Motiviranje oblikovanjem posla

Motiviranje oblikovanjem posla –

ključne ideje i praktične implikacije

Završni rad iz programa Voditelj/ica ljudskih potencijala

Polaznica:

Marija Tödtling

Srpanj, 2013.

2 Motiviranje oblikovanjem posla – ključne ideje i praktične implikacije| Marija Tödtling

SADRŽAJ

1. Tradicionalni pristupi oblikovanju posla..............................................................2

1.1. Pojednostavljenje posla.................................................................................2

1.2. Proširivanje posla..........................................................................................3

1.3. Rotacija posla...............................................................................................3

2. Motivacijski pristupi oblikovanju posla...............................................................4

2.1. Herzbergov pristup obogaćivanja posla...........................................................4

2.2. Obogaćivanje posla pomoću modela karakteristika posla..................................5

3. Odnosni pristupi oblikovanju posla....................................................................8

4. Proaktivni pristupi oblikovanju posla................................................................10

4.1. Idiosinkratične pogodbe...............................................................................11

4.2. Dorađivanje posla.......................................................................................11

5. Zaključak.......................................................................................................16

6. Reference......................................................................................................17


1. Tradicionalni pristupi oblikovanju posla

Oblikovanje posla uključuje planiranje i određivanje radnih zadataka i kreiranje

radnog okruženja u kojem se oni izvršavaju.1 Cilj oblikovanja posla je posao učiniti

svrhovitim, zanimljivim i izazovnim kako bi zaposlenici koji ga obavljaju svojim

učinkom organizaciju u kojoj rade činili konkurentnom.

Tradicionalni pristupi poslu na managera stavljaju odgovornost dizajniranja

motivirajućeg i zadovoljavajućeg posla. Smatra se kako zadovoljene potrebe

zaposlenika, adekvatni radni zadaci i ugodno radno okruženje potiču bolji radni

učinak i zadovoljstvo poslom.2

1.1. Pojednostavljenje posla

U jednom od najranijih eseja u kojem se spominje oblikovanje posla poznati

ekonomist Adam Smith iznio je svoje viđenje izrade pribadača:

“Jedan čovjek izvlači žicu, drugi je izravnava, treći je reže, četvrti je usmjerava, peti

je savija na vrhu kako bi primila glavu pribadače: Kako bi se napravila glava

pribadače, potrebne su 2 ili 3 različite operacije: staviti je na pribadaču je neobičan

posao, obojiti je u bijelo je drugi; umotati ih u papir je posao za sebe; važan posao

izrade pribadača je na ovaj način podijeljen u otprilike 18 različitih operacija koje u

nekim tvornicama izvode različiti radnici, dok u drugima isti čovjek ponekad izvodi

dvije ili tri.”3 (Adam Smith, 1850)

Ovakav način viđenja posla kao usko specijaliziranog i podijeljenog protegao se i u

prvu polovicu 20. stoljeća, kada se intenzivnije počinju javljati ideje o načinima

povećanja radne učinkovitosti. Kako bi povećao produktivnost, otac znanstvenog

managementa Frederick Taylor pokušao je dizajnirati maksimalno produktivne radne

sustave uvodeći standardizirane radne procedure i specijalizirane radne zadatke.

Njegova zamisao je bila da ljudi u svom radu budu zamjenjivi poput strojnih dijelova,

a standardizirana okolina s uskom podjelom rada kontrolirana i učinkovita.4

Prema njegovom viđenju, svaki proizvodni posao valjalo je razbiti na dijelove i

maksimalno pojednostaviti. Na taj način zaposlenici su izvodili manji broj

ponavljajućih zadataka, a većina radne snage nije trebala biti visoko kvalificirana te

je stoga bila jeftina. Međutim, za većinu zaposlenika, ovakav je dizajn posla bio

monoton i nemotivirajući.5


1.2. Proširivanje posla

Pokušavajući smanjiti dosadu prouzrokovanu pojednostavljenjem posla, mnogi su se

manageri 1950-ih godina okrenuli proširenju posla. Osnovna ideja ovog pristupa je

da se kombiniranjem više radnih zadataka, koje su prije izvodili različiti zaposlenici,

poveća raznolikost radnih zadataka, kao i radni učinak i zadovoljstvo poslom.6

Međutim, budući da tim pristupom zaposlenik obavlja zadatke za koje su potrebne

slične vještine, on zapravo ne razvija dodatne vještine i ne preuzima više

odgovornosti. Zbog toga je ovaj pristup pružio ograničene rezultate.7

1.3. Rotacija posla

Jednako kao i proširenje posla, rotacija posla osmišljena je kako bi spriječila

monotoniju kod zaposlenika. Rotacija se odnosi na povećanje raznolikosti radnih

zadataka periodičnim izmjenama zaposlenika na poslovima koji zahtijevaju sličnu

razinu razvijenih vještina.8

Rezultati ovakvog načina oblikovanja posla također su se pokazali obeshrabrujućima.

