1

Forældrebetaling

– service og økonomisk støtte, når forældre betaler for vuggestue, dagpleje, børnehave og SFO

”Jeg har brug for service og støtte, så det fungerer,

når jeg har børn i pasning”

Udviklingen af servicen på forældrebetalingsområdet har taget sit udgangspunkt i systemtænkning og et

fokus på implementering gennem læring – du kan her læse mere om, hvad medarbejdere og ledere har

lært ved at udvikle arbejdet ud fra den tilgang.

Udviklingsarbejdet har involveret afdelingen Forældrebetaling i BUF, Kontaktcenteret i SAF og

Opkrævningen i BMF.

Udviklingsarbejdet med forældrebetaling er en del af programmet Ny Ny Administration i Odense Kommune, som har til formål at skabe organisatoriske systemer, der er værdiskabende for brugere og borgere. Odense Kommune, maj 2014

2

Theis Aagaard, forretningskonsulent i BMF og Mikkel Schjøtt-Kristensen, chefkonsulent i BMF har metodeunderstøttet

udviklingsarbejdet og skrevet denne rapport.

Tilgangen i Ny Ny Administration er inspireret af Vanguard Metoden, som den engelske professor John Seddon har

udviklet. Kilderne er:

Seddon, John, ”Systems Thinking in the Public Sector", 2008

Seddon, John, "Freedom from Command and Control", 2003

Cases og metode på www.vanguard-method.com

Cases og metode på www.vanguard-consult.dk

3

Forord

Som medarbejdere har vi oplevet…

… det meget motiverende og lærerigt selv at lave store

dele af udviklingsarbejdet helt fra de indledende

analyser af vores arbejdsområde til afprøvningen af

det nye i praksis. Tidligere har vi oplevet, at

forandringer er blevet udtænkt af andre, hvor vi så har

skullet påpege alt det, som ikke tager højde for det

daglige arbejde. Problemforståelsen har fra dag ét

taget udgangspunkt i de udfordringer, vi oplever, og

de nye måder at arbejde på fokuserer derfor på de

problemer, vi selv har analyseret os frem til.

Systemtænkningen har givet mulighed for endelig at

komme til bunds i alle kroge og få ryddet op i "sådan

plejer vi at gøre", "det kan ikke gøres anderledes", og

"sådan siger loven". Med metoden har vi kunnet

træde ud af egen opgave og se helheden. Det er en

god lære til både større opgaver som denne opgave -

men også i det daglige, hvor vi bør møde borgere og

kolleger på denne måde: se deres situation som en

helhed - og ikke lave kassetænkning.

Samarbejdet på tværs er forbedret væsentligt, ikke at

det ikke var godt til at begynde med, men vi blev ofte

fanget mellem afdelingernes forskellige opgaver og en

uklarhed om, hvem der havde ansvaret for borgerens

problem. Dette er nærmest væk og enormt befriende

for os. Det giver arbejdsglæde, at vi alle interesserer

os for at gøre det så smidigt for borgeren som muligt.

Der er nu en interesse og lyst til at løse problemerne,

uanset hvor de hører til. Da det stadig er nyt, skal vi

alle lære at fastholde fokus på borgerens situation og

ikke vores egne begrænsninger. De nye fælles

arbejdsprincipper og nye måder at gøre tingene på

kræver derfor fastholdelse og fokus i en tid, hvor der

er pres på ressourcerne og hele tiden er mange nye

ting, vi skal forholde os til i organisationen.

Vi har virkelig mærket opbakningen fra ledelsen.

Tidligere har det godt kunnet være lidt "sådan plejer vi

ikke at gøre”, eller ”det er ikke muligt", men i dette

arbejde har fokus været ”lad os prøve det af”.

God læselyst!

Jeannette Reitz, SAF, Mette Mortensen og Line Blyn,

BMF og Linh Nguyen, BUF

Som ledere har vi oplevet…

… det særdeles perspektivrigt at fokusere på

sammenhængene mellem vores afdelinger ved at tage

afsæt i systemtænkning. Vi skulle prioritere at tage

vores medarbejder ud af det daglige arbejde i en del

dage, så der skulle også opbakning til de

medarbejdere, der så skulle trække et lidt større læs i

det daglige. Den vurderede forbedring i både bedre

borgeroplevelse og afledt deraf færre opkald til

Kontaktcenteret og færre fejl og justeringer, de andre

afdelinger skulle håndtere, talte sit eget sprog.

Vi så et interessant perspektiv i at anvende metoden

på et område, hvor vi så et behov for udvikling. Vi ved

alle, at der skal leveres mere (og bedre) for mindre. Vi

vidste, at mange betalingsforhold kom i restance, og at

samarbejdet mellem de tre afdelinger kunne udvikles

til det bedre. Systemtænkning og udefra og ind gav os

en tilgang til at få kigget på det.

Der har været et stort engagement og motivation fra

de medarbejdere, som har deltaget i

udviklingsarbejdet. De har virkelig følt ejerskab og har

med stor iver fået øvrige medarbejdere med på idéen

om at arbejde på en anderledes måde. Her bagefter

gør de meget ud af - også i andre sammenhænge - at

se på, at vi skal undgå de ikke-værdiskabende

henvendelser og få givet den rigtige information til

borgerne, så det bliver vendt til at være

værdiskabende - både for borgerne og for kommunen.

