Manual Pymes No. 5 - Como calcular el precio de sus productos

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e habría gustado tener a mano estefascículo el pasado 11 de junio, cuan-do recibí la llamada telefónica deuna amiga que hace poco dejó de tra-bajar en una empresa y ahora incur-

siona en el campo de las consultorías."¡Vieras cuánto me ha costado ponerle precio a

mis servicios. No tengo ni la menor idea de cuántocobrar! Claro, toda mi vida acostumbrada a recibirun salario cada quincena y ahora me toca definiruna tarifa", me dijo esta profesional preocupadapor no optar por un monto tan alto que ahuyente alos posibles clientes ni tan bajo que le provoquepér didas.

Confieso que me limité a escuchar, pues nuncahe vivido la experiencia de ofrecer un servicio a tí-tulo personal. Sin duda, habría podido ayudar a miamiga de haber leído previamente el artículo de lapágina 22 de esta publicación: "¿Cómo ponerle pre-cio a un servicio?"

Se trata de un texto generoso en consejos yejemplos concretos, dirigido a quienes venden ser-vicios no regulados por los colegios profesionales ola Autoridad Reguladora de Servicios Públicos(Aresep). En estas líneas, se responde la pregunta"¿Qué hacer cuándo no hay guía?". También seplantea y contesta una interrogante clave: "Si debo

reducir el precio, ¿qué recorto?".De lectura obligatoria es el artículo que encon-

trará en las páginas 18-22, el cual le brinda 6 estra-tegias para fijar precios. Entre ellas, aquella basa-da en los costos de producción, según la demandadel mercado y también basado en la competencia.

Como ve, solo información de utilidad le ofreceeste fascículo en el que EF vuelve a contar con elvalioso apoyo del Banco Nacional de Costa Rica yque, al igual que las publicaciones que lo han pre-cedido, merece ser guardado pues es una obra deconsulta continua.

Evidencia de lo anterior son otros artículos co-mo "Fijar el precio: una decisión medular", "Todocosto cuenta al fijar su precio", "¿Qué es el punto deequilibrio?" (muy útil para mi amiga pues explicacómo vender para no ganar ni perder en el nego-cio), "No olvide su margen de beneficio", "El preciode los productos" y "Sepa cuándo hacer descuen-tos".

Vale la pena leer y analizar los casos de cuatroempresas que han aprendido el difícil arte de po-ner precio: Hotel Las Colinas, la joyería Amarí Je-wels & Designs, Transportes MG y La Frescura delM o l i n o.

No tengo la menor duda de que compartiré estapublicación con mi amiga... •

Manual Pymes N°5 | El Financiero | 2015 | 5

M

rancisco Quesada y su esposa, Ligia Ál-varez, empezaron a vender lácteos hacecasi 35 años, en Coronado, San José.

En ese entonces, vendían queso tipoTurrialba a un precio similar a la compe-

tencia. Su estrategia de precio para el queso se basa-ba en los costos; pero, también monitoreaban lo quecobraba la competencia y fijaban sus tarifas deacuerdo con eso.

Francisco reconoce que con el precio tan bajo, “noera mucha la ganancia”, pero si lo aumentaban, lagente podía conseguirlo más barato en otro lugar.

La natilla sí la podían vender un poquito más cara,debido a su alta calidad.

Sus productos se vendían principalmente en la fe-ria del agricultor.

Un cambio de visiónEn 2010, su empresa, Quesera Artesanal QM, se

empezó a asesorar con expertos para operar mejor.No solo logró tener un flujo de caja en el que se deter-minan sus ingresos y salidas, sino que su estrategiade precios varió. Hoy se preocupan mucho más pormercadear los productos.

Actualmente, fabrican quesos maduros, que sonaquellos a los que se les da un añejamiento, tienenpasta más seca y el sabor más concentrado, como elparmesano. Se trata de quesos gour met. Se realizancon cultivos de bacterias lácticas que, según el pro-pietario, hace algunos años no se conseguían en elpaís. El proceso de preparación y afinamiento es máslargo que el de los quesos frescos, a veces duran tresmeses, seis meses, un año, o hasta 15 meses.

Según Quesada, ellos elaboran quesos tipo fran-cés, como el Brie y el Camembert. Precisamente, mu-chos de sus clientes son de esa nacionalidad.

“Tenemos que buscar a los franceses. A veces, a lagente nacional como que no le agrada mucho ese tipo

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de queso. Los franceses, en cambio, se sienten felices.Algunos tienen tiempo de vivir aquí y, al encontrarun producto típico de su tierra, lo usan todos losdías”, cuenta el productor.

Este cambio en el tipo de producto demandó otraestrategia de precio. Ahora, Francisco y Ligia consi-deran:kEl público a quien se dirigen. Son clientes de cier-to nivel cultural y económico, muchos de ellos ex-tranjeros. Pueden cobrar un precio más alto, pues setrata de un producto gour met: para paladares másrefinados. No obstante, Francisco y Ligia quierenque el producto sea accesible para consumidores na-cionales, por lo que no lo suben muchokSus costos. Por ejemplo, si venden el queso en Gua-nacaste cobran un poco más que en San José, puesconsideran los gastos del viaje.kLa competencia. A menudo, comparan sus pro-ductos con similares importados y optan por dar un

precio inferior.kPuntos de venta.Hoy, sus quesos se venden en su-permercados orgánicos en Santa Ana y Curridabat,en una tienda de vinos franceses en Escazú y entreparticulares extranjeros y nacionales.

El precio y el compradorAunque usted tenga una empresa muy diferente

de la de Francisco y Ligia, el tema del precio tambiénle afecta, como a cualquier negocio.

¿Ya su pyme tiene un plan de fijación de precios?¿En qué se basa? ¿Sabe qué factores valorar?

Para comenzar, debe saber que cada bien, cadaempresa y cada público es diferente. No todos losclientes se preocupan por el precio, pues muchos leprestan más atención a la calidad de lo que adquie-ren, al trato, o al prestigio del producto o servicio.

Los compradores, según el libro Fundamentos demark eting, de William Stanton, Michael Etzel y Bru-

T H I N KSTO C K PARA EF

ce Walker, se dividen en cuatro grandes segmentos:kAquellos que son leales a una marca y a quienesno les interesa mucho el precio que pagan.kLos castigadores del sistema o system beaters, quemuestran interés por determinadas marcas, perosiempre buscan comprar a precios reducidos.kCompradores de gangas, que basan sus comprasen los precios bajos.kLos desinteresados, que no muestran favoritismopor alguna marca, pero tampoco basan sus com-pras en los precios bajos.

El hecho de que no todos los consumidores se in-teresen en el precio, no implica que usted no debaconstruir una estrategia para establecerlo pues, a finde cuentas, por medio del precio de su producto o ser-vicio es que usted paga sus costos, obtiene gananciasy genera recursos para crecer. Además, indudable-mente es una herramienta de mercadeo.

¿Qué analizar para fijarlo?Roberto Mendoza, profesor del Instituto Centroa-

mericano de Administración de Empresas (Incae),aconseja que, antes de definir el precio de un produc-to o servicio, se deben tener claros varios factores:

k

¿Está fragmentada o hay alguna empresa que do-mina el mercado?

Si alguien domina el mercado, es muy difícil com-petir con precios, pues estos los establece esa empre-sa dominante. Si se trata de una industria más abier-ta o fragmentada, hay más oportunidad de influir enla fijación del precio.

k

“Puede que alguien se dedique a vender el mismoproducto, pero en un segmento que a usted no le afec-ta”, dice Mendoza. Así que es importante conocer siafecta directamente su negocio y cómo responder aeso de otras maneras que no impacten los precios,por ejemplo. Sin embargo, si no hay manera de li-brarse la competencia, entonces será necesario con-templar eso en la fijación de tarifas.

k

¿Cuál es la propuesta de valor que le ofrece a sucliente? ¿Se basa en brindar un precio bajo o en otrosaspectos?

“Por ejemplo, la propuesta de valor puede estarorientada a la funcionalidad, o a la calidad, o a la dis-ponibilidad del producto. Muchas veces, el clienteprefiere comprar en un lugar aunque sea más caro,porque sabe que siempre va a encontrar el productoahí”, explica Mendoza.


k Perder dinero y afectar su estabilidad financiera.“Puede haber un desequilibrio en el flujo de caja, ya queal cobrar precios inferiores a los reales, indudablementese pierden utilidades y esto desencadena faltantes paracomprar materia prima o pagar salario”, advierte AndrésChavarría, director de Desarrollo Empresarial de Pymesde Costa Rica.k Quedar fuera del mercado. Si no se corrige, laempresa podría cerrar, considera Albert Cambronero,contador público y asesor empresarial.k Requerir sus propios ingresos para cubrir sus costosfijos. “En poco tiempo la persona notará que ya no tienecapital de trabajo. Esta también es una consecuencia deun vicio muy arraigado en el micro y pequeñoempresario: no separar sus finanzas personales de las desu empresa”, menciona Jorge Oreamuno, de Acorde.k Requerir endeudarse para financiar su negocio. Alno tener suficientes ingresos podría ser necesario unfinanciamiento de emergencia, advierte Oreamuno.k No atraer al mercado meta. Por ejemplo, si el tipo deproducto o servicio se dirige a un sector de bajosingresos y, el precio que se fija es muy alto, difícilmentese logrará capturar a ese público.k Pérdida de clientes. Si el precio se sube mucho, sinuna justificación razonable para el usuario, es probableque los clientes sensibles al precio se marchen.

