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Idee per lo sviluppo delle vendite nel retail dell’elettronica di consumo e dell’ITC

Donato Vinci

02/04/2009

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Riassunto

Questa relazione rappresenta

un’analisi di massima dello

scenario attuale in riferimento al

mercato retail dell’elettronica di

consumo e dell’ITC. Inoltre,

esporrò alcune personali idee di

sviluppo ad esso associate. Si

porrà particolare attenzione a

come in pochi anni le più

diffuse insegne (Eufonica,

Unieuro, Trony, MediaWorld,

ecc.) hanno trasformato

l’approccio del cliente al mercato in oggetto evidenziando le opportunità e le minacce

che ne sono derivate. A conclusione di quest’analisi illustrerò delle tecniche innovative

che hanno come scopo il superamento delle attuali difficoltà del settore e che

potrebbero rappresentare una leva competitiva importante in chi saprà sfruttarle nel

modo migliore.

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Introduzione e analisi dello scenario competitivo.

Negli ultimi quindici anni l’elettronica di consumo italiana si è sviluppata con regole

nuove e inconsuete al mercato fino a quel momento, traghettando i clienti da un

rapporto con l’installatore/rivenditore di quartiere a strutture di medie e grandi

dimensioni che offrono un assortimento e un prezzo molto competitivi ma lasciano

meno spazio al rapporto di vicinato. Con il passare degli anni il trend è andato

consolidandosi concedendo a questa nuova tipologia d’insegne - gruppi d’acquisto e

grande distribuzione organizzata - la quasi totalità del mercato. Gli attori in campo,

tuttavia, hanno continuato per anni una lotta per la conquista del territorio

concentrandosi quasi esclusivamente sulle stesse leve, quelle legate al prezzo e

all’assortimento. Se da un lato questo fenomeno ha contribuito a un’accelerazione della

presenza di elettrodomestici nelle nostre abitazioni (portandoci a penetrazioni più in

linea con i paesi industrializzati), dall’altro ha spostato l’attenzione quasi

esclusivamente sul prodotto fine a se stesso, andando a minare un potenziale erogatore

di ricchezza come ad esempio la vendita di servizi associati al prodotto (consulenza,

assistenza, installazione, ecc.). Purtroppo, però, altri fattori imprevisti hanno modificato

lo scenario degli ultimissimi anni, rimettendo in discussione le modalità che fino a quel

momento sembravano funzionare meglio. Infatti, a causa di uno sviluppo dei prodotti

più rapido del previsto - e della conseguente obsolescenza che ha drasticamente

svalutato i magazzini delle aziende meno attente - e in conseguenza della crisi

economica che ha investito con estrema velocità l’economia mondiale, il processo di

conquista del territorio, generatore di fortissimi investimenti, è costretto a subire una

battuta d’arresto nel brevissimo periodo per trasformarsi in un processo di

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mantenimento, meno costoso in termini squisitamente finanziari ma notevolmente più

complesso da gestire a causa del maggior numero di leve sulle quali agire.

E’ per questo motivo che ho ritenuto importante approfondire la ricerca su due obiettivi

che nell’attuale scenario ritengo fondamentali in un’ottica di medio periodo: prefiggersi

un aumento della fedeltà e della fidelizzazione del cliente e distinguere l’offerta rispetto

ai concorrenti.

Se, infatti, si analizza la percezione del brand da parte dei consumatori, si nota come la

differenziazione tra le varie insegne sia notevolmente diminuita, al punto tale da indurre

il cliente a confondere i marchi tra di loro e ad avere difficoltà a identificarli se non

dopo un’attenta disamina. Solo nel campo della comunicazione già da qualche anno si

cerca di dare un’impronta più orientata al servizio e meno alle tradizionali leve del

prezzo e della promozione. Nella pratica, anche a causa dell’uso indiscriminato ed

ormai di scarso appeal del volantino promozionale, poco si sta ancora facendo. E’

quindi giunta l’ora di modificare i parametri di azione del marketing, ora incentrati

quasi esclusivamente sul territorio, per una visione che si concentri maggiormente sul

cliente e sui modi per rendere più piacevole e più remunerativa la sua esperienza

d’acquisto.

Andiamo quindi ad analizzare come possono essere sviluppate alcune innovazioni nel

settore della telefonia, dell’audio e dell’informatica che soddisfino i requisiti necessari a

questo nuovo modo d’intendere il rapporto tra fornitore e cliente.

