiện Điều lệ và các thỏa thuận chung của Tổng Công ty;

+ Thực hiện các cam kết trong hợp đồng kinh tế với Tổng Công ty và các

doanh nghiệp thành viên trong Tổng Công ty HANDICO

+ Triển khai thực hiện các quyết định hợp pháp của Tổng Công ty

+ Xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh theo đinh hướng của Tổng Công ty

HANDICO

3.3.1.3. Quan hệ giữa Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội với

Công ty Con do Công ty Mẹ sở hữu 100% vốn điều lệ.

Công ty Con do Tổng Công ty nắm 100% vốn điều lệ gồm các Công ty Con

trong Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội hoạt động theo mô hình Công

ty Mẹ - Công ty Con;

Các Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên; Các Công ty được chuyển

đổi từ đơn vị nghiên cứu khoa học - công nghệ, cơ sở đào tạo;

Hội đồng quản trị Tổng Công ty HANDICO thực hiện các quyền và nghĩa vụ

của chủ sở hữu với các Công ty Con này. Tổng giám đốc Tổng Công ty chỉ đạo bộ

máy giúp việc giúp Hội đồng quản trị thực hiện các quyền nghĩa vụ của chủ sở hữu

như:

+ Quyết định chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh hành năm công ty và

ngành nghề kinh doanh; quyết định các giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và

công nghệ;

+ Phê duyệt Điều lệ khi thành lập; quyết định sử đổi, bổ sung Điều lệ công ty;

quyết định hình thức tăng và mức tăng vốn điều lệ theo đề nghị của Chủ tịch công

ty hoặc Hội đồng thành viên công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, Hội đồng

quản trị công tu nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con;

+ Quyết định chuyển nhượng một phần hoặc toàn bộ vốn điều lệ của công ty

cho tổ chức, cá nhân khác sau khi được Thủ tướng chính phủ và UBND thành phố

Hà Nội chấp thuận và thực hiện theo quy định tại Điều lệ công ty và thei các quy

định của Pháp luật;

91

+ Quyết định mô hình tổ chức quản lý và cơ cấu quản lý công ty; bổ nhiệm,

bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật, quyết định mức tiền

lương, tiền thưởng và và các lợi ích khác đối với Chủ tịch công ty hoặc Chủ tịch và

các thành viên Hội đồng thành viên, các kiểm soát viên công ty; phân cấp cho Hội

đồng quản trị, Chủ tịch công ty hoặc Hội đồng thành viên công ty về bổ nhiệm,

miễn nhiệm, cách chức, quyết định mức tiền lương, tiền thưởng và các lợi ích khác

của Tổng giám đốc (Giám đốc ) công ty;

+ Quyết định các dự án đầu tư có giá trị lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được

ghi trong sổ kế toán; quyết định các hợp đồng mua, bán tài sản có giá trị lớn hơn

mức phân cấp cho các công ty con; quyết định các hợp đồng vay, cho vay có giá trị

lớn hơn mức vốn điều lệ của công ty và tuân theo trình tự thủ tục do pháp luật tương

ứng quy định;

+ Tổ chức giám sát, theo dõi và đánh giá hoạt động kinh doanh, hoạt động

quản lý theo điều lệ của Tổng công ty nhà nước và công ty trách nhiệm hữu hạn một

thành viên;

+ Thông qua báo cáo tài chính hàng năm và quyết định phương án sử dụng lợi

nhuận sau khi đã hoàn thành nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ tài chính khác hoặc xử

lý lỗ của công ty;

+ Quyết định tổ chức lại, giải thể và yêu cầu phá sản công ty; thu hồi toàn bộ

giá trị tài sản công ty sau khi công ty hoàn thành giải thể hoặc phá sản;

+ Yêu cầu người đại diện theo pháp luật của công ty cung cấp các báo cáo, tài

liệu và thông tin cần thiết như quy định để lập báo cáo tài chính hợp nhất và báo cáo

tổng hợp của HANDICO;

+ Các quyền khác theo quy định của Pháp luật và Điều lệ của các công ty này.

- Công ty mẹ Tổng Công ty HANDICO có nghĩa vụ và trách nhiệm với các

công ty con do Tổng Công ty sở hữu và đầu tư 100% vốn như sau:

+ Chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty

trong phạm vi vốn điều lệ của công ty;

+ Góp vốn đầy đủ và đúng hạn như đã cam kết. Trường hợp không góp vốn và

đúng hạn số vốn đã cam kết thì phải chịu trách nhiệm về các khoản nợ nghĩa vụ tài

sản của công ty;

92

+ Tuân thủ Điều lệ của công ty;

+ Phải xác định và tách biệt tài sản của công ty mẹ - Tổng Công ty và tài sản

của công ty;

+ Tuân thủ quy định của pháp luật về hợp đồng và pháp luật có liên quan

trong việc mua, bán, vay, cho vay, thuê vá các giao dịch khác giữa công ty và công

ty mẹ - Tổng Công ty HANDICO

- Công ty con do Tổng Công ty HANDICO sở hữu 100% vốn điều lệ có quyền

hạn và trách nhiệm sau:

+ Được Tổng Công ty HANDICO giao thực hiện các hợp đồng sản xuất, kinh

doanh trên cơ sở hợp đồng kinh tế; cung cấp thông tin và hưởng các dịch vụ và lợi

ích từ hoạt động chung của Tổng Công ty theo thỏa thuận với các doanh nghiệp

thành viên và quy định pháp luật có liên quan.

+ Có nghĩa vụ thực hiện thỏa thuận chung với Tổng Công ty; các cam kết hợp

đồng kinh tế với Tổng Công ty và doanh nghiệp thành viên; triển khai thực hiện các

quyết định hợp pháp thuộc thẩm quyền chủ sở hữu của Tổng Công ty đối với doanh

nghiệp; có trách nhiệm tham gia phối hợp kinh doanh với công ty mẹ - Tông Công

ty HANDICO và các doanh nghiệp thành viên HANDICO.

3.3.1.4. Quan hệ giữa Tổng Công ty HANDICO với các công ty con do Tổng

Công ty giữ cổ phần, vốn góp chi phối

Tổng Công ty HANDICO có các quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm của cổ đông,

thành viên góp vốn của công ty con theo quy định của pháp luật có liên quan và

Điều lệ của công ty đó. Hội đồng quản trị Tổng Công ty trực tiếp thực hiện các

quyền và nghĩa vụ như sau:

- Thực hiện quyền, nghĩa vụ của cổ đông, thành viên góp vốn thông qua người

đại diện quản lý phần vốn của Tông Công ty HANDICO tại các doanh nghiệp theo

quy định của pháp luật và Điều lệ doanh nghiệp đó;

- Cử, thay đổi, bãi nhiễm, khen thưởng, kỷ luật, quyết định phụ cấp và lợi ích

của người đại diện phần vốn của Tổng Công ty HANDICO tại doanh nghiệp;

- Yêu cầu người đại diện phần vốn của Tổng Công ty báo cáo đinh kỳ hoặc

đột xuất về tình hình tài chính, kết quả kinh doanh, công tác tổ chức, cán bộ chủ

chốt về các nội dung khác của công ty con;

93

- Giao nhiệm vụ và yêu cầu người đại diện phần vốn của công ty mẹ - Tổng

Công ty xin ý kiến về những vấn đề quan trọng trước khi biểu quyết tại doanh

nghiệp (được quy định tại Quy chế quản lý người đại diện phần vốn của Tổng Công

ty HANDICO tại các doanh nghiệp khác do Hội đồng quản trị Tổng công ty ban

hành); báo cáo sự việc sử dụng quyền của cổ đông, thành viên góp vốn chi phối để

phục vụ đinh hướng phát triển và mục tiêu của Công ty mẹ và các công ty thành

viên của Tông Công ty HANDICO;

- Thu lợi tức và chịu rui ro từ phần vốn góp của mình ở doanh nghiệp;

- Giám sát, kiểm tra việc sử dụng phần vốn đã góp vào doanh nghiệp;

- Yêu cầu người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp cung câp các báo

cáo, tài liệu và thông tin cần thiết như quy định để lập báo cáo tài chính hợp nhất và

báo cáo tổng hợp của Tổng Công ty;

- Các quyền, nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật và Điều lệ của doanh nghiệp.

3.3.1.5. Quan hệ giữa công ty mẹ - Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà

Nôi (HANDICO) và công ty liên kết

Tổng Công ty HANDICO cử người đại diện phần vốn để thực hiện các quyền

hạn và nghĩa vụ của cổ đông, thành viên góp vốn, bên liên doanh theo quy định của

pháp luật, theo Điều lệ của công ty liên kết hoặc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn,

trách nhiệm theo thỏa thuận liên kết

Trường hợp Tổng Công ty HANDICO nắm ít cổ phần hoặc vốn góp tại công

ty liên kết thì Tổng Công ty có thể không cử người đại diện theo dõi phần vốn đầu

tư vào công ty liên kết nhưng phải tổ chức theo dõi số vốn đã đầu tư và số lợi tức

được chia từ phần vốn đầu tư tại các doanh nghiệp này và phân công người thực

hiện các quyền của cổ đông, người góp vốn theo quy định của pháp luật và điều lệ

của công ty liên kết.

Tổng Công ty quan hệ với các công ty liên kết thông qua các hợp đồng thỏa

thuận về thương hiệu, thị trường, công nghệ, nghiên cứu, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực và các thỏa thuận khác.

3.3.1.6. Quan hệ giữa Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội và các

công ty tự nguyện tham gia liên kết.

Doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế ở trong nước và ở nước ngoài có

94

thể tự nguyện tham gia liên kết với Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội

theo quy định của pháp luật (sau đây gọi là công ty tự nguyện liên kết). Công ty tự

nguyện liên kết không có cổ phần, vốn góp của Tổng Công ty HANDICO, được

thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định pháp luật tương ứng với hình thức

pháp lý của công ty đó.

Công ty tự nguyện liên kết chịu sự ràng buộc về quyền, nghĩa vụ với Tổng

Công ty HANDICO và các doanh nghiệp thành viên của HANDICO theo thỏa

thuận liên kết;

Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội quan hệ với công ty tự nguyện liên

kết thông qua các hợp đồng thỏa thuận về thương hiệu, thị trường, công nghệ, nghiên

cứu, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các thỏa thuận khác.

Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội quyết định việc cử người đại

diện để thực hiện các quyền hạn và nghĩa vụ của Tổng Công ty đối với các công ty

tự nguyện liên kết.

3.3.1.7. Mối quan hệ chung giữa các đơn vị trong Tổng Công ty Đầu tư và

Phát triển nhà Hà Nội

Công ty Mẹ - Tổng Công ty, các đơn vị phụ thuộc, các công ty con, các công

ty liên kết, công ty tự nguyện liên kết thực hiện quan hệ phối hợp chung thông qua

Quy chế hoạt động chung trên cơ sở thỏa thuận của công ty mẹ Tổng Công Công ty

HANDICO và các doanh nghiệp tham gia Tổng Công ty.

