GESTIÓN POR PROCESOS E INDICADORES DE GESTIÓN

GESTIÓN POR PROCESOS E GESTIÓN POR PROCESOS E INDICADORES INDICADORES DE GESTIÓNDE GESTIÓNINDICADORES INDICADORES DE GESTIÓNDE GESTIÓN

Dr. Juan J. Lugo Marín

Objetivo General

Proveer las herramientas teóricas y metodológicas para la

concepción e implantación de Sistemas de Gestión bajo

un enfoque de procesos.

Dar los lineamientos teóricos y metodológicos para el

establecimiento de Indicadores de Gestión que se

constituya en un mecanismo para la medición, análisis y

mejora de los procesos organizacionales con el

consiguiente incremento de la competitividad

empresarial.

Unidad I. Conceptos Básicos.

Contenido

Unidad II. Gestión por Procesos

Unidad IV. Esquema para el establecimiento de Indicadores.

Unidad III. Indicadores de Gestión – Consideraciones Generales.

Unidad V. Indicadores de Gestión y S.G:C

Unidad IConceptos BásicosConceptos Básicos

Objetivos:

Definición de lo ambicionado o pretendido para y por la organización.

Información:

Terminologías y Vocabulario

Información:

Datos que poseen significado

Registro:

Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.

Indicadores:

Gestión:

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización

Terminologías y Vocabulario

Instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas y objetivos.

Medición:

Obtención del valor y expresión de la magnitud de una variable

Unidad I. Conceptos BásicosEficiencia

�Grado de aprovechamiento de los recursos disponibles.

�De qué manera se utilizaron los recursos empleados en determinados procesos.

Eficacia

Cumplimiento con los objetivos.

Productividad

�Relación que existe entre la producción y los recursos empleados�Relación que existe entre la producción y los recursos empleados

�Productividad f (Producción / Insumos). Productividad f (Eficacia / Eficiencia)

Efectividad�Impacto (efecto) de los productos o servicios generados en el cliente.

�Lograr la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos.

Competitividad

�Conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente, precio, entre otras, que

permite a una organización diferenciarse de otras.

Unidad IIEnfoque de Gestión por ProcesosEnfoque de Gestión por Procesos

¿Que son los Procesos?

Son conjuntos de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales

9

relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

EntradasEntradasEntradasEntradas ResultadosResultadosResultadosResultadosActividadActividadActividadActividad

AAAA

ActividadActividadActividadActividad

BBBB

ActividadActividadActividadActividad

CCCC

PROCESO

Entrada A

Gestión

Proceso A

Apoyo

Salida A

Gestión

Entrada E

Gestión

Gestión

Proceso E

ApoyoA P

V H

Salida E

Red de Procesos

Entrada B

ApoyoA P

V H

Gestión

Proceso B

ApoyoA P

V H

Entrada C

Salida B

Gestión

Proceso C

ApoyoA P

V H

Entrada D

Salida C

Retroalimentación

Gestión

Proceso D

ApoyoA P

V H

Salida D

A P

V H

Enfoque de procesosAspectos relevantes que se deben conocer de un proceso:

� ¿Cuáles son los requisitos de las entradas?

� ¿Que actividades se llevan dentro del proceso

� ¿Cuáles son las entradas del proceso?

� ¿Quiénes son los responsables del proceso?

� ¿Que variables deben controlarse en el proceso?

� ¿Cuáles son las salidas del proceso?

� ¿Cuáles son los requisitos de la salidas?

La organización debe:

a)Determinar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la

organización.

b)Determinar secuencia e interacción de los procesos.

c)Determinar métodos y criterios para asegurar eficacia de las operaciones.

d)Asegurar disponibilidad de recursos.

e)Realizar seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos.

Gestión de Procesos

e)Realizar seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos.

f)Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados y la mejora.

Este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento de los restantes requisitos lo que permitirá a garantizar el enfoque de gestión basado en procesos del sistema de gestión de la calidad.El enfoque basado en procesos es igualmente pilar fundamental del Modelo EFQM de Excelencia Empresarial, siendo cada vez mayor el número de empresas que dirigen sus sistemas de gestión hacia la satisfacción equilibrada de todos los grupos de interés a través del enfoque de procesos.

1. Liderazgo 2. Política y

3. Personas

ProcesosProcesos

5. Resultados en las Personas

6. Resultados 8. Resultados Claves

Agentes Agentes FacilitadoresFacilitadores

ResultadosResultados

Elementos Intervinientes en un Modelo de ProcesosElementos Intervinientes en un Modelo de Procesos

2. Política y Estrategias

4. Alianzas y recursos

ProcesosProcesos 6. Resultados en los clientes

7. Resultados en la Sociedad

Claves

Innovación y Innovación y AprendizajeAprendizaje

Este enfoque induce a una organización a concebir sus actividades con un Este enfoque induce a una organización a concebir sus actividades con un enfoque basado en proceso, diseñando y estableciendo una estructura de enfoque basado en proceso, diseñando y estableciendo una estructura de procesos coherente, procesos coherente, describiendodescribiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el que permitan el seguimiento y medición seguimiento y medición del rendimiento de cada uno de ellos, del rendimiento de cada uno de ellos, e introduciendo e introduciendo mejorasmejoras para satisfacer cada vez más a los grupos de interés.para satisfacer cada vez más a los grupos de interés.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOSENFOQUE BASADO EN PROCESOS

El diseño, gestión y mejora de los procesos deben estar liderados por una El diseño, gestión y mejora de los procesos deben estar liderados por una implicación directa de los diferentes líderes de la organización (Criterio 1), que implicación directa de los diferentes líderes de la organización (Criterio 1), que impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado sobre la base de los procesos, asegurando que la estructura de los procesos sobre la base de los procesos, asegurando que la estructura de los procesos esté alienado con las estrategias y políticas de la organización (Criterio 2).esté alienado con las estrategias y políticas de la organización (Criterio 2).

