Centralità Del Cliente

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Business Innovation PracticeMarketing, innovazione e modelli di business sostenibili

Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

Centralità del clientequattro errori di “visione”1. espansione senza limiti2. siamo i migliori del settore3. i bassi costi di produzione ci salveranno4. gli esisti delle nostre iniziative sono prevedibili le curenon occorre essere in America

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Marketing myopia

La crescita del benessere e l’apertura di nuovi mercati garantirà la crescita del business

Se rimaniamo i migliori nel nostro settore, il nostro successo continuerà

La riduzione dei costi farà ampliare il mercato e le vendite

Ogni mossa che facciamo sul mercato deve essere valutata e i suoi risultati previsti da opportune ricerche

Nel 1960 Theodore Levitt, professore di Marketing ad Harvard, analizzando le strategie e le scelte di mercato delle maggiori industrie del suo tempo, osservava come i manager e i marketer, presi dall’intensità del loro lavoro e dai meccanismi dell’impresa, tendessero a perdere di vista che la ragione stessa dell’esistenza dell’impresa è la soddisfazione del cliente.

Levitt identifico quattro errori di “miopia”, che rimangono purtroppo attuali anche dopo 50 anni. Le cure però sono più chiare di quanto non fossero cinquanta anni fa.

Ecco i 4 errori descritti nell’originale articolo pubblicato sulla HBR di febbraio del 1960:

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Il mercato si può sempre espandere?

I clienti evolvono in termini di aspettative (che crescono), di disponibilità a pagare (che cala) e di interessi e priorità (che cambiano)

I concorrenti nel nostro settore diventano più bravi, imitano la nostra offerta, e molti competono solo sui prezzi riducendo il valore percepito di ciò che offriamo e del mercato

Nuove idee e nuove alternative emergono anche in settori limitrofi che competono con la nostra proposta per l’attenzione e le risorse economiche dei clienti

I modelli di business, anche se di successo, non durano per sempre, l’espansione non sempre genera profitti

Storie: le automobili

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Oltre ad espandere il mercato, dobbiamo aggiornare il modo in cui realizziamo la nostra proposta di valore

Amazon, impresa nata in US, ora fa quasi metà del suo business fuori dagli Stati Uniti

Nel giro di pochi anni ha sviluppato un fatturato di quasi 4 volte quello della più grossa catena di librerie degli Stati Uniti, con utili quasi 10 volte più alti

Ma non si ferma al suo modello di successo: è stata la prima azienda a scommettere sugli e-book e sulla vendita di libri in formato elettronico

Poco dopo il lancio dell’e-book, ha iniziato a dare gratis il software per la lettura dei suoi libri

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Essere i migliori nel nostro settore è una garanzia di successo?

Le imprese sono troppo focalizzate sui propri prodotti, mentre al cliente non importa del prodotto in se, importa quello che i prodotti/servizi devono aiutarlo a fare, a sentirsi o a esprimere

Non basta migliorare i computer se la gente usa sempre di più gli smart phone, non basta fare dei begli impianti stereo se la gente usa gli MP3, non basta fare le merendine più buone se la gente ne mangia sempre di meno, non basta fare dei mobili per la cucina se la maggioranza delle case è di 70 metri quadri

Dobbiamo imparare a focalizzarci sul cliente, ad esprimere con parole sue che cosa deve fare con il nostro prodotto e come si vuole sentire nell’usarlo, a offrire un prodotto che lo aiuta a farlo

Storie: l’esportazione del cibo Italiano (o del vino Australiano)

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Se per soddisfare i clienti occorre uscire dalla definizione ristretta del nostro settore, usciamo e creiamoci una nuova competenza

Hilti, leader mondiale negli attrezzi per cantiere si è accorta che gli attrezzi in se stavano perdendo di interesse per i clienti, che ormai non avevano bisogno di migliore qualità ed erano soprattutto preoccupati per i costi.

Ha creato un nuovo “prodotto”, la gestione del parco attrezzi, che risponde alla necessità del cliente di avere sempre tutti gli attrezzi che servono, in buono stato e disponibili

Per far questo ha aggiornato le sue competenze e creato un nuovo modo di fare business, ha comunicato in modo semplice e chiaro

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La riduzione dei costi continuerà ad ampliare il mercato?