Công ty mẹ - Tổng Công ty làm đầu mối thực hiện một phần hoặc toàn bộ các

nội dung phối hợp hoạt động chung sau đây:

- Đối với công tác kế hoạch và điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh:

Trên cơ sở nghiên cứu thị trường và năng lực của các đơn vị trong Tổng Công

ty, Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, các phòng ban liên quan của Tổng Công

ty làm việc với lãnh đạo các đơn vị về: (1) định hướng phân công lĩnh vực hoạt

động, ngành nghề sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch phối hợp kinh doanh, địa

bàn đầu tư, thông báo các chỉ tiêu hướng dẫn: giá trị tổng sản lượng, doanh thu,

tổng mức đầu tư, diện tích sàn nhà ở bàn giao, đơn giá tiền lương, thu nhập của

người lao động ... để các đơn vị xây dựng kế hoạch và cùng công ty mẹ - Tổng

Công ty xây dựng kế hoạch phối hợp kinh doanh;

Tổng giám đốc trình Hội đồng quản trị Tổng Công ty thông qua kế hoạch phối

95

hợp kinh doanh, trên cơ sở đó Tổng Giám đốc ký kết hợp đồng hoặc thỏa thuận với

các đơn vị để tổ chức thực hiện.

- Điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh: Tổng giám đốc Tổng Công ty điều

hành kế hoạch phối hợp kinh doanh chung, kiểm tra, chỉ đạo các Phó Tổng giám

đôc điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh của mỗi khối kinh doanh; Các đơn vị

tham gia thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh có nghĩa vụ chấp hành sự điều

hành của Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc và người được Tổng giám đốc ủy

quyền trong việc điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh.

- Đối với công tác tài chính, kế toán, thống kê thì công ty mẹ - Tổng Công ty

làm đầu mối tổng hợp các báo cáo kế toán, tài chính và báo cáo thống kê chung theo

quy định của pháp luật và theo hướng dẫn của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền;

Công ty mẹ - Tổng công ty có thể thu xếp hoặc bảo lãnh cho các công ty con vay

vốn tại các tổ chức ngân hàng trong nước và nước ngoài tại Việt Nam theo đề nghị

của các doanh nghiệp và theo quy định tại điều lệ và pháp luật có liên quan. Công ty

mẹ - Tổng Công ty phải làm đầu mối để hình thành, quản lý và sử dụng các quỹ

chung của toàn Tổng Công ty; Quản lý, sử dụng đất đai, tài nguyên, khoáng sản;

- Đối với công tác lao động, tiền lương, an toàn lao động, y tế, đào tạo, phát

triển nguồn nhân lực công ty mẹ là đầu mối (1) Quản lý, kiểm tra, giám sát việc

thực hiện chế độ, chính sách về lao động, tiền lương, đào tạo, y tế; (2) Hướng dẫn

xây dựng đơn giá tiền lương đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng tiền lương bình quân

thấp hơn tốc độ tăng năng suất lao động, trình hội đồng quản trị công ty mẹ phê

duyệt; (3) Công tác an toàn lao động, phòng chống thiên tai, bảo vệ môi trường; (4)

Công tác ứng dụng khoa học, công nghệ vào sản xuất kinh doanh và quản lý doanh

nghiệp; (5) Tổng hợp báo cáo các cơ quan nhà nước có thẩm quyền theo quy định

của pháp luật. (6) Hướng dẫn sử dụng tên, thương hiệu chung của HANDICO một

cách thống nhất.

- Đối với công tác thi đua, khen thưởng, văn hóa, thể thao và công tác xã hội

công ty mẹ làm đầu mối quản lý như (1) Xây dựng và phát động phong trào thi đua,

văn hóa, thể thao và công tác xã hội chung; (2) Phát hiện để khen thưởng hoặc đề

nghị cấp trên tặng thưởng; Tổng hợp báo cáo công tác thi đua khen thưởng;

- Đối với công tác hành chính, đối ngoại của Tổng Công ty, công ty mẹ -

Tổng Công ty HANDICO làm đầu mối (1) Tiếp nhận các văn bản pháp quy của

Nhà Nước, sao gửi các văn bản đó cùng các văn bản quản lý của Tổng Công ty cho

các đơn vị thành viên; (2)Giải quyết hoặc ủy quyền giải quyết các thủ tục xuất nhập

96

cảnh cho cán bộ, người lao động trong Tổng Công ty ra nước ngoài công tác học

tập; (3) Tiếp nhận các đoàn khách nước ngoài đến làm việc theo mục tiêu, định

hướng chiến lược phát triển của Tổng Công ty; (4) Triển khai thực hiện các công

việc khác theo quy định của pháp luật và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

3.2.1.8. Lộ trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển

nhà Hà Nội từ nay đến năm 2020.

- Giai đoạn đoạn I, năm 2010: Nghiên cứu, xây dựng và trình UBND thành phố

và Chính phủ phê duyệt, chuyển TCT thành công ty TNHH một thành viên.

- Giai đoạn II, năm 2011: Tổ chức triển khai đề án, kiên toàn tổ chức của

Tổng Công ty trên các nội dung sau:

+ Xây dựng và trình các cấp có thẩm quyền xây dựng điều lệ tổ chức và hoạt

động của Tổng Công ty HANDICO và qui chế tài chính của công ty mẹ.

+ Kiện toàn tổ chức cán bộ và tài chính của công ty mẹ - Tổng Công ty theo

mô hình công ty TNHH một thành viên.

+ Cơ cấu lại vốn đầu tư của công ty mẹ - Tổng côngty vào các công ty con,

công ty liên kết, thành lập mới một số các công ty con theo hướng hiệu quả hơn,

chuyên môn hóa sâu để phát triển ngành mũi nhọn.

- Giai đoạn III, từ năm 2012 đến 2015: Tiếp tục kiện toàn và sắp xếp các công

ty con theo hướng chuyên sâu, nâng cao hiệu quả của các công ty con. Cơ cấu lại

vốn đầu tư của công ty mẹ - Tổng công ty vào các công ty con và công ty liên kết

(kể cả đầu tư vốn để thành lập mới công ty con) sao cho phù hợp với định hướng

phát triển của Tổng Công ty.

- Giai đoạn IV, từ 2016-2020: Kiện toàn tổ chức, cán bộ và tài chính của công

ty mẹ - Tổng công ty phù hợp với mô hình tổ chức mới. Cơ cấu lại vốn đầu tư của

công ty mẹ vào các công ty con và công ty liên kết.

3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Với quan điểm coi người lao động là mục tiêu và yếu tố cơ bản tạo ra năng lực

cạnh tranh của mình, Tổng Công ty HANDICO xác định rõ mục đích phát triển

nhân sự đến năm 2015 là:

- Có nguồn nhân lực ổn định và chủ động.

97

- Xây dựng được một đội ngũ người lao động tốt, có trình độ và kỹ năng nghề

nghiệp, có đủ năng lực để giải quyết tốt những vấn đề về kỹ thuật, về kinh doanh

nẩy sinh; Có khả năng thực thi mọi nhiệm vụ một cách chuyên nghiệp, đạt năng

suất lao động cao; năng động, tự chủ, tự tin, quyết đoán trong công việc; có động

lực làm việc, tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp, gắn sự phát triển của mỗi cá nhân

với sự phát triển của doanh nghiệp.

Đội ngũ lao động của Tổng Công ty có thể chia làm 2 nhóm chính là đội ngũ

công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp. Với 2 nhóm lao

động này, Tổng Công ty HANDICO có thể tập trung vào các giải pháp sau:

* Các giải pháp phát triển và nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ CBQL

của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội:

(1) Xây dựng quy hoạch phát triển nguồn nhân lực, cán bộ lãnh đạo của Tổng

Công ty . Quy hoạch để có cơ sở phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện sớm, trong

đó trọng tâm là quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung và lãnh đạo cao cấp của

Tổng Công ty và các đơn vị phục thuộc. Đây là giải pháp cần ưu tiên thực hiện bởi

các lý do sau đây:

- Cần phải tạo ra đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý có năng lực, nếu không

thì toàn bộ mục tiêu đề ra có hay đến đâu cũng không thể trở thành hiện thực.

- Chỉ có vậy mới tạo ra được tiền đề để có những giải pháp phát triển nguồn

nhân lực tiếp theo.

Để làm được điều này, Tổng công ty cần rà soát sắp xếp lại bộ máy nhân sự

của Tổng công ty và các công ty phụ thuộc. Xây dựng và hoàn chỉnh các bản mô tả

và chức danh công việc, làm rõ yêu cầu và tiêu chí đánh giá kết quả công việc để

làm căn cứ trả lương trên cơ sở tận dụng tối đa năng lực sở trường của từng cán bộ,

công nhân, khuyến khích từng thành viên đóng góp công sức của mình vào sự

nghiệp phát triển của Tổng Công ty.

Việc quy hoạch cán bộ quản lý cần thực hiện theo phương châm linh hoạt, tức

là có thể điều chỉnh hay bổ sung đối tượng quy hoạch theo những tiêu chuẩn phù

hợp với yêu cầu cụ thể của từng giai đoạn và từng cấp phát triển, đảm bảo là về phát

hiện, bồi dưỡng và trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý. Trong quy hoạch

phải xây dựng được các tiêu chuẩn, nhất là tiêu chuẩn về năng lực quản lý và

chuyên môn. Các năng lực gồm có:

98

Kiến thức chuyên môn và quản lý cần có

Kỹ năng làm việc tại vị trí công việc được giao

Kinh nghiệm làm việc trong ngành và trong vị trí công tác được phân công

Phong cách và phương châm làm việc phù hợp với môi trường và điều

kiện làm việc mới.

Cùng với quy hoạch cán bộ lãnh đạo và quản lý các bộ phận lao động khác,

các cán bộ chuyên môn và công nhân lao động trực tiếp cũng cần được kiện toàn ở

từng cấp theo hướng nâng cao năng lực làm việc theo các tiêu chuẩn về trình độ kỹ

năng chuyên môn công việc cụ thể theo nhiệm vụ và công tác được giao.

Tổng Công ty sẽ thành lập một bộ phận tham mưu để thực hiện công việc xây

dựng các tiêu chuẩn cán bộ, chiến lược xây dựng đội ngũ cán bộ quy hoạch.

(2) Tiến hành rà soát, đánh giá lại nguồn nhân lực một cách toàn diện theo những

tiêu chuẩn quy hoạch cán bộ và yêu cầu năng lực làm việc của người lao động.

Cần có bản báo cáo chi tiết về đánh giá tổng thể nguồn nhân lực, trong đó chỉ

ra được những điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ cán bộ của Tổng Công ty, nguyên

nhân của nó, nhằm tìm ra những giải pháp phù hợp nhất để nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của Tổng Công ty, Báo cáo này cần được hoàn thành vào năm 2011

để làm căn cứ xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp.