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Tab

.1

Telefonia

Scenario

In Italia la penetrazione di sim card ha il primato europeo ed è tra le maggiori al mondo,

attestandosi al 152% della popolazione. E’ quindi fuori dubbio che il business della

telefonia sia appetibile per chiunque si occupi di retail. E’ anche vero, però, che in Italia

gli operatori telefonici hanno preferito investire su una rete capillare di negozi

specialisti piuttosto che sulla grande distribuzione, soprattutto a causa del fatto che il

loro core business è rappresentato dal traffico e da tutti i servizi ad esso associati. Il

terminale (prodotto) viene inteso, infatti, non come fonte di business ma come tramite

per accedere con più facilità ad un maggior numero di servizi, ai quali la GDS non si è

mai dimostrata particolarmente interessata. Fermo restando la crisi d’identità che anche

gli specialisti di telefonia stanno affrontando, ritengo sia il caso di analizzare in modo

più approfondito un mercato, quello della telefonia mobile, che solo in Italia genera un

fatturato superiore ai 22 miliardi di euro. Qui di seguito una tabella con le più frequenti

minacce ed opportunità del settore, che andremo ad analizzare nel dettaglio:

Opportunità e minacce (tab.1)

OPPORTUNITA’ MINACCE

• Pedonabilità

• Attrattività del settore

• Liquidità

• Servizi a valore aggiunto

• Alta marginalità sulla vendita di accessori

• Bassa marginalità

• Veloce obsolescenza dei prodotti

• Formazione addetti alle vendite

• Gestione assistenza tecnica

• Promozioni dei gestori legate al prodotto

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Analisi e proposte innovative

Ho ritenuto che l’approccio migliore fosse quello di analizzare le minacce cercando di

trasformarle in opportunità, per poi sintetizzare le azioni da intraprendere per

raggiungere gli obiettivi.

Obsolescenza dei prodotti, promozioni dei gestori legate al prodotto, formazione

addetti alle vendite. Queste tre minacce possono godere di una soluzione comune che

è quella di legare il punto vendita, o ancora meglio l’insegna, ad un singolo gestore

telefonico. I vantaggi sono notevoli: si acquisisce potere d’acquisto, si diminuisce il

numero di fornitori, la formazione degli addetti diventa più semplice. Inoltre i gestori

leader di mercato (TIM e Vodafone) proteggono i loro dealer dalle oscillazioni di

prezzo riconoscendo rivalutazioni monetarie sui prodotti e sovvenzionando, in alcune

occasioni, i prodotti a bassa rotazione presenti nei punti vendita. Inoltre i gestori non

blindano il rivenditore in quanto non ha vincoli contrattuali che lo impegnano ad

acquistare i prodotti esclusivamente da loro. Verrebbe da pensare che quindi la miglior

scelta sia quella di regolarsi in base alle opportunità offerte dai diversi gestori nei

diversi momenti, ma bisogna invece ammettere che il mercato della telefonia è

diventato talmente complesso che già riuscire a seguire in modo remunerativo e

completo un solo gestore è impresa ardua, tentare di sfruttare le opportunità offerte da

tutti gli operatori quando lo si ritiene più remunerativo è più probabilmente pretenzioso

ed irrealistico.

Parlando di opportunità bisogna invece dare maggiore importanza ad una leva

fondamentale che non ha bisogno di alcuna particolare azione per funzionare: essa è

rappresentata dalla liquidità offerta dai servizi a pagamento (ricariche ed operazioni con

incasso). Disponendo, infatti, di un terminale always on anziché del classico POS e

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delle scratch-card particolarmente diffuse nella GD, è possibile avere a disposizione

una liquidità che di norma si attesta su un 50% in più rispetto al fatturato prodotti dello

stesso settore, permettendo al rivenditore di sfruttare un cash-flow tale da non avere

costi finanziari legati alla gestione operativa, ma di andare spesso in generazione di

liquidità. In un periodo come quello attuale in cui la stretta creditizia si fa sentire

nonostante il basso tasso di sconto, è utile sottolineare anche questo aspetto. In ultima

analisi, ma non meno importante, c’è da dire che un punto vendita di telefonia leader

nel suo territorio ha una pedonabilità superiore alla media delle altre attività

commerciali. Mediamente, infatti, in questi tipi di negozio – anche se di piccole

dimensioni – si producono ca. 120 visite al giorno. In periodi promozionali la frequenza

aumenta in modo esponenziale. L’aspetto meno piacevole dell’analisi è che una

gestione di tale complessità presuppone comunque l’impegno di una risorsa che si

dedichi costantemente al settore in oggetto, magari affiancando allo stesso anche quello

più vicino per affinità, e cioè l’informatica. Se quest’ultimo aspetto può essere visto

come il più rischioso in quanto un costo fisso come quello di un dipendente non

genererà automaticamente dei ricavi, è importante anche ricordare come un venditore

preparato ed incentivato riesca a generare fatturati elevati, fidelizzare il cliente e

soprattutto aumentare la redditività in modo direttamente proporzionale al

raggiungimento degli obiettivi. Non dimentichiamo, infatti, che ca. il 35% dei ricavi di

un negozio di telefonia è direttamente correlato al raggiungimento degli obiettivi di

periodo.