Metoden har givet både medarbejdere og ledere en

både bredere og dybere forståelse af sagerne set med

borgernes øjne. Erkendelsen af, hvornår noget er

værdiskabende, har været en øjenåbner og kan bruges

i mange andre sammenhænge.

Det vigtigste er, at borgerne kommer til at få et langt

bedre flow i deres henvendelser og dermed en positiv

oplevelse af en effektiv og kompetent kommune.

God læselyst!

Steffen Holbech, SAF, Marlene Karmark, BMF og Jytte

Hansen, BUF

4

1. Indledning

Området forældrebetaling rummer de processer, der håndterer forældres egenbetaling for pasning af børn i

vuggestue, dagpleje, børnehave og SFO. Området involverer tre afdelinger i tre forvaltninger: Forældrebetaling i Børn

og Ungeforvaltningen, Opkrævningen i Borgmesterforvaltningen og Kontaktcentret i Social og

Arbejdsmarkedsforvaltningen. I alt er der 23 personer beskæftiget med opgaver på området, og det berører lige knap

15.000 borgere.

Baggrunden for at se forældrebetaling som et system udsprang af en undren født i opkrævningsafdelingen. Afdelingen

har igennem de senere år været igennem flere omorganiseringer, omlægninger og effektiviseringsprojekter, men de

mange indsatser til trods har det kun haft en begrænset effekt på afdelingens nøgletal. Der var fortsat mange

restancer, de samlede tilgodehavender voksede, og afdelingens arbejdspres faldt ikke betydeligt. Det fødte tanken

om, at vi måske grundlæggende anskuede udfordringerne forkert. Inspireret af systemtænkningen og udefra ind

perspektivet spurgte vi derfor os selv ”hvis vi antager, at alle borgere ønsker at afslutte deres mellemværende med

kommunen rettidigt, hvor gode er vi så til det, vi gør? ”. Anskuet fra den vinkel kunne vi se, at ud af alle debitorkrav

oprettet i en given måned ville i gennemsnit 35 % på et tidspunkt gå i restance, og at det for

forældrebetalingsområdet drejede sig om 52 % af forholdene. Tallene var tilstrækkeligt alarmerende og perspektivet

tilstrækkeligt interessant til, at det blev besluttet at igangsætte en check-analyse, som skulle give os læring og viden

på området.

Nedenfor vil arbejdet i check-analysen og læringen blive beskrevet indgående. De overordnede erkendelser er:

Måden, arbejdet er tilrettelagt på i dag, gør det svært – til tider umuligt - for medarbejderne at give borgerne den

rigtige service første gang. Det betyder:

at der bindes massive ressourcer i at løse ikke-værdiskabende opgaver for borgerne (95 % af henvendelserne

til Kontaktcentret var ikke-værdiskabende, og af disse blev 38 % sendt videre i systemet),

at borgeren i visse situationer agerer bank for kommunen, da der går uhensigtsmæssig lang tid før borgere,

der er berettiget til tilskud, får den nye regning

at vi i dag ikke har målinger, som systematisk kan fortælle os, hvor godt vi gør arbejdet for borgerne.

Den primære årsag til ovenstående ligger i den funktionsopdelte organisering og tænkningen om, at specialisering

fører til effektivisering.

2. Check-analysen

Analysen er gennemført af tre medarbejdere; en fra hver af de tre involverede afdelinger, og understøttet af to

proceskonsulenter. Check-teamet arbejdede med analysen i 10 hele arbejdsdage i løbet af december 2013 og januar

2014 i to-tre dage af gangen. De tre medarbejdere var altså taget ud af det daglige arbejde for at lave analysen.

a) Formål med Check

Formålet med check er at skabe viden om det nuværende arbejde. Det handler om at undersøge, hvor godt det

nuværende system er i stand til at levere service til borgerne, og hvad der betyder noget for borgerne. Check-analysen

skal også pege på, hvilke systemforhold (f.eks. roller, mål, it, regler, økonomi, funktionsopdeling og styring), der enten

understøtter eller forhindrer, at organisationen kan præstere godt.

5

Check-analysen skal skabe viden om og forståelse af det nuværende system. Der skal ikke fokuseres på løsninger. Det

handler om at forstå årsagerne til problemerne.

Figur 1. De 6 trin i Check-analysen

Som forberedelse til at gå i gang med selve analysen skal check-teamet arbejde med, hvad det vil sige at se på

organisationen som et system. Hver medarbejder fandt en case, hvor en borger havde brug for service eller støtte, og

hver case blev gennemgået ud fra følgende spørgsmål:

Hvad viser det om servicen til borgeren?

Hvordan opleves det af medarbejderen?

Hvad fortæller det om omkostningerne?

Hvilke systemforhold og tværgående sammenhænge kan vi se?