(3) Xây dựng, hoàn thiện và thực hiện chương trình đào tạo dành cho cán bộ

quản lý các cấp của toàn Tổng Công ty để mọi người cùng chia sẻ và có cách nhìn

chung về các vấn đề của Tổng Công ty.

- Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo cán bộ quản lý nhằm bổ

sung thêm những kiến thức mới nảy sinh dưới tác động của những bối cảnh toàn

cầu hóa cũng như nâng cao năng lực cho từng đội ngũ cán bộ. Xây dựng chương

trình nội dung đào tạo riêng cho từng nhóm đối tượng cán bộ quản lý cấp cao và cán

bộ quản lý cấp trung.

- Tùy theo đối tượng học viên mà bố trí thời gian học, lịch học phù hợp.

- Phân bổ kinh phí thỏa đáng cho hoạt động đào tạo, coi đó là đầu vào của quá

trình sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty có thể khai thác thế mạnh là doanh nghiệp

đóng trên địa bàn Thủ đô, lựa chọn đơn vị cung cấp đào tạo có đội ngũ giáo viên

giỏi, am hiểu thực tế thị trường, hiểu biết về Tổng Công ty để góp phần nâng cao

99

chất lượng phát triển nguồn nhân lực cho Tổng Công ty.

- Tổng Công ty có thể giao nhiệm vụ tổ chức và triển khai chương trình đào

tạo CBQL cho Phòng tổ chức lao động của Công ty mẹ thực hiện hoặc giao cho

trường dạy nghề thực hiện. Tuy nhiên, nếu giao cho trường dạy nghề, Tổng Công ty

cần quan tâm đến việc lựa chọn địa điểm đào tạo phù hợp và xứng tầm với các đối

tượng quản lý và các chương trình đào tạo về quản lý để CBQL trong toàn Tổng

Công ty được học trong môi trường chuyên nghiệp và làm quen cách quản lý

chuyên nghiệp ngay trong các khóa đào tạo này.

(4) Hoàn thiện chính sách tiền lương và lao động

Tiền lương cần được trả theo nguyên tắc phù hợp với số lượng và chất lượng

lao động, lao động phức tạp thì được trả cao hơn. Tao ra động lực và sự gắn bó của

người lao động và cán bộ quản lý với Tổng Công ty. Thông qua một cơ chế tiền

lương thích hợp để hạn chế tình trạng chảy máu chất xám, gây thiệt hại đến tài sản

và danh tiếng của Tổng Công ty HANDICO.

(5) Hoàn thiện quy chế, quy trình và chính sách tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ

quản lý các cấp trong công ty mẹ và các đơn vị thành viên trong Tổng Công ty

HANDICO

Việc tuyển dụng, đề bạt nhân sự cần được thực hiện căn cứ vào mục tiêu phát

triển để hình thành tổ chức, căn cứ vào chức năng của từng đơn vị, yêu cầu chức

danh của từng vị trí để chọn người phù hợp với từng vị trí. Qui trình tuyển chọn

phải công khai, minh bạch và vì công việc chứ không phải vì con người. Tuyệt đối

tránh tình trạng lựa chọn theo kiểu hình thức, theo quan hệ và cảm tính thông

thường dễ gây phức tạp và không hiệu quả.

* Các giải pháp đối với trường dạy nghề và nâng cao tay nghề cho đội ngũ

công nhân và kỹ thuật viên.

Tổng Công ty cần xây dựng chương trình đào tạo tay nghề một cách bài bản

và có kế hoạch đào tạo tay nghề, thi nâng bậc thường xuyên trong năm (2 lần/năm)

để khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề. Đây cũng là cơ hội tốt nhất để

Tổng Công ty HANDICO phát triển trường dạy nghề.

Muốn vậy trường dạy nghề của Tổng Công ty cần có mục tiêu và phương

hướng phát triển sau đây:

- Mục tiêu: Phát triển trường dạy nghề thành một đơn vị cung cấp lao động tay

100

nghề có uy tín cho Tổng Công ty và các đơn vị trong ngành.

- Các nhiệm vụ chủ yếu:

+ Đào tạo tay nghề mới cho lao động chưa có tay nghề

+ Đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động của Tổng Công ty và các đơn

vị trong ngành

+ Tổ chức các khóa đào tạo theo yêu cầu và đơn đặt hàng của các đơn vị trong

và ngoài Tổng Công ty HANDICO

* Đổi mới, đầu tư và phát triển Trường dạy nghề.

Giải pháp định hướng:

+ Xây dựng định hướng phát triển của Trường dạy nghề

+ Tìm và xây dựng cơ sở vật chất cho Trường dạy nghề vì hiện nay Trường dạy

nghề chưa có một cơ sở vật chất ổn định. Tổng Công ty có thể xác định cơ chế cho

Trường dạy nghề thuê địa điểm để phát triển hoạt động của mình.

+ Xây dựng đội ngũ cán bộ giảng dạy tinh, gọn không cần nhiều giảng viên cơ

hữu mà sử dụng các giảng viên bên ngoài khi cần thiết. Lựa chọn đội ngũ lãnh đạo

có kinh nghiệm và niềm đam mê trong lĩnh vực dạy nghề để tạo ra một sức sống

mới, hướng đi mới cho Trường.

+ Xây dựng khung chương trình chuẩn cho các lớp đào tạo nghề và đào tạo

nâng cao tay nghề. Xác định chương trình mũi nhọn để có thể tạo ra sự khác biệt

của trường dạy nghề HANDICO so với các trường dạy nghề hiện có trên địa bàn Hà

Nội và khai thác được thế mạnh riêng chỉ có Tổng Công ty HANDICO.

+ Mở rộng liên doanh liên kết với các trường, các cơ sở đào tạo trên địa bàn

Hà Nội để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả nhất.

3.3.2. Giải pháp phát triển thị trường và đa dạng hóa lĩnh vực, ngành nghề

kinh doanh

Đây là giải pháp tập trung và các lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng Công

ty, bao gồm xây dựng nhà ở và kinh doanh bất động sản. Chiến lược về kinh doanh

và phát triển thị trường là một trong những cơ sở để đề ra chiến lược trong việc mở

rộng kinh doanh của Tổng Công ty HANDICO ra các lĩnh vực khác. Chiến lược này

sẽ đua ra những mục tiêu và giải pháp chính để phát triển kinh doanh, phát triển thị

101

trường trong những năm tới. Đó là:

a, Triển khai dự án nhà ở cho thuê và nhà ở trả góp tại Hà Nội và các

thành phố lớn trên địa bàn cả nước.

- Tiếp tục duy trì lợi thế trong lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng Công ty,

đó là xây dựng, kinh doanh nhà ở và bất động sản. Phát triển sản phẩm Nhà cho

thuê vì đây là sản phẩm phù hợp với xu hướng chung của tiêu dùng và tăng giá trị

cho người tiêu dùng so với các sản phẩm hiện có qua đó tạo ra lợi thế cạnh tranh

mới cho Tổng Công ty. Nhà ở cho thuê và nhà ở trả góp ta có thể tăng các giá trị về

bảo dưỡng, các giá trị về sự thay đổi linh hoạt và dễ thay đổi hơn cho người tiêu

dùng. Việc tăng giá trị cho người tiêu dùng của nhà ở cho thuê so với các loại hình

nhà ở đem bán trung và cao cấp hiện nay có được thể hiện qua sơ đồ sau:

- Tuy nhiên, khi thực hiện các dự án nhà ở cho thuê, Tổng Công ty Đầu tư và

Phát triển nhà Hà Nội sẽ phải vượt qua thử thách về văn hóa sở hữu của người dân

Việt Nam. Chính vì vậy trong giai đoạn đầu Tổng Công ty có thể nghiên cứu cung cấp

nhà ở theo các dự án nhà ở trả góp. Với các nhà ở trả góp, Tổng Công ty nên xác định

một mức giá góp hợp lý theo lộ trình dài hạn có thể từ 10 - 20 năm thậm chí là 30 năm.

Việc thực hiện các dự án nhà ở trả góp trong thời gian dài sẽ giúp người dân hình thành

tâm lý tiêu dùng nhà ở cho thuê của người dân Việt Nam.

- Để thực hiện các dự án thí điểm nhà ở trả góp và sau này là nhà ở cho thuê,

Tổng công ty cần xây dựng đề án cụ thể đi từ việc nghiên cứu nhu cầu của dân cư

và xác định mô hình hoạt động cũng như chi phí hợp lý về bảo dưỡng, và bắt đầu từ

khâu lựa chọn địa điểm, thiết kế các căn hộ phải đa dạng về cơ cấu để đáp ứng nhu

cầu của người dân.

- Lộ trình để thực hiện các dự án nhà ở trả góp và cho thuê như sau:

2010 - 2011: Đánh giá nhu cầu và làm đề án

2011- 2014: Lập dự án và trình UBND TP Hà Nội xin phê duyệt

2014- 2015: Thực hiện dự án thí điểm nhà ở trả góp

2015- 2017: Thí điểm thực hiện nhà ở cho thuê

b, Phát triển các lĩnh vực kinh doanh khác

- Bên cạnh dự án nhà ở trả góp và cho thuê, Tổng Công ty Đầu tư và Phát

triển nhà Hà Nội cần đa dạng hoạt động kinh doanh có chọn lọc, tập trung vào các

102

lĩnh vực, thị trường mà Tổng Công ty đang có lợi thế và đạt hiệu quả cao (phát triển

hoạt động kinh doanh của các công ty cổ phần, phát triển ra các lĩnh vực kinh doanh

mới dưới các hình thức khác nhau: đầu tư mới, liên doanh liên kết, đầu tư tài

chính ...). Muốn vậy, Tổng Công ty cần thực hiện các biện pháp chính sau:

1) Tăng cường dự báo thị trường, tạo chủ động và tăng cường kiểm soát trong

kinh doanh.

Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, hiện nay môi trường kinh

doanh thay đổi khó lường, nhiều thị trường, trong đó có cả thị trường nhà ở và thị

trường BĐS sẽ còn nhiều biến động. Vì vậy Tổng Công ty phải tăng cường công tác

dự báo, luôn bám sát thị trường để có những giải pháp chủ động đối phó khi cần

thiết. Những nghiên cứu tập trung vào các hướng:

-Xu hướng biến động của thị trường nhà ở, thị trường BĐS và các thị trường

khác có liên quan trong giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020.

-Nhu cầu thị trường và nguồn cung, sự thay đổi của các nhân tố tác động đến

nhu cầu và nguồn cung cấp

-Các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, nhất là các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp

-Những thay đổi lớn về chính sách của Nhà Nước, của Chính phủ của Việt

Nam cũng như của các nước có liên quan

-Nghiên cứu các lĩnh vực kinh doanh khác ngoài nhà ở và BĐS để tìm kiếm

cơ hội đầu tư phát triển mới

-V.v...

