Khlebnikov Krizisi Predpriyatiy

Теория фазовых трансформаций бизнеса

Кризисы предприятий – что нужно знать и что делать

23 июля 2009 г.

Об авторе

Хлебников Дмитрий Валерьевич

Образование

Московский энергетический институт, 1987, инженер-физик

АНХ при Правительстве РФ, 2000, МВА «Управление крупной корпорацией»

Сертифицирован в области ISO 9000-14000, TQM, SixSigma, TPS (LEAN), BSC

Значимая информация

Управлял проектом реструктуризации ОАО «ГМК «Норильский никель» в 2003-2007гг.

Работал заместителем Генерального директора по развитию ОАО «ОГК-3»

Управлял реструктуризацией и развитием ОАО «Автокран», ОАО «Промэнерго», СК «Лукойл»

Консультировал ГК «Ретал», НК «Лукойл», СУЭК, ПТПА, НТМК, АФК «Система» и т.д.

Провел более 40 успешных проектов развития и реструктуризации

Член Ассоциации независимых директоров России

Автор ряда методик реструктурирования предприятий

Постоянный участник международных конференций по менеджменту

23 июля 2009 г.

Эволюция бизнес-системИзучение и сравнение развития предприятий приводят исследователя к мысли о существовании закономерностей развития бизнес-систем. Наиболее известными моделями эволюции предприятий являются модели И. Адизеса «Жизненный цикл организации» и Л.Грейнера «Эволюции и революции организационного роста».

На изучении и использовании общих законов развития и роста компании строится эволюционная школа стратегий, вторая по развитости и цитированию из 10-ти известных школ.

Практическое применение эволюционных теорий наиболее показательно с точки зрения развития организационных структур и систем управления, чему и была посвящена

небольшая работа группы авторов в 2002 году.

23 июля 2009 г.

Теория фазовых трансформаций бизнеса1. Предприятия в своем развитии переживают характерные стадии (фазы) состояния

систем управления2. Переход от фазы к фазе сопровождается кризисом и перестройкой системы

управления

Управление бизнес-идеей

Управление функциями

Управление процессами

Управление сетями

Управление goodwill

Кризис руководства.

Нехватка знаний у «отцов – основателей» вынуждает привлечение компетенций

со стороны.Наем функциональных

специалистов.

23 июля 2009 г.













Кризис координации.

Превалирование интересов и нужд функциональных подразделений над

интересами и нуждами бизнеса. Перегрузка высших руководителей.

23 июля 2009 г.
















Кризис контроля. Выделение бизнесов и построение холдингов - переход к финансовому

(отраслевому и межотраслевому) управлению.

Контроль финансовых и товарных потоков.

23 июля 2009 г.



















Кризис бюрократии. Чрезмерные информационные

потоки приводят собственников к отказу от владения материальными активами в пользу активов

нематериальных.

23 июля 2009 г.



















Кризис бюрократии. Чрезмерные информационные

потоки приводят собственников к отказу от владения материальными активами в пользу активов

нематериальных.

Управление нематериальными активами – знаниями, именем, торговой маркой, патентами и проч. Фактически, управление бизнес-идеей на качественно новом уровне. Вероятны кризисы синергии и

бизнес-идеи.

23 июля 2009 г.

Кризисы эволюцииМногие исследователи отмечали, что в процессе развития компаний, кризисы, переживаемые ими, существенно различаются по своей глубине и последствиям. К примеру:






Х.Виссема (Боннский институт экономики) - корреляция доходности и типа структуры управления

Нет структур

Диверсификация

ДоходностьДоходность

Доходность

Функциональныеструктуры

Дивизиональные структуры

23 июля 2009 г.







М.Портер (поле конкурентной борьбы и «болото Портера)


Поле конкурентной борьбы

локальный глобальный

приспособление

создание

стандартныйрынок

специализированный рынок

Патиент(маленькие функционально гибкие предприятия)

Коммутант(маленькие типовые семейные предприятия)

Виолент(крупные стандартизированные предприятия)

Эксплерент(исследовательские предприятия)

23 июля 2009 г.







М.Портер (поле конкурентной борьбы и «болото Портера)


«болото Портера»

Тип предприятия

Эффективность

Патиент Виолент

23 июля 2009 г.

Кризисы эволюцииТаким образом, по результатам изучения эволюции десятков тысяч предприятий, наиболее серьезным и опасным кризисом, возникающим при росте и развитии предприятия, является кризис функциональной системы управления.С чем же это связано?






ДоходностьДоходность23 июля 2009 г.







Все делают всё, есть общая цель и общие мотиваторы, нет разделения по профессии

23 июля 2009 г.







Начинают формироваться вертикали власти по

специализации, при этом возникают функциональные

эксперты - люди, ответственные за тот или иной

род деятельности

генеральный директор

функциональные эксперты

23 июля 2009 г.







