Bsc introduction2

9/21/2011

1

http://ocd.vn

Ngô Quý NhâmTrưởng nhóm Tư vấn chiến lược

Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức

Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự

Trường Đại học Ngoại Thương

Mobile: 0904063835

Email: [email protected]

Web: https://sites.google.com/site/ngoquynham

HỘI THẢOXÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC TRONG DOANH NGHIỆP

NHỮNG VẤN ĐỀ THƯỜNG GẶP TRONG ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP

Không xác định được các ưu tiên Ngắn hạn ><dài hạn

Giữa các chức năng, hoạt động

Không xác định được các chỉ tiêu để đánh giákết quả công việc h/thống đánh giá khônghiệu quả.

9/21/2011

2

BSC LÀ GÌ?

BSC (Thẻ điểm cân bằng/Bản cân đốichiến lược) là một hệ thống hoạch địnhvà quản lý chiến lược được sử dụngtrong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và

chiến lược,

cải thiện giao tiếp bên trong và bên ngòaivà

kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổchức dựa trên các mục tiêu chiến lược.

Những công ty đã áp dụng thành công BSC

9/21/2011

3

BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC (BSC)

TÀI CHÍNH

Balanced Scorecard

Về mặt tàichính, chúngta được cổđông đánhgiá ntn?

Mụ

ctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kế

hoạch

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNĐể đạt đượctầm nhìn, chúng ta sẽduy trì nănglực thay đổi & cải tiến ntn?

Mụ

ctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kế

hoạch

KHÁCH HÀNGĐể đạt đượctầm nhìn, hình ảnh củachúng tatrước kháchhàng ntn?

Mụ

ctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kế

hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘĐể đáp ứngcổ đông vàkhách hàng, quy trình kinhdoanh nào?

Mụ

ctiêu

Thướ

cđo

Tiêuchuẩn

Kế

hoạch

Tầm nhìn &Chiến lược

HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC VÀ BSC CỦA MỘT TỔ CHỨC

Sứ mệnhMục đích cốt lõi của tổ chức

Giá trị cốt lõiCác nguyên tắc ứng xử

Tầm nhìnBức tranh lý tưởng về tương lai của tổ chức

Chiến lượcChúng ta cạnh tranh như thế nào?

Bản đồ chiến lượcCác mục đích chủ yếu

BSCChỉ số, mục tiêu, kế hoạch

Các chỉ tiêu của phòng/ban

9/21/2011

4

Quá trình hình thành BSC

Thập kỷ 50s: Chỉ tiêu đo lường hiệu quả củacác đơn vị kinh doanh của GE:

1. Tỷ suất lợi nhuận (F)2. Thị phần (C)3. Năng suất lao động (L)4. Sự vượt trội của sản phẩm (L)5. Trách nhiệm xã hội (L)6. Phát triển nhân lực (H)7. Thái độ của nhân viên (H)8. Sự cân bằng giữa mực tiêu

ngắn hạn và dài hạn

Quá trình hình thành BSC

Phong trào quản lý Nhật Bản: Quan điểm:

Giá trị của các tài sản vô hình là gián tiếp: Đầu tư vào đào tạo con người dẫn đến cải thiện về

chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ tốt hơn dẫn đến sự hài lòng củakhách hàng

Sự hài lòng của khách hàng làm tăng sự trungthành của khách hàng

Sự trung thành của khách hàng làm tăng doanh thuvà lợi nhuận

Giá trị của các tài sản vô hình phụ thuộc vào chiếnlược và bối cảnh của tổ chức (quy trình)

9/21/2011

5

BSC được sử dụng vào việc gì?

Truyền đạt tầm nhìn, chiến lược trong toàn bộ DN

Liên kết mục tiêu của bộ phận và cá nhân với mục tiêucủa đơn vị; mục tiêu chiến lược với các mục tiêu dài hạnvà ngân sách

Xác định và liên kết các kế hoạch chiến lược

Cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng việc tậptrung và đo lường những gì quan trọng.