Đây cũng là giải pháp để chuẩn bị cho những vấn đề chiến lược cạnh tranh

của Tổng công ty về lựa chọn và thâm nhập thị trường, mở rộng thị phần, quyết

định các vấn đề về sản phẩm dịch vụ như giá cả, chất lượng...

Để thực hiện giải pháp này, một bộ phận sẽ được thành lập dưới một hình

thức thích hợp có thể là Ban hoặc Phòng phát triển doanh nghiệp.Bộ phận này được

đào tạo để có được những kến thức và kỹ năng cần thiết, được trang bị các điều kiện

làm việc tốt để thực hiện những nghiên cứu và phân tích thường xuyên, báo cáo kết

quả nghiên cứu cho lãnh đạo Tổng Công ty để có những đinh hướng và quyết định

các vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh. Hoạt động của bộ phận này còn

103

nhằm một mục tiêu rất quan trọng nữa là nghiên cứu phân tích giúp lãnh đạo Tổng

Công ty, góp ý, tư vấn cho các cơ quan quản lý nhà nước về những chính sách, quy

định và quy chế để quản lý thị trường phù hợp và hiệu quả hơn.

2) Phát triển thị trường nước ngoài.

Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài là rất quan trọng đối với sự phát

triển của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội, trước mắt cần tập trung

vào những hoạt động chính sau đây:

-Củng cố lại hoạt động của những đơn vị đã có ở nước ngoài, tìm ra nguyên

nhân thành công và chưa thành công, rút ra những bài học cho phát triển thị trường

xây dựng ở nước ngoài trong giai đoạn tới.

-Tận dụng quan hệ hiện nay để tăng nhanh hoạt động đầu tư xây dựng sang

thị trường Lào và Campuchia, nhằm mở rộng thị trường và địa bàn hoạt động tăng

doanh số, nâng cao vị thế, thương hiệu của HANDICO , tích lũy thêm kinh nghiệm

trong kinh doanh quốc tế. Đặc biệt Tổng Công ty cần phải chú ý khai thác những

thị trường tại các địa phương mà thành phố Hà Nội có quan hệ kết nghĩa, có đông

người Việt Nam sinh sống để đầu tư, tận dụng ưu thế của mình.

-Trong đầu tư kinh doanh quốc tế, Tổng Công ty cần chú ý việc hình thành

các tổ chức phù hợp với quy định pháp luật của nước sở tại, có thể đầu tư liên

doanh, có thể hình thành doanh nghiệp của mình trên cơ sở sáp nhập và mua lại

(M&A) doanh nghiệp của nước sở tại. Cần thông qua các hoạt động kinh doanh

quốc tế để quảng bá hình ảnh của HANDICO nói riêng, cũng như hình ảnh của thủ

đô Hà Nội, của Việt Nam nói chung ra các nước thông qua những nét độc đáo trong

kiến trúc xây dựng của mình.

3) Mở rộng kinh doanh lĩnh vực khác

-Trọng tâm là kinh doanh xây dựng nhà ở và BĐS, lấy đó làm trục trung tâm

để phát huy lợi thế nổi trội đang có, và tạo dựng uy tín, chuẩn bị nguồn lực để mở

rộng các lĩnh vực khác khi có cơ hội. Từng bước khai thác ưu thế để phát triển kinh

doanh sang các lĩnh vực khác, tuy nhiên cần ưu tiên các lĩnh vực có liên quan đến

ngành nghề kinh doanh chính, nhằm bổ trợ lẫn nhau để tăng hiệu quả hoạt động của

toàn bộ Tổng Công ty.

-Cân nhắc và xác định lại những ngành nghề mà Tổng Công ty đang hoạt

động hiện nay, ngoài ngành nghề chính, nếu ngành nghề nào có lợi thế, đang ở vị trí

104

dẫn đầu thì Tổng Công ty cần phải tập trung đầu tư, để đến năm 2015 trở thành

ngành nghề kinh doanh chính.

-Nghiên cứu mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực tài chính vì đây là ngành bổ

trợ quan trọng cho kinh doanh xây dựng. Ngoài công ty tài chính sẵn có, Tổng công

ty có thể thành lập thêm công ty chứng khoán và quản lý quỹ. Điều này không chỉ

làm đa dạng hơn hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, một Tổng công ty

lớn mà còn có thể tối đa hóa hiệu quả sử dụng vốn đầu tư, tăng thêm sự vững chắc

trong kinh doanh và nâng tầm của doanh nghiệp trên thị trường. Đây là điều Tổng

Công ty hoàn toàn có thể thực hiện được với những lợi thế hiện có của mình.

Trong các lĩnh vực kinh doanh này, các công ty cổ phần phải giữ được vị thế

là một trong 10 số doanh nghiệp đứng đầu trong ngành. Điều này được thực hiện

bằng chi phối về nhân sự, chiến lược kinh doanh và đầu tư vốn. Đối với cổ phần tại

các công ty này, Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội sẽ huy động thêm

vốn và đầu tư để đảm bảo giữ trên 50 %vốn điều lệ để thông qua đó kiểm soát thị

trường. Với mức tăng như hiện nay và dự báo tương lai đến năm 2015, vốn đầu tư

của các công ty cổ phần sẽ tăng lên khoảng 2,5 đến 3 lần so với thời điểm hiện tại.

Dự kiến đến năm 2015, tổng vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội

đầu tư sẽ tăng lên gấp 2 lần so với hiện nay.

3.3.3. Giải pháp huy động vốn kinh doanh và quản lý tài chính

Huy động vốn kinh doanh và quản lý tài chính nhằm đáp ứng yêu cầu phát

triển nhanh trong thời gian tới, tăng cường quản lý vốn và quản lý đầu tư để đạt hiệu

quả cao nhất.

Như đã trình bày ở trên, để đạt được sự phát triển nhanh và mở rộng kinh

doanh như chiến lược đã đề ra, từ nay đến năm 2015. Lượng vốn đầu tư mà Tổng

Công ty huy động được cần được quản lý tốt và có những tính toán và phân tích đầu

tư tối ưu. Trong điều kiện nguồn vốn cấp thêm từ ngân sách nhà nước không có,

tích lũy kinh doanh có hạn, huy động vốn sẽ được thực hiện theo các giải pháp sau:

(1) Sớm xây dựng và thực hiện phương án tổng thể, đồng bộ về đảm bảo

nguồn vốn.

Đây là giải pháp định hướng cho một chiến lược dài hạn cho Tổng Công ty.

Phương án này nhằm mục tiêu đảm bảo đủ nguồn vốn thông qua các hình thức tạo

nguồn khác nhau như:

105

-Huy động vốn qua các hình thức phát hành trái phiếu

-Huy động vốn vay (qua các ngân hàng và phát hành trái phiếu)

-Tích lũy từ lợi nhuận trong kinh doanh

-Các hình thức tín dụng khác

Phương án đảm bảo nguồn vốn trên chỉ rõ thời gian, giá trị và cơ cấu theo

các nguồn huy động khác nhau và các giải pháp cụ thể để tạo sự ổn định cần thiết

các nguồn vốn có thể có. Phương án này phải là một phương án mở và có thể có

điều chỉnh cho hợp lý hơn vể các mặt trên khi có những thay đổi và phát triển trong

kinh doanh nói riêng và trong sự phát triển của thị trường vốn và thị trường tài

chính nói riêng.

(2) Tiếp tục huy động vốn vay.

Tăng cường vay, nhất là vay từ các ngân hàng để đảm bảo có đủ vốn cho các

hoạt động kinh doanh.

Vay ngân hàng là cần thiết vừa để đảm bảo vốn kinh doanh, vừa làm cho kinh

doanh có hiệu quả hơn. Tổng Công ty cũng sẽ xác định một cơ chế hợp lý giữa vốn

của chủ sở hữu và vốn vay để có hiệu quả cao nhất. Thiết lập và củng cố mối quan

hệ tốt đẹp với các ngân hàng thương mại, mở rộng và tăng nguồn vốn tín dụng, cố

gắng đảm bảo duy trì hạn mức tín dụng hợp lý. Có kế hoạch khai thác tốt nguồn vốn

tín dụng để đảm bảo nhu cầu vay ngắn hạn trong kinh doanh và vay dài hạn cho các

chương trình, dự án đầu tư lớn của Tổng Công ty.

Nghiên cứu và triển khai phát hành trái phiếu doanh nghiệp, đây là một trong

những giải pháp tăng vốn hiệu quả của Tổng Công ty. Tổng Công ty cần sớm

nghiên cứu và triển khai hình thức huy động vốn này để đa dạng hơn nguồn vốn

huy động cho kinh doanh. Đây là hình thức huy động mới nhưng rất có hiệu quả đối

với các Tổng Công ty, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư,

xây dựng. Cần phát hành đa dạng các loại trái phiếu: trái phiếu thường và trái phiếu

có thể chuyển đổi v.v.

(3) Thành lập các tổ chức tài chính mới.

Việc thành lập các tổ chức tài chính một mặt là để tiếp tục đa dạng hóa lĩnh

vực hoạt động kinh doanh vào những ngành và dịch vụ đang có cơ hội phát triển

mạnh hiện tại, mặt khác tạo thêm nguồn có thể huy động vốn cho kinh doanh. Các

106

công ty tài chính mới có thể là Công ty tài chính, Công ty quản lý quỹ, Công ty

chứng khoán.

Xét trên góc độ huy động vốn, các công ty này sẽ là các tổ chức thực hiện

huy động và đầu tư vốn mang tính chuyên nghiệp. Thông quan hoạt động của các

công ty này, Tổng Công ty có thêm cơ hội để huy động cho các hoạt động kinh

doanh của mình.

Thành lập tổ chức tài chính là một quá trình, cần có bước đi thích hợp Tổng

Công ty cần nghiên cứu cụ thể và triển khai theo một lộ trình hợp lý.

(4) Đẩy mạnh phương thức liên kết liên doanh.

Liên kết kinh doanh không làm tăng thêm vốn sở hữu của Tổng Công ty,

nhưng hình thức này giúp triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với sự hợp

lực của các đối tác từ bên ngoài. Đây là giải pháp kinh doanh tiềm năng, rất có hiệu

quả, nhất là đầu tư vào các dự án có quy mô lớn.

(5) Tiếp tục nâng cao năng lực và hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh.

Hiện đại hóa công tác quản lý tài chính để nâng cao năng lực quản lý và kiểm

soát tình hình tài chính trong kinh doanh, trong đó có cả đầu tư tài chính dài hạn và

quản lý vốn lưu động, luồng tiền vào ra v.v. trong kinh doanh của các doanh nghiệp

trong Tổng Công ty.

Khẩn trương xây dựng và quản lý danh mục đầu tư của Tổng Công ty cả trong

và ngoài lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng Công ty, trên cơ sở đó có những phân

tích và quyết định đầu tư hợp lý. Ưu tiên bố trí vốn cho các dự án và thị trường kinh

doanh có hiệu quả, có tiềm năng phát triển nhanh.