In estrema sintesi, ecco elencate le azioni da intraprendere (tab.2) per migliorare

efficienza ed efficacia del settore telefonia all’interno della GDS:

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Tab

.2

AZIONI DA INTRAPRENDERE

• Selezionare un gestore telefonico di riferimento e concentrarsi su di esso

• Utilizzare una risorsa dedicata in uno spazio dedicato, con la possibilità di utilizzarla anche per la gestione del settore informatico

• Formare la risorsa ed incentivarla in modo mirato al raggiungimento degli obiettivi di periodo

• Richiedere e sfruttare l’utilizzo dei terminali always-on forniti dai gestori

• Fidelizzare i clienti con raccolte punti sulle ricariche e sulle operazioni con incasso

• Monitorare le giacenze di magazzino ed evitare l’obsolescenza dei prodotti

• Fornire al cliente la possibilità di acquistare accessori (ad alta marginalità) anche su prenotazione, coinvolgendo fornitori con alta disponibilità media e modalità di visualizzazione delle scorte e dei prezzi in tempo reale

Hi-Fi e Home-Theatre

Scenario

Il settore dell’alta fedeltà non è mai stato particolarmente strategico nel palinsesto

espositivo delle insegne più diffuse fatta forse eccezione per Mediaworld, che nel

periodo di massimo sviluppo dell’home-theatre dedicava un’isola specifica

all’esposizione ed alla prova dei prodotti di alta fedeltà. Io ritengo, al contrario, che

nonostante possa considerarsi un settore di nicchia, l’audio contribuisce ad identificare

il brand in modo significativo, soprattutto in quanto se ben curato e visibile fornisce

un’immagine di posizionamento solido e distintivo rispetto ai concorrenti. Analizziamo

anche in questo caso quali sono le opportunità e le minacce del settore in oggetto:

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Tab

.3

Opportunità e minacce (tab.3)

OPPORTUNITA’ MINACCE

• Alta marginalità

• Obsolescenza meno spinta

• Concorrenza meno aggressiva

• Immagine e posizionamento

• Servizi a valore aggiunto

• Fonte di maggiore visibilità per i prodotti di fascia medio - alta

• Bassa rotazione

• Costi d’impianto

• Formazione addetti alle vendite

Analisi e proposte innovative

L’alta fedeltà ha vissuto il suo momento d’oro negli anni 70 giungendo a maturazione

10-15 anni dopo con l’avvento dell’elettronica di stampo orientale (Denon, Marantz,

ecc.). Ha poi subìto un tracollo parallelamente allo sviluppo dell’era digitale,

trasformandosi in settore di nicchia per un discreto numero di appassionati. Oggi si

trova in una situazione poco florida, visibile soprattutto analizzando la catena

distributiva. L’alta fedeltà è infatti rappresentata da una miriade di costruttori, spesso

artigiani del suono più che industrie manifatturiere, che sono affidati in Italia a meno di

dieci distributori, la metà dei quali genera più dell’80% del fatturato complessivo. In un

panorama così fragile il potere d’acquisto del trade è dirompente e potrebbe generare un

innovativo rapporto di partnership in cui scambiare la propria capacità distributiva ed

espositiva a fronte di garanzie sulla gestione delle scorte e delle rimanenze. Cerco di

spiegarmi meglio con degli esempi pratici. L’insegna potrebbe trasformarsi in

distributore di alcuni marchi andando a stabilire margini e politiche commerciali

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direttamente con il costruttore ed assicurandosi, grazie ad un potere d’acquisto

superiore, le garanzie necessarie per un investimento a basso rischio. In alternativa

potrebbe instaurare una partnership con uno dei distributori leader trasformando il suo

spazio espositivo, tramite un accordo paragonabile al conto deposito, in una sorta di

vetrina dello stesso distributore. Salterebbe così a piè pari l’investimento per i costi

d’impianto e il rischio di sovra stoccaggio. D’altro canto il distributore vedrebbe

aumentare in modo esponenziale il fatturato e la visibilità dei marchi da lui trattati e

probabilmente non avrebbe difficoltà ad accettare condizioni inusuali. In entrambi i casi

le minacce legate alla bassa rotazione e ai costi d’impianto sarebbero a carico del

partner ed il trade si dovrebbe occupare solo di spingere adeguatamente la proposta

commerciale. Immaginiamo infine un’insegna con uno spazio, anche piccolo, dedicato

all’alta fedeltà stereo, video e multicanale. Oltre a rappresentare una diversificazione

dell’offerta utile all’identificazione del brand rispetto ai competitor, porterebbe ad un

maggiore appeal nei confronti dei prodotti di gamma più alta come televisori full-hd,

videoproiettori, videocamere ad alta definizione ecc... Infatti, anche se non direttamente

correlati all’alta fedeltà, questi prodotti sarebbero valorizzati dalla presenza di uno

spazio dedicato ad articoli che rappresentano il piacere dell’intrattenimento domestico e

la sua componente più emotiva. Ricordiamo infine come i prodotti di fascia medio - alta

oltre a costare di più hanno un margine di contribuzione più elevato. Il pensiero fin qui

esposto è sintetizzato nella tabella con le azioni da intraprendere (tab.4):