Figur 2. Sammenhæng mellem tænkning, system og præstation

Check-teamet kunne se en sammenhæng mellem servicen til borgerne, medarbejdertilfredsheden og afledt deraf de

omkostninger, der er i systemet. Når det er muligt at hjælpe borgerne helt færdig, giver det øget tilfredshed og

motivation for medarbejderne. Når vi løser udfordringerne hurtigt og første gang, er det lig med lavere omkostninger -

omkostningerne ligger i den tid, det tager at give servicen fra start til slut. De trin i check-analysen skal skabe viden og

forståelse af disse sammenhænge.

6

b) Formålet set fra borgernes perspektiv

De første trin i check-analysen er at formulere et formål ud fra, hvad der betyder noget for borgerne. Altså det, vi som

kommune er sat i verden for, set fra borgernes perspektiv. Ud fra det formål kan der peges på, hvad der er vigtigt for

borgerne.

Hvad gjorde vi?

Check-teamet havde en fælles brainstorm og drøftelse af, hvad servicen og støtten på forældrebetalingsområdet er til

for - set fra borgernes perspektiv. Målgruppen er forældre, men der er forskellige behov alt efter indkomstniveau mv.

For nogle borgere handler det blot om at betalingen kører problemfrit via PBS, og for andre er der behov for

økonomisk støtte.

Check-teamet kom frem til følgende formulering af borgerformålet: ”Jeg har brug for service og støtte, så det

fungerer, når jeg har børn i pasning”.

Der blev arbejdet ud fra følgende spørgsmål:

Hvad vil borgerne sige, er formålet med denne service?

Hvad skal denne service give/gøre bedre for borgerne?

Hvad er vigtigt for borgerne, når de får den service eller støtte?

Der kan anvendes andre metoder til at finde frem til formålet set fra borgernes perspektiv. I nogle tilfælde vil bruger-

og borgerinterview være en relevant metode. Det afgørende er, at medarbejderne og lederne selv får indsigt i

borgernes formål.

Check-teamet kom frem til tre centrale ting, der er vigtige for borgerne, når de får service eller støtte:

Få støtte, hvis man har en presset økonomi

Få en god service

At informationerne er gode og let tilgængelige

Figur 3. Oversigt over formål og det, der er vigtigt for borgerne

7

Hvad lærte vi?

Vi lærte, at formålet set fra borgerne perspektiv ikke er noget, vi er tydelige på i det daglige arbejde. I det daglige

handler det meget om de enkelte opgaver, og hvem der gør hvad. Det handler mindre om at gøre det, der er vigtigt

for borgerne, på tværs af de afdelinger og forvaltninger, der skal bidrage til servicen.

Vi lærte også, at når vi sætter borgerens formål først, så kan vi se på vores forskellige opgaver i de tre afdelinger ud fra

et andet perspektiv, som fokuserer på, hvordan vi skal arbejde sammen til borgerens bedste.

c) Efterspørgsel – typer, frekvens og værdiskabende/ikke-værdiskabende

At lytte til borgernes efterspørgsel skal vise os, hvad der betyder noget for borgerne. Hvilke typer af efterspørgsel

kommer der, hvad er frekvensen af de enkelte typer, og hvor stor en andel af efterspørgslen er henholdsvis

værdiskabende og ikke-værdiskabende?

At forstå borgernes efterspørgsel siger noget om, hvor godt det nuværende system er i stand til at servicere borgerne,

og det kan fortælle os noget om, hvor årsagerne til de ikke-værdiskabende henvendelser findes i systemet.

Hvad gjorde vi?

Der blev udvalgt to transaktionspunkter: telefoniske henvendelser til Kontaktcentret og mailhenvendelser til

Forældrebetalings fællespostkasse. Check-teamet lyttede til i alt 39 telefonsamtaler og læste 66 e-mails.

Efterspørgslen på de to kanaler blev inddelt i typer, og frekvensen blev opgjort.

For at vurdere, om den enkelte efterspørgsel var værdiskabende eller ikke-værdiskabende, blev følgende definition på

ikke-værdiskabende anvendt: Efterspørgsel, der kommer som en konsekvens af, at borgerne oplever, at organisationen

ikke har gjort noget eller ikke har gjort det rigtige.

Værdiskabende efterspørgsel er efterspørgsel, der er relateret til borgernes formål med servicen.

Hvad lærte vi?

Vi lærte, at det tager tid at forstå forskellen mellem borgerens efterspørgsel og den respons, organisationen har på

efterspørgslen. Vi er tilbøjelige til at opfatte det, borgerne efterspørger, i de termer vi bruger om det, vi gør med

henvendelsen. Så hvis det er noget vi normalt godt kan løse for borgerne, tænker vi på det som værdiskabende, og

hvis det er noget vi ikke kan løse, så tænker vi på det som ikke-værdiskabende. At bruge definitionen overfor tvinger

os til udelukkende at vurdere efterspørgsel ud fra det vi hører borgerne fortælle om deres oplevelse og behov.

Vi lærte også, at ikke-værdiskabende efterspørgsel ikke nødvendigvis betyder, at medarbejderne ikke tilfører værdi til

det, borgerne har brug for. Organisationens respons kan overordnet inddeles i tre typer: 1) vi skaber værdi for

borgeren med det samme, 2) borgeren sendes videre (til et andet sted i organisationen), 3) borgeren sendes tilbage til

sig selv (f.eks. ”gå ind på hjemmesiden” eller ”tjek din netbank”).