Fuentes: Andrés Chavarría, Jorge Oreamuno, Albert Cambronero, expertos.


k

¿Cuál es su público? ¿Es de ingresos bajos o altos?“Si es de ingresos bajos, lógicamente va a prevalecer

más el precio”, afirma el docente.Pero, si su público tiene más posibilidades económi-

cas, puede pagar un poco más y posiblemente se senti-rá más confiado al pagar más por un producto, sobre to-do por uno de compleja elaboración.

k

¿Cuáles son los costos variables y fijos en los que us-ted incurre para desarrollar su producto o servicio?

Debe conocer con detalle los costos de cada produc-to, pues debe cubrirlos con los ingresos que recibe. Eso,le marcará precios mínimos esenciales para su conti-nu i d a d .

k

¿Su compañía es líder en el producto o servicio queve n d e ?

“Puede ser que usted sea la empresa que está cons-tantemente desarrollando productos nuevos,enton-ces tiene más libertad para fijar el precio que ustedquiere”, explica Mendoza.

k

Cuanto más corto es el ciclo del producto, usted tie-ne que obtener su ganancia lo más rápido posible. Esolo empuja a vender a un precio más bajo, pero con unvolumen muy alto. O bien, a vender a un precio más al-to, pero con un volumen menor.

k

Por ejemplo, en los productos agrícolas la estacio-nalidad influye en el precio: cuando hay abundancia elprecio es menor, cuando hay escasez sube.

En ese caso, el mercado establece el precio, es la lla-mada ley de la oferta y la demanda. Esto sucede en ser-vicios como los hoteles, en los que hay temporadas ba-jas y altas. Las floristerías, por ejemplo, hacen sus ma-yores ventas en el Día de los Enamorados y el Día de laMadre, fechas para las cuáles sus productos suben.

Al fijar el precioDe acuerdo con el economista Randall Masís, de

RGS Asesores, cuando se trabaja en fijar precios hayque plantearse cuál es el objetivo:kA. Maximizar ganancias, es decir, incrementar elmonto que se gana.kB. Atacar a la competencia; por ejemplo, poner unprecio más bajo que el de los competidores para atraera sus consumidores y ‘ar reba társelos’.kC. Posicionarse en el mercado, dar a conocer su pro-ducto o servicio y lograr un lugar importante en el


Cuando un negocio vende varios productos, lo ideal sería que todosgeneren ganancias. Sin embargo, no siempre es así.

¿Qué hacer? ¿Eliminar los que no son rentables y privilegiar los quegeneran más ganancias? No precisamente.

Se llama ‘caballito de batalla’ o ‘producto estrella’ al que genera lamayoría de los ingresos o las ventas, explica Kattia Rojas, voceradeFundecooperación para el Desarrollo Sostenible.

“No es de extrañarse, pero sí de controlarse, que muchos productos“est re l l a ” financien productos que no son tan rentables. Sin embargo,estos últimos son necesarios dentro de la oferta empresarial”, analizaAlbert Cambronero, contador y asesor empresarial.

Hay productos que generan la ganancia de un negocio y otros que danapoyo. “Yo puedo tener un producto con el que no estoy ganando mucho ocon el que solo estoy cubriendo mis costos, pero sé que mi cliente vienena comprarme el producto que me da margen porque tengo el que no meda margen. Eso es lo que se llama productos estratégicos”, indica RobertoMendoza, docente del Incae.

Por ejemplo: ciertas empresas venden máquinas de afeitar, cuya cuchillaes reemplazable. El costo de la máquina es relativamente bajo. Una vezque se gasta la cuchilla, el consumidor debe comprar más cuchillas. Elnegocio está en la cuchilla, no en la máquina. Es en la cuchilla donde seobtiene la ganancia. Al final, no se ve como un ítem (por aparte), sinocomo algo completo (la máquina y la cuchilla)”, ilustra Mendoza.

¿Cómo fijar su precio? “Las estrategias de precio para ‘los caballitos deba t a l l a ’ y subproductos o servicios, dependen de la etapa en la que se estávendiendo, los objetivos que se han propuesto, la finalidad y el enfoqueque el empresario le asigne a cada uno”, añade la vocera.

m e r c a d o.Según el propósito que se tenga, se deben valorar

aspectos como los siguientes:kEl precio debe cubrir los costosasociados con la

fabricación del producto o con el otorgamiento delservicio que se va a ofrecer.

kEl valor fijado debe corresponderse con el mer-cado meta, es decir, usted debe conocer la capacidadeconómica de su público meta, sus gustos y lo que estádispuesto a pagar.

k El posicionamiento del producto o servicio quese quiere vender.

kLa demanda del mercado,o sea, estar conscientede cuánta gente quiere comprarlo.

kLa competencia,lo que ofrecen los competidoresen los productos o servicios similares.

kEl entorno legalde la actividad o el producto quese elabora. Por ejemplo, los servicios públicos (eltransporte como buses y taxis, la venta de combusti-ble) son regulados por la Autoridad Reguladora deServicios Públicos (Aresep). Otros servicios profesio-nales son regulados por los colegios de cada gremio,que generalmente establecen un monto mínimo decobro según el servicio.•


uando hay fiestas fami-liares o de vecinos, a An-drés siempre le toca ha-cer las hamburguesas.

Le quedan tan ricas,que mucha gente le ha motivado aponer su propia soda. La forma enque las cocina (a la parrilla) y su sal-sa les han dado popularidad.

Andrés le empieza a dar vueltasal asunto: “¿Yo con mi propia soda?Estaría bonito. ¿Por qué no?” .

Un amigo que trabaja en merca-deo le ayudó a sondear si las perso-nas del área donde pondría la sodaestarían interesadas en ir a su nego-cio. También averiguó más o menosqué precio pagarían por las ham-burguesas, para tener una idea.

El resultado del sondeo fue favo-rable, así que Andrés decidió esta-blecer una soda especializada enhamburguesas cerca de su casa,

donde no hay restaurantes comoMcDonald’s o Burger King o sodassimilares a la suya.

Su plan es que sea una soda ex-clusiva y diferente. Si tiene éxito,luego ampliaría su oferta a otrosproductos. Pero, va a intentarlo pri-mero con las hamburguesas.

¿Cuánto cobrar?Algo que le preocupa es cómo

fijar el precio de sus productos.¿Qué debe tomar en cuenta este

emprendedor? ¿Tiene usted la mis-ma interrogante para su negocio?

Los costos en los que se incurreen la realización de esas hambur-guesas representan uno de los ele-mentos más importantes por valo-rar para contestar sus dudas.

Aunque hay otros aspectos porconsiderar, como el tipo de cliente alque se dirige, la zona en la que opera

C En l í st e l os todos, no dejeninguno de lado.

Monitoréelos para definir si enalgún momento deberá aumentarsus precios o reducir los costos.Si decide reducir los costos,procure no disminuir la calidaddel producto o servicio quebrinda. Si decide subir el precio,analice cuál podría ser lareacción de sus consumidores,especialmente de aquellossensibles al precio.

Haga un flujo de caja en el quedetermine cuáles son sus gastose ingresos proyectados, asítendrá un mayor orden y seevitará sorpresas.

Fuente: Expertos consultados, 2015.


y la competencia, lo básico y esen-cial son los costos. La idea es que elprecio del producto los cubra.

“Los precios que se fijan mal re-percuten en la estabilidad financie-ra y en la rentabilidad de la empre-sa”, advierte Kattia Rojas Méndez,vocera de Fundecooperación parael Desarrollo Sostenible.

Para Rojas, si el empresario prio-riza otros aspectos y no incorporadel todo los costos fijos, los varia-bles y el margen de ganancia, difí-cilmente la empresa sea financiera-mente viable.

¿Cuáles son esos costos a los quedebe prestarles atención? Para ha-cerlo más simple, vamos a dividir-los en dos tipos: fijos y variables.

Costos fijosLos costos fijos son los que se de-

ben pagar independientemente desi se venden o no las hamburguesas,es decir, no dependen de las opera-ciones de la empresa. Se deben su-fragar ya sea que un negocio comoel de Andrés produzca 100 hambur-guesas o solo 40.

Acá se ubican, por ejemplo, el pa-go del alquiler del local en el quefunciona la soda, el pago de servi-cios públicos como el agua, la luz,internet, el teléfono (que general-mente se mantienen muy similarestodos los meses), la patente munici-pal y otros impuestos.

Otros costos fijos involucran lamensualidad que se paga si el em-

Costos fijos. Son aquellos que no cambian en elproceso productivo, no dependen del nivel de actividadde la empresa. Son gastos que la empresa debe pagarindependientemente de si vende o no. Ejemplos:alquiler, servicios públicos, seguros, impuestos y otros.

