1. DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD DEL SIMA CHIMBOTE Por: Oscar Segundo Zelada Pozo Tesis Para Obtar el Titulo Profesional de Ingeniero de Sistemas e Informatica Chimbote Per 2004

2. I.- CONCEPTOS GENERALES 3. 4.

Un cambio radical est en marcha, actualmente nos movemos de la Era Industrial hacia la Era de la Informacin. Contrariamente a la creencia convencional, an no estamos totalmente en la Era de la Informacin, actualmente nos encontramosen un perodo de transicin entre la Era Industrial y la Era de la Informacin. Un tiempo que Gartner G2 llama: Transicin de Automatizacin.

5. ERA DE LA INFORMACIN AN NO HEMOS LLEGADO 17201960 2010 ? Fuente: Gartner G2, Noviembre 2002 Era de la informacin Transicin de Automatizacin Era Industrial 6.

Tecnologas iniciales de la Era de la Informacin como son: La estrategia, estructuras y procesos, son actualmente aplicadas al pensamiento de la Era Industrial. Para ser competitivos, los negocios deben sustituir la estrategia de la EraIndustrial, por la informacin basada en procesos a tiempo real y paradigmas

El tiempo y la informacin conducirn la Era de la Informacin, y la competitividad ser basada sobre el inters a la previsin que seobtiene de la informacin en tiempo real y actuando sobre ello en forma puntual y con eficacia. Las compaas deben desarrollar un nuevo proceso estratgico continuo y a tiempo real, que reflejen la realidad de la Era de la Informacin.

7. Estabilidad Cambio Estabilidad Era IndustrialvsEra de Informacin Cambios en la Era Industrial Cambio en la Era de la informacin Discontinuidad Cambio (Periodos de no estabilidad) Fuente: GartnerG2, Noviembre 2002 8. La planificacin estratgica Actual No Funcionaria en la Era de la Informacin Por lo Sgte.:

La planificacin estratgica, depende de la prediccin del futuro a largo plazo con exactitud. Pero como el paso del cambio para el negocio acelera y se hace mas discontinuo, predecir con exactitud el futuro a largo plazo se hace mas difcil.

La planificacin estratgica, pone a las empresas en posturas reactivas hacia el cambio. No hay bastante esfuerzo de prever y planificar para el cambio, si este es especialmente discontinuo.

9.

Tomando en consideracin la carga extensiva de paquetes de data, veremos que toma mucho tiempo formular la planificacin estratgica, y con el cambio frecuente del entorno, una estrategia es a menudo no vigente en relacin al momento que fue diseada.

La planificacin estratgica, como la entienden la mayora de las empresas, es inflexible e incapaz de situar a las compaas lo bastante lejos en un impredecible y/o rpido cambio del mundo. El foco de la planificacin estratgica es la creacin de un plan, por lo general, un curso de accin para alcanzar un solo punto del final. El cambio fcilmente invalida el plan, a menudo hay un pequeo o ningn eslabn entre el plan y la ejecucin.

Despus de que una estrategia es desarrollada, las compaas se encuentran en la situacin de que no pueden cerrar por un ao o ms, con el fin de poner en prctica la nueva estrategia porque el entorno cambia rpidamente.

10. EL PROCESO ESTRATGICO EN TIEMPO REAL

consiste de cuatro componentes unidos en un proceso continuo con bucle de retroalimentacin en tiempo real:

Previendo y desarrollando una estrategia.

Diseando los cambios requeridos para ejecutar la estrategia.

Alineando la organizacin.

• Ejecutando la estrategia.

El proceso entero debera trabajar como cuatro engranajes entrelazados que giran el uno al otro, haciendo actividades continuas, supervisando y haciendo ajustes de los componentes individuales de la estrategia, retro alimentando a los otros componentes.

11. 4.Ejecutar 3. Alinear 2. Diseo Cambios externos Fuente: GartnerG2, Noviembre 2002 1.Prever PROCESOS ESTRATGICOS A TIEMPO REALUN CICLO CONTINUO 12. LOS MECANISMOS DEL SISTEMA DE GESTIN

La direccin del SIMA CHIMBOTE decidi implantar la norma ISO tanto en el Astillero como en Metal Mecnica, como plataforma para sus estrategias funcionales, por ser una norma que tiene una culturaque permite integrar la estructura (procesos, planeamiento estratgico...) , las personas , la gestin como un todo sinrgico para el apoyo de las estrategias, y; el Balanced Scorecard como una herramienta de medicin de las estrategias.