Начинают формироваться вертикали власти по

специализации, при этом возникают функциональные

эксперты - люди, ответственные за тот или иной

род деятельности

Начинается формирование функциональных служб и их рост в связи с ростом

операций и задач компании



специалисты

23 июля 2009 г.







С ростом количества операций, растет количество

ошибок и наказаний специалистов, возникает клановость и преданность вертикали власти, теряются горизонтальные связи.

Решение междисциплинарных вопросов переходит на уровень взаимодействия экспертов, при их плохом взаимодействии, решение

передается ГД




Х

23 июля 2009 г.







Функциональные эксперты выстраивают «башни из слоновой кости», создавая государство в государстве

Все чем-то заняты, но отвечает за все ГД

Непонятно, кто и что делает, кто за что отвечает.

Генеральный директор перегружен «текучкой»

Эффективность компании стремительно падает.




Х

Х

23 июля 2009 г.

Кризисы эволюцииНаиболее острым - по сравнению с другими кризисами развития - кризис функциональных систем управления является потому, что его преодоление связано с изменением принципов управления.

Если при кризисах управления бизнес-идеей, управления процессами, управления сетями и управления goodwill, преодоления кризисов происходит путем изменения объектов управления, что не затрагивает организации и взаимодействия работников компании, то в случае кризиса функциональной системы, требуется серьезный пересмотр принципов управления. Есть два пути преодоления кризиса функциональных систем:






Формирование системы, перехватывающей «текучку Генерального директора»

Формирование системы, исключающей «текучку Генерального директора»

• Сохранение принципов деятельности• Создание подразделения контроллинга• Создание корпоративной IT - системы

• Внедрение стандартов (MRP, ERP, ISO...)

• Жесткая регламентация деятельности• Создание рабочих групп и комитетов

• Реинжиниринг деятельности • Внедрение процессного управления• Создание корпоративной IT - системы

• Внедрение стандартов (MRP, ERP, ISO...)

• Жесткая регламентация деятельности• Создание рабочих групп и комитетов

И в том и в другом случае одной из главных целей реформирования является сокращение количества персонала компании

23 июля 2009 г.







Управление функциями означает, что происходит управление действиями людей, объединенных по профессиональному признаку.

Функциональный эксперт управляет тем, что и как делают его подчиненные.

Норма управляемости до 7-ми подчиненных

(1000 человек - 7-8 этажей управления)

Управление процессами означает, что происходит управление действиями людей, объединенных по признаку достигаемого результата.

Менеджер ставит задачи и контролирует достижение результатов, а не исполнение технологий.

Норма управляемости до 12-ти подчиненных

(1000 человек - 4-5 этажей управления)

23 июля 2009 г.







Рано или поздно все компании, которые сумеют выработать технологии (бизнес-процессы) стандартного выполнения работ и операций, включая подготовку и принятие управленческих решений, при росте бизнеса переходят на процессное управление

Те компании, которым не удалось выработать единые технологии и стандарты деятельности

останавливаются в своем развитии

теряют рынки и клиентов

могут продолжать рост и развитие на неконкурентных рынках, в условиях сырьевой или технологической монополии, например «Газпром» или «Росатом»...

23 июля 2009 г.







23 июля 2009 г.







23 июля 2009 г.







Управление сетями представляется достаточно простым в методологическом смысле. Оно, в общем, состоит из:

определения единых экономических стандартов

определения единых инфраструктурных стандартов

определения единых стандартов управления рисками

определения единых стандартов планирования и контроля

Предприятие, бизнес-единица, элемент сети

планы, общекорпоративные стандарты

отчетностьденежные поток

базовые показатели

контроль товарно-материальных потоков

контроль кооперации

контроль интеграции

контроль исполнения законодательства

контроль групп влияния

контроль рисков

23 июля 2009 г.

Практики менеджментаУправление бизнес-идеей





Приоритеты Производить и продавать

Расширение операций

Расширение рынков сбыта Консолидация Инновации

Организацион-ная структура Неформальная

Функциональная централизован-

наяБизнес-единицы Продуктовые

группы Матрица команд

Стиль высшего руководства

Предпринима-тельский и

индивидуали-стический

Директивный Делегирующий Сторожевой пес Координация

Акценты контроля Прибыль и рост

Стандарты

Центры затратЦентры прибыли Центры

инвестицийОбщие цели и кооперация

Акценты мотивирования

Участие в собственности

Увеличение окладов за заслуги

Индивидуальные бонусы

Участие в прибылях, опционы

Командные бонусы

23 июля 2009 г.

Ключевые действия






Нанять специалистов

Создать функционалы

Делегировать ответственность

Создать стандарты (технологии, БП) и регламенты

Убрать непрофили

Создать корпоративные стандарты

Делегировать права «вниз»

Определить ключевые знания

Интегрировать окружение

Кризис руководства

Кризис координации

Кризис контроля

Кризис бюрократии

23 июля 2009 г.

Спасибо за внимание, готов ответить на ваши вопросы.

23 июля 2009 г.

Business

Khlebnikov Krizisi Predpriyatiy