Det handler grundlæggende om at forstå og fjerne årsagerne til ikke-værdiskabende efterspørgsel – så det slet ikke

opstår – og blive bedre til at imødekomme og skabe værdi til borgernes værdiskabende efterspørgsel.

Figur 4 viser, at borgerne primært henvender sig om, at de ikke forstår den rykker, vi har sendt til dem (54 %), og

dernæst er de to hyppigste efterspørgselstyper på telefon, at borgere er i tvivl, om de har ansøgt korrekt om

økonomisk friplads (13 %), og at borgere har fået økonomisk friplads, men de kan ikke betale fuldt beløb, indtil de får

den rigtige regning (13 %).

8

0% 10% 20% 30% 40%

Jeg har fået en rykker/regning, mener jeg har betalt/forstår den ikke?

Søge om tilskud til pasning af egne børn

I har lavet en forkert justering af min friplads/tilskud

Jeg har søgt om/fået øko. fripl., kan ikke betale fuldt beløb/er uenig i afg.

Har I modtaget min ansøgning om øko. fripl./har jeg gjort det rigtigt

Spm. til takster, tilskud og regler

Der er et problem med PBS/E indb hvordan får jeg betalt?

Jeg har brug for hjælp til betaling

Der er et problem med ind-/udmeldelse af mit barn

Jeg vil gerne give information om ændringer

Jeg vil gerne søge om øko. friplads

Efterspørgsel Mails

Værdiskabende Ikke-værdiskabende

Figur 5. Typer, frekvens og værdiskabende/ikke-værdiskabende efterspørgsel på mail

Vi lærte, at 95 % af efterspørgslen på telefon er ikke-værdiskabende. Om årsagerne til den ikke-værdiskabende

efterspørgsel lærte vi, at rykkerskrivelser er en stor årsag, og det er derfor interessant at forstå udsendelse af rykkere

nærmere, og om vi kan undgå at sende så mange rykkere. Dernæst lærte vi, at forhold omkring ansøgning og bevilling

af økonomisk friplads er en væsentlig årsag til ikke-værdiskabende efterspørgsel.

Vi lærte, at borgerne har væsentligt mere værdiskabende efterspørgsel på mail. Det skyldes, at borgerne – på

undersøgelsestidspunktet - kan søge om økonomisk friplads og indberette ændringer pr. mail. Altså efterspørgsel, der

er relateret til formålet; at borgerne kan få økonomisk støtte og skal indberette ændringer for at få den rigtige

økonomiske støtte. 70 % af efterspørgsel på mail er værdiskabende, og 30 % er ikke-værdiskabende.

Vi lærte også, at en af årsagerne til ikke-værdiskabende efterspørgsel er ind- og udmeldelse af børn. Det er derfor

relevant at forstå arbejdet med ind- og udmeldelser bedre for at afdække denne årsag.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Der er et problem med ind-/udmeldelse af mit barn

Jeg forstår ikke betalingen til min private dagplejer

Jeg har brug for hjælp til betaling

Der er et problem med PBS/E indb hvordan får jeg betalt?

Jeg har søgt om/fået øko. fripl., kan ikke betale fuldt beløb/er uenig i afg.

Har I modtaget min ansøgning om øko. fripl./har jeg gjort det rigtigt

Jeg har fået en rykker/regning, mener jeg har betalt/forstår den ikke?

Efterspørgsel medlytning

Værdiskabende Ikke-værdiskabende

Figur 4. Typer, frekvens og værdiskabende/ikke-værdiskabende efterspørgsel på telefon

9

d) Kapabilitet – hvor godt gør vi det, der er vigtigt for borgerne?

Det næste trin i check-analysen er at finde data, der fortæller os noget om, hvor godt det nuværende system gør det,

som er vigtigt for borgerne. Det kalder vi kapabilitetsmål.

Hvad gjorde vi?

Det første er at tage udgangspunkt i det, der er vigtigt for borgerne: At få støtte til betaling af børnepasning, at få god

service og at få god og let tilgængelig information. Hvad i det daglige arbejde vil kunne sige noget om det? Check-

teamet drøftede, hvilke informationer, fagsystemer indeholder, hvilke informationer, der bliver noteret i forbindelse

med, at borgeren kontakter os, og hvad fra analysen af efterspørgsel, der kunne sige noget om, hvor godt vi gør det

for borgerne.

Tabel: 1. Oversigt over målinger

Hvad er vigtigt? Mulige målinger

Få støtte til betaling af

børnepasning

Hvor mange gange er borger i kontakt med kommunen ud over ansøgning (hvor nemt er

det at søge?)

Sagsbehandlingstid

Økonomisk trængte borgere – problemer, før regning ændres

Uoverensstemmelse ml indtægt og oplyst indtægt – hvor svært er det at gøre det rigtigt

God service Korrekte ind- og udmeldelser

Svar på problem 1. gang - antal kontakter med borger?, antal medarbejdere på sagen?

Årsag til restancer

Ikke-værdiskabende henvendelser

God information Ikke-værdiskabende henvendelser

For at komme tættere på, hvilke informationer der var mulige at fremskaffe, blev der ud fra fire cpr.-numre slået op i

it-systemerne på området; Extens (fagsystem i BUF), ØS (økonomi-system) og ESDH. På den måde fandt check-teamet

ud af, hvordan der kunne indsamles data.