Costos variables. Cambian con el volumen de ventas,tienen una relación directa con el nivel de actividad dela empresa. Ejemplos: mano de obra y materia prima.

Fuente: Randall Masís, economista.



presario sacó un préstamo para in-vertir en la compañía, el pago a losempleados que no están relaciona-dos con las actividades de produc-ción (por ejemplo, los trabajadoresadministrativos como la cajera, eneste caso), el costo por el manteni-miento de su equipo, los seguros, losservicios profesionales que contra-ta, como el contador, entre otros.

Costos variablesPor su parte, los costos variables

están relacionados directamentecon la actividad de la empresa, sonlos que sí dependen de cuántashamburguesas se produzcan. Porejemplo, la materia prima y la manode obra.

En el caso de la materia prima,un negocio como el de Andrés pue-de incluir el pan, la lechuga, el to-mate, la carne molida, las salsas, eljamón y el queso que se utilizan pa-ra hacer las hamburguesas.

La mano de obra comprende lacantidad de trabajadores que secontratan para producir un bien oservicio y su pago.

En algunas empresas se les pagaúnicamente por lo que producen.Por ejemplo, en algunas fábricas altrabajador se le paga por la canti-dad de productos que elabore, notiene un salario fijo.

La materia prima y la mano deobra se consideran variables por-que son costos que pueden cambiarde un día a otro. Por ejemplo, si undía se van a hacer 200 hamburgue-sas extra debido a que hay un even-to especial, se debe comprar másmateria prima. Igualmente, puedeque se necesite personal extra.

No obstante, según explica eleconomista Randall Masís, hay oca-siones en que costos variables comola mano de obra se comportan comocostos fijos debido a que al trabaja-dor que interviene en la producciónse le paga un salario fijo. En este ca-so, Andrés no les paga a sus cocine-ros por la cantidad de hamburgue-sas que hagan, sino que les paga unsalario fijo (¢1.500 por hora, ¢12.000por día).•

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Costos fijosAlquiler ¢120.000Agua ¢40.000Lu z ¢60.000

0 0 0 .5 2 ¢onofélet y tenretnI000.21¢lapicinum etnetaP

Salarios y cargas sociales (pago a trabajadora administrativa y a dueño de py m e) ¢1.370.040000.03¢selanoiseforp soicivres rop ogaP

0 4 0 . 75 6 . 1 ¢sojif sotsoc ed latoTCostos variables (para cumplir con demanda de 1.000 hamburguesas al mes)

0 5 2 . 6 01 ¢aseugrubmah ed naPLe c h u ga ¢ 13 . 7 5 0To m a t e ¢ 1 1 . 4 2 8, 5Carne molida ¢ 2 89. 5 0 0Qu es o ¢ 1 59. 3 7 5Mantequilla ¢ 1 8. 9 0 0Jamón de pavo ¢ 14 2 . 8 0 0

5 75 . 61 ¢etamot ed aslaSM ay o n es a ¢ 2 5. 3 0 0Mos t a z a ¢ 1 9. 1 2 5Miel ¢53.550Ref r es co ¢ 4 2 5. 0 0 0Mano de obra y cargas sociales (dos cocineros, uno a tiempo completo y otro medio tiempo) ¢ 6 16 . 5 1 8

5 , 1 7 0 . 8 98 . 1 ¢selbairav sotsoc ed latoT5 , 1 1 1 .5 5 5 . 3 ¢)selatot selbairav sotsoc + selatot sojif sotsoc( latoT

4 0, 75 6 . 1 ¢:)000.1/040.756.1¢( dadinu rop ojif otsoC

Producto o rubro Precio unitarioUn pan ¢ 10 6 , 2 5

5 7, 31 ¢aguhcel ed ozadep o ojag anU2 4, 1 1 ¢etamot ed adanaber anU

05 ,982¢adilom enrac ed atrot anUUn queso ¢ 1 59, 3 7

0 9 ,8 1 ¢alliuqetnam ed somarg 90 8, 2 41 ¢nómaj ed adanaber anU

75 , 61 ¢etamot ed aslas ed somarg 90 3 ,5 2 ¢asenoyam ed somarg 9

2 1 ,9 1 ¢azatsom ed somarg 955,35¢leim ed somarg 9

Ref r es co ¢425Mano de obra (cocinero dura 15 min para hacer una hamburguesa y gana ¢1.500 por hora) ¢375

35,656.1¢:dadinu rop elbairav otsoc ed latoT

75 , 31 3 . 3 ¢dadinu rop elbairav otsoc+dadinu rop ojif otsoC1 7, 2 6 6 ¢%02 led aicnanag ed negraM1 9 , 61 5 ¢%31 satnev ed otseupmI2 6, 79 3 ¢%01 oicivres ed otseupmI

1 8, 0 98 .4 ¢sotseupmi noc lanif oicerP

Ventas estimadas al mes ¢3.976.280 (sin contar el impuesto de ventas ni de servicio).

Ganancias al mes (utilidades) ¢421.168,50.



l punto de equilibrio es elnivel de actividad (rela-cionado con el volumende ventas) de una empre-sa en el cual sus costos

fijos y variables se hallan cubiertos;es decir, los ingresos que recibe y loscostos en los que incurre para pro-ducir son iguales. Aquí la empresano pierde ni gana.

“Permite determinar el nivel deoperaciones que debe mantener laempresa para mantener todos loscostos de operación… El punto deequilibrio es la cantidad mínimaque debe vender una pyme para cu-brir al menos sus costos”, explicaMay Portuguez, directora de la em-presa AP Corporate Training.

Si la empresa vende sobre supunto de equilibrio va a obtener ga-nancias. Por el contrario, si vendepor debajo de él, tendrá pérdidas.

El punto de equilibrio tiene im-

portancia a la hora de definir losprecios por dos razones. Primero,indica cuántas son las ventas míni-mas que requiere la empresa para‘s o b r ev iv i r ’. Segundo, es un indica-dor que alerta sobre si se requierencambios para obtener ganancias, yuno de esos cambios puede ser su-bir o bajar los precios.

¿Cómo calcularlo?Lo primero que la empresa debe

hacer para encontrarlo es tener cla-ro a cuánto ascienden sus costos.Luego, debe clasificarlos en fijos yen variables. Los fijos son los que nose ven afectados por el nivel de acti-vidad de la empresa, como el alqui-ler, los impuestos, los servicios pú-blicos. Los variables son los quecambian de acuerdo con el nivel deactividad de la empresa, como lamateria prima y la mano de obra.

Una vez que se tiene el dato de los

costos fijos y variables, se debe te-ner claro el costo variable por uni-dad y el precio por unidad.

Veamos un ejemplo. Laura abrióuna pequeña empresa de fabrica-ción de bolsos.

Sus costos fijos mensuales son¢250.000 y el costo variable por uni-dad (por bolso) es de ¢10.000. Cadabolso lo vende en ¢20.000. ¿Cuántosbolsos debe vender como mínimopara recuperar todos sus costos?

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k Tenga muy claros los costosque genera su producto oservicio, para que el resultadosea lo más exacto posible.k Divida los costos en fijosy variables.k Venda sobre el nivel deunidades del punto de equilibriopara obtener ganancias.k Si tiene pérdidas, v a l o redisminuir sus costos (procureque, al hacerlo, la calidad nodisminuya) o analice subir elprecio, en el tanto sea factible,según su caso.

Esto significa que Laura debevender 25 bolsos al mes para, al me-nos, cubrir sus costos. Ese es supunto de equilibrio.

Hagamos una comprobación pa-ra ver si calculamos bien:

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¢ ¢

¢

Se puede ver que los ingresos ycostos son iguales. Si a los ingresos

le restamos los costos, el resultadoes cero. En este contexto, Laura nogana ni pierde. Pero, para que ob-tenga ganancias debe vender másde 25 bolsos. Obviamente, la idea esque venda muchísimos más. Porejemplo, si vende 50 al mes, va a ob-tener ¢1.000.000 al mes.

Si vende menos de 25 bolsos, va atener pérdidas.

Supongamos que en un mes ven-de 20 bolsos, lo cual hace que sus in-gresos sean de ¢400.000, mientrassus costos siguen siendo de¢500.000. Está perdiendo ¢100.000. Siesto sucediera, Laura debería anali-zar cómo reducir sus costos (ideal-mente, sin afectar la calidad del pro-ducto) o valorar si procede aumen-tar un poco el precio.•




l margen de beneficio esel porcentaje de ganan-cia que establece y obtie-ne el empresario por laventa de su producto o

servicio luego de haber cubierto suscostos. Es el monto que se le añadeal costo unitario de un producto oser vicio.

“Es la diferencia entre el preciode venta, sin impuestos y los costosdel producto”, define la contadoraCelina Víquez.

¿Qué margen conviene poner?¿Un 10%, 20%, 50%, 80%?