Los aspectos a considerar para que una empresa emprenda un enfoque basado en procesos en su sistema de gestión, se pueden resumir en cuatro aspectos.

¿ Como enfocar a procesos un sistema de gestión?¿ Como enfocar a procesos un sistema de gestión?

1. La determinación y secuencia de los procesos.1. La determinación y secuencia de los procesos.

22. La descripción de cada uno de los procesos.. La descripción de cada uno de los procesos.22. La descripción de cada uno de los procesos.. La descripción de cada uno de los procesos.

33. El establecimiento de indicadores que permitan la . El establecimiento de indicadores que permitan la medición y seguimiento del rendimientos de los medición y seguimiento del rendimientos de los procesos.procesos.

44. La mejora de los procesos en base a la medición y . La mejora de los procesos en base a la medición y seguimiento llevada a cabo.seguimiento llevada a cabo.

La Norma ISO 9001:2008 no establece explícitamente que procesos o que tipo deben ser determinados. Si bien induce que la tipología de procesos puede ser de toda índole (procesos de planificación, de la dirección, de gestión de recursos, de realización de productos así como de mejoramiento continuo) .

Determinación y Secuencia de los ProcesosDeterminación y Secuencia de los Procesos

Necesidades

Información Entrada

PROCESO

Salida

Servicio

Información

Insumos Producto

Factores a considerar:Factores a considerar:

�� Influencia en la satisfacción del cliente.Influencia en la satisfacción del cliente.�� Efectos en la calidad del producto o servicio.Efectos en la calidad del producto o servicio.�� Influencia en los factores claves del éxito.Influencia en los factores claves del éxito.�� Influencia en la Misión y Estrategia.Influencia en la Misión y Estrategia.�� Cumplimiento de Requisitos legales y reglamentarios.Cumplimiento de Requisitos legales y reglamentarios.�� Riesgos económicos y de insatisfacción.Riesgos económicos y de insatisfacción.�� Utilización intensiva de recursos.Utilización intensiva de recursos.

Gestión de Procesos

Un Proceso según la norma ISO 9000:2005 es un “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Todos los procesos constan de:

Objetivo: Define cual es el fin de dicho proceso. Alcance: Determine el inicio y el fin en el que proceso se encuentra inmerso.Entradas y salidas:

Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.Elementos de Salida; lo creado en el presente proceso.

Recursos: Hace referencia a todo aquello de lo que requiere el proceso para su correcto funcionamiento ya sean recurso Materiales o Humanos.

Diagrama de Flujo: Es una representación grafica que contiene a cada una de las actividades del proceso enlazadas entre si distinguiéndose los elementos de entrada y salida.Indicador de desempeño: es un instrumento de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.

Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en otra organización puede ser de soporte. De igual manera es bueno tener en cuenta que existen diversos esquemas de clasificación.

MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS

O R G A N I Z A C I Ó N

Recursos

Mercado

Cliente

Consumidores

MercadoLaboral

FuentesExternas

deConocimientos

BancosSeguros

RecursosHumanos

Capacitacióny Desarrollo

Administración y Finanzas

ManufacturaEnsamblaje

Marketing,Comercialización

y Ventas

Despacho

Mayorista

Orden de despacho

Entrega

PedidoPago

Percepción

Atención

Entrega

PronósticosNecesidades

Pedidos

Alm

acén

Proveedor 3

Proveedor 2

Proveedor 1

Proceso Productivo

ClienteDirecto

El Mapa de Procesos es la representación gráfica e ilustrativa de la El Mapa de Procesos es la representación gráfica e ilustrativa de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

La agrupación de los procesos en el mapa permite establecer La agrupación de los procesos en el mapa permite establecer analogías entre los procesos, al mismo tiempo que permite analogías entre los procesos, al mismo tiempo que permite interpretar y establecen interrelaciones del mapa en su conjunto.interpretar y establecen interrelaciones del mapa en su conjunto.

Mapa de ProcesosMapa de Procesos

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el seno de El tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el seno de la organización, no existiendo para ello reglas específicas y menos la organización, no existiendo para ello reglas específicas y menos obligatorias.obligatorias.No obstante , a continuación, se presentan dos esquemas de No obstante , a continuación, se presentan dos esquemas de agrupación.agrupación.

El Nivel de detalle del Mapa de Procesos dependerá del tamaño de la organización y de la Complejidad de sus actividades

Esquema 1.Esquema 1.


CLIE

CLIE

Procesos Estratégicos

ENTE

ENTE

Procesos Operativos

Procesos de Apoyo

REQUI

DEL

C

SATISF

DEL

CL

Procesos estratégicos: Procesos vinculados principalmente a l ámbito de la dirección y principalmente al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a aspectos de planificación y otros ligados a factores claves o estratégicos.

Procesos operativos: Son procesos ligados directamente con


ISITOS

CLIENTE

FACCION

LIENTE

Procesos operativos: Son procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos medulares o de línea.

Procesos de soporte: Procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización.

Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa, Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.

Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.


entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.

Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre de procesos clave.

Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos de apoyo.

Ejemplo de Mapa de Procesos

Procesos Estratégicos

Planificación Estratégica MercadeoPlan Operativo AnualI & D

Pedidos Planificación Mezclado Conformado Transporte

Procesos Operativos

Pedidos Planificación de Productos

Compras de Materiales

Mezclado Conformado

Horno Almacén

Transporte

Procesos de Apoyo

Mantenimiento RRHH Administración SHACalidad

Cliente Especi

al

Licitación

Responsabilidad de la Dirección

No

Procesos Estratégico

s

Nec

esid

ades

de

los

Clie

ntes

Nec

esid

ades

de

los

Clie

ntes

Gestión de los Recursos

Medición, Análisis y

Mejora

MejoraContinua

Análisis de los Precios

AdquisiciónInspección de

InsumosAlmacén de

Materia Prima

Procura

Requisitos

Petición de la Oferta

Estudio de la Oferta

Planificar y Programar la Producción

Fabricación

Inspección de

Producto Terminad

o

Empaque

Almacén de

Producto Termina

do

Despacho de

Producto Terminad

o

PROVEEDORES

Evaluación del Proveedor

Medición de la

Satisfacción del Cliente

Facturación

Si

ContabilidadAdministración Mantenimiento

Nec

esid

ades

de

los

Clie

ntes

Nec

esid

ades

de

los

Clie

ntes

Entrada Salida

Procesos de Apoyo

Procesos Claves

Análisis de

Pedido

Esquema 2.Esquema 2.