Umjesto jednog posla, zaposlenici su se izmjenjivali na seriji monotonih poslova,

zbog čega se radni učinak i zadovoljstvo poslom nisu značajno povećali.9 Međutim,

rotacija posla imala je jednu prednost pred proširivanjem posla, a to je povećanje

fleksibilnosti radne snage odnosno mogućnost brze zamjene na poslovima tijekom

godišnjih odmora, u slučaju bolesti zaposlenika ili prilikom napuštanja organizacije.10

Primjena

Današnji manageri ove spoznaje mogu iskoristiti tako da za obavljanje monotonih zadataka

koriste dostupnu tehnologiju kako bi oslobodili kapacitete zaposlenika za izvođenje

zahtjevnijih i izazovnijih zadataka.

Primjena

Umjesto horizontalnog proširivanja posla koje povećava broj sličnih zadataka, manageri

mogu koristiti vertikalno proširivanje posla i tako zaposlenicima dodijeliti nove

odgovornosti, poput planiranja i kontroliranja.


2. Motivacijski pristupi oblikovanju posla

2.1. Herzbergov pristup obogaćivanja posla

Uvidjevši kako dosadašnje metode oblikovanja posla nisu pružile očekivane rezultate,

Frederick Herzberg je 1960-ih godina osmislio nov, motivacijski pristup radu. Prema

njegovom mišljenju, ključ za razumijevanje motivacije zaposlenika nalazio se u

sadržaju njihovih poslova te je stoga rad trebalo obogatiti, a ne pojednostaviti.11

Analizirajući odgovore zaposlenika u svom poznatom istraživanju, Herzberg je došao

do spoznaje kako su različiti faktori odgovorni za zadovoljstvo i nezadovoljstvo

poslom.12

Prema njegovom dvo-faktorskom modelu motivacije za rad, čimbenici koji smanjuju

nezadovoljstvo poslom nazivaju se higijenici i odnose se na zadovoljenje osnovnih

ljudskih potreba. To su: adekvatna plaća, sigurnost samog posla i sigurnost na

poslu, dobar odnos sa suradnicima i nadređenim, zadovoljavajući radni uvjeti,

organizacijska politika i administracija, rukovođenje i ostali aspekti radnog okruženja.

Zadovoljenjem ovih uvjeta zaposlenici nisu nezadovoljni, ali nisu motivirani.

Kako bi zaposlenici bili zadovoljni i motivirani, potrebno je posao obogatiti

motivatorima, čimbenicima koji povećavaju zadovoljstvo poslom. To su čimbenici koji

zadovoljavaju zaposlenikove potrebe za rastom, kako bi razvili svoje potencijale i

postali sve ono što im njihovi kapaciteti dozvoljavaju. Neki od njih su: postignuće,

priznanje, odgovornost u poslu, napredak i razvoj.

Prema tome, u okviru ove teorije zadatak uspješnog managera je dvostruk: 1)

smanjiti nezadovoljstvo i 2) povećati zadovoljstvo zaposlenika. Kako bi posao bio

motivirajuć, potrebno ga je obogatiti, odnosno u njegov sadržaj ugraditi motivirajuće

čimbenike.13

Za razliku od proširivanja posla, kada se posao oblikuje dodavanjem sličnih zadataka

opisu posla, obogaćenje se više oslanja na vertikalno proširenje posla14, odnosno na

delegiranje odgovornosti zaposleniku.

Primjena

Koncept rotacije moderni manageri mogu iskoristiti prilikom uvođenja novih zaposlenika u

posao, kako bi upoznali različite poslove te dobili uvid u djelovanje različitih odjela i

njihov doprinos poslovanju kompanije.


Osim empirijskih nedostataka, jedna od praktičnih zamjerki ovom pristupu

oblikovanja posla jest što podrazumijeva da će svi zaposlenici na promjene

odgovoriti pozitivno.16 Herzbergov pristup zanemaruje dinamičnost ljudske prirode –

činjenicu da zaposlenici na promjene odgovaraju nizom različitih ponašanja – te da

prije oblikovanja posla manageri moraju razumjeti, ustanoviti i predvidjeti na koji

način će pojedini zaposlenici odgovoriti na mijenjanje sadržaja posla.