13. 14. INTRODUCCION A LA NORMA ISO 9001 : 2000

Las normas ISO 9000, son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestin de la calidad, que desde su publicacin inicial en 1987, han obtenido una reputacin global como base para el establecimiento de sistemas de gestin de la calidad.

La familia de normas ISO 9000 del ao 2000 est constituida por tres normas bsicas

15.

ISO 9000 : Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos yVocabulario.

Establece un punto de partida para comprender las normas y define los trminos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO.

ISO 9001 : Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos.

Esta es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, para as conseguir la satisfaccin del cliente.

ISO 9004 : Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora deldesempeo.

16. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD

Las normas ISO 9001 estn basadas en ocho principios de gestin de la calidad, las cuales estn definidas en la norma ISO 9000:2000; sistemas de gestin de la calidad, fundamentos y vocabulario. Estos principios son

Principio 1 .-Organizacin orientada al cliente.

• Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas .

17.

Principio 2 .-Liderazgo.

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la direccin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Principio 3 .-Participacin del personal.

El personal en todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total implicacin, posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

18.

Principio 4 .-Enfoque basado en procesos.

Un resultado deseado, se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados, se gestionan comoproceso.

Principio 5 .-Enfoque de sistema para la gestin.

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

19.

Principio 6 .-Mejora continua.

La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

Principio 7 .- Enfoque basado en hechos para la toma de decisin.

Las decisiones eficaces, se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Principio 8 .-Relacin mutuamente beneficios con el proveedor.

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa, aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

20. 21. ORIENTACIN A PROCESOS

Esta norma internacional, promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, con el fin deaumentar la satisfaccin del cliente, mediante el cumplimiento de sus requisitos. La norma ISO 9001:2000 define un proceso como: Conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada, en resultados

22. 23. BALANCE SCORE CARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

El Cuadro de Mando Integral(BSC), es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa, a partir de un conjunto de indicadores financieros y no financieros en cuatro perspectivas diferentes:

24.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Define las medidas y los objetivos financieros que se esperan obtener de la estrategia y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del cuadro de mando. Los indicadores estn relacionados con el rendimiento del capital invertido, la generacin del flujo efectivo, etc.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los cliente; satisfaccin, fidelidad, rentabilidad con los segmentos de clientes y mercados seleccionados. Esta claro que si las empresas han de conseguiruna actuacinfinanciera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por el cliente.

25.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio post venta). Utiliza indicadores de calidad, tiempo y costo, los objetivos e indicadores de estaperspectiva, se derivan de estrategias explcitas para satisfacerlas expectativas del cliente.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.

26. Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener xito financiero? .Objetivos . Indicadores . Metas . Iniciativas

• Finanzas

Para alcanzar nuestra visin, cmo debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar? .Objetivos . Indicadores . Metas . Iniciativas Visin y Estrategia Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos? . Objetivos . Indicadores . Metas . Iniciativas .Objetivos . Indicadores . Metas . Iniciativas En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestro y accionistas y clientes?

• Clientes

Finanzas Procesos Internos Formacin yCrecimiento 27. MAPA ESTRATGICO

Es un diagrama que establece las relaciones causa-efecto, entre los objetivos (y medidas) de los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados. A travs del diagrama causa-efecto se posibilita establecerlas hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s / entonces) permitiendo anticipar a futuro y como negocio crear valorpara los clientes.

28. Maximizar el valoragregado Generar confianza en el cliente Entender necesidades cliente Dar mejor servicio al cliente Competencia del personal Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectivas Proceso Internos Perspectiva Formacin y Crecimiento Ejemplo de un BalancedScorecard(Mapa Estratgico) Competencia del personal Competencia del personal Disear soluciones cliente 29. II.- LA EMPRESA 30. PICSA 31. EMBARCACION CONSTRUIDA EN SIMA CHIMBOTE 32. MODIFICACIONES ESTRUCTURALES 33. SIMA CHIMBOTE

La actual administracin del Astillero SIMA CHIMBOTE, es conciente que en estos tiempos es el clientequien pone las reglas de juego, por tanto la empresa debe hacer su mejor esfuerzo por atender sus necesidades. Por esto es necesario que cuente con una cadena de valor dinmica, cuyas reas o secciones, tanto en personal como en material, estn debidamente preparadas y adecuadas a las metas y objetivos trazados por la empresa.