CLIE

CLIE

Procesos de Planificación

Procesos de Gestión de Recursos

ENTE

ENTE

Recursos

Procesos de Realización del Producto

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

REQUI

DEL

C

SATISF

DEL

CL

Procesos de Planificación: Procesos vinculados principalmente a l ámbito de las responsabilidades de la dirección y están directamente relacionados con los requisitos del capítulo 5 “Responsabilidad de la dirección” de la Norma ISO 9001:2008

Procesos de gestión de Recursos: Son procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (Recursos Humanos, Infraestructura y Ambiente) y están en consonancia con el capítulo 6 de la norma.


ISITOS

CLIENTE

FACCION

LIENTE

consonancia con el capítulo 6 de la norma.

Procesos de Realización del Producto: Procesos que permiten llevar a cabo la realización del producto o realización del producto y están ligados con el apartado 7 de la norma.

Procesos de medición, análisis y mejora: Procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos a través de su medición, análisis y posterior mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma en referencia.

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMADE GESTIÓN DE LA CALIDAD

RE

QU

ISIT

OS

DE

L C

LIE

NTE

Dis

tribu

idor

es,

Clie

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Dire

ctos

, Con

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o P

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SA

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CIÓ

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EL

CL

IEN

TES

ATI

SF A

CC

I ÓN

DE

L C

LIE

NTE

Recepción y

Auditoría interna

Revisión Gerencial

Recepción y

Gestión de los Recursos

Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores

RE

QU

ISIT

OS

DE

L C

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NTE

Dis

tribu

idor

es,

Clie

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ctos

, Con

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o

RE

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ISIT

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L C

LIE

NTE

Dis

tribu

idor

es,

Clie

ntes

Dire

ctos

, Con

sum

o P

ropi

o

Compras de insumos/productos

terminados

Compras de insumos/productos

terminados

SA

TIS

F AC

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N D

EL

CL

IEN

TES

ATI

SF A

CC

I ÓN

DE

L C

LIE

NTE

Inspección decalidad

Inspección decalidad MantenimientoMantenimiento

Sistemas de Información Sistemas de Información Contratación de serviciosContratación de servicios

Despacho de

productos Envasado

Recepción y almacenaje de producto terminado

Mezclado

Recepción y Almacenaje

de insumos, aditivos y

básicos

Control de Insumos / Convenios

Programación de Producción

AdministraciónAdministración

Seguridad Industrial,Ambiente e Higiene

Ocupacional

Seguridad Industrial,Ambiente e Higiene

Ocupacional

Comercialización Diseño

y desarrollo

Control de la Producción

Control de la Producción

Producción de Lubricantes

Procesos yProcedimientos

Procesos yProcedimientos

Costos de

Producción

Costos de

Producción

EjercicioConsidere una empresa dedicada a desarrollar proyectos de ingeniería, procura yconstrucción para la industrial petrolera, petroquímica y gasífera nacional.A continuación se presentan una serie de Procesos, algunos son Operacionales o Claves,otros son de Apoyo y los restantes estratégicos. Se pide: Identificar los distintos procesospor las categorías anteriormente señalada, teniendo en cuenta que para los procesosoperacionales debe ubicar la secuencia de la cadena de valor, finalmente construya elMapa de Procesos

Mejora Continua Pruebas y Ensayos Finales

Compras Ingeniería Conceptual

Elaboración de Planeación Entrega del Plan Operativo Elaboración de Ofertas

Planeación Estratégica

Entrega del Proyecto

Plan Operativo Anual

Cierre Administrativo

Recursos Humanos

Ingeniería Básica Administración Financiera

Gestión de la Calidad

Mercadeo del Servicio

Informática y sistemas

Construcción

Ingeniería de Detalle

Control de Gestión Gestión de Procura

Planificación y Control del Proyecto

Seguridad, higiene y ambiente

Mantenimiento Correctivo y preventivo

Análisis de NuevosNegocios

Logística

El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer

Un Mapa de Proceso excesivamente detallado puede contener mucha Un Mapa de Proceso excesivamente detallado puede contener mucha información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesosestructura de procesos

Por otro lado un bajo despliegue de procesos nos podrá conducir a la Por otro lado un bajo despliegue de procesos nos podrá conducir a la pérdida de información relevante para la gestión de la organizaciónpérdida de información relevante para la gestión de la organización


El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea la estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea gestionablegestionable

Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de mucho Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de mucho dinamismo ya que implica la posibilidad que la estructura de procesos dinamismo ya que implica la posibilidad que la estructura de procesos sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo.sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo.

El Mapa de procesos permite determinar los procesos de una organización y El Mapa de procesos permite determinar los procesos de una organización y conocer su estructura como un todo, reflejando una interacción general entre conocer su estructura como un todo, reflejando una interacción general entre los mimos. No obstante los mapas de procesos no permitan saber como son los mimos. No obstante los mapas de procesos no permitan saber como son los procesos por dentro y como permiten la transformación de entradas en los procesos por dentro y como permiten la transformación de entradas en salidas.salidas.

LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

La descripción de un proceso tiene por finalidad determinar los criterios y La descripción de un proceso tiene por finalidad determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que las actividades que comprenden dichos métodos necesarios para asegurar que las actividades que comprenden dichos procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.

Esto implica que la descripción de los procesos se debe centrar en las Esto implica que la descripción de los procesos se debe centrar en las actividades , así como en todas aquellas características relevantes que actividades , así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y en general su gestión.permitan el control de las mismas y en general su gestión.

Dado que el Enfoque de Procesos potencia la representación gráfica, el Dado que el Enfoque de Procesos potencia la representación gráfica, el esquema para llevar a cabo dicha descripción se refleja en la siguiente figura.esquema para llevar a cabo dicha descripción se refleja en la siguiente figura.


CLIENTESCLIENTES

Descripción de cada Proceso

Diagrama de caracterización

Diagrama de Proceso

�¿Quiénes son los Clientes?�¿Quiénes son los proveedores? �¿Cuáles son las entradas?�¿Cuáles son las salidas?

�¿Qué actividades se realizan?�¿Cómo se realizan las actividades? �¿Quiénes realizan las actividades?�¿Cómo es el flujo de las actividades?

La Definición Operacional de un proceso se puede decir que La Definición Operacional de un proceso se puede decir que

es la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el es la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el

que se establece la razón de ser del proceso, cuales son los que se establece la razón de ser del proceso, cuales son los


Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:Recomendación: Antes de proceder a realizar el PEPSC es recomendable Recomendación: Antes de proceder a realizar el PEPSC es recomendable formular su definición operacional.formular su definición operacional.


que se establece la razón de ser del proceso, cuales son los que se establece la razón de ser del proceso, cuales son los

productos / servicios generados, cuales son los atributos de productos / servicios generados, cuales son los atributos de

calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en

el que se establecen los límites del proceso, es decir donde el que se establecen los límites del proceso, es decir donde

empieza y termina éste.empieza y termina éste.

Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:

La caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleo La caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleo del diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes) del diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes) también llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlaza también llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlaza proveedoresproveedores--procesoproceso--clientes). Este diagrama de una panorámica general del clientes). Este diagrama de una panorámica general del proceso, mostrando los límites del proceso, y los elementos intervinientes en proceso, mostrando los límites del proceso, y los elementos intervinientes en el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el proceso. el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el proceso.



Elementos involucrados en un PEPSC:Elementos involucrados en un PEPSC:


1. Proveedores

Personas u organizaciones que suministran bienes, servicios,información, etc., que van a ser empleados en un proceso.

2. Entradas

Representan todos los elementos que pueden estar a ladisposición de la empresa para su utilización, sin los cuales no sepuede operar.


Elementos involucrados en un PEPSC:Elementos involucrados en un PEPSC:


3. ProcesosRepresenta las actividades transformadoras, mediante la cual sehace posible la transformación de las entradas.

4. Salidas:

Son los productos resultantes de un procesos, pueden sertangibles o intangibles.

5. Clientes:

Personas u organizaciones a quienes van dirigidos los productosofrecidos.

ENTRADASENTRADASENTRADASENTRADAS

• MateriaMateriaMateriaMateria

PrimaPrimaPrimaPrima

• EnergEnergEnergEnergí aaaa

• InformaciInformaciInformaciInformaciónnnn

• DineroDineroDineroDinero

ENTRADASENTRADASENTRADASENTRADAS

• MateriaMateriaMateriaMateria

PrimaPrimaPrimaPrima

• EnergEnergEnergEnergí aaaa

• InformaciInformaciInformaciInformaciónnnn

• DineroDineroDineroDinero

PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO

GestiGestiGestiGestión de la n de la n de la n de la

EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa

PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO

GestiGestiGestiGestión de la n de la n de la n de la

EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa

SALIDASSALIDASSALIDASSALIDAS

• ProductosProductosProductosProductos

FinalesFinalesFinalesFinales

• ServiciosServiciosServiciosServicios

• MaterialesMaterialesMaterialesMateriales

ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados

SALIDASSALIDASSALIDASSALIDAS

• ProductosProductosProductosProductos

FinalesFinalesFinalesFinales

• ServiciosServiciosServiciosServicios

• MaterialesMaterialesMaterialesMateriales


ClientesClientesProveedoresProveedores



• PedidosPedidosPedidosPedidos deldeldeldel

ClienteClienteClienteCliente....

EtcEtcEtcEtc....

• PedidosPedidosPedidosPedidos deldeldeldel

ClienteClienteClienteCliente....

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EmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaProcesadosProcesadosProcesadosProcesados

• SoportesSoportesSoportesSoportes

llllógicos,gicos,gicos,gicos,

etcetcetcetc............


• SoportesSoportesSoportesSoportes

llllógicos,gicos,gicos,gicos,

etcetcetcetc............

- Se identificarán las actividades de cada proceso clave. Para esto es conveniente utilizarun diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) al que se puedenagregar requerimientos y resultados, el cual consiste en presentar “un vistazo” de losprocesos.

FlujogramaRepresentación gráfica que muestra la secuencia depasos de un proceso o de un flujo de trabajo.

Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores

FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:


Es una herramienta que se emplea para describir un proceso

Flujograma - Propósito

Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores



Representa gráficamente:

Pasos

Operaciones

Actividades de procesos de trabajo

FlujogramaDescripción gráficade las actividades

Identificación




IdentificaciónClientes

Detección“Nudos críticos”

BeneficiosBeneficios

��Proporcionan mayor detalle y discernimiento sobre Proporcionan mayor detalle y discernimiento sobre el comportamiento del procesoel comportamiento del proceso




el comportamiento del procesoel comportamiento del proceso

��Introducen perspectivas de relaciones lógicas entre Introducen perspectivas de relaciones lógicas entre las actividadeslas actividades

��Facilitan la diagramación de múltiples flujos deFacilitan la diagramación de múltiples flujos de��proceso con base en los cursos de acción alternos proceso con base en los cursos de acción alternos que se tomen.que se tomen.