På baggrund af det blev der udvalgt en stikprøve på 100 cpr.-numre, hvor alle de relevante informationer blev noteret.

Hvad lærte vi?

Vi lærte for det første, at vi ikke i forvejen har brugbart data, der siger os noget om, hvor godt vi gør det for borgerne.

Det var et virkelig stort arbejde at fremskaffe informationerne ved at slå op manuelt i hvert fagsystem og overføre det

til et Excel-ark. Det var nødvendigt at sammenstykke data på tværs af flere fagsystemer for at give et billede af

kapabiliteten.

Vi lærte, at der er en sammenhæng mellem at få økonomisk støtte – friplads – og modtage rykkerskrivelser. Det er

altså mere sandsynligt, at borgerens betalingsforhold kommer i ubalance, hvis vedkommende får økonomisk støtte,

hvilket fremgår af figur 6. Det kan skyldes flere ting; f.eks. at borgerne har pligt til at indberette indkomstændringer,

og at det kan være svært at gøre det rigtigt, at borgere, der får økonomisk støtte kan have tendens til at være mere

presset økonomisk og dermed har sværere ved at have styr på og overskue betalinger – herunder forældrebetaling til

kommunen. Der kan også være andre årsager, og det skal der kigges nærmere på.

10

Vi kiggede på, hvor lang tid der går, fra borgerne søger om økonomisk friplads, til de får en ny regning. Der er en

sagsbehandlingstid på 4 uger, men det siger kun noget om, hvornår borgerne kan forvente at modtage et

afgørelsesbrev. Det er dog ikke brevet, der er vigtigt for borgerne, det er den rigtige regning og den økonomiske støtte

til betalingen. Ved at sammenstille oplysninger i Extens (fagsystemet i BUF) med oplysninger i ØS (økonomisystemet)

var det muligt at måle end-to-end tiden – altså fra ansøgning til den nye regning bliver dannet.

Figur 7 viser os, at borgerne i gennemsnit kan forvente, at der går 49 dage, fra de ansøger, til den nye regning

kommer. Forventeligt vil end-to-end tiden ligge mellem 34 til 62 dage.

Den lange end-to-end tid kan altså i sig selv være en årsag til ikke-værdiskabende efterspørgsel. F.eks. de borgere, der

har fået bevilget friplads, men så henvender sig, fordi de ikke kan betale. Det skyldes, at de får en regning på det fulde

beløb, mens den nye, rigtige regning først kommer gns. 49 dage senere., I mellemtiden skal de betale det fulde beløb.

Den lange end-to-end tid kan også være en årsag til udsendelse af rykkere og påmindelser, for hvis borgerne ikke

7,8%

19,9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Almindelige sager Sager med friplads

Andel af sager som er blevet rykket

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Samlet ansøgningstid Borger

Ansøgningstid i dage Gns. Ans.tid Nedre grænse 5% Øvre grænse 5%

Figur 6. Andel sager, som bliver rykket - forskel mellem almindelige sager og sager med friplads/økonomisk støtte

Figur 7. End-to-end tid fra borgers ansøgning om økonomisk støtte/friplads til dannelse af ny regning i Økonomisystemet

11

betaler – fordi ikke kan – så vil deres manglende betaling udløse en påmindelse og senere en rykker. Når borgerne

modtager dem, kan det give årsag til mere ikke-værdiskabende efterspørgsel. Dette fortæller os også noget om,

hvorfor der er en sammenhæng mellem at få økonomisk tilskud og at få tilsendt rykkere (figur XX).

At måle, om servicen er god, og om informationer er gode og let tilgængelige, kan gøres ved at se på

efterspørgselsdata fra trin 2. I den telefoniske efterspørgsel fremgår det, at 13 % kontakter os, fordi de ikke ved, om

de har ansøgt korrekt om friplads. Det siger noget om, at det er vanskeligt at bruge kommunens hjemmeside og den

selvbetjeningsløsning, hvorigennem ansøgningen om økonomisk støtte og indberetning af indkomstændringer skal

sendes.

Der er lavet en stikprøve blandt modtagne ansøgninger – altså når de er fremsendt af borgerne – som viser, at 88 % af

ansøgningerne er behæftet med fejl. De to største fejl er forkert udfyldning af dato (i forhold til reglerne på området),

og at indkomsten er udfyldt forkert. Det peger altså på, at det generelt er svært for borgerne at forstå og bruge de

informationer, vi giver på hjemmeside og i selvbetjeningsløsning til at gøre det rigtigt for at få opfyldt deres formål.

Et udtryk for god service, som det har været muligt at skaffe data på, er, om borgere får løst deres problem hurtigt,

hvis de får brug for hjælp. I stikprøven af borgere, der har fået tilsendt en påmindelse om manglende betaling, har 31

% haft behov for at kontakte kommunen. Det understøttes også af data fra trin 2, hvor 54 % af efterspørgslen på

telefon handler om, at borgerne ikke forstår den rykker, de har fået tilsendt.