2.2. Obogaćivanje posla pomoću modela karakteristika posla

Desetak godina kasnije, 1970-ih godina, istraživači Hackman i Oldham također su se

bavili načinom na koji posao utječe na motivaciju za obavljanje posla. Ustanovili su 5

temeljnih karakteristika posla koje potiču pozitivne radne ishode17. To su:

Raznolikost vještina – stupanj u kojem posao zahtijeva upotrebu različitih

vještina i talenata te pruža raznolike zadatke koje treba obaviti

Identitet zadatka – stupanj u kojem posao zahtijeva izvođenje cjelovitog,

jasno definiranog dijela posla

Značajnost zadatka – stupanj u kojem je posao važan i značajan doprinos za

organizaciju ili društvo

Autonomija – stupanj u kojem posao daje zaposleniku slobodu i nezavisnost u

planiranju i izvođenju posla

Primjena

Herzbergovi prijedlozi za povećanje motivacije za rad:15

Principi: Motivator na koji princip djeluje:

1. Smanjite tradicionalne mehanizme

kontrole, a potičite odgovornost

Odgovornost i postignuće

2. Povećajte odgovornost zaposlenika za

rezultate svog rada

Odgovornost i priznanje

3. Pružite zaposlenicima mogućnost da

obavljaju cjelovite radne zadatke

Odgovornost, postignuće i priznanje

4. Prepustite zaposlenicima izbor načina

obavljanja posla

Odgovornost, postignuće i priznanje

5. Napravite periodične izvještaje dostupne

zaposlenicima

Priznanje

6. Uvedite nove, zahtjevnije zadatke Rast i učenje

7. Dajte specifične zadatke koji

zaposlenima omogućavaju da postanu

stručnjaci

Odgovornost, postignuće, priznanje i

napredak


Povratna informacija – stupanj u kojem zaposlenik dobiva direktne i jasne

povratne informacije o svojoj uspješnosti u poslu

Kada je posao oblikovan tako da zaposlenik u poslu treba koristiti različita znanja i

vještine i obavljati različite zadatke te kada su oni jasni, cjeloviti i važni za

organizaciju, on će tako oblikovan posao doživjeti kao smislen. Kada ima priliku

izabrati način na koji će obavljati posao, on će se osjećati odgovorniji za rezultate

svog rada, a kada konstantno dobiva povratnu informaciju o uspješnosti, imat će

saznanja o rezultatima svog rada.18 Kao rezultat tako oblikovanog posla, njegova

će motivacija biti visoka, kao i kvaliteta njegovog rada i zadovoljstvo poslom.

Također, on će rjeđe biti odsutan s posla ili napustiti organizaciju.

Slika 1. Model motivacijskog potencijala posla19

Raznolikost vještina

Identitet zadatka

Značajnost zadatka

Autonomija

Povratna informacija

Doživljaj smislenosti rada

Odgovornost za rezultate rada

Znanje aktualnih rezultata

aktivnosti

Visoka intrinzična radna

motivacija

Visoko zadovoljstvo zbog

„rasta“ i razvoja

Visoko opće zadovoljstvo

Visoka radna uspješnost

Temeljne

karakteristike posla

Znanja i vještine

Želja za osobnim razvojem

Zadovoljstvo radnim kontekstom

Kritična psihološka

stanja Rezultati/ishodi


Za razliku od Herzbergovog modela, Hackman i Oldham su se usmjerili na razlike u

odgovoru pojedinca na preoblikovanje posla.21 Predvidjeli su kako neće svi

zaposlenici jednako reagirati na obogaćene poslove. To se pokazalo točnim –

istraživanja su pokazala kako će zaposlenici s izraženijom potrebom za rastom, kao i

oni koji posjeduju vještine i znanja potrebna za odgovarajući radni učinak pozitivnije

reagirati na oblikovanje posla prema ovom modelu.22

Isto se pokazalo i za zaposlenike koji imaju zadovoljavajuću radnu okolinu (razinu

plaće, radne uvjete, rukovođenje i slično).23

Primjena

Manageri mogu preoblikovati poslove tako da zaposlenicima pruže značajnije,

interesantnije i svrhovitije poslove:20

1. Kombinirajte zadatke tako da zaposlenicima omoguće korištenje i razvijanje različitih

vještina (utječe na raznolikost vještina i identitet zadatka).

2. Oblikujte prirodne jedinice rada kako bi zaposlenici posao doživljavali kao dio smislene

cjeline (utječe na identitet i značajnost zadatka).

3. Pomozite zaposlenicima uspostaviti odnos s korisnicima njihovog rada (utječe na

raznolikost vještina, autonomiju i povratnu informaciju).

4. Povećajte odgovornost zaposlenika za rezultate rada smanjujući kontrolu (utječe na

autonomiju).

5. Pružite zaposleniku povratnu informaciju o obavljenom poslu (utječe na povratnu

informaciju).

Primjer

Primjeri obogaćenih poslova za svaku od karakteristika posla:

Raznolikost vještina Specijalist u ljudskim potencijalima dobije zadatak osmisliti

strategiju brandiranja poslodavca.

Identitet zadatka Zaposlenici marketinške agencije dodijeljen je klijent na čijem je

projektu zadužena od početka do kraja (uspostavljanje odnosa,

izrada projekta, praćenje klijenta).