Rà soát và điều chỉnh hợp lý các định mức tiên tiến. Tiếp tục đẩy nhanh việc

triển khai các dự án về áp dụng công nghệ hiện đại, công nghệ thông tin trong quản

lý tài chính và quản trị các nguồn lực của doanh nghiệp (ERP). Hoàn thiện cơ chế

thanh toán, quy trình luân chuyển tiền - hàng, tổ chức thanh toán với bạn hàng, xuất

- nhập khẩu v.v. trong toàn hệ thống.

3.3.4. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội chủ động, tích cực xây dựng

và hoàn thiện các giá trị văn hóa với phương châm kinh doanh là “HANDICO vững

bước cùng thời đại” . Xác định các giá trị văn hóa điển hình và cốt lõi của Tổng

107

Công ty HANDICO, một yếu tố then chốt để xây dựng một tổng công ty mạnh có

bản sắc riêng. Xây dựng một Tổng Công ty mang đậm bản sắc và các nét riêng có

của Hà Nội để dễ nhận diện ra một HANDICO của Hà Nội, khác hẳn với các Tổng

Công ty xây dựng và kinh doanh bất động sản khác của Bộ xây dựng. Trong đó các

giá trị văn hóa cốt lõi như đề cao tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và hiệu

quả, tinh thần hợp tác và chia sẻ v.v. sẽ là cơ sở cho mọi hành vi làm việc và hành

động trong mỗi con người, từng doanh nghiệp và cả Tổng công ty.

Trên cơ sở những giá trị văn hóa cốt lõi của một doanh nghiệp lớn. Những

định hướng giá trị văn hóa lớn để có các hành vi chuẩn mực sẽ là:

-Có trách nhiệm cao đối với công việc, với đồng

-Tri thức và hiểu biết trong thực hiện công việc và trong giải quyết các vấn

đề phát sinh trong kinh doanh một cách hợp lý nhất, trên nghiệp, với doanh

nghiệp và với khách hàng.cơ sở có trình độ cao, có kỹ năng và phong cách làm

việc chuyên nghiệp.

-Sáng tạo và luôn cập nhật kiến thức kỹ năng mới để không ngừng phát triển

cá nhân mỗi người tạo tiền đề cho sự phát triển chung của cả một tổ chức lớn.

-Chủ động và tự giác trong công việc.

Các giá trị văn hóa trên có được một phần từ truyền thống phát triển của Tổng

Công ty để đáp ứng đòi hỏi của môi trường kinh doanh mới đối với mọi người trong

doanh nghiệp. Những giá trị này cần được thống nhất, trở thành giá trị chung, biểu

hiện tại mỗi người trong từng vị trí làm việc và công tác khác nhau. Xây dựng các

tiêu chí và giá trị văn hóa trên là một quá trình đòi hỏi Tổng Công ty cần có những

thay đổi cả về năng lực trình độ người lao động, về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

(như phân cấp mạnh hơn) và về chiến lược kinh doanh, nhất là có được tầm nhìn

chung của mọi cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng Công ty về triển vọng của

Tổng Công ty trong tương lai, luôn là doanh nghiệp hàng đầu, là sự lựa chọn số 1

trên thị trường.

3.3.5. Giải pháp phát triển thương hiệu HANDICO.

Phát triển thương hiệu là để tăng cường và củng cố thương hiệu của Tổng

Công ty trong mọi lĩnh vực kinh doanh. Trong những điều kiện, bối cảnh mới, chiến

lược đầu tư phát triển thương hiệu HANDICO cần được hoạch định theo các nội

dung trọng tâm sau:

108

* Xác lập hệ thống cấu trúc và mục tiêu đầu tư cho một thương hiệu

HANDICO chung trên cơ sở duy trì hệ thống thương hiệu phức hợp của Tổng Công

ty như hiện tại (Tổng Công ty vừa sử dụng thương hiệu HANDICO có tính cách

thương hiệu trục đồng thời các Công ty con lại phát triển các thương hiệu nhánh cho

các ngành hàng và các sản phẩm của mình). Hệ thống thương hiệu HANDICO bao

gồm thương hiệu của công ty mẹ - Tổng Công ty HANDICO trong lĩnh vực xây

dựng và đầu tư kinh doanh bất động sản và các Công ty vệ tinh kinh doanh các

ngành hàng khác, trên cơ sở phù hợp hình thức sở hữu của các công ty, tuân thủ

đúng quy định của luật pháp Việt Nam và quốc tế về luật sở hữu trí tuệ.

* Tăng cường đầu tư cho hệ thống nhận diện thương hiệu, tiếp tục đầu tư cho

chất lượng (bao gồm cho cả số lượng) hàng hóa và dịch vụ theo tiêu chí vượt trội so

với các doanh nghiệp cùng ngành khác. Tiếp tục phát triển và củng cố hình ảnh của

thương hiệu HANDICO tại thị trường Hà Nội, và thị trường cả nước, thống nhất

đăng ký sử dụng và đẩy mạnh quảng bá thương hiệu ra khu vực và quốc tế. Tạo ra một

hình ảnh thương hiệu HANDICO năng động - uy tín, cam kết về chất lượng hàng hóa

dịch vụ cung ứng ra thị trường, tôn trọng lợi ích của đối tác và quyền lợi của người tiêu

dùng, dựa trên nền tảng phát triển bền vững.

* Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực để từng bước hình hành đội ngũ chuyên gia,

đội ngũ cán bộ quản trị, đầu tư phát triển thương hiệu chuyên nghiệp; xây dựng đội ngũ

nhân viên chuyên nghiệp, văn minh được đào tạo phù hợp yêu cầu hiện đại. Đó là một

trong yếu tố căn bản nhất tạo dựng và duy trì thương hiệu một cách bền vững.

3.3.5.1 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu HANDICO

của Tổng Công ty đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội.

a. Giải pháp nâng cao, thống nhất nhận thức và tầm nhìn dài hạn về đầu tư

phát triển thương hiệu:

- Lãnh đạo Tổng công ty cần có sự đánh giá cao hơn nữa về tài sản thương

hiệu, xem xét tầm nhìn kinh doanh phải đi cùng với tầm nhìn thương hiệu, qua đó

cam kết theo đuổi chiến lược đầu tư cho thương hiệu. Sự nhất quán trong nhận thức

cũng như chỉ đạo điều hành đó là yếu tố rất quan trọng, tạo điều kiện tập trung

nguồn nhân lực cho công tác đầu tư phát triển thương hiệu HANDICO đi theo quỹ

đạo, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong đầu tư.

- Việc đầu tư phát triển thương hiệu HANDICO tại Tổng công ty đòi hỏi phải

có tầm nhìn chiến lược dài hạn được cụ thể hóa thành những tuyên bố mang tính

định hướng, nhất quán trong các hoạt động đầu tư.

109

- Để quản trị và phát triển thương hiệu, Tổng công ty nhất thiết phải có một

bộ phận với đội ngũ chuyên nghiệp để chỉ đạo triển khai và phối hợp các hoạt

động đầu tư đồng bộ, thống nhất theo một quỹ đạo được hình thành bởi chiến

lược cũng như chiến thuật đầu tư theo từng thời kỳ cho phù hợp. Đồng thời các

công ty thành viên cũng phải thành lập bộ phận chuyên trách bao gồm các

chuyên viên có kiến thức về thương hiệu, để phối hợp và trực tiếp triển khai

những kế hoạch đầu tư cho thương hiệu.

b. Giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao chất lượng và sự khác biệt của các

công trình: Xây dựng và hoàn thiện bộ tiêu chuẩn chất lượng (quy cách sản phẩm)

riêng có của Tổng Công ty trên cơ sở bộ tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam về công

trình xây dựng đô thị và khu công nghiệp, kết hợp với hệ thống tiêu chuẩn của nước

phát triển trong khu vực.

c. Giải pháp hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu HANDICO thông

qua mạng lưới các công trình xây dựng của Tổng Công ty:

Đối với các công trình do HANDICO làm chủ đầu tư:

- Cùng với chiến lược phát triển dự án, cần thiết phải thiết kế thống nhất tạo

một không gian, bố cục đặc trưng riêng có trong các công trình xây dựng của

HANDICO (hình thành tổ hợp dịch vụ cung cấp các tiện ích khác ngoài nhà ở và

các khu công nghiệp là các sản phẩm dịch vụ khác theo chu trình khép kín phù hợp

với đặc điểm của vị trí dự án tạo thành những đô thị mang đậm nét riêng có của

HANDICO, của Hà Nội.

- Làm nổi bật các yếu tố đặc trưng nhận diện thương hiệu thông qua đầu tư

các biển báo có logo, biểu tượng, biển hiệu, báo giá, ... treo tại các công trình theo

một mẫu thiết kế thống nhất (chất liệu , bố cục, màu sắc v.v.) đảm bảo tuân theo

tiêu chuẩn chung của toàn hệ thống.

- Xây dựng điểm tiếp xúc thương hiệu để gắn kết với người tiêu dùng.

Tổng công ty cần phải liên tục đào tạo các kỹ năng và phong cách làm việc

chuyên nghiệp cho đội ngũ công nhân và kỹ sư công trình theo một chương trình

thống nhất, có tính chuyên nghiệp. Công tác đầu tư cần chú trọng đến việc thiết

kế, trang bị đồng phục và có những quy tắc hành vi làm việc thống nhất trên

phạm vi toàn Tổng công ty

Đối với các công trình mà các đơn vị thành viên, các công ty con của Tổng

110

Công ty làm chủ đầu tư cần:

- Tạo ra sự nhận biết đồng nhất trong hệ thống và dấu hiệu phân biệt đối với

các công trình này để khẳng định đây là sản phẩm của HANDICO. Trong đó cần tạo

ra những cơ sở để có thể phân biệt rõ các công trình của Tổng Công ty và các đơn vị

thành viên xây dựng khác trong Tổng Công ty HANDICO với các công trình của

các doanh nghiệp xây dựng khác trên thị trường. Đây là điều rất quan trọng trong

quản lý thương hiệu.

- Đầu tư hỗ trợ các đơn vị thành viên đào tạo công nhân lành nghề với phong

cách làm việc chuyên nghiệp văn minh theo phong cách riêng có của HANDICO.

d. Giải pháp đẩy mạnh công tác đầu tư quảng bá hình ảnh thương hiệu trên

các phương tiện truyền thông.

+ Đầu tư cho các hoạt động truyền thông tĩnh:

Với một chiến lược thương hiệu được vạch ra trong dài hạn, Tổng công ty có

thể tổ chức đầu tư tất cả các tài liệu truyền thông tĩnh của mình một cách hệ thống,

theo những nhóm chuyển tải thông tin gắn kết với nhau một cách thống nhất và

logic. Hoạt động đầu tư truyền thống tĩnh bao gồm:

- Thiết kế đầu tư các đồ dùng thiết và thiết bị văn phòng làm việc trong toàn

hệ thống

- Đầu tư thống nhất trong hệ thống kiến trúc hạ tầng thể hiện thương hiệu của

Tổng Công ty

- Đầu tư vào trang phục và bảo hộ lao động, trang thiết bị nơi làm việc cho công

nhân làm việc tại các công trình nhằm tạo ra một không khí làm việc chuyên nghiệp,

nét văn hóa riêng có mang bản sắc thương hiệu HANDICO.