��Propicia la definición de indicadores de gestiónPropicia la definición de indicadores de gestión

�Ayudan a discernir las ubicaciones adecuadas para medir el desempeño del proceso


BeneficiosBeneficios




�Facilitan la clasificación de las actividades de los procesos en categorías estándar

�Facilitan la identificación de las ineficiencias y las oportunidades para modernizar el proceso

OPERACIÓN: Cualquier actividad que resulte en un cambio (Ej.: taladrar un hueco, procesar unos datos, etc.)

SímbolosSímbolos PropósitoPropósito


Algunos símbolos usualesAlgunos símbolos usuales




cambio (Ej.: taladrar un hueco, procesar unos datos, etc.)

INSPECCIÓN: Cualquier actividad que se relacione con la evaluación de la calidad de una salida

• Normalmente la evaluación la hace una persona diferente a la que lleva a cabo la tarea• Puede representar una instancia donde es necesario obtener una aprobación

FLUJO DE DOCUMENTOS: Cualquier actividad relacionada con el registro de información sobre papel (cartas, informes, formularios, etc)

PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un proceso donde se decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades

PropósitoPropósitoSímbolosSímbolos






decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades que puede variar según la alternativa escogida

DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el orden de las actividades de un proceso, al conectar un símbolo con otro

LÍMITES: El comienzo y el final de la serie de actividades en un proceso

MOVIMIENTO/TRANSPORTE: Identifica la transferencia de salidas de una ubicación a otra (departamentos, instalaciones, empresas, etc.)

DEMORA: Denota cualquier interrupción en las actividades de un

PropósitoPropósito

D

SímbolosSímbolos






DEMORA: Denota cualquier interrupción en las actividades de un proceso en donde un artículo, información o persona debe esperar (su turno, aprobación, trabajo en progreso, etc.)

ALMACENAMIENTO: Denota una condición de retención controlada donde, por lo general, es necesario una orden escrita para retirar lo retenido

CONECTOR: La salida de un flujograma que será la entrada de otro flujograma

D

Inicio y Fín: Empleado para indicar que inicia o termina el proceso.

SímbolosSímbolos PropósitoPropósito


SIMBOLOS RECOMENDADOSSIMBOLOS RECOMENDADOS




proceso.

Operaciones: Se emplea para representar todas las operaciones ya sean transformadoras, transporte, inspección, demora, etc.

PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un proceso donde se decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades que puede variar según la alternativa escogida

DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el orden de las actividades de un proceso, al conectar un símbolo con otro

Construcción

Listar los pasos, operaciones o actividades

Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores



Identificar las funciones y asociarlas a los símbolos

Conectar los símbolos entre sí

Establecer los tiempos requeridos

Mantenimiento preventivo de aparatos de aire acondicionado.

El equipo designado para analizar este proceso inició su trabajo describiendo, de manera secuencial, las actividades y donde se realizan

Ejemplo - proceso




Obtención de información acerca de los clientes con pólizas

Chequeo de clientes

Enviar la información a la supervisión

Recibir la información de clientes

Secretaria

Secretaria

Secretaria

Supervisión

Establecer prioridades

Distribuir las rutas

Enviar la información al taller

Supervisión

Supervisión

Supervisión




Enviar la información al taller

Recibir información de la supervisión

Supervisión

Taller Mecánico

Preparar la visita

Ejecutar el mantenimiento

Elaborar el reporte

Enviar el reporte al supervisor

Taller mecánico

Taller Mecánico

Taller mecánico

Taller Mecánico

Recibir el reporte del taller mecánico

Enviar el reporte a la secretaria

Supervisión

Supervisión




Enviar el reporte a la secretaria

Recibir el reporte de la supervisión

Archivar el reporte

Supervisión

Secretaria

Secretaria

Ejemplo

Obtener la información Recibir la información Recibir la información

SecretariaSecretaria SupervisiónSupervisión Taller mecánicoTaller mecánico

Distribución de las actividades de acuerdo a la unidad que las realiza:




Obtener la información

Chequeo de clientes

Correcto el estado del cliente

Enviar información

Recibir el reporte del supervisor

Archivar

Recibir la información

Establecer prioridades

Distribuir las rutas

Enviar información

Recibir el reporte del taller

Enviar el reporte de la secretaria

Recibir la información

Preparar la visita

Ejecutar el mantenimiento

Elaborar el reporte

Enviar el reporte al supervisor

Elaboración

SecretariaSecretaria SupervisorSupervisorTaller mecánico (Mantenedor)

Taller mecánico (Mantenedor)




