Model operacyjny zobaczyć i dotknąć

Bogdan Głuszkowski

Kwiecień 2015

Źródła: J.W. Ross, P. Weil, D.C. Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, 2010

J.W. Ross, P. Weil, IT Savvy - What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, 2009

N. Malik, SOA and the CISR Operating Models, 2007

CZYM JEST MODEL

OPERACYJNY

Dwa aspekty modelu operacyjnego

Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług

Standaryzacja

procesów

biznesowych

Integracja

procesów

biznesowych

• Charakterystyka: dany proces jest realizowany zawsze tak samo

• Korzyści: redukcja niejednorodności, wzrost wydajności

• Cena: spada elastyczność lokalna

• Wpływ na IT: rozwiązanie IT może być używane przez wielu wykonawców procesu taniej (reużycie obniża koszty)

• Charakterystyka: wymiana informacji pomiędzy procesami w celu: – współdzielenia informacji przez wiele procesów

– realizacji procesu end-2-end (transakcji)

– podejmowania działań w wielu miejscach w reakcji na 1.zdarzenie

• Korzyści: lepsza koordynacja i zwinność przedsiębiorstwa

• Cena: konieczne uzgodnienie interfejsów między procesami

• Wpływ na IT: więcej systemów/funkcjonalności i integracji drożej (różnorodność kosztuje)

Cztery typy modelu operacyjnego P

ozio

m in

teg

racji p

roc

esó

w b

izn

eso

wych

Wysoki

Koordynacja

• Autonomiczne i unikalne jednostki

biznesowe, współdzielące dane o

klientach, produktach lub dostawcach

• Wzajemny wpływ na swoje transakcje

• Samodzielne zarządzanie procesami

• Kluczowe zastosowanie IT: dostęp do

współdzielonych danych za pomocą

standardowych technologii

Unifikacja

• Pojedynczy biznes z globalnymi procesami

i globalnym dostępem do danych

• Centralne zarządzanie procesami i

centralne bazy danych

• Kluczowe zastosowanie IT: globalne

systemy wymuszają standardowe procesy

i dostarczają globalny dostęp do danych

Nis

ki

Dywersyfikacja

• Autonomiczne i unikalne jednostki

biznesowe z różnymi klientami i

sposobem działania

• Niezależne transakcje

• Samodzielne zarządzanie procesami

• Kluczowe zastosowanie IT: wykorzysta-

nie ekonomii skali zakupów ale bez

ograniczania niezależności

Replikacja

• Brak wspólnych klientów

• Podobny / identyczny sposób działania

• Centralnie zarządzane procesy i definicje /

struktury danych

• Dane przechowywane lokalnie

• Kluczowe zastosowanie IT: standardowe

komponenty infrastrukturalne i aplikacyjne

w celu uzyskania globalnej efektywności

Niski Wysoki

Poziom standaryzacji procesów biznesowych

Cztery typy modelu operacyjnego -

wizualizacja P

ozio

m in

teg

racji p

rocesó

w b

izn

eso

wych

Wysoki

Koordynacja Unifikacja N

iski

Dywersyfikacja Replikacja

Niski Wysoki

Poziom standaryzacji procesów biznesowych

BYŁ SOBIE BANK X …

Przykład

Przedstawiony przykład zaadaptowano z J.W. Ross, P. Weil, IT Savvy - What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, 2009 Nazwy jednostek organizacyjnych banku pozostawiono w oryginalnym brzmieniu

L0 – poziom ogólnofirmowy

• Bank X, jak większość banków, posiada trzy główne grupy biznesowe: – Retail

– Wholesale / Corporate

– Treasury & Investment Banking

• Grupy te posiadają różne produkty, różne procesy i współdzielą bardzo niewielu klientów

• Na poziomie ogólnofirmo-wym bank zaadoptował więc model dywersyfikacji współdzieląc jednocześnie kilka usług takich jak HR, Legal, Risk oraz trochę IT

Na poziomie ogólnofirmowym (L0) Bank X

zaadaptował model dywersyfikacji - tzn. główne

jednostki banku (wewnątrz elipsy) są

autonomiczne i unikalne – obsługują różnych

klientów w różny sposób

L1 – Wholesale / Corporate

• Wszystkie jednostki wchodzące w skład Wholesale / Corporate dostarczają swoje produkty małemu zbiorowi wysokodochodowych klientów biznesowych

• Procesy ww. jednostek nie są zestandaryzowane, co wspiera lokalne innowacje i dopasowanie do specyficznych potrzeb poszczególnych klientów

• Bankowi zależało jednak na cross-selling’u produktów, zarządzaniu ryzykiem per klient oraz dostarczaniu klientom zintegrowanych doświadczeń