- Triển khai quảng bá, quảng cáo trên các trục đường quốc lộ lớn để tăng thêm

cơ hội và điều kiện cho sự nhận diện thương hiệu của Tổng Công ty

+ Đầu tư cho các hoạt động truyền thông động: Song song với các hoạt

động truyền thông tĩnh, phải tiến hành cho loại truyền thông động. Công tác tăng

cường đầu tư cho hoạt động truyền thông động bao gồm:

- Đầu tư hệ thống tài liệu giới thiệu sản phẩm chung cho các khách hàng để

tăng cường sự hiểu biết của khách hàng về các sản phẩm của HANDICO và cũng là

để khách hàng có sự phân biệt, so sánh với sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp

111

khác nhằm khẳng định chất lượng sản phẩm mà Tổng công ty HANDICO cung cấp.

- Đầu tư quảng cáo lớn (pano) trên những vị trí quảng bá thuận tiện (khu vực kinh

tế lớn tập trung, bến cảng, các trục lộ huyết mạch của nền kinh tế v.v.).

- Đầu tư, thiết kế lại nội dung của trang Web theo một bố cục chặt chẽ, giao

diện “thân thiện” dễ dàng truy cập thông tin cần thiết quảng bá về doanh nghiệp và

thực hiện các tiện ích phục vụ khách hàng trực tuyến như giải đáp, tư vấn lựa chọn

và sử dụng sản phẩm một cách hữu ích nhất.

- Đẩy mạnh đầu tư quảng bá hình ảnh Tổng công ty trên các phương tiện

thông tin đại chúng như truyền hình, radio, báo giấy-điện tử, các tạp chí

thương mại.

- Tham gia quảng bá tại các hội chợ thương mại, giới thiệu sản phẩm ngành

hàng mà Tổng Công ty HANDICO tham gia cung cấp.

+ Đầu tư cho các hoạt động quan hệ công chúng:

- Tăng cường đầu tư quan hệ báo trí và các chương trình truyền thông như viết

các bài báo, làm các phóng sự trên truyền hình, truyền thanh, tổ chức các cuộc phỏng

vấn, tư vấn tiêu dùng cho khách hàng. Tại các thời điểm nhạy cảm liên quan đến hoạt

động kinh doanh thu hút sự chú ý của công chúng cần tổ chức họp báo để chuyển tải

các thông tin cần thiết về nội dung, bản chất của các sự kiện, qua đó nâng cao hình ảnh

của Tổng Công ty.

- Tổ chức tốt các sự kiện quan trọng liên quan đến quá trình phát triển của

Tổng công ty như : ngày kỷ niện lớn, khai trương hoạt động của các doanh nghiệp,

các công trình v.v.

- Đầu tư cho cả các hoạt động tài trợ cộng đồng để tăng thêm ảnh hưởng và

phát triển quan hệ để tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp.

- Đầu tư cho cả các hoạt động phi thương mại trực tiếp với khách hàng như: tổ

chức hội nghị khách hàng, đầu tư các chương trình huấn luyện hỗ trợ cho khách

hàng, khảo sát lấy ý kiến đáng giá về sản phẩm, phong cách phục vụ, tiện ích được

cung cấp của Tổng công ty, ...

e. Giải pháp tăng cường đầu tư bảo vệ thương hiệu HANDICO

-Đầu tư đăng ký nhãn hiệu hàng hóa tại các thị trường nơi Tổng công ty đang

có quan hệ giao dịch kinh doanh và những dự án trong tương lai gần theo chiến lược

112

kinh doanh Tổng công ty đang hướng tới.

-Triển khai ký kết các hợp đồng sử dụng thương hiệu giữa Tổng công ty và

các công ty thành viên, bao gồm cả các công ty đã được cổ phần hóa mà Tổng

công ty nắm quyền chi phối. Đầu tư cho công tác này sẽ là cơ sở để các công ty có

đủ tư cách pháp lý trong việc khiếu nại, kiến nghị cơ quan quản lý nhà nước khi

xảy ra các tranh chấp liên quan đến quyền sở hữu nhãn hiệu hàng hóa. Đồng thời

đây cũng là biện pháp tăng cường ý thức trách nhiệm giữ gìn và bảo vệ thương

hiệu tại các công ty thành viên trong hoạt động kinh doanh của mình đối với các

đơn vị thành viên.

-Thường xuyên cập nhật các thông tin pháp luật có liên quan đến thương hiệu

thông qua các hình thức tham dự các buổi hội thảo, tạo đàm, các khóa huấn luyện

về luật sở hữu trí tuệ, bản quyển sử dụng nhãn hiệu hàng hóa, do các cơ quan chức

năng Nhà nước tổ chức, hoặc cho thuê các chuyên gia về lĩnh vực này tư vấn, đào

tạo cho chuyên viên phụ trách quản trị vấn đề này tại Tổng công ty.

-Xây dựng quy chế sử dụng thương hiệu qua đó thống nhất logo trong toàn Tổng

công ty. Các đơn vị thành viên HANDICO phải sử dụng logo, thương hiệu của

HANDICO và có thương hiệu riêng của mình theo quy chế sử dụng thương hiệu.

Thương hiệu của HANDICO và các đơn vị thành viên có thể được lượng hóa thành

tiền để chuyển thành vốn góp vào vốn điều lệ của các đơn vị thành viên hoặc hình thức

khác trên cơ sở ký kết hợp đồng sử dụng thương hiệu nhưng không trái với các quy

định của pháp luật.

-Trong chiến lược marketing tổng thể của HANDICO, Tổng Công ty cần phải

xác định rõ chiến lược chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp: tập trung vào một

đoạn thị trường, bao phủ toàn bộ thị trường hay chọn lọc một số đoạn thị trường, thị

trường mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Việc xác định chiến lược

này sẽ giúp Tổng Công ty có cơ sở để phân tích hình ảnh thương hiệu hiện có của

doanh nghiệp, vị trí của thương hiệu đó trong tâm trí khách hàng, v.v..

-Tổng Công ty cần thuê công ty tư vấn (nên thuê công ty tư vấn nước ngoài)

hoặc kết hợp vừa làm vừa thuê tư vấn bên ngoài. Tuy nhiên, cho dù Tổng Công ty

thuê tư vấn bên ngoài, thì bản thân doanh nghiệp – người đứng đầu Tổng Công ty

HANDICO và toàn thể cán bộ, nhân viên trong Tổng Công ty phải hiểu về thương

hiệu và các hoạt động nhằm góp phần phát triển thương hiệu.

-Xác định lợi ích cốt lõi để định vị thương hiệu dựa trên sự phân tích điểm

113

mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh đó chính là hình ảnh của

HANDICO - một đơn vị của Hà Nội và các sản phẩm phải rất đặc thù và đậm nét

văn hóa Hà Nội. HANDICO có thể thể hiện cam kết với khách hàng về những lợi

ích khác biệt mà Tổng công ty mang lại dựa trên tuyên bố định vị thương hiệu.

-Sử dụng chiến lược kết hợp thương hiệu của Tổng công ty với thương hiệu

cho từng nhóm sản phẩm vì đối tượng khách hàng mục tiêu của Tổng Công ty hiện

nay không quá khác nhau.

-Tổng Công ty thực hiện các hoạt động tuyên truyền trong nội bộ, tổ chức

cuộc thi tìm hiểu về thương hiệu trong đội ngũ cán bộ nhân viên.

-Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đồng thời, không ngừng đầu tư

vào nghiên cứu và phát triển, tạo sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.

3.3.6. Giải pháp đầu tư và phát triển công nghệ

Hiện nay trong ngành xây dựng từng bước áp dụng công nghệ xây dựng hiện

đại như hệ thống cốp pha trượt, hệ thống máy bơm bê tông cho nhà cao tầng, hệ

thống sản xuất lắp ghép nhà hàng loạt bằng vật liệu nhẹ với kết cấu tấm 3D. Trong

khi đó hệ thống thiết bị của Tổng Công ty còn hạn chế vì vậy trước mắt phải có kế

hoạch trang bị máy móc thiết bị mới, đặc biệt là các loại máy thi công các công

trình nhà cao tầng (từ 40 trở lên) như máy khoan cọc nhồi, máy và cần bơm bê tông,

cẩu tháp, hệ thống cốp pha trượt,.v.v. Có các giải pháp khai thác và sử dụng tốt các

máy móc thiết bị này như cho các đơn vị khác thuê...

Tổng Công ty nên thành lập một công ty cổ phần hoặc xí nghiệp quản lý thiết

bị thi công cơ giới chuyên trách quản lý đầu tư, phát triển, khai thác và sử dôạínc

hiệu quả các máy móc thiết bị dưới nhiều hình thức khác nhau như cho các đơn vị

khác trong và ngoài Tổng Công ty thuê, v.v.

Để xây dựng thương hiệu và tạo dựng hình ảnh là một doanh nghiệp kiểu

mẫu, chung tay đóng góp cho sự hoàn thiện của xã hội, tạo ra các sản phẩm nhà ở

xã hội và những sản phẩm dịch vụ phù hợp, độc đáo, tiện dụng và thân thiện với

môi trường. Tổng Công ty cần chú trọng đầu tư và nâng cấp dây chuyền công nghệ ,

đặc biệt là những công nghệ mới cho năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm

tốt, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động và tạo ra những sản phẩm thân

thiện với môi trường. Những công nghệ mới nhập về phải là những công nghệ tiên

tiến, có giá trị khai thác và sử dụng đủ lâu để đảm bảo hiệu quả đầu tư.

114

Do lĩnh vực xây dựng nhà ở và hạ tầng đô thị vẫn là mũi nhọn chính, Tổng

Công ty cần chú trọng đầu tư công nghệ và trang thiết bị thi công, sản xuất công

nghiệp và vật liệu xây dựng tương thích nhằm nâng cao năng lực thi công, sản xuất

công nghiệp và vật liệu xây dựng của cả Tổng Công ty, đảm bảo sự đồng đều trong

nội bộ từng Công ty và giữa các Công ty thành viên.

Tổng Công ty nên thường xuyên tổ chức cho các cán bộ quản lý kỹ thuật chất

lượng được dự các buổi tập huấn chuyên đề, hội thảo khoa học công nghệ xây dựng

và tham quan thực tế các công trình tiêu biểu trong nước có quy mô lớn, các công

trình liên doanh với nước ngoài và cả các công trình ngoài nước nhằm nâng cao

năng lực cho cán bộ quản lý kỹ thuật như về công nghệ xây dựng nhà ở mới, công

nghệ xử lý nền đất yếu, xây dựng nhà ở cao tầng và tầng hầm... Tổ chức tiếp nhận

chuyển giao công nghệ cho một số đơn vị trực thuộc có nhu cầu sử dụng công nghệ

nhà ở bằng bê tông dự ứng lực, kết cấu thép, ...