Inicio

Recibe la Información

Chequeo de


Establece


Prepara la

Correcto

Si

Chequeo de Clientes

Envia la Información

Recibe Reporte

Archiva Reporte

Fin

Establece Prioridades

Distribuye las Rutas

SiEnvia la Información

Prepara la Visita

Ejecuta el Mantenimiento

Elabora Reporte

Envia ReporteRevisa Reporte

Envia Reporte

Ejercicio

La nómina de pago se prepara a fin de mes. En la primera quincena se da un anticipo que oscila entre el 45y el 50% del neto a pagar en el mes. El analista de personal prepara una hoja de cálculos para “Anticipo deSueldo” en original y copia, y envía la original al analista de nómina. El analista de nómina prepara larelación de empleados para cuenta bancaria por duplicado y emite recibos por anticipo de sueldos porduplicado en un equipo de computación, prepara carta al banco y envía todo este material al Gerente deAdministración y este revisa y aprueba todos los recaudos recibidos, y envía original de relación deempleados para cuenta bancaria, para el banco con el original de la carta firmada. El duplicado de todaesta información se envía al cajero con original y copia de los recibos de anticipo de sueldos y éste obtienefirma de los empleados en el recibo original y entrega duplicado al trabajador. Envia todos los recibos yrelación de empleados al Analista de Nómina, quien archiva en carpeta “anticipos primera quincena” parasoportar la nómina de la segunda quincena.soportar la nómina de la segunda quincena.Con cinco (5) días antes de finalizar el mes, el analista de personal prepara por el sistema computacionalde la empresa, en original y copia el recibo, nómina y una copia que queda asentada en el registro“Resumen de Sueldo”., luego concilia la nómina actual con la anterior y envía al Analista de Nómina quienprepara “Relación de empleados para Cuenta bancara” y carta dirigida al banco para distribución desueldos. Todos estos recaudos se envían al gerente de administración para su revisión, firma carta al bancoen original y obtiene segunda firma, devuelve duplicado de la nómina aprobado al Analista de nómina yéste elabora “Distribución de la Nómina de Empleado” (Forma RI 037) por duplicado y envía el original alcajero y archiva el duplicado con la copia de la relación de empleados para cuenta bancaria y carta albanco anexadas al duplicado de la nómina. El gerente de administración envía al banco cartaconjuntamente con relación de empleados para cuenta bancaria y al cajero envía los recaudos (copiarelación de empleados, recibos, conciliación nómina de empleados). El cajero hace firmar el original delrecibo y entrega duplicado al empleado. El supervisor de contabilidad recibe todos los recaudos, examinaaprobaciones y prepara asiento contable y lo registra.

Unidad IIIIndicadores de Gestión: Indicadores de Gestión:

Consideraciones Generales

Es un valor que establece una

relación entre dos o más datos

Indicadores de Gestión - Definiciones

relación entre dos o más datos

significativos de dominios semejantes

o diversos y que proporciona

información sobre el estado en que se

encuentra un sistema.

Expresión cuantitativa que refleja el

desempeño de un proceso, de un

departamento o de una


departamento o de una

organización. Cuya magnitud al ser

comparada con un nivel de

referencia puede dar lugar al

establecimiento de acciones

correctivas o preventivas

Expresión matemática que

cuantifica el estado de la

característicao hecho que


característicao hecho que

se quiere controlar; ésta

debe ser expresada de la

forma más específica

posible

�Instrumento para tomar decisiones oportunas

�Permite saber si estamos en la trayectoria y con la dinámica

¿ Para que sirve un Indicador?

pertinente

�Forma parte de los instrumentos de seguimiento y evaluación

�Aporta elementos para la planeación del periodo siguiente

� Normatividad

� Relevancia

� Factibilidad

� Comparabilidad

Características Técnicas de un Indicador de Gestión

� Relevancia

� Validez

� Confiabilidad

� Oportunidad

� Comparabilidad

nacional e internacional

� Claridad

� Síntesis de la realidad

Elementos a Considerar en un Sistema de

Indicadores de Gestión. Indicadores de Gestión.

Elemento 1: Objetivo

Expresa el para qué se quiere

gerenciar el Indicador gerenciar el Indicador

seleccionado; lo que permitirá

seleccionar y combinar aciones

preventivas y correctivas en una

sola dirección.

Elemento 2: Definición

Expresión matemática de la

que nos valdremos para la que nos valdremos para la

obtención del Indicador.

Elemento 3: Nivel de Referencia

El Nivel de Referencia establece la comparación contra la

cual contrastar el valor de un indicador.

�Nivel Histórico: este se determina a �Nivel Histórico: este se determina a

partir del análisis que se haga de una

serie de tiempo de un indicador, con

esa información se puede proyectar y

calcular un valor esperado para el

período que se está gerenciando.


�Nivel Estándar: este se calcula

empleando la técnicas de estudio de

métodos y medición del trabajo. Señala el

potencial de un sistema determinado.potencial de un sistema determinado.

�Nivel Teórico: también llamado de

Diseño puesto que es un dato dado por el

fabricante del equipo.

�Requerimientos de los Usuarios:se

fundamenta en las necesidades

reales de los clientes, por lo que,

para su cálculo hay que hacer un

detallado estudio de las mismas con


respecto al producto.

�Nivel de Competencia:nivel referido

al producto final (calidad, entrega,

presentación) y al proceso

(rendimiento, costos, productividad)

de las empresas que compiten en el

sector considerado.

�Nivel de Consideración Política:

nivel relacionado por pol´ticas

gubernamentales pueden estar

asociado con aspectos de


asociado con aspectos de

seguridad, higiene, ambiente,

salud, entre otros.

�Técnicas de Consenso: nivel

generado por el conocimiento que

un equipo de trabajo tenga sobre

los procesos gestionales.

Elemento 4: Responsabilidad

Se refiere a la necesidad de

especificar y clasificar a quién le especificar y clasificar a quién le

corresponde actuar en cada

momento y en cada nivel de la

organización, frente a la

información suministrada

Responsables de la ejecución de las acciones Responsables de

seguimiento y evaluación

Elemento 4: Responsabilidad

evaluación

Fuentes de informaciónResponsables de la elaboración de indicadores

Indicadores

Elemento 5: Puntos de Lectura e Instrumentos

Se refiere a las etapas del Proceso en las cuales se harán las mediciones, la forma como se mediciones, la forma como se obtienen y conforman los datos, los sitios en que se hacen las observaciones, el responsable de hacer las lecturas, procedimiento para obtención de muestra.

Elemento 6: Periodicidad

Guarda relación con cada

cuánto tiempo se hace una cuánto tiempo se hace una

lectura, la forma como se

presentan los datos, lecturas

puntuales, promedios diarios /

semanales / mensuales.

Elemento 7: Sistemas de Información

Es el que debe garantizar

que los datos obtenidos de que los datos obtenidos de

las lecturas se inserte de

manera adecuada en el

proceso de Toma de

Decisiones

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cincoindicadores por cada proceso.