Značajnost zadatka Novi zaposlenik u odjelu za održavanje čistoće u bolnici prolazi

trening u kojem mu je objašnjeno na koji način njegov posao

pomaže zdravlju pacijenata te kako i zašto baš na taj način

održavati prostor.

Autonomija Zaposlenica na šalteru banke dobiva povjerenje samostalno

odobravati kredite klijentima banke u manjem iznosu.

Povratna informacija Zaposlenik u odjelu za naplatu potraživanja na kraju svakog

radnog dana dobiva izvješće o iznosu naplaćenih potraživanja.


Ovaj model obogaćenja posla stekao je veliku popularnost i pokazao se iznimno

utjecajnim tijekom proteklih 30-ak godina. Mnoga istraživanja usmjerila su se na

potvrdu modela i uspjela replicirati dobivene nalaze.24

Unatoč tome, u današnjim radnim uvjetima ovaj model ima veliki nedostatak –

usmjerio se isključivo na motivacijske karakteristike posla, zanemarujući pritom sve

važnije socijalne karakteristike posla.25

3. Odnosni pristupi oblikovanju posla

Iako su rana istraživanja modela karakteristika posla uključivala i socijalne

karakteristike posla, poput suradnje s drugima i prilike za prijateljstvom, te su

karakteristike bile odbačene jer nisu imale jaku povezanost s ponašajnim ishodima

(primjerice, radnim učinkom).26

U međuvremenu, od 1970-ih godina način rada se promijenio. Iz ekonomije

proizvodnje, svijet je prešao u ekonomiju znanja i pružanja usluga u kojoj uspjeh

ponajprije ovisi o sposobnosti zadovoljavanja potreba korisnika i klijenata. Prema

podacima američkog Zavoda za statistiku, u SAD-u je 5 puta više ljudi zaposleno u

sektoru pružanja usluga nego u proizvodnji.27 Sličan trend bilježi se i u Europi.

Za taj zaokret uvelike su zaslužne brze promjene u IT industriji te komunikacijskim i

prijevoznim tehnologijama koje zaposlenike spajaju na načine koji prije nisu bili

mogući. Danas zaposlenici imaju priliku raditi od kuće ili s udaljenih mjesta, stvaraju

se virtualni timovi koji sve češće pomiču kulturalne, strukovne i geografske granice.

Zaposlenici u organizacijama mogu raditi na projektima oformljeni u privremene

timove ovisno o zahtjevima posla.28

Ovakvim načinom organizacije rada socijalna interakcija postala je puno važnija nego

prije. U današnje vrijeme poslovi, uloge, zadaci i projekti prožeti su odnosima. Stoga

su se istraživači u posljednjih desetak godina ponovno usmjerili na socijalne

karakteristike rada kao važne komponente u oblikovanju posla.29 Ovaj pristup nazvali

su odnosni pristup oblikovanju posla.

Primjena

Kako bi oblikovanje posla prema modelu karakteristika posla naišlo na pozitivan prijem

kod zaposlenika, potrebno je osigurati zadovoljavajuće radne uvjete te oblikovati poslove

onih zaposlenika čije sposobnosti odgovaraju zahtjevima novooblikovanog posla.


Odnosni pristupi obuhvaćaju različite socijalne karakteristike posla koje na svoj

jedinstveni način doprinose mnogim poželjnim organizacijskim ishodima povrh

Hackmanovih i Oldhamovih karakteristika posla. U meta-analizi provedenoj na većem

broju istraživanja karakteristika posla, istraživači Morgeson i Humphrey su 2006.

godine pronašli kako socijalne karakteristike posla objašnjavaju dodatnih 24%

varijance u namjeri napuštanja organizacije, 40% varijance u organizacijskoj

predanosti, 17% varijance u zadovoljstvu poslom i 9% varijance u subjektivnom

učinku.30 Te karakteristike su:

Socijalna potpora (nadređenog i kolega)

Interakcije izvan organizacije (s klijentima i korisnicima, distributerima i

partnerima)

Međuzavisnost zadataka (sigurnost da se zaposlenici mogu osloniti na kolege

da će završiti njihov posao)

Povratna informacija (managera, kolega, klijenata i drugih značajnih)

U preglednom radu autori Grant i Parker saželi su najvažnije nalaze vezane uz svaku

karakteristiku:31

Socijalna potpora nadređenog i kolega djeluje tako da pomaže povećati radnu

angažiranost potičući postizanje ciljeva i osobni rast. Ovdje također spada i

organizacijska potpora – kada zaposlenici osjećaju da ih organizacija podupire, više

su predani radu, imaju bolji radni učinak i češće iskazuju poželjna organizacijska

ponašanja. Također, vrlo je bitno da je potpora konstantna i konzistentna.