No hay una respuesta definitivao absoluta. Ese porcentaje depende-rá de la estrategia que utilice el em-presario. Pero, siempre debe estarpresente, pues la idea de todo nego-cio es obtener ganancias y, a travésde él, se logra ese cometido para in-ver tir.

Puntos por considerarSi una empresa basa su estrate-

gia de precios en el prestigio de suproducto y en el hecho de que su pú-blico meta no es sensible al precio,sino que tiene una buena condicióneconómica, puede fijar el margensegún lo considere, en el tanto lef u n c i o n e.

Sin embargo, si la estrategia estábasada en sus costos y en monito-rear el precio de la competencia de-bido a que sus clientes son sensiblesal precio, no siempre convendríafijar un margen de un 60% o 90%cuando sus competidores estable-cen márgenes del 30%.

¿Por qué? Podría suceder que suspotenciales clientes no estén dis-puestos a pagar ese monto que elempresario añora y que no es muyrealista con su mercado.

Decidir el porcentaje amerita unanálisis detallado que debe hacercada negocio, ojalá con el apoyo deun equipo de profesionales del temao asesores expertos en la materia.

En el caso de una empresa pe-queña, que está empezando, la con-tadora Celina Víquez recomiendaefectuar un estudio de mercado.

k Saque bien sus costos deproducir un bien o servicio, o loque le cuesta comprar cadaproducto para luego revenderlo.k Parta del costo unitario delproducto o servicio que ofrece.k Determine un margen debeneficio realista que se ajuste asus intereses y a los de sumercado y tipo de cliente.Recuerde que usted puede desearun margen del 100%, pero puedeque sus clientes no esténdispuestos a pagar tanto.k Asesórese con el equipo de suempresa que se especialice en esaárea o contrate a expertos en lamateria. Recuerde que el precio esun elemento muy importante paraque su empresa sea rentable.

EPor ejemplo, pensemos en una

empresa que ofrecerá servicios delimpie za.

“Digo: ‘bueno, ¿cuántas empre-sas de servicios de limpieza hay enel mercado que son las reconoci-das? ¿Cuánto pagan de salarios?¿Cuánto es el costo de colocar a lagente?’Todos esos estudios de mer-cado que yo haga van a incidir a lahora de calcular el precio del servi-cio”, ilustra la contadora.

Con base en los costos que setengan y en la información que serecabe, se fijaría el porcentaje deganancia al que se aspira.

“(Si la pyme está iniciando) novoy poner un 200% de gananciaporque tengo que darme a conoceren el mercado”, dice Víquez.

Una vez que la pyme sea recono-cida, que tenga una trayectoria,hay más posibilidades de emplearotras estrategias como basarse ensu prestigio e incrementar el mar-gen de ganancia, explica la conta-dora.

¿Cómo obtenerlo?Generalmente, luego de tener

los datos del costo unitario del pro-ducto o servicio que se ofrece, elempresario saca el margen única-mente añadiendo el porcentaje quedesea.

Veamos un ejemplo:El costo unitario de un producto

es de ¢100 y el empresario decide ob-tener un margen del 20%.

El método que usualmente seemplea es sacar el 20% de ¢100, quees ¢20 y sumárselo al costo por uni-dad, de manera que el precio –sin elimpuesto de ventas– sería de ¢120.El empresario se está ganando ¢20por unidad.

Según Víquez, existen otras fór-mulas contables más exactas paracalcular ese margen.

Por ello, es importante que consus asesores en finanzas o del áreade mercadeo, determine la fórmulaque más se adecúa a su producto oservicio e interés. •


Considera los costos fijos y variables para determinar el precio.

Esta técnica es la más elemental y esideal para pymes que están iniciando;aunque toda empresa debe tomar encuenta sus costos al momentode establecer o modificar sup re c i o.

“Revise los costos de suproducto, porque no esrentable venderlo a un preciomenor de lo que le costóh a ce r l o ”, subraya Kattia Rojas,vocera de Fundecooperaciónpara el Desarrollo Sostenible.

Este método propone calcularlos costos totales que la empresa debeasumir, tanto los fijos como losvariables (ver nota Todo costo cuentaal fijar su precio, pag. 10). Al sumarlos,se obtiene como resultado el costototal. A esa cifra se le saca un margende beneficio, que lo determina elcomerciante según lo que esperaobtener de ganancias, según el tipo deproducto o servicio y dependiendo de

cuán rápido se venden los bienes oser vicios.

Veamos un ejemplo:Pamela inicia su negocio de

bisutería; ella elabora collares,pulseras, aretes y anillos.

¿Cómo puede fijar el precio delos anillos que llevan una piedraturquesa? Para eso debecalcular sus costos fijos(alquiler, servicios públicos,seguros, impuestos, etc., quesuman ¢300.000 al mes, o sea,

¢7.500 por unidad si hace 40 anillos almes) y variables (mano de obra ymateria prima, aproximadamente¢1.615 por anillo si produce 40 al mes).

Esos costos deben sumarse paraconocer los costos totales defabricación de cada unidad. Luego,debe calcularse el margen de beneficio,que según el mejor criterio de Pamelaes un 15%.

Cálculo de precio de anillosde piedra de tono turquesa:

Costos fijos por unidad=¢7.500.

Costos variables por unidad=¢ 1 .6 1 5.

Costo fijo + costo variable=¢ 9. 1 1 5.

Margen de beneficio= ¢1.367, 2.Precio total= ¢10.482,2.

A este precio se le debe sumarel 13% del impuesto de ventas(¢1.362,6). Dicho monto, no se lodeja la comerciante, sino que selo entrega a la Dirección Generalde Tributación Directa. Así lascosas, el precio final de cadaanillo sería de ¢11.844,8., aunquela empresaria solo recibiría¢10.482,2. por cada uno (trasdescontar el impuesto). En unmes, los 40 anillos que vende deeste tipo de piedra le generaráningresos de ¢419.288 , con unautilidad de ¢119.288.

Esta es una fórmula esencialpara establecer el precio, pero siel producto o el mercado tieneotras condiciones particulares,puede aplicar otras fórmulas.


Esta estrategia valora los precios delmercado en el cual se quiere incursionar, porlo que amerita consultar con susconocedores. También implica estudiar losprecios de sus similares.

El interesado puede realizarencuestas o estudios de mercadoen los que pregunte a losconsumidores cuánto estándispuestos a pagar por el bien oservicio que se les ofrece. Porejemplo, si un empresario quiereingresar al negocio de venta decomputadoras, puede solicitar unestudio de mercado y con base enél fijar el precio que va a cobrar, eso sí, sindescuidar sus costos. No obstante, dichosestudios son costosos.

Precio y demanda“Existe una relación inversa entre la

demanda y el precio. Cuanto menor sea el

precio mayor es la demanda y, por ende,cuanto mayor el precio, menor la demanda”,explica el economista Randall Masís.

Según el experto, hay factores que puedenhacer que la demanda varíe ydeben anticiparse.

Ingreso y percepciónUn factor que puede hacer

cambiar la demanda es el nivel deingresos de la persona (con másingresos la demanda aumenta,pero si el ingreso baja, baja lademanda). Si el bien en cuestióntiene un producto sustituto, cuando

el precio suba aumentará su compra.Finalmente, en esto pesan también los

gustos del consumidor. Masís afirma: “Si elconsumidor considera que mi producto esmalo, su demanda va a bajar. Pero, si miproducto es mejorado con respecto al de micompetencia, la demanda subirá”.

Acá cuenta el criterio de expertos,la oferta de la competencia y el público meta.

A esta técnica se le conoce también comoestrategia competitiva. Generalmente, seemplea cuando en el mercado hay unaempresa que domina el mercado, entonces,la pyme tiene dos opciones:

1. Establecer un precio muyparecido al de esa empresa ydiferenciarse por la calidad o unperíodo amplio de garantía, pore j e m p l o.

2. Fijar los precios arriba o debajode esa empresa líder.

Por debajo de la competenciaSi se hace por debajo de los

precios del líder y de otrasempresas en general, podría desatar unaguerra de precios con otros negocios, quepueden provocar que las ganancias seanp o ca s.

La pyme debe bajar el precio si no legenera pérdidas y si cuenta con algunaventaja competitiva sobre la empresa líder,lo cual suele ser poco probable.

Por ello, hay que tener cautela con estat é c n i ca .

Por arriba de la competenciaEsta estrategia generalmente la usan

empresas que venden marcas de prestigio.El libro Fundamentos de marketing, de los

autores William Stanton,Michael Etzel y Bruce Walker,menciona que esta alternativa lausan marcas de automóvilescomo Ferrari y Bentley, la marcade cristalería Waterford y lamarca de relojes Rolex, entreo t ra s.

Esta estrategia se puedeemplear para bienes de costorelativamente alto.

En el caso de los servicios, lohan aplicado la cadena de hoteles RitzCarlton e instructores de golf.

“Por lo común, la asignación de precios porencima de la competencia solo funcionacuando el producto es distintivo o cuando elvendedor ha adquirido prestigio en suca m p o ”, detalla el libro.

Además, puede usarse si en la zona en laque se vende el producto o servicio, hay pocacompetencia o se es el único presente.