Es de suma importancia considerar los siguientes aspectos:

Concretar los “Objetivos de los Indicadores” de modo que estos sean coherentes con los“Objetivos Estratégicos”.

Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque yque el despliegue se esta llevando a cabo.

Unidad II. Sistema de Indicadores de GestiónIndicadores de gestión Indicadores de gestión –– Recomendaciones GeneralesRecomendaciones Generales

que el despliegue se esta llevando a cabo.

En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades debenchmarking y/o actividades de aprendizaje..

Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar lastendencias de los mismos y los resultados de los esfuerzos de mejora.

Un buen indicador debe abarcar, como sea posible,el mayor número de las siguientes características:

• Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser de fácilobtención sin restricciones de ningún tipo.

• Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración.

• Validez: la validez de los indicadores significa que éstos deben tener la capacidad demedir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros.

Atributos de un “Buen Indicador”

• Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor eslimitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejarcaracterísticas que pertenecen a otro fenómeno paralelo.

• Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben serfidedignos (fuentes de información satisfactorias).

• Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor número posible de condiciones o dedistintos factores que afectan la situación descrita por dicho indicador. En lo posible elindicador debe ser globalizador.

SIGNOS VITALES

Los indicadores de gestión se convierten

en los “Signos Vitales “ de la organización y

su continuo monitoreo permite establecer

las condiciones e identificar los diversos las condiciones e identificar los diversos

síntomas que se derivan del desarrollo

normal de las actividades.

Clasificación de Indicadores según Factores Claves del Éxito

EFECTIVIDADINDI

• CALIDAD

• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

• RESULTADO

EFICIENCIA

ICADORES

• TIEMPOS DE PROCESO

• COSTOS OPERATIVOS

• DESPERDICIOS

EFICACIA

• ENTREGA.

• CALIDAD.

• CANTIDAD

TEMPORALES

INDIC

Tienen un lapso finito, se

asocian regularmente al

cumplimiento de un objetivo o

ejecución de un proyecto

Clasificación de Indicadores según Su Vigencia

PERMANENTES

CADORES

Se asocian a variables o factores

que están presentes siempre en la

organización

ESTRATEGICOS

INDIC

Vinculados a la dirección,

generalmente tienen incidencia

corporativa y a largo plazo.

Se enmarcan en las funciones de

E

T T TT

Clasificación de Indicadores según Generación y/o Uso

OPERACIONALES

CADORES

TACTICOS

Se enmarcan en las funciones de

organización y coordinación.

Son pertinentes a las tareas de

ejecución y control.

T T TT

O O O O O O O

Lo correctoincorrectamente

Lo correctocorrectamente

Matriz de Mejoramiento Continuo

Eficacia I IV

incorrectamente correctamente

Lo no correctoincorrectamente

Lo no correctocorrectamente

Eficiencia

III II

INDICADOR DE EFICACIA

Un sistema de gestión esUn sistema de gestión es eficazeficaz cuando los resultados son cuando los resultados son correctos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectos correctos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectos de la calidad especificados por el cliente.de la calidad especificados por el cliente.

Resultados ObtenidosResultados ObtenidosEficacia =Eficacia =

Resultados ObtenidosResultados Obtenidos

Resultados RequeridosResultados Requeridos

Eficacia =Eficacia =Piezas Producidas*Piezas Producidas*

Piezas ProgramadasPiezas Programadas==

480480

600600= 0,80= 0,80

* * Cumpliendo con la especificación y demás requisitos del cliente

INDICADOR DE EFICIENCIA

Un sistema de gestión esUn sistema de gestión es eficienteeficiente cuando se logran los cuando se logran los resultados requeridos a través de una utilización óptima de resultados requeridos a través de una utilización óptima de los recursos.los recursos.

Eficiencia =Eficiencia =Recursos PresupuestadosRecursos Presupuestados

Recursos UtilizadosRecursos Utilizados

Recursos PresupuestadosRecursos Presupuestados

Eficiencia (mano de obra)=Eficiencia (mano de obra)=Operadores PresupuestadosOperadores Presupuestados

Operadores UtilizadosOperadores Utilizados==

5050

4040= 1,25= 1,25

Eficiencia (financiera)=Eficiencia (financiera)=Bolívares PresupuestadosBolívares Presupuestados

Bolívares UtilizadosBolívares Utilizados==

120.000120.000

150.000150.000= 0,80= 0,80

INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD

Es una medida de lo bien que se han utilizado losEs una medida de lo bien que se han utilizado los recursosrecursosdisponibles para lograr losdisponibles para lograr los resultadosresultados requeridos por el requeridos por el cliente. Es una medidacliente. Es una medida relativa.relativa.

Productividad =Productividad =Resultados ObtenidosResultados Obtenidos

Recursos UtilizadosRecursos UtilizadosRecursos UtilizadosRecursos Utilizados

Productividad (mano de obra)=Productividad (mano de obra)=Personal en nóminaPersonal en nómina

Casas construidasCasas construidas==

300300

6060= 5= 5

Productividad año Productividad año 20082008 = 4,5 Productividad año = 4,5 Productividad año 2002009 9 = 5.0= 5.0Aumento en productividad = 11,1%Aumento en productividad = 11,1%

INDICADORES OPERACIONALES

PRODUCCIONPRODUCCION

Datos:Datos:Producción mes X = 140.000 cajas de aceite

Producción Planificada = 150.000 cajas de aceite

Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas; Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas;

Reales = 140 hrs.