Tập trung vào những nhân tố mang tính quyết định đối vớihiệu quả của tổ chức trong tương lai

Thực hiện đánh giá kết quả định kỳ để rút kinh nghiệm vàcải tiến chiến lược

Viễn cảnh tài chính

… đánh giá mức độ thực hiệnchiến lược đang đóng góp nhưthế nào vào việc cải thiện lợinhuận của tổ chức

Các mục tiêu:

Giá trị gia tăng

Tăng trưởng khách hàng

Chi phí

Doanh thu

9/21/2011

6

Viễn cảnh khách hàng

Xác định giản đồ giá trịmà một doanh nghiệp ápdụng để thỏa mãn tốtnhu cầu khách hàng vàqua đó tăng doanh thu từnhóm khách hàng đemlại lợi nhuận cao nhất

Viễn cảnh Quy trình nội bộ

Các quy trình tạo và cung cấpgiá trị khách hàng

Tập trung vào các hoạt độngvà các quy trình cần đề giúpdoanh nghiệp trở nên vượt trộitrong cung cấp dịch vụ vớinăng suất và hiệu suất cao

9/21/2011

7

Các quy trình quan trọng

Quản lý tác nghiệp: cải thiệnhiệu suất sử dụng tài sản, chuỗi cung ứng

Quản lý khách hàng

Đổi mới: sản phẩm và dịchvụ mới

Mục tiêu xã hội

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển

Trả lời câu hỏi: Để đạt được tầmnhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lựcthay đổi & cải tiến như thế nào?

Các vấn đề cụ thể: Nguồn nhân lực

Kỹ năng

Công nghệ

Năng lực tổ chức

Lãnh đạo

Văn hóa

9/21/2011

8

QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC: BỐN QUY TRÌNH

Làm rõ và diễn giải tầm nhìn vàchiến lược

Balanced Scorecard • Làm rõ tầm nhìn

• Tìm kiếm sự đồng thuận

Lập kế hoạch kinh doanh

• Thiết lập mục tiêu tác nghiệp• Liên kết các giải pháp chiến lược• Phân bổ nguồn lực• Thiết lập các cột mốc

Truyền thông và Liên kết

• Giao tiếp và giáo dục• Thiết lập mục tiêu• Gắn kết đãi ngộ với các tiêu chí đolường thành tích

Phản hồi thông tin& học hỏi

• Kết nối tầm nhìn•Đưa ra các phản hồi mang tínhchiến lược• Thúc đẩy việc đánh giá chiếnlược và học hỏi

BSC

Các viễn cảnh của BSC

Bốn viễn cảnh được sử dụng phổ biết trong cáccông ty và các ngành

Tuy nhiên, có thể bổ sung thêm một số viễncảnh: Viễn cảnh người lao động. Tuy nhiên, thường đã

tích hợp trong viễn cảnh Học hỏi & phát triển

Viễn cảnh cộng đồng

Viễn cảnh nhà cung cấp

9/21/2011

9

HỆ THỐNG BSC CỦA MỘT TỔ CHỨC



Tầm nhìnBức tranh lý tưởng về tương lai của tổ

chức





ĐƠN VỊ TỔ CHỨC VÀ BSC

Các công ty có xu hướng họatđộng đa ngành

Nhiều công ty đa ngành áp dụngBSC

Tuy nhiên, BSC sẽ áp dụng tốtnhất cho các đơn vị kinh doanhchiến lược (SBU)

9/21/2011

10

QUY TRÌNH TỔNG THỂ XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC

1. Đ

ánh

giá

Chiến

lược

& Kế

hoạc

hph

áttr

iển

2.

Ch

iến

lược

Mục

tiêu,

giá

trịk

hách

hàng

, ch

iến

lược

3.

Xác

lập

mụ

cti

êuch

iến

lược

4.

Lập

bảnđồ

chiế

nlược

Liên

kết

nhân

-quả

5.

XD

chỉsốđ

olườn

gth

ành

tích

6.

Lập

kếh

oạch

thự

ch

iện

Các

dựán

chiế

nlược

7.

Tựđộn

gh

óa

Phần

mềm

, hệ

thốn

gbá

ocá

o

8.

Thiế

tlậ

pK

PIs

ch

ođơn

vịvà

cán

hân

9. Đ

ánh

giá

Kết

quả

chiế

nlược

vàhiệu

chỉn

h

http://ocd.vn

XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

9/21/2011

11

HỆ THỐNG BSC CỦA MỘT TỔ CHỨC



Tầm nhìnBức tranh lý tưởng về tương lai của tổ

chức





QUY TRÌNH TỔNG THỂ XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC

1. Đ

ánh

giá

Chiến

lược

& Kế

hoạc

hph

áttr

iển

2.