Si va a bajar el precio, debe estarseguro de que puede asumir el riesgo.


Implica precios altos al introducir el producto,que luego se reducen.

Se utiliza cuando se va a introducir unproducto o servicio al mercado y se le poneun precio alto. Se le conoce también comoasignación de precios descremados en elmercado o m a r ke t - s k i m m i n gpricing.

Alto precio y calidadEsta estrategia aplica para un

sector específico del mercadodispuesto a pagar un precioalto. La idea es asociar elprecio a la calidad. A medidaque progresa el ciclo de vidadel producto, el precio sere d u ce.

Según el texto Fundamentos de marketing,de los autores William Stanton, MichaelEtzel y Bruce Walker, “la asignación deprecios descremados del mercado tienevarios propósitos; como debe proveermárgenes de utilidades sanos, estáplaneada en principio para recuperar los

costos de investigación y desarrollo pronto”.

¿Cuándo usarla?Esta estrategia es ideal para usarse en

estos escenarios:k El producto tiene cualidades

distintivas muy buscadas.kLa demanda es consistente, lo

que tiende a suceder en lasprimeras etapas del ciclo de vidade un producto. “En estasituación, es improbable que losprecios bajos generen grandesingresos totales”, dicen losa u t o res.

kEl nuevo producto está protegido de lacompetencia por una o más barreras deentrada, como una patente, mencionan losa u t o res.

Los autores señalan que esta técnica se haempleado para productos tecnológicosnuevos como televisores de alta definición,hoteles y centros para vacacionar.

Esta estrategia se aplica cuando laempresa establece un precio muy bajo allanzar el producto, con el fin de acaparar openetrar de forma más amplia en ciertomercado y generar muchasventas. Uno de suspropósitos es quitarleclientes a la competencia.

Con cautelaDebe emplearse con

cuidado, pues puedesuceder que los competidores tambiénbajen el precio y se termine perdiendod i n e ro.

“Esta técnica es muy usual cuando miobjetivo es la recuperación rápida de lainversión, pero para ello, debo contar coneconomías a escala que me permitanreducir costos al elevar la producción”,aconseja el economista Randall Masís.

Posteriormente, es probable que laempresa incremente su precio.

Los precios bajos deben usarsecon precaución y preferiblementecon asesoría.

La marca Chanel es unejemplo de esta estrategia.

Hay casos en los que el preciose determina de acuerdo con elvalor que le da el consumidor,quien compra el producto por sureputación y porque asocia suprecio a la calidad.

Ex c l u s i v i d a dUn ejemplo de esto es la marca

Chanel, que vende diferentes productoscomo cosméticos, perfumes, anteojos,b o l sos.

Los precios de esta marca son altos, peromuchos consumidores están dispuestos apagarlos pues saben que usarla les da ciertorango social e importancia y consideran queel producto es de buena calidad.

En Costa Rica, cuando algunas empresasque venden cosméticos y perfumeríaofrecen descuentos de su mercancía,usualmente excluyen a la marca Chanel deesas promociones, pues es un productotípicamente caro y cuyos consumidores noson sensibles al precio. Lo adquieren haya ono promociones.

Nicolás Restrepo explica en su libro El precio: clave de la rentabilidad que existen variastácticas que deben considerarse al fijar el precio de un producto o servicio. Estas son algunas:

Existen programas informáticosque le pueden ayudar a medirlos costos de sus bienes yservicios y también a establecerel precio:

k Lokad Priceforge. “Ha ceoptimización de precios conbase en datos históricos ypruebas A/B (experimentosaleatorios con dos variables) decómo el cambio de precio afectaal comercio. Esto funcionamejor cuando es con comercioelectrónico y se pueden hacervariaciones de precios en línea,correr pruebas y verres u l t a d os ”, explica Paul Fervoy,vicepresidente de la Cámara deTecnologías de Información yComunicación (Camtic).k Excel también es unaherramienta que permite hacerfórmulas y cálculos de formasencilla y rápida.k Otros programas de manejocontable y de administracióntienen la opción de calcular loscost os.

El vendedor debe determinarcuáles clientes son sensiblesal precio y establecercondiciones beneficiosas paraellos. Puede generar cuponesde descuento en periódicos orevistas o en las cajas dealgunos productos.

Esta técnica es empleada enteatros y cines para el públicoestudiantil, que generalmenteno tiene muchos ingresos.

Implica un esfuerzo delcomprador de recortar elcupón en aras de obtener elb e n ef i c i o.

El precio de un mismoproducto o servicio puede serdiferente según el lugar en elque se localice, cuántacompetencia haya y el nivelsocioeconómico delco n s u m i d o r.

Por ejemplo, hayrestaurantes que cobran másbarato en zonas rurales,donde los pobladores tieneningresos económicos másbajos. Mientras tanto, losprecios son más altos enzonas más exclusivas.

Un ejemplo son los o u t l e t s,que tienden a estar alejados yen lugares poco comerciales,pues buscan atraer a personassensibles al precio, a las queno les importe desplazarse.

Consiste en cobrar un preciomás barato o más caro, segúnel momento en que se haga laco m p ra .

Restrepo pone el ejemplo delmetro de la ciudad deSantiago, en Chile. En horaspico, el precio es normal, peroen horas poco concurridas elprecio es más bajo.Unapersona sensible al precio

podría decidir hacer sus viajesen un horario no pico paraahorrar dinero.

En algunos cines la entradaes más barata en algunos díasentre semana, mientras quelos fines de semana el precioes normal.

Esta táctica funciona así: siel consumidor compragrandes cantidades de unproducto, el precio es menor,pero si solo compra unproducto es mayor.

Esta táctica la utilizanproveedores que le vendenmercancía a ciertos negocios.

En el caso de los servicios, latáctica también es válida. Porejemplo, un salón de bellezapuede cobrar más barato si elcliente decide hacerse variostratamientos de belleza quesolo uno.

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Productostostadosa base de papa.


unque la fijación de pre-cios cuando se otorga unservicio es similar a la deprecios para productos,hay algunas diferencias.

Uno de los primeros puntos es sise trata de una pyme que quiereofrecer servicios públicos comotransporte de personas o si quieremontar una gasolinera. En esos ca-sos, los precios los determina la Au-toridad Reguladora de ServiciosPúblicos (Aresep). Esta instituciónaprueba los aumentos o reduccio-nes (por ejemplo, en la gasolina).Una empresa puede solicitar au-mentos, pero la decisión final la to-ma la Aresep.

En este escenario, la empresa

tiene que ser muy cuidadosa consus gastos para que el negocio re-sulte rentable.

Un ejemploLa empresaria Mayra Vásquez

tiene una empresa de transporte deestudiantes en Talamanca.

Ella es contratada directamentepor el Ministerio de Educación Pú-blica para que brinde el servicio,por lo que no tiene control sobre elprecio, pero sí sobre sus gastos. Suestrategia para que su negocio semantenga rentable es comprar pro-ductos en oferta para sus buses ybusetas y darles mantenimientop r eve n t ivo.

Negocios en esta situación pue-

den ofrecer otros servicios comple-mentarios que no estén regulados,con lo cual sus ganancias puedeni n c r e m e n t a r.

Por ejemplo, una gasolinera ge-neralmente tiene una tienda en laque vende productos relacionadoscon temas automotores o aprove-cha y ofrece lavado de carros.

En el caso de las compañías debuses, algunas habilitan sodas ensus paradas o alquilan espacios pa-ra que otras empresas se instalen.

Servicios profesionales reguladosEn el caso de un servicio de un es-

pecialista que por ley es parte de uncolegio profesional, algunos gre-mios establecen tarifas mínimas

A


sobre los servicios que se brindan.Esto significa que el profesional nopuede cobrar menos de eso, pues es-taría incurriendo en competenciadesleal.

Por ejemplo, el Colegio de Ciruja-nos Dentistas establece honorariosmínimos. En el caso de las “carillasde porcelana anteriores”, por citarun tipo de tratamiento, el precio mí-nimo que deben cobrar es de¢135.000. ¿Cómo define un profesio-nal si cobra el mínimo o más? Puedevalorar la calidad de los materialesque usa, el tiempo que invierte en larealización del trabajo y la ganan-cia que le interesaría tener, así comosi su cliente estaría dispuesto a pa-gar más de eso. La zona en la que seencuentra la clínica también es unavariable que influye.

Igualmente, para el caso de losabogados y notarios, existe un de-creto ejecutivo que establece los ho-norarios mínimos y así para otrasp r o f e s i o n e s.

“El empresario no debe omitirestas directrices”, aconseja KattiaRojas, de Fundecooperación para elDesarrollo Sostenible.

Servicios independientesCuando se trata de servicios en

los que no existe regulación, el pre-cio se puede establecer de varias for-mas:k1.Según la frecuencia con la quecontraten los servicios.

k2.Si el servicio brindado se dabajo un contrato estipulado por elcl i e n t e.k3.Si se trata solo de una labor ode varias en un tiempo establecido.

“Si no, lo frecuente es que el pre-cio se determine por las horas quellevará el profesional en ejecutar elser vicio”, menciona Rojas.