Interakcije izvan organizacije mogu djelovati dvojako na zaposlenika. Ukoliko su

česte, direktne i emocionalno intenzivne, interakcije s klijentima i pacijentima mogu

doprinijeti stresu i sagorijevanju na poslu. S druge strane, kada je posao dizajniran

tako da zaposlenicima omogućava direktan kontakt s “korisnicima” njihovog rada,

zaposlenici mogu lakše suosjećati i poistovjetiti se s njima te zauzeti njihovu

perspektivu i razviti emocionalni odnos. To posljedično može dovesti do većeg

ulaganja truda, ustrajnosti i pomoći klijentima.

Što se tiče međuzavisnosti (isprepletenosti) zadataka koje zaposlenici

obavljaju, najboljom se pokazala prosječna međuzavisnost koja potiče koheziju,

povjerenje i predanost. Naime, prevelika isprepletenost zadataka zaposlenika može

dovesti do problema u koordinaciji i komunikaciji među članovima tima. Također,

važno je da zaposlenici vole grupni rad i imaju zajednički cilj – tek tada će

međuzavisnost dovesti do boljih radnih ishoda. Budući da ovisnost o izvedbi drugih

članova tima dijelom narušava samostalnost u izvođenju zadataka, u toj je situaciji

bolje poticati autonomiju grupe nego pojedinih zaposlenika.


Iako i model karakteristika posla spominje povratnu informaciju, ona se u tom

kontekstu prvenstveno odnosi na povratnu informaciju koju dobivamo temeljem

rezultata rada. U odnosnom pristupu povratna informacija odnosi se na povratnu

informaciju od managera, kolega i klijenata te je vrlo važna upravo zbog toga što je

sve veći broj zaposlenika zaposlen u sektoru usluga. Kako bi povratna informacija

bila učinkovita, u tom slučaju trebala bi biti usmjerena na rezultat rada, a ne na

zaposlenika osobno.

Zaključno, odnosni pristupi oblikovanju posla usmjeravaju se na socijalne

karakteristike posla. S obzirom da je ovaj pristup relativno mlad te da istraživanja tek

trebaju potvrditi dosadašnje nalaze, za sada ne postoji sveobuhvatni jedinstveni

model socijalnih karakteristika posla.32 Međutim, ove karakteristike svakako

doprinose mnogim poželjnim organizacijskim ponašanjima te bi ih trebalo uzeti u

obzir u praksi oblikovanja posla.

4. Proaktivni pristupi oblikovanju posla

Zbog brzih promjena u načinu rada navedenih u prethodnom odjeljku, managerima

je sve teže oblikovati poslove zaposlenika. Stoga se danas od zaposlenika očekuje

više nego prije – ne samo da izvršavaju zadatke, već da se prilagode i sami uvedu

promjene u prirodu posla i način rada.33

Klasična istraživanja oblikovanja rada umanjuju ulogu koju zaposlenici imaju u

oblikovanju zadataka i socijalnih odnosa koji čine posao. Ona na taj proces gledaju

Primjena

Manageri i poslodavci mogu ove spoznaje ugraditi u proces oblikovanja posla na sljedeći

način:

1. Stvorite ugodnu podržavajuću radnu atmosferu u kojoj se na greške gleda kao na

proces učenja.

2. Educirajte zaposlenike koji ulaze u emocionalno iscrpljujuće kontakte kako se nositi s

teškim klijentima te im osigurajte odmor kako bi se spriječilo sagorijevanje na poslu.

3. Zaposlenicima omogućite kontakt s klijentima i korisnicima koji su imali pozitivna

iskustva s tvrtkom ili im indirektno to omogućite (primjerice, dijeljenjem pozitivnih kritika

proizvoda putem e-maila, slaganjem „kolaža“ pohvala kupaca...)

4. Zaposlenike koji vole grupni rad oformite u grupe sa zajedničkim ciljem i dajte im

slobodu da sami organiziraju rad.

5. Zaposlenicima pružajte česte, pravovremene povratne informacije usmjerene na njihov

rad.


kao na proces odozgo prema dolje – točnije, manageri su ti koji oblikuju poslove

članovima svojih timova.34

Proaktivni pristupi zastupaju pretpostavku da ljudi aktivno utječu na svoju okolinu.

Tako su zaposlenici motivirani formalno oblikovan posao prilagoditi da bolje

odgovara njihovim vrijednostima, potrebama i interesima.35 Ovakav pristup naziva se

proces oblikovanja posla odozdo prema gore – odnosno, zaposlenici su ti koji žele

i aktivno mijenjaju vlastiti posao.

U ovom novom i uzbudljivom području među ostalima posebno su se istaknula dva

pristupa: idiosinkratične pogodbe i dorađivanje posla.

4.1. Idiosinkratične pogodbe

Idiosinkratične pogodbe (engl. i-deals) predstavljaju specijalizirani pristup

dizajniranju posla. Najčešće se odvijaju odozdo prema gore, odnosno, dolaze na

inicijativu zaposlenika. Cilj zaposlenika je s poslodavcem ugovoriti individualizirane

radne uvjete, primjerice fleksibilnije radne sate ili posebne prilike za razvoj36 (npr.

sudjelovanje u projektima na kojima će zaposlenik razviti određene vještine).