Ch

iến

lược

Mục

tiêu,

giá

trịk

hách

hàng

, ch

iến

lược

3.

Xác

lập

mụ

cti

êuch

iến

lược

4.

Lập

bảnđồ

chiế

nlược

Liên

kết

nhân

-quả

5.

XD

chỉsốđ

olườn

gth

ành

tích

6.

Lập

kếh

oạch

thự

ch

iện

Các

dựán

chiế

nlược

7.

Tựđộn

gh

óa

Phần

mềm

, hệ

thốn

gbá

ocá

o

8.

Thiế

tlậ

pK

PIs

ch

ođơn

vịvà

cán

hân

9. Đ

ánh

giá

Kết

quả

chiế

nlược

vàhiệu

chỉn

h

9/21/2011

12

Hệ thống chiến lược

Sứ mệnhTại sao chúng ta tồn tại?

Hệ thống giá trịNhững gì chúng ta tin vàcách chúng ta ứng xử?

Tầm nhìnTổ chức của chúng ta sẽ trở

thành ntn trong tương lai?

Chiến lượcChúng ta sẽ cạnh tranh

như thế nào?

Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lực

mức độ hội nhập dọc, ) scope

Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp

cho khách hàng) Advantage

Các hoạt động(chuỗi giá trị)

Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? goal)

Hệ thống các tuyên bố về chiến lược của công ty

Các thành phần của một chiến lược kinh doanh?

Bảng cân đối c.lượcChúng ta kiểm soát và

triển khai chiến lược thế nào?

Next

http://ocd.vn

XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC (STRATEGY MAP)

9/21/2011

13

Bản đồ chiến lược (Strategy Map)

Giữa các mục tiêu chiến lược tồn tại mối quanhệ nhân quả

Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối các tàisản vô hình và các quy trình vô cùng quan trọngvới giản đồ giá trị và kết quả liên quan đến kháchhàng, các kết quả tài chính.

Tỷ suất lợinhuận dài hạn

Cải thiện cơcấu chi phí

Khai thác tàisản hiệu quả

Tăng cơ hộidoanh thu

Gia tăng giá trịkhách hàng

GiáChất

lượngGiaohàng

Tínhnăng

Dịchvụ

Đối tácThương

hiệu

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh

Quản trị tác nghiệpCung ứngSản xuấtPhân phối

Quản trị rủi ro

Quy trình đổi mớiXác định cơ hội mớiLựa chọn cơ cấu R&DThiết kế & phát triển spTung sản phẩm mới rathị trường

Quản trị khách hàngLựa chọn khách hàng

Thu hút khách hàng mớiGiữ khách hàng hiện tại

Xã hội và điều tiếtMôi trường

Anh tòan và sức khỏeViệc làmCộng đồng

(CSR)