Las empresas que otorgan servi-cios tienen que tomar en cuenta suscostos fijos y variables, administra-tivos y operativos, los cuales se de-ben ver reflejados en el precio final.La experiencia puede incrementarel precio.

“También se toma en cuenta elreconocimiento de quien ofrece elser vicio”, destaca Rojas.

Si desea saber cuánto cobrartambién puede consultarles a cole-gas, o en los mismos colegios profe-sionales –cuando no hay tarifas mí-nimas–existen guías de precios.

Si debo reducir el precio, ¿quér e c o r t o?

Cuando es necesario bajar losprecios debido a que la clientela hadisminuido, por ejemplo, los costospor reducir variarán según la profe-sión y el servicio (en el tanto no seviolenten las tarifas mínimas).

“Normalmente, son los costosadministrativos y operativos losque podrían eventualmente dismi-nuir de acuerdo con la estrategia dela empresa”, expresa Rojas.•

Algunos servicios requieren consideracionesespeciales según su área.

kMecánicos. Los precios de sus servicios consideranel costo de las herramientas que utiliza, los gastos deltaller (agua, electricidad), el pago a otros mecánicos oayudantes. Gerardo Marín, de la Asociación Nacionaldel Sector Empresarial Automotriz, recomienda valorarla dificultad del trabajo, sus conocimientos, suexperiencia, el tiempo que demanda y si debensubcontratar a alguien. La asociación cuenta con unalista de precios para guiar a los mecánicos.

kEstilistas. Sus precios incluyen el trabajo por realizar,los materiales, el tiempo, el uso de electricidad por lasecadora y la plancha de cabello, el trabajo físico queimplica cada labor. “No se cobra por cobrar, hay quetomar muchas cosas en cuenta”, aconseja LuisFernando García, estilista y vocal de la AsociaciónCostarricense de Estilistas en Belleza y Afines (Aceba).

kFontaneros. Deben analizar si la labor requiereequipos especiales, materiales o gran esfuerzo físico.Esteban Espinoza, de la empresa de fontaneríaMultiservicios Espinoza, cuenta que ellos cobran unprecio mínimo por cada trabajo, que cubre sus costos.El transporte hacia el lugar también debe valorarse. Enservicios como el destaqueo, por citar un caso, pesanel tamaño y distancia de la tubería, si el tubo estádañado y la sonda no pasa y es necesario picar, asícomo el uso de máquinas industriales que pueden sercaras y requieren mantenimiento.

kJardineros. Sus precios valoran el costo de suequipo, el gasto por combustible para desplazarse, eltipo de trabajo por hacer, los fertilizantes o herbicidas,la duración de la labor, el mantenimiento de lamaquinaria e imprevistos que pueden surgir, comoromper un tubo.



uando se trata de esta-blecer el precio de unproducto, hay variasconsideraciones por va-l o r a r.

Los expertos destacan estos ele-mentos:k1. Los costos totales. Se derivandel desarrollo de un producto. Hayvariables y fijos, entre los cuales esimportante incluir el diseño delbien (colores, logos), la etiqueta, el

empaque y su distribución. Porejemplo, imagine que su productode venta es la leche, debe determi-nar si la venderá en caja, plástico obotella de vidrio, cómo será el dise-ño del empaque, el tamaño, la cali-dad, además de cumplir con las es-tipulaciones legales de la etiqueta.Debe analizar cuál material seadapta a las necesidades de sucliente y qué le resulta más renta-ble a su empresa.

k2. El precio de la competencia.Aunque su estrategia de preciosno debe basarse exclusivamenteen este aspecto, debe sondear delos precios de sus competidores.Si el suyo es excesivamente ma-yor, cuando se trate de un produc-to de características similares, esprobable que los consumidoresprefieran comprar el otro puestoque eso significa obtener una me-jor tarifa.

C


kAl fijar el precio, no ignore los costos de la etiqueta,el empaque, su diseño, así como los de distribución ya l m a ce n a m i e n t o.kEn los productos perecederos, fije un porcentajemayor dentro de los costos variables para cubrirposibles pérdidas a raíz de que el producto venza.kRecuerde que después de determinar su precio,debe calcular el impuesto de ventas, que es de un 13%,a menos que exista una exención como sucede en losbienes de la canasta básica. Ese 13% se le cobra alconsumidor y el vendedor se lo entrega a laAdministración Tributaria.

k3. El ingreso personal y fami-liar del consumidor.¿Qué tantoestá dispuesto a pagar un consu-midor por el producto que se leofrece? ¿Tiene capacidad econó-mica? Hay que conocer al clientepara ofrecerle productos y pre-cios que esté dispuesto a pagar.k4. La frecuencia de consumo.¿Es un producto de consumo dia-rio, como la leche, que general-mente se compra todos los días, oes un producto suntuario que seconsume solo en fechas especia-les? Es apropiado tener una pro-yección del consumo estimadopara calcular cuántas ventas ycuánta demanda se tendrá y, porsupuesto, el mejor precio.k5. La estacionalidad del pro-ducto. ¿Es un producto que solose vende en ciertas épocas o queabunda en algunos períodos, co-mo los árboles de Navidad y algu-nas frutas? Si es un productotemporal, posiblemente su pre-cio varíe cada año y hay que estarmuy pendiente de cuánto cobrala competencia.

Cuando vendo productosp e r e c ed e r os

El autor Nicolás Restrepo señalaen su libro El precio: clave de la ren-tabiliad, que los productos perece-deros son aquellos “que puedenconsumirse o usarse hasta ciertomomento; de ahí en adelante, poralguna razón, ya no tienen valor pa-ra los clientes”.

Esto incluye el pan, las frutas ylos lácteos, entre otros. Incluso,Restrepo menciona que bienes co-mo la ropa pueden comportarse co-mo perecederos, pues pasan de mo-da y ya nadie los quiere comprar.

El autor ejemplifica que en lasección de panadería de algunos su-permercados, desde cierta horavenden los productos por debajo delcosto para evitar que se pierdan.

Para rehuirle a las pérdidas, serecomienda que, en el caso de losproductos perecederos, se calculenmuy bien los costos, pues algunosson muy delicados y requieren untransporte especial como la carne,por ejemplo.

Igualmente, hay que tomar en

cuenta los costos de distribución yde almacenamiento, tener clarocuánto tiempo van a estar en los su-permercados o comercios y los gas-tos asociados a ello, como las devo-luciones de productos dañados.

“En productos perecederos po-dría considerarse dentro de los cos-tos variables un determinado por-centaje adicional por pérdida omerma, por falta de calidad u obso-lescencia”, aconseja Jorge Orea-muno, consultor de Acorde.•

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uando la joyería AmaríJewels & Designs -espe-cializada en diseños congemas- realiza descuen-tos, generalmente lo ha-

ce con aquellas piezas que tienentiempo de estar en su tienda y no sevenden. ¿A qué se debe su decisión?

“Es más rentable recuperar el di-nero invertido en ellos (los artícu-los), aunque sea con menos ganan-cia, a que permanezcan guardadoso ya no sean consecuentes con laspiezas de una nueva colección”, jus-tifica María Luisa Domínguez Gar-cía, copropietaria de la joyería.

Precisamente, ese es uno de lostantos objetivos de los descuentos:convertir inventarios antiguos oque rotan muy poco en dinero enefectivo. Incluso podría darse que elbien se venda a un precio menor delo que costó producirlo.

“Esto es a cambio de contar conliquidez, que la empresa pueda rein-vertir en productos rentables y/o di-namizar las ventas de otros produc-tos o servicios”, plantea Jorge Orea-muno, consultor de Acorde.

Un propósitoDetrás de todo descuento que su

empresa realice debe haber un pro-pósito claro, no deben realizarseporque sí, ya que la idea de cual-quier negocio es generar ganan-cias, no pérdidas

Por ello, es muy importante ana-lizar los pros y los contras de reba-jar el precio de un producto o servi-cio por cierta temporada.

No son para todos los clientesRoberto Mendoza, docente del

curso Control y Gerencia de Costosen el Instituto Centroamericano deAdministración de Empresas (In-cae), manifiesta que la realizaciónde descuentos depende de la sensi-bilidad del público meta del negociohacia estos.

“No en todos los productos losclientes reaccionan igual”, añade.

Según Mendoza, al realizar unapromoción se deben considerar doscosas:k1.¿Cuánto se va a gastar en lapromoción?k2.¿Cuánta va a ser la utilidadadicional que producirá?

“Si la utilidad adicional es infe-rior al costo de hacer la promoción,pues no haga la promoción. Si va ahacer la promoción es porque va a

obtener una ganancia”, detalla elp r o f e s o r.