Ovakve se pogodbe najčešće sklapaju kada zaposlenik ima posebne vještine koje su

poželjne poslodavcu ili kada se nalazi u životnoj situaciji koja zahtijeva fleksibilan

način rada.37 Sklapanjem pogodbe poslodavac pokušava zadržati zaposlenika, dok

zaposlenik ima priliku oblikovati posao prema svojim potrebama i željama. Pregovori

se odvijaju dok obje strane nisu zadovoljne dogovorom.

Korištenje idiosinkratičnih pogodbi može, gledano iz perspektive zaposlenika, biti

rješenje za bolju ravnotežu između poslovnog i privatnog života te pospješiti njegov

osobni razvoj. Međutim, s obzirom da se posebni uvjeti rada odnose samo na njega,

ta se pogodba može negativno odraziti na radnu atmosferu i odnos s kolegama koji

nemaju posebne uvjete.38

Primjena

Prilikom ugovaranja posebnih uvjeta rada, poslodavac treba voditi računa o percepciji

pravednosti unutar organizacije. Važno je dobro odvagnuti koristi od ovakvih pogodbi te

poduzeti različite mjere kako se atmosfera unutar tima ili tvrtke ne bi zbog toga narušila.


4.2. Dorađivanje posla

Dok klasična istraživanja oblikovanje posla vide kao posao managera, pristaše

dorađivanja posla (engl. job crafting) posao vide kao sirovinu koju zaposlenici koriste

kako bi konstruirali svoje iskustvo rada. Dorađivanje posla se tako odnosi na aktivni

proces kojim zaposlenik mijenja posao kako bi se promijenili odnosi i svrha izvođenja

posla, odnosno kako bi posao bio u skladu s njegovim motivima, jakim stranama i

područjima od posebnog interesa (strastima).39

Dorađivanje posla je nešto što se događa prilično često i, za razliku od

idiosinkratičnih pogodbi, nevezano uz zaposlenikovog managera.40 Primjerice,

medicinska sestra koja je oduvijek željela biti terapeut može samoinicijativno

posvećivati više pozornosti interakciji s pacijentima kako bi ispunila svoj interes za

savjetovanjem ljudi. Također, može na odnos s pacijentima gledati kao na

podržavajući terapeutski odnos te zbog toga promijeniti način na koji s njima

razgovara – više ih podržavati, reflektirati njihove osjećaje i ponuditi im alternativne

načine razmišljanja za bolje nošenje s bolesti.

Dorađivanje posla važno je za zaposlenika, kao i za poslodavca. Dorađujući posao

zaposlenik ima priliku prilagoditi posao sebi, izraziti ono što jest i uživati u pozitivnom

osjećaju da radi nešto značajno. To je jedan od načina na koji zaposlenici rade

vrijedan doprinos svom radnom okruženju te usput uživaju u poslu, u njemu

pronalaze svrhu, osnažuju svoje radne identitete, lakše se nose s teškim situacijama

na poslu i imaju bolji radni učinak.

S druge strane, poslodavcu je također važno omogućiti zaposleniku da se izrazi.

Zaposlenici koji osjećaju da je posao u skladu s njima samima imaju veći radni

učinak, veće zadovoljstvo poslom te se dulje zadržavaju u organizaciji.41 Osim toga,

istraživanja nadolazeće radne snage pokazuju kako mnogi članovi generacija X i Y

vjeruju da mogu postati sve što žele42 te su usmjereni na obavljanje svrhovitog

posla. Stoga je, kako bi privukao i zadržao kvalitetne zaposlenike, poslodavcu u

interesu omogućiti zaposleniku da postane aktivni oblikovatelj svog posla.

Većina modela dorađivanja posla uključuje 3 faze:43

1. Zaposlenici su motivirani dorađivati posao različitim potrebama (primjerice,

potrebom za kontrolom nad poslom, značajnim odnosima, pozitivnom slikom

o sebi ili ispunjenjem svojih interesa).

2. Zaposlenici identificiraju mogućnosti dorađivanja posla te se služe

različitim tehnikama (primjerice, mijenjaju broj, vrstu ili prirodu radnih

zadataka, načine interakcije s drugima ili percepciju posla).


3. Dorađivanje posla ima utjecaj na radne ishode (primjerice, čini posao

značajnijim i svrhovitijim, stvara pozitivni radni identitet, usklađuje posao s

osobom te ponekad dovodi do negativnih posljedica dorađivanja posla).