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Tab

.4

AZIONI DA INTRAPRENDERE

• Stabilire una partnership duratura e blindata con la distribuzione o direttamente con alcuni costruttori

• Predisporre un ambiente dedicato all’esposizione ed alla prova di sistemi di alta fedeltà audio e video

• Valorizzare il vantaggio di differenziazione rispetto ai competitor per cominciare un percorso di identificazione del brand

• Formare una risorsa, non necessariamente dedicata, per la clientela più esigente

Informatica

Scenario

L’offerta d’informatica, grazie alla miriade di applicazioni ad essa legate, è fortemente

diffusa in svariati canali: da quelli online a quelli fisici, dai rivenditori di prodotti a

quelli di sistemi, impianti e servizi. Ognuno ha da proporre la sua personale soluzione

informatica. Ma l’unico dato di fatto è che l’utilizzatore del PC, in casa sua, continua ad

avere le solite problematiche che spesso non riesce a risolvere. Infatti pochissimi

imprenditori ritengono che il postvendita legato al mercato consumer sia fonte di

guadagno, così come probabilmente pochi utenti sono disposti a pagare per ricevere un

servizio successivo all’acquisto e soprattutto di cui non pensavano doverne avere

bisogno. Io ritengo, invece, che il problema sia esclusivamente culturale e che

un’impresa coraggiosa ed innovativa possa riuscire a scardinare queste abitudini per

trarne profitto e contemporaneamente riuscire ad avere un cliente fedele e soddisfatto.

In che modo? Il fulcro dell’idea sta nel fornire una struttura in grado di dare

un’assistenza telefonica ed online in tempo reale ad i propri clienti, che abbiano o no un

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collegamento internet. Il pagamento della prestazione, che non necessariamente deve

essere generata da problemi tecnici, avverrebbe in modo simile alle tariffe telefoniche.

Gli importi sarebbero decurtati da un borsellino virtuale che il cliente può utilizzare fin

quando è pieno e che può tranquillamente ricaricare con i classici metodi (carta di

credito, scratch-card, punto vendita, ecc.). Il concetto basilare è quello di comunicare al

cliente che il proprio rivenditore è vicino a lui 24 ore su 24 per qualsiasi problema

(vicinanza) , che quasi sempre non è necessario smontare il PC per poterlo riparare

(privacy), che chiunque può assisterlo anche per una semplice consulenza sull’utilizzo

di alcune funzioni meno conosciute (protezione). Il tutto chiamando un numero gratuito

e comunicando il proprio PIN. Da quel momento in poi una tariffa a tempo (paragonata

al costo di una telefonata verso un cellulare a tariffa piena) utilizzerà i crediti del

cliente. Crediti che lo stesso potrà aver accumulato acquistando altri prodotti dal suo

negoziante, o che magari avrà ricevuto in omaggio comprando il PC o che in ultima

analisi avrà acquistato consapevole di poter essere in condizioni di dover ricevere

assistenza in qualsiasi momento. Dinanzi a questa opportunità si apre un nuovo mondo

di consulenza a 360 gradi, di fidelizzazione totale, di rapporto quasi simbiotico con il

cliente (vicinanza, privacy e protezione), un cambiamento culturale che porterà enormi

vantaggi competitivi a chi lo saprà sfruttare nel modo più adeguato. Non si ragiona più

con il concetto di semplice fidelity card né di borsellino virtuale, ma si stende un filo

invisibile che lega il cliente al suo rivenditore in modo indissolubile, emotivamente

soddisfacente per uno ed economicamente conveniente per l’altro. Le applicazioni

pratiche possono essere sviluppate in tanti modi che non ritengo sia il caso di

approfondire ulteriormente in questo contesto.

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Conclusioni

Con questa relazione ho cercato di trasferire nel modo più fruibile ed a me congeniale

una fetta delle mie competenze, delle mie idee e soprattutto del mio modo d’intendere il

lavoro: non una semplice necessità ma un aspetto importante della vita e del proprio

pensiero.

Mi auguro, infine, che questa relazione sia servita a comunicare nel modo più consono

non solo ciò a cui aspiro, ma anche in che modo possa rivelarmi utile all’azienda che

vorrà fare affidamento su di me, sulle mie idee e sulla mia esperienza.

Donato Vinci