34.

MISION

Construir transformar y ejecutar obras de trascendencia nacional en la industria naval, metal mecnica y servicios derivados promoviendo el desarrollo de la regin y privilegiando la seguridad del pas.

VALORES ESCENCIALES

P roductos lderes en el mercado, con un sistema de gestin eficaz y eficiente para el crecimiento de la organizacin, la productividad yla competitividad de nuestros productos y servicios.

Deleitar a nuestros clientes, satisfaciendo con un sistema de mejora continua sus necesidades y expectativas, con calidad y confiabilidad del servicio de venta y post venta, en todas nuestras unidades estratgicas de negocios (UEN).

35.

VISION

Posicionarnos en el mercado nacional e internacional a nivel sudamericano, como una empresa competitiva en construcciones y reparaciones navales de bajo bordo, para lograr el liderazgo del servicio a bajo costo y alta confiabilidad .

POLITICA DE CALIDAD

El Sima Chimbote, mediante la mejora continua de la calidad y su productividad, deber producir y brindar sus servicios en concordancia con la norma iso 9001: 2000 para incrementar la satisfaccin al cliente.

36. OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO EMPRESA DE SECTOR PUBLICO

Cumplir las obligaciones que aportan valor a la comunidad, contribuyendo de esta manera a:

• Desarrolloy apoyo cvico-social a travs de la generacin de puestos de trabajo, de la capacitacin , de la promocin de la micro y pequea empresa.

• Mantener la imagen de la Marina de Guerra en el desarrollo econmico de la regin, a travs de laparticipacin del SIMA CHIMBOTE .

• Satisfacer las necesidades de la Marina de Guerra, relacionadas a las reparaciones y construcciones de las unidades navales y mantenimiento de establecimiento naval terrestre.

37.

• Cumplir los criterios de aceptacin de calidad de nuestros procesos internos.

• Capacitar constantemente personal tcnico administrativo para las actividades de nuestros procesos internos y desarrollar actividades de investigacin y desarrollo.

• Priorizar el uso de los recursos financieros

38. OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO EMPRESA DEL SECTOR PRIVADO

• P roveedor ms competitivo de la regin, aumentando lasbarreras de ingreso a la entrada de los competidores, e incrementando el valor a los grupos de inters.

• Incrementar el valor del cliente: Expandir y profundizar las relaciones con los clientes actuales mediante mltiples ciclos de ventas para dar soluciones.

39.

• Lograr eficacia y eficienciadel desempeo global de las unidades estratgicas de negocios (UEN), creando valor mediante la gestin de la productividad interna y la cadena de aprovisionamiento la cual permita a la organizacin tener una produccin eficaz, puntual y la mnima cantidad de defectos, caractersticas extensibles a la entrega de productos y servicios a los clientes.

• Tener la infraestructura, capital intelectual y recursos necesarios, para el buen desarrollo de nuestros procesos internos, considerados como los ms importantes para nuestros clientes.

40. III EL PROBLEMA 41. RAZONES PARA SELECCIONAR EL PROBLEMA

En el Per existe muchos riesgos, vivimos en inestabilidad poltica, incertidumbre en poltica tributaria, incertidumbre en poltica laboral, variablesexgenasque no son controladas por las organizaciones y lo cual no permite hacer una buena gestin y mucho menos pensar en invertir.

Los paradigmas y teoras que aplican las organizaciones, noconsideran estos riesgos dentro de su gestin o los llevan en forma muy intuitiva sin medir su impacto sobre ellas, conllevando la mayora de las veces a una gestin no muy eficiente.

42.

El sistema de gestin de las organizaciones no utilizan un adecuado enfoque basado en procesos, que contemplen su identificacin e interaccin de los mismos.

En la actualidad existen muy pocos sistemas informticos que brinden soporte a las empresas a nivel de su estructura de procesos y puedan lograr medir los objetivos a travs del BSC.

Generalmente se habla mucho del BSC pero en la realidadson muy pocas las empresas que lo apliquen de manera real, ya que tiene que existir una base slida en la estructura de la organizacin que permita lograr montar un BSC que sea real y de utilidad para la empresa.

43. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

En el Per los niveles de incertidumbre son altos y las estrategias tienen corta duracin, porconsiguiente, es necesario establecer un proceso estratgico dinmico que considere todos los escenarios, y que sea flexible para alinear todos los procesos de la empresa en apoyo de las estrategias.

44. JUSTIFICACION

El presente trabajo pretende desarrollaruna herramienta que apoye al sistema de Gestin de la calidad de Sima Chimbote utilizando para esto tecnologa de punta para su implementacin y desarrollo.

Como proyecto de software su aporte ser la utilizacin de Metodologas y tcnicas adecuadas para el desarrollo de sistemas adems de mostrar como interactan un sistema en entornos heterogneos.

45. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

En qu medida el Desarrollo de una Sistema Informticopuede apoyar al sistema de Gestin de la calidad para el apoyo a la toma de decisiones y la certificacin ISO ?

46. HIPOTESIS

El Desarrollo de un sistema Informtico utilizando la norma ISO como base y el Balance Score Card como tcnica podr ayudar a identificar los problemas de desempeo en las actividades y el personal para una mejor toma de decisiones.

47. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Implementar un Sistema Informtico de Gestin de la calidad que apoye a la toma de decisiones de la empresa Sima Chimbote

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Mejorar los procesos de control de la norma ISO.

Control de los procesos y las actividades de Sima Chimbote

Implementar el balance Score Card de manera adecuada en el sistema Informtico.

48.

Mejorar El seguimiento de las desviaciones de las auditorias internas y externas.

Determinar el Nivel de competencia del personal para las divisiones metal Mecnica y Astillero.

Mejorar los puntos de control en las actividades de produccin segn la norma ISO.

Plasmar un modelo de sistema que sea la base para la implementacin en Sima Callao y Sima Iquitos.

49. IV.- DESARROLLO DEL SISTEMA 50. MODELO DE NEGOCIO 51. CASOS DE USO DE NEGOCIO 52. C.U. CONSTRUCCIONES NAVALES 53. C.U. REPARACIONES NAVALES 54. C.U. CONSTRUCCIONES METAL MECANICA 55. C.U. ABASTECER PRODUCTOS 56. C.U. PROVEER SERVICIOS 57. C.U. AUDITORIA Y CONTROL 58. C.U. CERTIFICACION Y MANTENIMIENTO 59. C.U. BALANCE GENERAL 60. C.U. PRESUPUESTO 61. MODELO DE DOMINIO 62. IMPLEMENTACION DEL BSC

El SIMA para poder implementar el BSC ha tenido que trabajar durante muchos aos, primero lograr una base adecuada a travs de la certificacin ISO , la cual a podido ordenar a la organizacin y aumentar la cultura organizacional de todos los trabajadores.Durante la Certificacin ISO de la Ultima versin ISO 9001-2000 se tuvo que trabajar con el enfoque de procesos el cual especifica que todas las reas deberan tener esteenfoque esto ayudo a un mejor ordenamiento de la empresa, lgicamente con una capacitacin constante de todo el personal.

63. Lgica bivalenteTcnica Aproximacin de Perfiles Cualitativos (APC)

Esta tcnica Consiste en dar un Juicio de valor a una variable cualitativa en un dominio especifico, el margen de error que se tiene es como mximo del 5%.Para realizar esto se siguen los siguientes pasos:

• Definir los atributos o criterios a utilizarse para medir adecuadamente elnivel de satisfaccin de nuestros clientes.

Definir la escala de categoras (ordinal) que se utilizar para captar la opinin (juicios de valores) de nuestros clientes con relacin a cada uno de los atributos o criterios considerados; as

64.

• como tambin el conjunto de numerales que ser isomorfico a dicha escala. (Obviamente la cualificacin final del nivel de satisfaccin del cliente deber estar expresado en esta escala).

• Tabular segn formato de la tcnica APC las opiniones de cada clienterespecto a los atributos /criterios considerados.

• Sintetizar la cualificacin del nivel de satisfaccin del cliente a partir de sus cualificaciones respecto a cada atributo o criterio utilizando la tcnica APC.

65.

• Sintetizar cual es la cualificacin mas representativa de la muestra de clientes a partir de las cualificaciones sintetizadas de cada uno de ellos utilizando la tcnica APC.

Esta tcnica se ha tomado para transformar las variables cualitativas en cuantitativas es la base de la transformacin de los objetivos en variables que puedan ser medias, esto se empleo al realizar el cuadro de mando Integral para las actividades como para el personal.