Kako bi se zaposlenik upustio u dorađivanje posla, mora se osjećati slobodan

djelovati. Zbog toga najčešće posao dorađuju osobe na relativno samostalno

izvođenim poslovima, koje ne ovise o drugima, kao i one koje nisu strogo

nadgledane.44 Također, u dorađivanje će se češće upustiti osobe koje svoj rad vide

kao životni poziv i one koje su intrinzično motivirane.45

Prema najpopularnijem modelu dorađivanja posla autorica Wrzesniewski i Dutton iz

2001. godine46, zaposlenici dorađuju posao na 3 osnovna načina:

1. Mijenjajući granice posla preuzimajući više ili manje zadataka, šireći ili

sužavajući opseg zadataka ili mijenjajući način na koji se izvodi posao.

Primjerice, HR specijalist s interesom za tehnologiju posvećuje više vremena

regrutiranju kandidata putem društvenih mreža.

2. Mijenjajući kvalitetu ili količinu interakcije s drugim ljudima. Primjerice,

društveni kolega iz IT službe pomaže novim kolegama da se snađu u poslu

kako bi ispunio potrebu za povezanosti.

3. Mijenjajući percepciju zadataka. Primjerice, djelatnik za čistoću u bolnici

svoj posao vidi kao pomoć prevencije oboljenja umjesto kao ribanje podova.

Dorađujući poslove zaposlenici se osjećaju vrjednijima i dragocjenijima te stvaraju

vjerodostojnu sliku o poslu i sebi samima. Ono na što je potrebno obratiti pažnju jest

da zaposlenici poslove dorađuju u skladu s organizacijskim ciljevima. Naime,

ponekad organizacijski i zaposlenikovi ciljevi nisu usklađeni te dorađivanje posla

može naštetiti organizaciji. Stoga je potrebno da zaposlenici i njihovi manageri vode

računa da obje strane budu zadovoljne.47

Primjena

Kako bi zaposlenicima omogućili da se upuste u ovaj proces, manageri mogu:

1. Pri izradi formalnog opisa posla istaknuti svrhu radnog mjesta za organizaciju, a opis

poslova sastaviti u terminima ciljeva (ne navoditi način na koji se posao obavlja).

Također, ostaviti mjesta za dorađivanje posla kako bi zaposlenici u njega mogli ugraditi

svoje motive, jake strane i strasti.

2. Stvoriti sigurno, podržavajuće okruženje u kojem se zaposlenici osjećaju slobodni

dorađivati posao.

3. Stvoriti i komunicirati vjerovanje da je dorađivanje posla poželjno i prihvatljivo te ga

poticati u skladu s organizacijskim ciljevima.


Slika 2. Posao administrativnog asistenta podijeljen u blokove

Primjena (nastavak)

4. Poticati zaposlenike na uočavanje prilika i provođenje malih, kontroliranih

eksperimenata koji postepeno dovode do poboljšanja.

5. Voditi primjerom: modelirati pozitivan primjer dorađivanja vlastitog posla.

6. Održavati otvorenu i iskrenu komunikaciju s članovima tima – razgovarati s njima o

tome što žele postići i na koji način to napraviti u skladu s organizacijskim ciljevima.

Primjer: Job Crafting ExerciseTM

Autori Berg, Dutton i Wrzesniewski koji se bave istraživanjem dorađivanja posla osmislili

su licencirani alat koji zaposlenicima pomaže identificirati prilike za dorađivanje posla.48

Na početku, zaposlenici trebaju svoje zadatke grupirati u 3 kategorije: zadatke na kojima

troše 1) najviše vremena, energije i pažnje, 2) umjereno vremena, energije i pažnje i 3)

najmanje vremena, energije i pažnje. Te zadatke trebaju upisati u blokove različitih

veličina, tako da u najveće blokove upišu najveće zadatke i tako redom, kao na slici 2.

Najviše vremena, energije i pažnje:

ZADATAK Organizacija

događaja

ZADATAK Koordiniranje

rasporeda

ZADATAK Planiranje i

pohađanje sastanaka

Umjereno vremena, energije i pažnje:

ZADATAK Pisanje izvješća

ZADATAK Papirologija,

faksiranje,

kopiranje

ZADATAK Odgovaranje na

telefonske upite

Najmanje vremena, energije i pažnje:

ZADATAK Networking

s ključnim

ljudima

ZADATAK Nabavka

opreme


Slika 3. Dorađen posao administrativnog asistenta

Primjer (nastavak)

Nakon toga, zaposlenici identificiraju svoje motive, jake strane i strasti i kreiraju nove

blokove zadataka koji simboliziraju kako bi željeli provoditi vrijeme, energiju i pažnju.

Također procjenjuju na koji način im svaki zadatak odgovara u odnosu na njihove

motive, jake strane i strasti.

Potom zadatke, motive, jake strane i strasti grupiraju u smislene cjeline koje služe

zajedničkoj svrsi odnosno cilju (vidjeti sliku 3).