La riduzione dei costi attraverso la produzione di massa è stato il meccanismo che ha permesso la diffusione dell’automobile e di molti altri prodotti e servizi

Ma non funziona sempre così, quando l’aumento dell’offerta abbassa il valore percepito del prodotto (o l’aumento dell’offerta supera la domanda), alla fine, anche considerando i risparmi della produzione di massa, i prezzi non sono più sufficienti a creare i margini necessari per sostenere il business

Anche se Rayanair surclassa in termini di efficienza le normali compagnie aeree (ha 9000 passeggeri per dipendente in un anno, verso meno di 1000 della maggior parte delle compagnie tradizionali), ha un margine netto del 3% in decrescita, e un numero stabile di passeggeri

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Dobbiamo creare ragioni importanti per mantenere i prezzi al giusto livello e permettere progressi sostanziali nello sviluppo dell’offerta

Starbucks, guidato dall’imperativo della crescita e dell’efficienza ha allargato la propria offerta a location non in linea con i suoi valori, e assunto persone che non gestivano il rapporto con i clienti come i baristi dell’inizio

Lo stesso ampliamento dell’offerta ha avuto un effetto di diluizione sul valore percepito del prodotto/esperienza e ha messo in crisi il modello di business

Starbucks ha dovuto chiudere centinaia di negozi e focalizzarsi su nuove storie e nuovi prodotti per ritornare ad un livello di offerta che non deludesse i clienti

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Le mosse sul mercato si possono sempre valutare in anticipo?

Quando si chiede alle persone che cosa desiderano da un’automobile, le rispose per lo più riguardano l’automobile, e derivano dall’osservazione delle automobili come sono oggi (per molti consumatori, peraltro, il desiderio è di non avere bisogno dell’automobile!)

Difficilmente questo processo porta a definire un offerta veramente nuova, ma piuttosto solo al miglioramento incrementale dell’offerta attuale (che, già nel 1960, aveva lo scopo principale di saturare gli impianti, non di proporre un offerta veramente nuova e diversa ai clienti)

Le ricerche tradizionali generalmente non giustificheranno l’introduzione di cose veramente nuove (pensate di chiedere a un consumatore del 1960 se avresse comprato tutto l’anno un piccolo uovo di Pasqua con sorpresa al suo bambino)

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Osserviamo i clienti e cerchiamo di sorprenderli con idee ed esperienze nuove, creando nuove aspettative e soddisfazione

Nintendo ha ridefinito cosa vuol dire giocare, usando una tecnologia che tutti i maggiori concorrenti conoscevano e avevano scartato

Chiedere ai consumatori delle console tradizionali cosa desiderano dalla loro console avrebbe portato (e in effetti ha portato) a console sempre più potenti e con hardware costoso, e con margini sempre più bassi

Nintendo ha avuto il coraggio di fare una cosa sorprendente, che ha coinvolto nel mercato anche clienti che prima non avrebbero mai pensato di esserci

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Non occorre essere a Cuppertino, CA

Per concentrarsi sul cliente e non sul prodotto (e far crescere il proprio business) non occorre essere una mega azienda Americana o Giapponese

Ci sono molti esempi vicino a noi, ecco quattro esempi:

Un’azienda di display focalizzata sui cristalli liquidi che sviluppa una tecnologia completamente diversa dai cristalli liquidi

Una casa editrice professionale che lancia per prima dei servizi interent e dei software gestionali per i suoi clienti

Un produttore di cosmetici per conto terzi che diventa più esperto di consumatori di quanto non siano i suoi grandi committenti

Una ditta di prodotti per l’igiene personale che sfida le multinazionali con un prodotto di largo consumo innovativo

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Conclusioni

Per uscire dalla crisi non basta “tenere duro”, non è sufficiente ridurre i costi e ristrutturare il debito, e non è assolutamente sufficiente continuare a fare quello che abbiamo sempre fatto

Per uscire dalla crisi non possiamo concentrarci su noi stessi, sul nostro prodotto, sul nostro guadagno e sulla nostra organizzazione

Solo se osserviamo veramente i nostri clienti (vecchi e nuovi) e cerchiamo di capire cosa devono veramente fare e che valore può loro offrire la nostra proposta al di la del prodotto stesso, riusciremo a sostenere le nostre imprese e la nostra economia

Come diceva Levitt 50 anni fa, dobbiamo pensare e vivere l‘impresa come un organismo il cui fine è la creazione di clienti soddisfatti e - occorre aggiungere oggi - la creazione di valore in modo duraturo per la società in cui vive e per tutti gli attori del processo economico

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Grazie

Renzo Rizzo è docente e direttore della practice Business Innovation alla Business School Fondazione ISTUD; oltre alla docenza conduce progetti di marketing strategico, di innovazione e di sviluppo del business. E’ contattabile su Linkedin o presso la Fondazione ISTUD