Figur 8 viser, at hovedparten får løst sit problem 1. gang. Dog er gennemsnittet på 1,9 henvendelser, og borgerne kan

forvente, at de skal bruge mellem 1,5 til 2,5 henvendelser, før de får løst problemet. Det tyder altså på, at vi har

udfordringer med at give en god service i form af at skabe værdi for borgerne i deres 1. kontakt med os.

e) Arbejdsprocesser – spild og værdiskabende trin

Det 4. trin i check-analysen er at undersøge arbejdsprocesserne og finde frem til, hvor i arbejdsprocesserne der er

spild, og hvilke dele der tilfører værdi til borgerne.

0

1

2

3

4

5

2 9 20 28 33 38 64 67 78 81 83 93 96 99 105 116 125 134 138 152 154 156

Borgerkontakter på sager i ØS

Antal Borger kontakter på sagen i ØS Gns antal

Nedre 5% grænse Øvre 5% grænse

Figur 8. Hjælp 1. gang til borgerne, når de har behov for at kontakte os

12

De forudgående trin i check-analysen viser os, hvilke arbejdsprocesser der er relevante at undersøge. De relevante

arbejdsprocesser er dem, der er vigtigst for at opfylde borgernes formål.

Hvad gjorde vi?

Check-teamet skulle ud i organisationen og undersøge arbejdsprocesserne. Der blev udvalgt tre arbejdsprocesser:

1) ansøgning om økonomisk friplads

2) ændringer, f.eks. i indkomst, til økonomisk friplads

3) ændringer i ind- og udmeldelse samt modulændring i SFO

Når man kortlægger arbejdsprocesser, skal udgangspunktet være en værdiskabende efterspørgsel fra borgerne. Fokus

er på at gøre mere af det, der skaber værdi og mindre af det, der ikke gør. På den måde kan man fjerne årsager til

ikke-værdiskabende efterspørgsel fra arbejdsprocesserne.

Check-teamet besøgte kollegerne i afdelingen Forældrebetaling, idet arbejdsprocesserne starter her. Check-teamet

skulle interviewe kollegaerne ud fra disse spørgsmål:

hvad er det første, du gør (når du sidder med ansøgningen, ændringer mv. fra borgeren)?

går det altid godt? hvis ikke, hvad går galt og hvor ofte?

hvad gør du så?

Disse spørgsmål blev stillet til alle dele af arbejdsprocessen. Efterfølgende dokumenterede check-teamet

arbejdsprocesserne med post-its på store plakater (se eksempel i figur 9).

Efterfølgende blev arbejdsprocesserne gennemgået for spild. Check-teamet kiggede på de enkelte skridt i

arbejdsprocesserne og noterede de spild-typer, de kunne få øje på. Spildtyperne er: gøre ting om, dobbeltarbejde,

gentage indtastning (=dobbeltarbejde), sortere/omfordele, kontrollere, overdragelse, autorisation/kompetence og

forsinkelse.

Arbejdsprocesserne blev også gennemgået for at finde de skridt, som tilfører værdi til borgerne. Altså de aktiviteter,

som direkte bidrager til, at borgerne får det, der opfylder formålet.

Hvad lærte vi?

Vi lærte, at der bliver udført meget arbejde, som ikke bidrager til at skabe værdi for borgerne. De dele af

arbejdsprocesserne, der imødekommer borgernes værdiskabende efterspørgsel, fylder forholdsvis lidt i forhold til de

dele, der består af aktiviteter, der skal håndtere fejl og afvigelser fra de værdiskabende skridt.

Figur 9. Eksempel på kortlægning og forståelse af arbejdsproces

13

Værdiskabende arbejde:

vi informerer borgerne på en helhedsorienteret, let og forståelig måde

vi forstår borgernes økonomiske situation

vi finder de nødvendige oplysninger

vi behandler sagen korrekt og hurtigt (=rigtig regning)

Spild = ikke-værdiskabende arbejde:

Dobbeltarbejde: når en medarbejder slå borger op i system i forbindelse med kontakt, og når en anden

medarbejder slår borger op igen, fordi opgaven bliver sendt videre

Dobbeltarbejde: gentage indtastninger når vi både journaliserer i ESDH, Extens og ØS

Gøre ting om: borger skal have korrigeret oprindelig regning ved friplads

Gøre ting om: når en medarbejder et sted i organisationen ikke har ind- eller udmeldt et barn korrekt og en

anden medarbejder skal rette det

Overdragelse/kompetence til: når behov for at udsende ny regning konstateres i en afdeling, og opgaven

bliver sendt til en anden afdeling eller når en medarbejder konstaterer behov for at udbetale penge til en

borger og at en anden medarbejder skal udføre det

Autorisation/kompetence til: når man ikke har mulighed for at udføre en opgave, f.eks. slette gebyr, og det

skal sendes til anden afdeling

Ved at stille spørgsmålet; hvilke konsekvenser har spildet for borgerne?, kom check-teamet frem til følgende:

Borgerne oplever ikke at få en god service

Borgerne har ikke-værdiskabende efterspørgsel

Borgerne får ikke den hjælp, de har brug for, så de kan gøre det rigtige og opnå formålet

Borgerne bliver sendt rundt mellem afdelinger eller skal ringe igen, hvilket gør det besværligt

I slemme tilfælde forværrer spildet borgernes økonomiske situation

Vi lærer altså, at arbejdsprocesserne indeholder dobbeltarbejde, mange overdragelser grundet afskilte

kompetencer/autorisation og at gøre ting om. Alle disse aktiviteter repræsenterer omkostninger, og spildet har en

række negative konsekvenser for borgerne.