ZADATAK Organizacija

događaja

(iskoristiti za

povezivanje)

ZADATAK Planiranje i

pohađanje

sastanaka (stvoriti

dublje veze)

ZADATAK Networking s

ključnim

ljudima

MOTIV

Značajne

veze

JAKA STRANA

Komunikacijske

vještine

STRAST

Povezivanje

drugih

ULOGA: povezati ljude i izgraditi zajednicu

ZADATAK Koordiniranje

rasporeda

MOTIV

Biti pouzdan

i od pomoći

ZADATAK Odgovaranje

na telefonske

upite (biti od

pomoći)

ZADATAK Papirologija,

faksiranje,

kopiranje

ZADATAK Nabavka

opreme

ZADATAK Treniranje

novih

asistenata

ZADATAK Pisanje

izvješća (biti

brži)

JAKA STRANA

Posvećenost

detaljima

STRAST

Poučavanje

ULOGA: biti pouzdan izvor pomoći za druge


5. Zaključak

Povijest oblikovanja posla pokazala nam je brojne izazove s kojima su se teoretičari i

praktičari susretali u svom nastojanju da pronađu formulu za oblik posla koji će

iznjedriti dobre radne rezultate i ujedno motivirati izvoditelja posla.

U vremenu dramatičnih promjena u tehnologiji, načinu rada i sastavu radne snage,

važno je te promjene prepoznati i iskoristiti ih za unaprjeđenje radnih procesa.

Izazov s kojim se organizacije već susreću jest pronaći pravu ravnotežu kako bi u

isto vrijeme zaposleniku pružile potporu i traženi izazov, a s druge strane znale

adekvatno odgovoriti na njegove potrebe.

Iz tog razloga očekujem kako će područje oblikovanja posla vremenom postati još

zanimljivije i uzbudljivije.

Primjer (nastavak)

Ovakav način grupiranja zadataka pomaže zaposlenicima sagledati posao na željeni, ali

provediv način te uvidjeti kako njihovi poslovi mogu biti značajniji i ispunjavajući.

Na kraju, zaposlenici trebaju kreirati akcijski plan – postaviti SMART ciljeve kako bi svoj

„novi“ posao proveli u realnost.


6. Reference

1.-2. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley &

Sons, Ltd.

3. Smith, 1850, prema Oldham, G. R. i Hackman, J. R. (2010). Not what it was and

not what it will be: The future of job design research. Journal of organizational

behavior, 31(2‐3), 463-479.

4. Taylor, 1911, prema Oldham, G. R. i Hackman, J. R. (2010). Not what it was and

not what it will be: The future of job design research. Journal of organizational

behavior, 31(2‐3), 463-479.


Sons, Ltd.

9. Eriksson i Ortega, 2006, prema French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour.

New York: John Wiley & Sons, Ltd.

10. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons,

Ltd.

11. Herzberg, 1966, 1976, prema Oldham, G. R. i Hackman, J. R. (2010). Not what it

was and not what it will be: The future of job design research. Journal of

organizational behavior, 31(2‐3), 463-479.


Sons, Ltd.

17.-19. Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb:

Golden marketing.


Sons, Ltd.

22.-24. Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb:

Golden marketing.

25.-26. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D. i Morgeson, F. P. (2007). Integrating

motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary

and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied

Psychology, 92(5), 1332.

27.-28. Grant, A. M. i Parker, S. K. (2009). 7 Redesigning Work Design Theories: The

Rise of Relational and Proactive Perspectives. The Academy of Management

Annals, 3(1), 317-375.

29. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D. i Morgeson, F. P. (2007). Integrating

motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary

and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied

Psychology, 92(5), 1332.

30.-33. Grant, A. M. i Parker, S. K. (2009). 7 Redesigning Work Design Theories: The


Annals, 3(1), 317-375.


34.-35. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and

why does it matter. Retrieved form the website of Positive Organizational

Scholarship on April, 15, 2011.

36. Tims, M. i Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual

job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9.

37. Grant, A. M. i Parker, S. K. (2009). 7 Redesigning Work Design Theories: The


Annals, 3(1), 317-375.



39. Wrzesniewski, A. i Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as

active crafters of their work. Academy of Management Review, 179-201.



41. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful

work. Purpose and Meaning in the Workplace. Washington, DC: American

Psychological Association.

42. Berg, J. M., Grant, A. M. i Johnson, V. (2010). When callings are calling: Crafting

work and leisure in pursuit of unanswered occupational callings. Organization

Science, 21(5), 973-994.

43. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and why

does it matter. Retrieved form the website of Positive Organizational Scholarship on

April, 15, 2011.

44.-46. Wrzesniewski, A. i Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning

employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 179-

201.

47. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and why

does it matter. Retrieved form the website of Positive Organizational Scholarship on

April, 15, 2011.

48. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful

work. Purpose and Meaning in the Workplace. Washington, DC: American

Psychological Association.

Business

Motiviranje oblikovanjem posla