Tổng Công ty cần hướng tới chuyển đổi và áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001: 2008 trong toàn Tổng Công ty.

Tổng Công ty cần nâng cao hiệu quả áp dụng công nghệ thông tin, tăng cường

sử dụng các phần mềm ứng dụng tiên tiến trong lĩnh vực thiết kế, quản lý và sản

xuất kinh doanh, tiến tới xây dựng hệ thống văn phòng điện tử e-office tại văn

phòng Tổng Công ty rồi mở rộng đến các Công ty thành viên và các Xí nghiệp trực

thuộc. Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch phát triển khoa học công nghệ và đầu tư

trang thiết bị tương thích của Tổng Công ty giai đoạn 2010-2015, tầm nhìn đến năm

2020, tạo tiền đề cho sự phát triển ổn định và bền vững cho Tổng Công ty.

3.3.7. Giải pháp khác.

* Đầu tư và nâng cấp dây chuyền sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất

công nghiệp và vật liệu xây dựng; nhằm đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, cải tiến

nâng cao chất lượng, tăng số lượng sản phẩm cung cấp cho thị trường, đặc biệt là thị

trường nội bộ của Tổng Công ty, có chính sách giá cả linh hoạt trong tiêu thụ sản phẩm,

đẩy nhanh tiến độ thu hồi vốn và tăng vòng quay vốn lưu động.

+ Nghiên cứu, triển khai xây dựng nhà máy sản xuất gạch bê tông nhẹ, các

loại vật liệu xây dựng bền dẹp, đa dạng, có hàm lượng chất xám cao.

* Chủ động tăng cường quỹ đất để xây dựng một mô hình đô thị đồng bộ.

+ Tập trung đẩy mạnh công tác phát triển dự án mới, kết hợp khai thác hiệu

115

quả hơn nguồn nhân lực hiện tại; Tập trung tích cực vào việc tìm kiếm, tham gia dự

thầu - đấu thầu các công trình có quy mô lớn, đa dạng, các gói thầu phục vụ an sinh

xã hội của thành phố và Chính phủ trong các lĩnh vực y tế, văn hóa, giáo dục, nhà ở

xã hội, hạ tầng đô thị phục vụ dân sinh, v.v.

+ Đồng thời rà soát, lập kế hoạch triển khai các dự án, công trình đang thực

hiện của các đơn vị. Tăng cường chỉ đạo, điều hành, đảm bảo tiến độ, chất lượng

từng dự án, công trình, tập trung đối với các dự án, các công trình trọng điểm trong

kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội của thành phố, các công trình, dự án lớn mang

tính quyết định đến doanh thu, sản lượng của các đơn vị.

* Thực hiện công tác quản lý sau đầu tư theo phong cách riêng của Tổng

Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội.

Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng khi sử dụng các công trình nhà ở

do Tổng Công ty làm chủ đầu tư

+ Chủ động xây dựng các công trình phúc lợi xã hội như nhà trẻ, trường học,

công viên, v.v. để hoàn chỉnh hạ tầng xã hội đảm bảo kịp thời phục vụ người dân tại

các dự án.

+ Thực hiện quản lý, vận hành các dự án ngay khi các dự án đang được triển

khai xây dựng, bảo đảm tốt hạ tầng cơ sở và công tác vệ sinh môi trường, chăm sóc

cây xanh , công viên, thực hiện các công tác bảo trì, bảo dưỡng kịp thời, không để

xảy ra tình trạng cơi nới trái phép, giữ gìn an ninh trật tự v.v.

* Tổ chức tốt mặt bằng thi công tạo ra hành lang vận chuyển vật tư, vật liệu

tới chân công trình trong điều kiện tốt nhất để giảm thiểu chi phí trong khâu vận

chuyển vật tư thiết bị, vật liệu đến chân công trình thi công, tránh được các rủi ro có

thể xảy ra như đổ vỡ, hư hỏng máy móc vật tư.

* Phát huy tối đa năng lực máy móc thiết bị hiện có: Máy móc thiết bị là

một khâu hết sức quan trọng trong tổ chức thi công và sản xuất, hiện nay lực lượng

máy móc của Tổng Công ty còn hạn chế đặc biệt khi đấu thầu cạnh tranh với các

Tổng Công ty lớn, nhưng lại rất linh hoạt và phù hợp với việc thi công các công

trình vừa và nhỏ, đội ngũ công nhân viên vận hành thành thạo. Hiện nay số lượng

thiết bị máy móc thi công của Tổng Công ty nếu thi công những công trình vừa và

nhỏ thì có thể đáp ứng đủ và tốt, hầu hết các thiết bị đều đã khấu hao ở giai đoạn

cuối có nhiều thiết bị đã hết thời gian khấu hao do vậy việc tận dụng thiết bị thi

116

công để giảm chi phí là rất có thể thực hiện tốt.

* Giảm chi phí từ khâu tiết kiệm vật tư, vật liệu trong thi công và trong sản

xuất:

+ Trong thi công xây lắp ngoài vật liệu chính như gạch, sắt thép, xi măng còn

nhiều vật liệu khác, như các loại phụ gia trong khoan nhồi, xăng, dầu trong vận

hành máy, các thiết bị vệ sinh trong nội thất, ... nói chung các vật liệu này rất dễ thất

thoát tự nhiên như xi măng tự động đông cứng do bảo quản không tốt, sắt thép han

rỉ do bảo quản, còn có những thất thoát đáng kể trong sử dụng như rơi vỡ, lắp ghép

sai kích cỡ do không nghiên cứu kỹ bản vẽ, thất thoát do các tác động xã hội như

trộm cắp vật tư, ăn bớt vật tư trong thi công...

+ Để lấp kín những rủi ro trên nhằm tiết kiệm triệt để chi phí trong thi công

đòi hỏi Tổng công ty phải xây dựng định mức kỹ thuật phù hợp với định mức kỹ

thuật do Bộ Xây dựng ban hành và rà soát với điều kiện thi công tại công trường,

đặc biệt là định mức xăng dầu và tỷ lệ hư hao của các loại vật liệu dễ vỡ như gạch

ngói. Xây dựng quy trình kiểm tra giám sát việc sử dụng vật tư tại công trình.

+ Kiểm tra chặt chẽ giá cả nguyên vật liệu đầu vào, giá nhập khẩu, giá mua

trong nước phải sát với giá thị trường tại thời điểm mua.

* Thực hiện khoán chi phí cho các gói thầu nhỏ đến các đội sản xuất: Tổ

chức bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả, tăng số lượng cán bộ trực tiếp thi công

ngoài công trường nhằm phát hiện ra ngay các sai sót trong thi công để chỉnh sửa

kịp thời từ đó giảm được chi phí, khắc phục sai sót sau khi thi công.

*Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng thành viên và các đội sản xuất

đặc biệt là các đội trưởng và các giám đốc xí nghiệp. Muốn vậy, cần tăng thu nhập

cho người lao động thông qua chế độ tiền lương tốt. Quan tâm một cách tối đa trong

điều kiện có thể, có chính sách phù hợp về việc hiếu hỉ đối với người lao động. Tổ

chức tốt các kỳ nghỉ để người lao động có đủ sức khỏe và tình thần an tâm công tác

sản xuất của đơn vị.

* Phát huy nội lực bằng cách đẩy mạnh phong trào sáng tạo, phát huy sáng

kiến trong tổ chức thi công cải tiến khoa học kỹ thuật, cải tiến máy móc thiết bị thi

công, tìm tòi các giải pháp thi công thích hợp cho từng gói thầu ở các địa bàn khác

nhau và các tầng địa chất khác nhau. Khuyến khích các đề tài nghiên cứu khoa học có

chất lượng và tính khả thi cao để đưa vào ứng dụng trong sản xuất của các đơn vị

117

nhằm nâng cao chất lượng, giảm giá thành và tăng hiệu quả kinh tế.

*Nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp đối với các Công ty con:

+ Tổng công ty cần tiếp tục kiện toàn người đại diện phần vốn, Ban kiểm soát;

+ Quản lý tài chính các Doanh nghiệp: cần xây dựng Quy chế hợp tác, phối hợp

giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên, cơ chế thu chi nội bộ hợp lý;

+ Xem xét các năng lực của các đối tác chiến lược để nâng cao năng lực các

Công ty liên doanh.

+ Vận dụng tối đa kinh nghiệm, năng lực phát huy sức mạnh nội sinh, tăng

cường sức cạnh tranh của từng công ty thành viên, xây dựng cơ chế liên doanh liên

kết khả thi, hiệu quả trong việc sử dụng sản phẩm - dịch vụ - công nghệ - thiết bị -

lao động - kỹ thuật lẫn nhau giữa các công ty thành viên.

118

PHẦN KẾT LUẬN

Những nội dung được nêu ra trong bản chiến lược phát triển của HANDICO

đã đưa ra được những vấn đề chính của một chiến lược cho một doanh nghiệp lớn

trên thị trường. Chiến lược này phản ánh ý chí và nguyện vọng chung của toàn

Tổng công ty, trước hết là của đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao của Tổng công ty và

các đơn vị thành viên.

Bản chiến lược này được xây dựng trên cơ sở những nghiên cứu, khảo sát và

phân tích thực tế về môi trường kinh doanh, địa điểm về nguông lực và hoạt động

kinh doanh của Tổng công ty và của các đơn vị thành viên. Trong quá trình xây

dựng chiến lược phát triển này, ngoài việc hoàn thành các nội dung cơ bản của một

bản chiến lược, Tổng công ty nói chung và mỗi doanh nghiệp trong tổng công ty nói

riêng thêm một lần nữa rà soát đánh giá lại khả năng của mình và chia sẻ ý tưởng,

thông tin v.v giữa các doanh nghiệp với nhau. Qua đó sự hiểu biết và quan hệ hợp

tác và quan hệ hợp tác trong tương lai sẽ có điều kiện và cơ sở tốt hơn để tiếp tục

tăng cường và củng cố.

Để một chiến lược thành công cần phải có một quá trình lãnh đạo ,chỉ đạo

thực hiện với không ít thách thức, nhưng đưa ra được một chiến lược sẽ là bước

đầu, rất quan trọng để có thể tiếp tục những giai đoạn sau một cách bài bản và có hệ

thống hơn. Bản chiến lược này cũng có ý nghĩa như vậy.

Về quản trị doanh nghiệp, bản chiến lược này là một cơ sở để đề ra những kế

hoạch hoạt động, các chương trình cụ thể trong quá trình thực hiện. Bản chiến lược

này còn là một cơ sở để theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện, đánh giá kết quả

kinh doanh của mọi đơn vị, của Tổng công ty, của các công ty thành viên và mọi

người lao động trong doanh nghiệp.