Lo positivoAlgunos beneficios de los des-

cuentos son los siguientes:k Tendrá efectivo de forma inme-diata si el negocio lo necesita, aun-que se pierda un poco de dinero o laganancia sea menor a la proyecta-da. Esto se puede emplear en casoscomo el señalado previamente:cuando se evidencia que un pro-ducto es poco probable que se ven-da al precio fijado originalmente,pues lleva muchos meses en losanaqueles sin que alguien decidaa d q u i r i rl o.kSus volúmenesde venta puedenaumentar dado que más gentepuede estar interesada en un pre-cio más bajo.k Se vende más rápido. Cuandoun bien está en descuento a vecesse crea la idea de que es probableque pronto se agote, lo que lo haceal consumidor apurarse y com-p r a r.k Se crea fidelidad en algunosclientes, especialmente en los queandan en busca de descuentos , alos que dan mucho valor.

C


Lo negativoCuando los descuentos se hacen

para imitar a otros negocios o sinanalizar si habrá algún beneficio,podría verse comprometida la ren-tabilidad.

“En una promoción, debe cui-darse que el precio permita cubrirlos costos variables, aun cuando sesacrifique una parte del margenque ese producto debe generar”,asegura Oreamuno.

Hay negocios que abusan de losdescuentos y los tienen casi todo elaño. Por ejemplo, para cada celebra-ción que se realiza en el país (inclui-das las no tan populares).

Esto es bueno para el consumi-dor quien actúa inteligentemente yno compra en los períodos en losque el precio es normal, pues perci-be que el costo de producción delbien es mucho menor y que a eso sedebe que en la tienda siempre hayadescuentos. Pero, en este contexto,cuando el precio es normal, el con-sumidor no se acerca al negocio, si-no que espera a que el descuento lle-g u e.

“El precio, además de un instru-mento financiero para asegurarrentabilidad, es un instrumento demercadeo, pero no para campañaspermanentes en el tiempo”, aclarael consultor de Acorde.

¿Cuándo hacer descuentos?Cada empresa va a establecer

promociones según sus necesida-

des. Lo ideal es desarrollar un plananual en el que se definan las fechasen las que se harán descuentos y loso b j e t ivo s.

Jorge Oreamuno considera queconviene hacer descuentos “siem -pre que la promoción obedezca auna estrategia comercial de media-no o largo plazo, que se quiera reac-tivar o dinamizar las ventas o libe-rar inventarios de baja rotación”.

Hay fechas que se prestan máspara poner los productos y servi-cios en descuento: el Día de la Ma-dre, el Día del Padre, en setiembre(período de cierre fiscal), en el lla-mado Viernes Negro, en San Valen-tín o el Día del Amor y la Amistad.El propósito en estos casos usual-mente es aumentar los volúmenesde venta.

“Se sacrifican un poco los már-genes de beneficio, pero se generanventas más rápido”, explica el eco-nomista Randall Masís.•

kEstablezca un plan anual en el que fije en qué fechashará descuentos, su propósito y el beneficio previsto.kConozca y seleccione los mejores descuentos quepuede aplicar (precio 2x1; descuentos con cupones;descuentos por pronto pago; rebajar un porcentajeespecífico, sea un 30%, 50% o el que se considerepertinente; por la compra de un producto se le puededar al consumidor una tarjeta para que en la próximacompra disfrute de un descuento; plantearle alconsumidor que si compra un producto, el segundoqueda a mitad del precio).kAproveche las redes sociales de su empresa, susitio web y el correo electrónico para anunciarle a susclientes que en su negocio habrá descuentos. Tambiénponga un rótulo en su ventanal o vitrina que llame laatención.kColoque los productos que están en descuento en unespacio especial para que cuando el consumidor entrea la tienda sepa qué está en descuento y qué no.

kLas empresas buscan sa l i rde los inventarios porque hayproductos que pueden serestacionales, de temporada ode moda.k“Conviene obtener la mayorcantidad de efectivo en esosmomentos y tener menosinventario, sobre todo si hayimpuestos sobre activos.Entonces, al bajar losinventarios, los activos bajan ytambién evita lao bso l esce n c i a ”, explicaRoberto Mendoza, profesordel Incae.


l Hotel Las Colinas es una em-presa familiar –localizada en LaFortuna de San Carlos, Alajue-

la–con 25 años de existir. Inició como unhotel básico que cobraba $10 por noche.

Con el paso del tiempo, evolucionó ymejoró. En 2008 se remodeló y empezó afuncionar bajo un esquema más ecoló-gico: instalaron paneles solares para ca-lentar el agua de las duchas, se empeza-ron a emplear aires acondicionadosmás eficientes y se remodeló la estruc-tura para aprovechar la luz natural.

Con estos cambios, no había claridadde en qué basarse para fijar sus precios.

“A decir verdad, los fijamos basadosen la competencia y en los precios deempresas con servicios similares. Nosabíamos cómo hacerlo. No teníamos

una estrategia o un plan a seguir”, reco-noce Ivette López, gerenta del hotel.

Hoy, López reflexiona que no debie-ron basar su precio en la competenciaúnicamente, pues los costos en los queincurre cada empresa son diferentes.

Esta situación hizo que perdierancompetitividad y que sus flujos de efec-tivo se vieran comprometidos.

¿Cuál fue su error más grande?“No valorar nuestros costos reales,

entre ellos el precio de nuestro tiempo yno solo nuestro trabajo, sino impuestosde bienes inmuebles, pólizas y los costosfinancieros”, recuerda López.

Por otro lado, se dieron cuenta de quecuando subían el precio, perdían clien-tela.

“Fue cuando determinamos que larelación con nuestros clientes era muyfrágil y se basaba únicamente en el pre-cio, justamente porque no estábamoshaciendo ninguna diferencia con lacompetencia”, dice López.

Aunque la empresa tenía prácticassostenibles, no las promocionaban, asíque decidieron explotar ese factor.

Otro aspecto que empezaron a resal-tar fue su trato amigable y personaliza-do, al ser una empresa familiar.

Cambios crucialesLa empresa buscó asesoría en el Ins-

tituto Nacional de Aprendizaje (INA) ycalcularon los costos de los serviciosque ofrecían. Decidieron eliminar elservicio de alimentación, pues no erarentable, e incrementaron las tarifas deh o s p e d a j e.

Desde la primera fijación del precio,han hecho incrementos de acuerdo conla inflación y según sus costos.

“Sacamos un costo del servicio y,gracias al valor agregado, podemos ven-der a un mejor precio, pues se valora to-do el esfuerzo que hacemos en el áreaambiental y social. Esto nos califica me-jor para cierto tipo de cliente más cons-ciente y responsable”, asegura.

Actualmente, la empresa tiene nue-ve colaboradores y tres son familiares.

Este año el hotel recibió, por partedel Ministerio de Economía, Industria yComercio (MEIC), la mención honorífi-ca Pyme Mujer, que reconoció el trabajode Flor Fernández Cubillo, propietariadel hotel y madre de Ivette López.•


HOTEL LAS COLINAS PARA EF

Fecha de creación: 1990. En 2008 sere m o d e l ó .Estrategia de fijación de precio:basada en sus costos y conincrementos conforme a la inflación ysus gastos. Su estrategia también sebasa en su valor agregado al ser unapyme familiar y ecológica. Al inicio,fijaron sus precios según lacompetencia, lo cual no fue positivo.Logros de la empresa: ga l a rd o n a d acon la Bandera Azul Ecológica en 2010.Certificación en Sostenibilidad Turísticacon cuatro niveles otorgada por elInstituto Costarricense de Turismo.Certificación de carbononeutralidaddad por Carbon Clear en 2014 y elMEIC le otorgó la mención honoríficaPyme Mujer 2015.

E


ALBERT MARÍN PARA EF

l ingeniero agrónomo RodrigoRivera Bianchini soñó con te-ner su propia empresa procesa-

dora de frutas y vegetales. En 2005 eseanhelo se convirtió en realidad, cuandola empresa Gerber se interesó en que lesprocesara piña para sus colados.

Después de mucho trabajo surgió LaFrescura del Molino. Su labor consisteen pelar, lavar y secar los alimentos yeliminarles toda contaminación física,química y microbiológica.

Parte de los aspectos que tuvo que de-terminar la empresa en sus inicios fuecómo establecía el precio de sus produc-tos. Su fijación se basó en datos históri-

cos de los precios de las materias pri-mas de las frutas y vegetales.

“Esto para saber cuándo incremen-taban y disminuían los precios de com-pra. Además, se determinó con base enrendimientos de productos y costos deproducción”, recuerda Rivera, gerentegeneral de la empresa.

A medida que el negocio se desarro-llaba, realizaron ajustes. Por ejemplo,al principio se contempló que la pro-ducción iba a ser diaria, pero luego sepercataron de que no. También, apare-cieron nuevos costos, como el manteni-miento del equipo e infraestructura, in-crementos en la factura eléctrica y au-d i t o r í a s.

Necesidad de ser más precisosCon el paso del tiempo, la empresa

cosechó más clientes y nuevos produc-tos. Empezaron a producir tortillas, pu-pusas, chorreadas y tamal de elote. Es-to demandó un trabajo más organiza-d o.

“Todo esto nos lo ha dado la expe-riencia. Este camino no ha sido nada fá-cil, más cuando se trabaja con produc-tos perecederos cuyos precios fluctúantodas las semanas y en ocasiones conproveedores informales (que no es elcaso actual) y competencia y emplea-dos desleales”, dice el gerente.