Næste trin handler om at forstå årsagerne i systemet til, at arbejdsprocesserne indeholder det spild, som blev

identificeret.

f) Systemforhold – årsagerne til spildet

Dette trin handler om at finde frem til barriererne for at gøre mere af det, der skaber værdi, og finde årsagerne til at

arbejdet indeholder spild, som påvirker borgerne og medarbejderne negativt.

Hvad gjorde vi?

Arbejdet i trin 4 var grundlaget for check-teamets drøftelser i dette trin. Metoden 5xhvorfor? blev brugt til at

identificere systemforhold. For hver spildtype blev der spurgt 5xhvorfor? for at komme frem til de bagvedliggende

årsager. Der blev spurgt hvorfor til hvert svar for at komme frem til den egentlige årsag til spildet.

Hvad lærte vi?

Ved at afdække årsagerne til spildet blev de begrænsende systemforhold tydelige. Funktionsopdelingen mellem de tre

afdelinger fremtræder som den væsentligste årsag til spildet og de afledte negative konsekvenser; svært for borgerne

14

at få opfyldt formålet, mange ikke-værdiskabende henvendelser og besvær for medarbejderne, som fører til dårligere

trivsel på jobbet.

Afledt af funktionsopdelingen er adskilte it-systemer også et betydeligt begrænsende systemforhold. I

Forældrebetaling er Extens det centrale fag-system, og i Opkrævningen er ØS det centrale it-system. Forældrebetaling

benytter desuden ESDH til journalisering af skrivelser til borgerne. Det betyder, at medarbejderne i Kontaktcenteret

skal overskue tre forskellige it-systemer, når de skal svare på henvendelser fra borgerne. Det gør det svært at afklare

borgernes problemstilling, hvilket medfører, at opgaverne sendes videre og dermed mere ikke-værdiskabende

efterspørgsel.

Følgende systembegrænsninger blev identificeret:

Funktionsopdeling og specialisering: sagsbehandling i BUF, opkrævningsdelen i BMF og kontakten med

borgerne telefonisk i SAF. Ofte er der brug for viden og kompetence fra alle tre områder, men

funktionsopdelingen ud fra specialisering er en barriere for et helhedssyn på borgerens situation

Funktionsopdelte rettigheder/autorisationer: som en konsekvens af funktionsopdelingen og specialiseringen

er rettigheder og autorisationer til at udføre bestemte opgaver adskilt mellem de tre afdelinger. Det vil sige,

at hvis borgeren kontakter kommunen ét sted, men autorisationen til at udføre ydelsen for borgeren ligger et

andet sted, er der behov for at enten borger eller sagen sendes videre

Funktionsopdelte it-systemer: it-systemerne følger funktionsopdelingen, hvilket betyder, at it-systemerne

ikke er tilpasset det tværgående borgerflow. Det betyder at medarbejderne skal slå op i flere systemer for at

finde relevante oplysninger i dialogen med borgerne, og oversendelse mellem it-systemerne skaber

forsinkelser

Borgerne skal ansøge digitalt: kommunen har en tydelig strategi om øget digitalisering, og på

forældrebetalingsområdet er der også obligatorisk selvbetjening. Vi presser borgerne over på den digitale

kanal, da den kanalstrategiske tilgang definerer den digitale kanal som den billigste. Men det fokus skaber

omkostninger andre steder i systemet, f.eks. når borgerne ikke forstår tekster på hjemmesiden, eller hvordan

de skal give informationer korrekt i selvbetjeningsløsninger

Regler: en række regler har mere fokus på økonomi frem for borger, f.eks. reglen om at fastholde at en

borger, der har fået tilsagn om økonomisk tilskud, skal betale det fulde beløb, indtil den nye regning kommer,

og der kan, som analysen viser, i gns. gå 49 dage – borgerne bliver bank for kommunen. En anden regel er at

opkrævninger bliver dannet forud med det sigte, at borger skal betale før de får ydelsen, men reglen gør det

besværligt at sende rigtige regninger til borgerne

Lovgivning: borgerne er berettiget til at søge om økonomisk tilskud frem til den 1. i måneden, og det gør det

svært at nå at sagsbehandle rettidigt, så borgerne kan få de rigtige regninger

Nedenfor er der tre eksempler på, hvordan årsagerne til spildet er blevet frembragt ved at spørge hvorfor finder det

sted?

Hvorfor udfører vi så meget dobbeltarbejde?

Vi udfører meget

dobbeltarb.

”En Indgang” Borger

møder først generalist

som ved lidt om meget

Gøre borgers indgang enkelt

Give korrekt regning/ betjening

Speciali-sering: Stort

kendskab, gør det dagligt

Funktions-opdeling og

specialisering

Bruge ressourcer optimalt

Spare specialisterne

s tid

Opgaverne deles i front og bagland

Funktions-opdeling og

specialisering

15

Hvorfor skal vi gøre ting om?