Với nhưng nội dung về định hướng, mục tiêu và giải pháp chiến lược lớn,bản

chiến lược này sẽ là một trong những công cụ quan trọng trong quản lý và chỉ đạo

điều hành hướng tới một sự phát triển bền vững trong tương lai vì lợi ích của doanh

nghiệp, của người lao động và của toàn xã hội.

119

KẾT LUẬN

Lịch sử kinh tế thị trường cho thấy cạnh tranh là một tất yếu khách quan, một

động lực của tăng trưởng kinh tế. Tham gia cạnh tranh và thắng lợi trong cạnh

tranh, mỗi doanh nghiệp có thể khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Bới vậy

nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và Tổng

Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội nói riêng đang là vấn đề được quan tâm

hàng đầu.

Những phân tích về năng lực cạnh tranh cuả Tổng Công ty Đầu tư và Phát

triển nhà Hà Nội cho thấy:

Thứ nhất: Là một doanh nghiệp hoạt động trong hai lĩnh vực chính là xây

dựng và kinh doanh bất động sản, Tổng Công ty đã năng động sáng tạo để vượt qua

những khó khăn trong giai đoạn đầu khi mới thành lập, sau hơn 10 năm xây dựng

và trưởng thành, Tổng Công ty kịp thời có những quyết sách đúng đắn củng cố năng

lực cạnh tranh để tự đứng vững trong cơ thị trường. Từng bước đi lên khẳng định

thương hiệu của mình và trở thành một trong những Tổng Công ty lớn, vững mạnh

trong lĩnh vực xây dựng nhà ở và và hạ tầng đô thị ở Hà Nội, và trên phạm vi cả

nước. Điều đó được thể hiện ở các dự án, các công trình do Tổng Công ty đã và

đang tham gia triển khai thực hiện. thương hiệu HANDICO đã dần khẳng định và

được nhiều người biết đến.

Thứ hai: Bên cạnh những kết quả đã đạt được, Tổng Công ty vẫn còn tồn tại

một số hạn chế cần khắc phục như máy móc thiết bị chưa đồng bộ và hiện đại,

nguồn nhân lực cần phải bổ sung và đào tạo lại, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

vẫn đang ở giai đoạn ổn định và hoàn thiện có tác động ít nhiều đến hiệu quả hoạt

động chung của Tổng Công ty.

Thứ ba: Để tiếp tục tăng trường và phát triển bền vững, Tổng Công ty cần

phấn đấu giải quyết các hạn chế để nâng cao năng lực cạnh tranh. Thực hiện thành

công các giải pháp mang tính chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh, Tổng

Công ty sẽ có đủ điều kiện để nắm bắt các cơ hội và đối mặt với thách thức của nền

kinh tế đất nước, chủ động hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.

Thứ tư: Trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh quốc tế gay gắt, có rất nhiều

vấn đề mà một doanh nghiệp đơn lẻ không thể làm được. Điều đó nghĩa là, trong

120

khi phải ngày càng tham gia và thực hiện mở cửa theo các cam kết quốc tế, Nhà

Nước cần tranh thủ mọi khả năng có thể để hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam nói

chung, các doanh nghiệp ngành xây dựng và kinh doanh bất động sản nói riêng,

giúp các doanh nghiệp từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh, tham gia hiệu quả

vào thị trường trong nước và thế giới.

Với nhưng nội dung về định hướng, mục tiêu và giải pháp chiến lược lớn,

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà

Nội bản chiến lược này sẽ là một trong những công cụ quan trọng trong quản lý và

chỉ đạo điều hành hướng tới một sự phát triển bền vững trong tương lai vì lợi ích

của doanh nghiệp, của người lao động và của toàn xã hội.

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một đề tài bao quát nhiều mặt hoạt động của

doanh nghiệp, nhiều lĩnh vực hoạt động của nền kinh tế. Do vậy mặc dù đã có nhiều

cố gắng, những gì đạt được trong luận văn tác giả quan niệm mới chỉ là những

nghiên cứu bước đầu, đóng góp những kết quả nhỏ bé vào sự phát triển và thịnh

vượng của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội.

121

Tµi liÖu tham kh¶o

1. Thanh Bình (2005), “Gánh nặng đầu vào- nỗi lo của các doanh nghiệp”, tạp

chí Thông tin Tài chính, (số 12), trang 4-5.

2. Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư, Trung tâm Thông tin Kinh tế Xã hội Quốc Gia

(2004), “Doanh nghiệp Việt Nam với vấn đề thương hiệu trong quá trình hội

nhập kinh tế quốc tế”, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.

3. Bộ Tài Chính (2005), “Yêu cầu khắt khe của chất lượng tăng trưởng”, trang

tin điệntử http://www.mof.gov.vn.

4. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong

quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia.

5. Bạch Thụ Cường (2002),Bàn về cạnh tranh toàn cầu, nhà xuất bản Thông

Tấn, Hà Nội.

6. Lê Đăng Doanh (2005), bài dịch “Đánh giá của diễn đần kinh tế thế giới về

năng lực cạnh tranh của Việt nam”, Vietnam Economic Review, (số 72), trang

43-44

7. Nguyễn Quốc Dũng (2000), “Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ở Việt

Nam”, luận án Tiến sỹ Kinh tế, Học Viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh,

Hà Nội.

8. Trang Đan (2003), “Yếu tố nào hạn chế khả năng cạnh tranh khi hội nhập”,

tạp chí Đầu tư chứng khoán, (số 186), trang 19.

9. Bùi Hữu Đạo (2003), “Hệ thống Quản lý Chất Lượng- Công cụ để nâng cao

sức cạnh tranh của doanh nghiệp”,tạp chí Thương Mại, (số 17), trang 6-7.

10. Trần Bảo Giốc (2006), “Làm thiết bị toàn bộ thực hiện tiến trình nội địa hoá”,

tạp chí Cơ Khí Việt Nam, (số 108), trang 10-14.

11. Hoàng Nguyên Học (2004), “Cơ chế và giải pháp tài chính nâng cao hiệu quả

và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp”, tạp chí Tài Chính, (số 1), trang

48-50.

12. Phạm Hùng (2006), Để phát triển mô hình tổng thầu EPC”, báo Công Nghiệp

Việt Nam, (số 28), trang 5.

122

13. Nguyễn Thị Hường (2004), “Phân biệt sức cạnh tranh của hàng hóa, của

doanh nghiệp và của nền kinh tế trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”, tạp

chí kinh tế và phát triển, (số 83),trang 41-43.

14. Đoàn Khải (2005), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp Việt Nam trước khi gia nhập WTO”, tạp chí Giáo Dục Lý Luận, (số 7),

trang 20-24.

15. Phillip Kotler, (1994), “Quản Trị Marketting”, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.

16. Hà Văn Lê (2001), “Đổi mới quản lý nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh

trong quá trình hội nhập quốc tế của Xi Măng Việt Nam”, luận án Tiến sỹ Kinh

Tế, Học Viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

17. Đặng Thành Lê (2003), “Tác động của rào cản trong cạnh tranh đối với khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí nghiên cứu kinh tế,

(số 9), trang 32-48.

18. Đào Phan Long (2005), “Công nghiệp cơ khí trong quá trình đưa nước ta trở

thành một nước công nghiệp vào năm 2020”, tạp chí Cơ Khí Việt Nam, (số

104), trang 14-16.

19. Hoàng Xuân Long (2005), “Về đổi mới công nghệ của các doanh nghiệp ở

nước ta”, tạp chí Hoạt động khách hàng, (số 5), trang 27-28.

20. Vũ Tiến Lộc (2003), “Về chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Cộng sản , (số 12),trang 24-28.

21. C. Mac (2004), “Mac – Angghen tuyển tập”, tập 2, Nhà xuất bản Chính Trị

Quốc Gia, Hà Nội.

22. Nguyễn Thị Hoa Nhài (2003), “Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhà Nước Việt Nam trong quá trình hội nhập AFTA”, Tạp chí Kinh tế –Châu á

- Thái Bình Dương,(số3), trang 1-11.

23. An Thị Thanh Nhàn (2004),” Giảm chi phí đầu vào và nâng cao năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp”, Tạp chí Thuế Nhà Nước, (số 6), trang 43-45.

24. V.P. (2006), “Xoá bỏ độc quyền và đặc quyền trong kinh doanh”, trang tin điện

tử Vn.Express.net.

25. Nguyễn Minh Phong (2003), “Doanh nghiệp Hà Nội trong hội nhập kinh té

quốc tế”, Tạp chí Những vấn đề kinh tế thế giới, (số 8), trang 71-77.

123

26. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa Học Kỹ Thuật,

Hà Nội.

27. Watanabe Sadanori (2003), “Các doanh nghiệp Việt Nam đối phó như thế nào

với cơn lốc cạnh tranh toàn cầu”, Thông tin khoa học - Xã hội, (số 9), trang 29-34.

28. Nguyễn Hồng Thái (2005), “Nhân tố ảnh hưởng khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp”, tạp chí Giao Thông Vận Tải, (số 6), trang 23, 26-28.

29. Nguyễn Vĩnh Thanh (2006), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay”, tạp chí Giáo Dục Lý Luận, (số 2),

trang 30-34.

30. Phan Ngọc Thảo (2003), “Giảm chi phí – Giải pháp nâng cao hiệu quả và

năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp”, Tạp chí Phát triển kinh tế, (số

150),trang 15,16.

31. Nguyễn Văn Thụ (2006), “Báo cáo của hiệp hội Doanh nghiệp Cơ khí Việt

nam trong hội nghị Thủ Tướng Chính Phủ gặp doanh nghiệp 2006 tại Hà Nội”,

tạp chí Cơ khí Việt Nam, (số 108), trang 7-9.

32. Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội “Báo cáo tổng kết công tác

sản xuất kinh doanh năm 2008, 2009, 2010 và kế hoạch phương hướngnhiệm vụ

sản`xuất kinh doanh năm 2011”.

33. Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội “Đề án chiến lược phát

triển Tổng Công ty Đầu tư và Phát Triển nhà Hà Nội, giai đoạn 2010 – 2015,

tầm nhìn 2020”.

34. Lê Anh Tuấn (2005), “Một số quy định về chống cạnh tranh không lành mạnh

theo luật cạnh tranh Việt Nam”, tạp chí Nhà Nước và Pháp Luật, số 10, trang

30-34.

35. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế – Lợi thế cạnh tranh quốc gia và

chiến lược cạnh tranh của công ty, NXB Thế giới.

36. Trần Trịnh Tường (2006), “Hai năm triển khai thực hiện Luật Xây Dựng”, tạp

chí Xây dựng, (số 1), trang 14-16.

37. Lê Danh Vĩnh (2003), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt

Nam trong quá trình hội nhập”, Tạp chí Thương mại, (số 16), trang 2-4.

124