Indicadores:Indicadores:Disponibilidad de la Envasadora = 140/168 = 0,83 = 83%

Promedio de producción = 140.000/140 = 1000 cajas/hora

Eficacia del desempeño = 140.000 / 150.000 = 0,93 = 93%

Datos:Datos:Ventas mes X = 10.000 cajas de aceiteMeta del mes X = 12.000 cajasClientes visitados = 50Clientes que compraron = 35Pedidos urgentes = 7

VENTASVENTAS

INDICADORES OPERACIONALESINDICADORES OPERACIONALES

Pedidos urgentes = 7Pedidos urgentes entregados = 6

Indicadores:Indicadores:Ventas por cliente = 10.000/35 = 286 cajas/clienteEficacia de las ventas = 10.000/12.000 = 0,83 = 83%Eficacia de las visitas = 35/50 = 0,70 = 70%Adaptabilidad = 6/7 = 0,86 = 86%

Datos:Datos:Facturas emitidas = 850Facturas cobradas = 750Cursos programados = 30

ADMINISTRACIONADMINISTRACION

INDICADORES OPERACIONALESINDICADORES OPERACIONALES

Cursos programados = 30Cursos dictados = 25

Indicadores:Indicadores:Eficacia de cobranza = 750/850 = 0,88 = 88%Eficacia de la formación = 25/30 = 0,83 = 83%

EjercicioLa Empresa Ergomuebles C.A, ha venido presentando problemas con el alto número de accidentes e incidentes en su línea de producción. A objeto de minimizar esa situación problemática la alta gerencia ha diseñado el Programa “ErGo Seguro”, el cual consta de una serie de cursos, talleres, charlas, campañas de concientazción , a todos los niveles de la empresa. El grupo responsable de este programa es el departamento de SHA compuesto por el Jefe de Departamento y dos inspectores, no obstante pudiesen colaborar personas pertenecientes a otras áreas funcionales de la empresa.Se pide:�Diseñe un Sistema de Indicadores de Gestión para el referido programa, teniendo en cuenta la integridad del sistema, para ello considere los factores de eficiencia, eficacia cuenta la integridad del sistema, para ello considere los factores de eficiencia, eficacia y efectividad, al mismo tiempo que se tome en cuenta los aspectos señalados en la tabla anexa:

Factor Nombre del Indicador

Fórmula Objetivo Nivel de Referencia

Eficacia

Eficiencia

Efectividad

Unidad IVEsquema para el establecimiento de Esquema para el establecimiento de

Indicadores

Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización, identificando los

procesos claves de la empresa..

Etapa 2: Defina operacionalmente cada proceso clave,

Etapas:

Etapa 2: Defina operacionalmente cada proceso clave,

Etapa 3: Establezca para cada proceso clave el Diagrama PEPSC y el Flujograma respectivo.

Etapa 4: Defina Indicadores.

Etapa 5: Establezca un sistema de indicadores de Gestión.

Sub-etapas

Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización.

Identificar los Procesos Clave Identificar los Procesos Clave a

A continuación se presentan las sub-etapas de la Etapa identificar Mapa de Proceso:

Procesos Clave del negocioProcesos Clave del negocio

a

Definir los resultados del Proceso y sus

Clientes Principales

Definir los resultados del Proceso y sus

Clientes Principalesb

Crear Mapa de Procesode alto nivel

Crear Mapa de Procesode alto nivel

c

1. El trabajo como un proceso.

2. La gestión interfuncional.

Procesos y mapa de procesos

. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización.

2. La gestión interfuncional.

3. La cadena de valor:

- Refuerza la interconexión fundamental entre las actividades del negocio

y el éxito de la empresa.

- Aunque cada función contribuye al valor, algunas desempeñan un rol

Principal y otro Secundario.

- Vienen definidas a nivel de unidad operativa de una organización.

Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización.

Etapa 2. Definir Operacionalmente cada procesos seleccionado.

La Definición Operacional de un proceso se puede decir que es

la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el que la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el que

se establece la razón de ser del proceso, cuales son los

productos / servicios generados, cuales son los atributos de

calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en el

que se establecen los límites del proceso, es decir donde

empieza y termina éste.

Etapa 3. Establezca para cada Proceso el Diagrama PEPSC y el Flujograma respectivo

Diagrama PEPSCDiagrama PEPSC

FlujogramaFlujograma de Procesosde Procesos


Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión

Defina los Indicadores de Gestión en función de tres conceptos claves:

1. Eficiencia. 2. Eficacia. 3. Efectividad.

PROCESOSPROCESOS

C L I E N T E S

C L I E N T E S

ENTRADAS

C L I E N T E S

RESULTADOS

Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresEtapa 4. Defina Indicadores de Gestión

Desarrollar Indicadores de Gestión

PROCESOS

C L I E N T E S

ENTRADASRESULTADOS

Eficacia:Tiene que ver con el cumplimiento de los requisitos de: Calidad, Cantidad, Oportunidad.

PROCESOSPROCESOSC L I E N T E S

C L I E N T E S

EficienciaTiene que ver con aspectos internos del proceso.

EfectividadEvalua el impacto del producto o servicio en la satisfacción del cliente

Importante: Considere indicadores de seguridad, moral, motivación.

Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente

Reunir los datos del cliente

– Obtener evidencia indirecta acerca de la forma en que las compañías utilizan realmente las entradas que reciben de sus clientes.



Desarrollar una estrategia de “Voz del Cliente”

– Conviértalo en un esfuerzo continuado.

– Defina claramente a sus clientes.

– Utilice un amplio abanico de métodos.

– Busque datos específicos, observe las tendencias.

– Utilice la información.

– Empiece con objetivos realistas.

1. Caracterice el producto o servicio, enfatizando sus rasgos distintivos.

3. Revisar los datos disponibles sobre necesidades, expectativas, comentarios, quejas, etc; del cliente.

2. Identificar el cliente o el segmento de clientes.


Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente

comentarios, quejas, etc; del cliente.

5. Establezca una escala de medición para evaluar los requisitos.

4. Validar los requisitos.

6. Diseñe el instrumento que permitirá la evaluación respectiva.

7. Convierta la Información del instrumento de medición en un Indicador de Gestión.

Business

GESTIÓN POR PROCESOS E INDICADORES DE GESTIÓN