En su momento, hubo errores queles costaron muy caros. Por ejemplo, al-gunos proveedores les indicaban unprecio de venta y cantidades que po-drían venderles, pero a la hora de la ho-ra no sostenían el precio ni el volumen.

“Con una producción encima, se tu-vo que correr a buscar otro proveedor ycomprar más caro con tal de no quedar-le mal al cliente”, rememora Rivera.

Un mejor s of t w a r eLa empresa implementa un nuevo

softwareque facilitará y mejorará la ge-neración de información.

Según Rivera, han mejorado signifi-cativamente en el cálculo y fijación desus precios. Por ejemplo, se separó laempresa en cinco áreas de producción,que funcionan como unidades de nego-cio independientes, de manera que ladiversificación de productos y clientesno sea un problema.

“Esto nos ha ayudado a tener uncontrol sobre todo el proceso producti-vo ”, afirma Rivera.•

Fecha de creación: en 2005.Estrategia de fijación de precio:medición detallada de sus costos, consistemas de control de producción yprogramación. Actualmente,implementa un sof t w a re que mejorarála generación de información paracalcular sus precios.Logros de la empresa: tiene clientescomo McDonald’s, Auto Mercado,PriceSmart, Spoon. Este año laempresa empezó a exportar a EstadosUnidos y próximamente lo hará aFrancia, Holanda, Alemania y Japón.

E


MAYRA VÁSQUEZ PARA EF

na pareja de emprendedores dela reserva indígena Amubri, enel cantón de Talamanca, esta-

bleció en 2012 un negocio para transpor-tar a estudiantes y pobladores.

En tres años de creada, su empresaTransportes MG ha crecido notable-mente. No solo ha aumentado su perso-nal (hoy son siete personas), sino tam-bién la cantidad de vehículos que utili-zan, entre los cuales se encuentran dosbusetas y tres buses.

Los dueños de este negocio son lamaestra Mayra Vásquez y su esposo,Carlos Sánchez.

Ellos también ofrecen su servicio detransporte a turistas y visitantes.

Fijación de precios.¿Cómo funciona la fijación de pre-

cios en esta empresa?De tres maneras distintas:

k1.El servicio del transporte de estu-diantes del Colegio Sulayom (en Amu-bri) es contratado por el Ministerio deEducación Pública, que les paga ¢815por estudiante. La empresa no tienecontrol sobre el precio. Del colegio diur-no Sulayom transportan a 148 jóvenes.En ese mismo centro de estudios operaun colegio nocturno y transportan a111 estudiantes.k2.El precio del transporte de pobla-dores de la zona indígena es establecidopor la asociación de desarrollo. Los pre-cios varían según el lugar al que los lle-ven de entre ¢300, ¢500 y ¢700.k3.Cuando transportan a particula-res como turistas y visitantes, el preciolo establecen ellos según la cantidad depersonas que deban transportar y el ve-hículo que utilicen, sea buseta, carro obus. Por ejemplo, cuando utilizan unabuseta de 15 personas cobran ¢15.000,¢1.000 por persona, explica Mayra.

Monitoreo de costosCuando el precio es fijado por la auto-

ridad, es imposible ejercer un controlsobre este.

Entonces, ¿qué estrategia utilizanpara que esa fijación no les afecte y queel negocio sea rentable?

La dueña de la empresa enumera va-rias de sus tácticas:kSiempre compran productos en ofer-ta, como el aceite y los artículos dem a n t e n i m i e n t o.kCuentan con proveedores que lesotorgan facilidades de pago.kProcuran darle mantenimiento pe-riódico a sus buses y busetas.

En cuanto a sus servicios a particula-res, el precio lo definen según la distan-cia que recorrerán y siempre toman encuenta los gastos de combustible.

A veces hay resistencia de algunosusuarios, especialmente los turistas, adesembolsar la suma que cobran. Sinembargo, ellos cumplen con todas lasnormas, al igual que otras empresas detransporte del país y cobrar menos afec-taría su rentabilidad.

Mayra insiste en que se debe educarmejor a los usuarios para que entiendanlos esfuerzos que hacen para operar.•

Fecha de creación: marzo de 2012.Estrategia de fijación de precio: elprecio es fijado por el Ministerio deEducación Pública en el caso deltransporte de estudiantes y por laAsociación de Desarrollo Indígena en elcaso del servicio a los pobladores. Laempresa controla sus gastos paramantener el negocio a flote. En losprecios que sí tienen control(transporte de turistas y visitantes), loestablecen según sus costos, lacantidad de personas y la distancia.Logros de la empresa: iniciaron con uncarro particular y hoy cuentan con dosbusetas y tres buses. Tienen sietee m p l ea d os.

U


esde la creación de su empresade joyería Amarí Jewels & De-signs en 2009, las hermanas

María Luisa y María José DomínguezGarcía decidieron ser muy cuidadosascon la fijación del precio de sus creacio-nes, tanto así, que invirtieron en unsofttwarepara mantener ordenado todoel inventario de materiales y su costo.

Ellas importan las gemas que utili-zan desde Hong Kong, donde reside Ma-ría José.

“Por lo tanto, debemos tomar encuenta, además de los costos de los ma-teriales, nacionalización y transporte.También el empaque y la mano de obrapara diseñar y construir la pieza”, deta-lla María Luisa Domínguez, diseñadoray copropietaria de la empresa.

Otras consideraciones que no deja-ron de lado fueron los impuesto de ven-tas y, en los casos en que se usa la tarjetade débito o crédito, la comisión que co-bra el banco por las transacciones.

Un control estrictoAunque al inicio la planificación y el

control de costos les resultó favorable,con el tiempo realizaron ajustes.

Por ejemplo, vieron que no podían es-tandarizar o igualar el cobro por ciertosrubros. “No es lo mismo la mano de obrapara un collar que lleva piedras muy pe-queñas difíciles de manipular, a un co-llar con piedras grandes que se hace rá-pidamente”, dice Domínguez.

¿Hubo algún error que cometieron alfijar sus precios?

“¡Claro que hubo errores! Por ejem-plo, para engarzar un collar, al principiono tomábamos en cuenta el hilo o la agu-ja que se utiliza. Al cabo del tiempo y, alllegar a cierto volumen, te das cuenta deque absolutamente todo lo que necesi-tas para llegar al producto final cuen-ta”, recomienda la diseñadora.

Aparte de su vigilancia y considera-ción por los costos, las emprendedorasestudiaron el mercado para saber si susprecios eran competitivos.

Hoy en día, emplean el mismos o f t w a r e, pero lo han adaptado a sus ne-c e s i d a d e s.

“Resulta más fácil de esta manera.Sin embargo, nada sustituye la revisiónque uno hace personalmente”, dice Ma-ría Luisa.

Su historiaAmarí Jewels & Designs surgió lue-

go de que María José se casara con unciudadano de la India. Al irse a vivirallá, fue atraída por las costumbres deesta nación donde las joyas tienen unpapel muy importante.

“A la hora de casarse, incluso la sue-gra le da a su nuera una dote de joyas.Por ahí nació el interés de María José”,relata María Luisa.

Tras mudarse a Hong Kong, MaríaJosé estudió gemología y diseño de jo-yas. Por su parte, María Luisa, quien esarquitecta, también estudió orfebrería.

En 2008, vieron surgir una oportuni-dad para crear su negocio de joyas y ennoviembre del 2009 inauguraron su lo-cal en Avenida Escazú, San José.•

Fecha de creación: noviembre de2009, en Avenida Escazú.Estrategia de fijación de precio:emplean un sof t w a re para mantenerordenado todo el inventario demateriales y su costo. Tratan de nodejar de lado ningún costo, almomento de fijar su precio ytambién estudian el mercado paraver si sus precios son compatiblescon la oferta de productossemejantes a los suyos.Logros de la empresa: hanparticipado en dos ediciones delHong Kong Fashion Week ydesarrollaron una tienda en línea.

DAMARÍ JEWELS & DESIGNS PARA EF



1. ¿Qué aspectos se deben considerar al fijar el precio de un producto oservicio? Haga el análisis enfocado en su empresa. ¿Qué no puede dejar de ladoal fijar o ajustar sus precios?

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2. Calcule los costos fijos de su empresa.k


3. Calcule los costos variables de su empresa (enliste los costos de la materiaprima de todos sus productos o servicios y la mano de obra para lap ro d u c c i ó n ) .

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4. Calcule el costo fijo por unidad y el costo variable por unidad de cadaproducto o servicio que ofrece. Posteriormente, determine el precio porunidad, con su margen de ganancia. Cuando corresponda, añádale el impuesto

de ventas. Igualmente, incluya el impuesto de servicio cuando aplique.

5. Calcule el punto de equilibrio de su producto o servicio. Recuerde que lafórmula es: costos fijos totales / (precio unitario-costo variable por unidad).Analice cuánto debe vender para alcanzar las ganancias deseadas.

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Business

Manual Pymes No. 5 - Como calcular el precio de sus productos