Vốn nhân lực

Vốn thông tin

Năng lực tổ chức

Văn hóa Lãnh đạo Gắn kếtLàm việc

nhóm

Tiệnlợi

Chiến lược tăngtrưởng

Chiến lượcNăng suất

Viễn cảnhtài chính

Viễn cảnhkhách hàng

Viễn cảnhquy trìnhnội bộ

Viễn cảnhHọc hỏi & phá triển

9/21/2011

14

Bảng điểm cân bằng củaHãng hàng không giá rẻ

Vấn đề chiến lượcHiệu quả hoạt động

Mục tiêu Tiêu chí Chỉ tiêu Biện pháp

Tài chính •Lợi nhuận•Dthu từ số lượng khách•Chi phí tàu bay thấp

•Thị phần•Doanh thu bán chỗ•Chi phí thuê tàu bay

30% CARG20% CARG5% CARG

Khách hàng •Chuyến bay đúng giờ•Giá thấp nhất

•Đánh giá của FAA về đúng giờ•Đánh giá của Khách hàng

Số 1

Số 1

-QL chất lượng- Chương trình KH trung thành

Nội bộ •Quay vòngsân đỗ nhanh

•Thời gian đỗ•Cất cánh đúng giờ

30 phút90%

Ch.trình tối ưu quá quá trình phục vụ mặt đất

Học hỏi & phát triển •Trình độ nhân viên phục vụ mặt đất cao

•Tỷ lệ NV được đào tạo

Y1: 30%Y3: 70%Y5: 90%

-ESOP- Đào tạo nhân viên

Lợi nhuận

Doanh thu cao

Giảm chi phí

Bay đúng giờ

Giá rẻ nhất

Quay vòngsân đỗ nhanh

Năng lực nhân viên mặt đất

Tỷ suất lợinhuận dài hạn

Tăng lợinhuận

Tăng doanhthu

Tăng thị phần

Giá cạnh tranh Dễ thuê Ô-tô chất lượng

Giảm chi phíGiảm thiểu việc làm

lạiKhai thác tốt xe hơi

Tổ chức hợp lý việccho thuê

Tuyển dụng và đàotạo nhân viên

Lựa chọn loại xeĐào tạo đội ngũ bán

hàng

Viễn cảnhtài chính

Viễn cảnhkhách hàng

Viễn cảnhquy trìnhnội bộ

Viễn cảnhHọc hỏi & phá triển

Bản đồ chiến lược của công tycho thuê ô-tô

9/21/2011

15

http://ocd.vn

VIỄN CẢNH TÀI CHÍNHFinancial Perspective

Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số tài chính: việc thực hiện chiến lượcđang đóng góp thế nào vào việc cải thiện lợinhuận.

Các chỉ tiêu tài chính đóng vai trò là trọng tâmcủa các mục tiêu trong các viễn cảnh khác.

Tất cả các mục tiêu khác được sử dụng phải làmột phần của chuỗi nhân quả dẫn đến sự cảithiện về kết quả tài chính

9/21/2011

16

Các giai đoạn phát triển và mụctiêu tài chính

Ba giai đoạn phát triển của doanh nghiệp:

Tăng trưởng Giai đoạn đầu của chu kỳ sống sp (PLC)

Cần đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

Duy trì (ổn định) (phổ biến hơn) Giai đoạn bão hòa

Vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn caohơn

Phải duy trì thị phần hiện tại

Thu hoạch Giai đoạn chín muồi của PLC

Chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng

Các khoản đầu tư phải thu hồi vốn nhanh

Ba chủ đề chiến lược trong viễncảnh tài chính

Tăng trưởng doanh thu và cơ cấu doanh thu Sản phẩm mới (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ)

Ứng dụng mới

Khách hàng và thị trường mới

Mối quan hệ mới

Thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị

Định giá lại sản phẩm dịch vụ

9/21/2011

17

Ba chủ đề chiến lược trong viễncảnh tài chính

Giảm chi phí/cải thiện năng suất Tăng năng suất (doanh thu)

Giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm

Cải thiện kênh phân phối

Giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hànhchính)

Chia sẻ nguồn lực với các đơn vị kinh doanhkhác

Ba chủ đề chiến lược trong viễn cảnhtài chính

Chiến lược Khai thác tài sản/đầu tư Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động

• Phải thu

• Tồn kho

• Phải trả

Khai thác tài sản cố định• Tăng quy mô

• Tăng năng suất

9/21/2011

18

Các chiến lược và Chỉ tiêu kinh doanh

Tăng trưởng doanh thu Cắt giảm chi phí/Tăng năng

suất

Khai thác tài sản

Ch

iếnlượ

ckin

hd

oan

h

Tăngtrưởng(growth)

• Tốc độ tăng trưởng d.sốtheo từng thị trường• Tỷ lệ doanh thu từ sảnphẩm/khách hàng mới

• Doanh thu/ nhânviên

• Đầu tư (tỷ lệ trên tổngdoanh thu) • R&D (tỷ lệ trên tổngdoanh thu)

Ổn định(Sustain)

• Tỷ trọng doanh thu theokhách hàng mục tiêu• Bán chéo• Tỷ trọng doanh thu từ cácứng dụng mới• Tỷ suất lợi nhuận của cáckhách hàng và dòng sảnphẩm

• Chi phí so với đốithủ cạnh tranh• Tỷ lệ cắt giảm chi phí• Chi phí gián tiếp(tỷ trọng trêndoanh thu)

• Tốc độ quay vòngvốn lưu động• ROCE/ROI• Tốc độ khai thác tàisản

Thu hoạch(Harvest)

• Tỷ suất lợi nhuận của kháchhàng & dòng sản phẩm• Tỷ lệ khách hàng không cólợi nhuận

• Chi phí đơn vị(theo sản lượnghoặc lần giao dịch)

• Thời gian hoàn vốn• Năng suất khai tháctài sản (lượng côngviệ/thời gian)