Hvorfor skal vi overdrage opgaver?

g) Tænkning – årsag til de begrænsende systemforhold

Dette trin i check-analysen handler om at identificere den tænkning, der er årsag til de systemforhold, der kom frem

under trin 5. Det er interessant at få klarlagt de bagvedliggende og ofte uudtalte antagelser om arbejdet,

medarbejdere og/eller borgerne.

Kun ved at ændre tænkning er det muligt at skabe langtidsholdbare og markante forandringer, så systemet kan

indrettes på en ny måde og dermed skabe bedre service, øget medarbejdertilfredshed og som en konsekvens deraf

lavere omkostninger.

Figur 10. Sammenhæng mellem tænkning, system og præstation

Vi skal gøre mange ting om

Forkert regning

Efterreguleringer

Lovgivning: Man kan søge om øko. friplads med

tilbagevirkende kraft

Der er sagsbehandlingstid

Først i Extens og så i ØS

Funktionsopdelte it-systemer

Der må først søges om friplads, når plads er bevilget

Lovgivning

- vi må søge indtil den 1.

Regninger er forud faktureret og dannes

før den 1.

Forkerte oplysninger første gang

Decentral Ind og udmelding af SFO

Manglende kendskab til opgaven og konsekvensen

Funktionsopdeling og specialisering

Forkert Udfyldte ansøgningsskemaer

Svært at forstå selvbetjenings-

løsning

Borgerne skal ansøge digitalt

Vi overdrager mange opgaver

Mange forskellige fagsystemer

Vi skal sikre at opgaven bliver korrekt udført

Funktionsopdelte rettigheder/autorisatio

ner

Hvis flere problemer i sagen sendes til flere

afdelinger

Økonomi-rettigheder et sted -

sagsbehandling et andet

Funktionsopdeling og specialisering

16

Hvad gjorde vi?

Efter at systemforholdene blev identificeret i trin 5, blev der arbejdet med dette spørgsmål:

Hvorfor eksisterer systemforholdet – hvilken intention ligger bag, at det er blevet skabt?

På den måde kom tænkningen om indretningen af arbejdet og synet på borgerne frem.

Hvad lærte vi?

Det blev tydeligt, at en række organisatoriske perspektiver såsom økonomiske regler og tænkning om effektivisering

er kommet før blikket for borgernes formål. Den grundlæggende tænkning som blev identificeret som årsag til de

begrænsende systemforhold, er: mere effektiv service kommer ud af specialisering og funktionsopdeling og et fokus på

at opnå lavere enhedsomkostninger.

Tænkningen er præget af, at økonomiske gevinster og nedskæringer forfølges ved at lave skarpere opdeling mellem

fronten og baglandet, så fronten skal løse én del af arbejdet effektivt gennem funktionsopdeling og baglandet en

anden del af arbejdet ud fra den specialisering, der sker der.

Tænkningen om, at lavere enhedsomkostninger er et udtryk for mere effektiv service, får os til at indrette kanalerne,

så borgerne skal henvende sig via bestemt kanaler og ikke omvendt. Traditionelt opfattes selvbetjening som billigst, og

telefonisk betjening opfattes som næst billigst, men når man ser på den samlede servicering af borgerne, skaber det

ekstra omkostninger andre steder i systemet. Vi overser nogle svage grupper og kan ikke altid servicere borgerne ud

fra borgernes formål via de kanaler, vi tvinger dem ind i.

Tænkningen om borgerne bærer præg af, at borgerne ikke skal tro, at servicen og den økonomiske støtte fra

kommunen bare er noget, der kommer af sig selv. Borgerne har selv ansvaret for korrekte oplysninger, f.eks. indkomst

i forbindelse med at få tildelt økonomisk støtte. Vi har dog med svage borgere at gøre, som netop er presset

økonomisk, og dem stiller vi ekstra krav til, som vi kan se fører til fejl og dermed mere besvær for borgere, der har

brug for støtte.

3. Resume

Der er med check-analysen identificeret, hvilke systemforhold der påvirker den nuværende præstation i systemet –

forældrebetaling.

Viden om det nuværende system; 1) hvilken efterspørgsel, systemet skaber, 2) hvor godt systemet er til at gøre det,

der er vigtigt for borgerne og 3) hvilke spildtyper og hvilke værdiskabende trin, der er i arbejdsprocesserne; er nu

udgangspunktet for at kunne arbejde videre med at lave ændringer i arbejdet, som kan skabe bedre service, øget

medarbejdertilfredshed og afledt deraf lavere omkostninger.

Årsagen ligger i systemet, så det videre arbejde handler om at opløse de systemforhold, der er barrierer for at

forbedre præstationen.

Den næste fase hedder Plan, og formålet med Plan er at opstille et afprøvningsdesign, hvor medarbejderne kan være

fri af de begrænsende systemforhold og udvikle nye arbejdsprincipper, der sikrer, at kun det værdiskabende arbejde

udføres og hele tiden gør det muligt at forbedre arbejdet. At afprøve konkrete ændringer i arbejdet, så principperne

kan efterleves og opstille nye målinger relateret til formål, så det kan vises at det nye system, der bliver udviklet i Plan,

beviseligt er bedre.