• Idealnym rozwiązaniem był więc model koordynacji

W jednostce Wholesale / Corporate (L1) Bank X

zaadaptował model koordynacji - tzn. jednostki

wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) są

autonomiczne, ale współdzielą dane o klientach i

produktach

L1 – Treasury & Investment Banking

• Dla kontrastu, jednostki

grupy Treasury &

Investment Banking

zaspokajają różne

potrzeby różnych

klientów

• Bank X zdecydował się

więc na autonomiczny

rozwój linii biznesowych

jednostek z tej grupy –

model dywersyfikacji

W jednostce Treasury & Investment Banking (L1)

Bank X zaadaptował model dywersyfikacji - tzn.

jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz

elipsy) są autonomiczne i unikalne – obsługują

różnych klientów w różny sposób

L1 – Retail

• Grupa Retail obejmuje wiele linii produktów, w tym karty kredytowe, kredyty hipoteczne, pożyczki i ubezpieczenia

• Szef grupy Retail chciał zachęcać klientów do kupowania tak wielu z tych produktów, jak to tylko możliwe

• Zależało mu więc na cross-selling’u i zintegrowanej obsłudze klienta

• Realizował te cele za pomocą modelu koordynacji W jednostce Retail (L1) Bank X zaadaptował

model koordynacji - tzn. jednostki wchodzące w

jej skład (wewnątrz elipsy) są autonomiczne, ale

współdzielą dane o klientach i produktach

L1 – Retail

• Niedawno jednak szef grupy Retail stwierdził, że dla produktów, które w istocie się już utowarowiły (ang. commodities), potrzebuje zmniejszyć koszty bardziej, niż konkurencja

• Aby to zrobić będzie potrzebował pojedynczej, zintegrowanej platformy bankowej, która dla wszystkich produktów zunifikuje takie procesy, jak otwarcie konta, zamknięcie konta i zarządzanie relacjami

• Innymi słowy, poprzez projekt odnowienia systemu bankowego, szef grupy Retail zaczął zmieniać model operacyjny swojej jednostki w kierunku modelu unifikacji

W jednostce Retail (L1) Bank X zmienia model

operacyjny na model unifikacji - tzn. jednostki

wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) staną

się pojedynczym biznesem z globalnymi

procesami i globalnymi danymi

Docelowy model operacyjny Banku X

ZAKOŃCZENIE

Do jakiego modelu dążą firmy

Wg badań MIT CISR z 2007 roku

Po

zio

m in

teg

racji p

rocesó

w b

izn

eso

wych

Wysoki

Koordynacja

Unifikacja

Nis

ki

Dywersyfikacja

Replikacja

Niski Wysoki

Poziom standaryzacji procesów biznesowych

16% firm

16% firm 11% firm

57% firm

Waga wyboru modelu operacyjnego (1/2)

Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług

Brak decyzji

• Biznes: – Firma łapie się raz jednej szansy raz drugiej

– Firma nie jest w stanie doskonalić umiejętności, które w przyszłości mogłaby wykorzystać ponownie

• IT: – Decyzje co do strategicznie najlepszej architektury

IT podejmuje na ślepo, lokalnie w każdym projekcie

– Efekt: zbędny wzrost złożoności i dryfowanie architektury IT w kierunku będącym wypadkową takich decyzji

Waga wyboru modelu operacyjnego (2/2)

Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług

Podjęcie decyzji

• Biznes: – Firma realizuje tylko inicjatywy zgodne z modelem operacyjnym

– Firma nie skupia się na strategiach, tylko doskonali kluczowe umiejętności

• IT: – Architektury rozwiązań IT muszą być zgodne z modelem operacyjnym

– Rozwiązania IT wspierają wymagany sposób działania przedsiębiorstwa

ale

• Biznes: – Raz wdrożone i wciąż doskonalone procesy biznesowe trudno zmienić

– Raz powzięty model operacyjny nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna

• IT: – Raz zbudowane systemy informatyczne trudno zmienić na inne

– Raz powzięty model operacyjny, do którego IT będzie konsekwentnie dopasowywać całą architekturę IT, nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna

Podsumowanie

Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług

• Jest bardziej praktyczny i bardziej

stabilny, niż strategie biznesowe

• Określa wymagania na sposób, w

jaki firma realizuje swoje strategie

• Determinuje kształt architektury

korporacyjnej

Model operacyjny, to wizja

sposobu działania firmy

Architektura korporacyjna przekłada

tę wizję w rzeczywistość

Model

operacyjny

Strategia,

Inicjatywy strategiczne

Architektura

Korporacyjna

określa limity

Platforma reużywalnych procesów,

danych i infrastruktury IT

określa kluczowe

zdolności

(ang. capabilities)

określa

priorytety

Więcej informacji

• http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/10/

model-operacyjny.html

• http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/09/

model-operacyjny-uzupenienie.html

Bogdan Głuszkowski

Architekt Korporacyjny

http://bogdangluszkowski.blogspot.com

http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski

http://www.slideshare.net/bogdangluszkowski