Quản lý rủi ro

Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ sản phẩm khác

Quản lý tiền mặt

Giảm mức độ chênh lệch của dự báo kinh doanh

Cân bằng giữa tăng trưởng và lợi nhuận

Giảm mức độ phụ thuộc vào một kháchhàng/sản phẩm chính

Giảm tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu

9/21/2011

19

Những sai lầm phổ biến trong tàichính

Tập trung quá nhiều vào lợi nhuận ngắn hạn vàhóan vốn nhanh trong khi việc cải thiện về thiếtbị, con người và quy trình bị bỏ qua

Quản lý bộ phận tập trung vào các mục tiêu củabộ phận mà không quan tâm đến việc nó ảnhhưởng đến việc đạt được mục tiêu chung của tổchức

http://ocd.vn

VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNGCustomer Perspective

9/21/2011

20

Phân đoạn thị trường

Khách hàng có thị hiếu khác nhau sẽ cảm nhậngiá trị của các thuộc tính sản phẩm khác nhau

Phân đoạn thị trường theo các tiêu chí: Giá

Chất lượng

Tính năng

Hình ảnh

Danh tiếng

Quan hệ

Dịch vụ

Các chỉ tiêu chính yếu đo lường kháchhàng

Thị phần

Sự hài lòng củakhách hàng

Lợi nhuận từkhách hàng

Thu hút kháchhàng

Giữ chân kháchhàng

9/21/2011

21

Đo lường giản đồ giá trị khách hàng

Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Tính năng

Chất lượng

Giá

Thời gian (tốc độ, giao hàng)

Quan hệ khách hàng

Hình ảnh và danh tiếng

Xác định lợi thế cạnh tranh của nhà xe HL (tuyến Bắc-Nam)

Giá cảTiệnnghi

Khởi hànhthườngxuyên

Nhanh, đến

đúng giờ

Dịch vụthuậntiện

Bữa ăn

HL

Xe BUS

Cao

Thấp

Xe bus

An toàn

9/21/2011

22

http://ocd.vn

VIỄN CẢNH QUY TRÌNH NỘI BỘInternal Process Perspective

Chuỗi giá trị/quy trình nội bộ

Ba quy trình cốt lõi:

Nhucầu

kháchhàngđượcpháthiện

Nhucầu

kháchhàngđượcthỏamãn

Xácđịnhthị

trường

Pháttriểnsản

phẩm/dịch vụ

Sảnxuấtra sảnphẩm

Giaosản

phẩm/dịch vụ

Dịchvụcho

kháchhàng

Quy trình đổimới

Quy trình tácnghiệp

Quy trìnhdịch vụ saubán hàng

9/21/2011

23

CHUỖI GIÁ TRỊ

Cơ sở hạ tầng quản lý(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)

Quản trị nguồn nhân lực(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)

Phát triển công nghệ(thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường)

Mua sắm(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)

Cungứng

(dự trữ vậttư, thu thậpdữ liệu, dịchvụ)

Sản xuấtvận hành

(lắp ráp, kiểm tra/ kiểm soát

chất lượng, đóng gói)

Dự trữvà phânphối

(xử lý đơnđặt hàng, dựtrữ, chuẩn bịbáo cáo, phân phối)

Marketing và bánhàng

(lực lượngbán hàng, xúc tiến,

quảng cáo, trang web )

Dịch vụsau bán

hàng

(lắp đặt, hỗtrợ kháchhàng, giải

quyết khiếunại) Giá trị

…những gì khách hàng sẵn sàng chi trả

Nguồn: Porter, M - The Competitive Strategy, Harvard Business School

Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh tranh được hình thành

Các

hoạ

t độ

ng

chín

hC

áchoạtđộ

nghỗ

trợ

Back

Quy trình nội bộ

Các quy trình đổi mới:Xác định cơ hội mới

Lựa chọn cơ cấu R&D

Thiết kế & phát triển sp

Tung sản phẩm mới ra thị trường

9/21/2011

24

Quy trình nội bộCác chỉ tiêu đo lường quy trình tácnghiệp:

Quy trình Hoạt động

Nghiên cứu pháttriển

- Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị trường- Phát triển sản phẩm mới- Phát triển công nghệ vật liệu- Phát triển công nghệ sản xuất

Cung ứng -Lựa chọn nhà cung ứng- Kiểm soát chất lượng cung ứng-Chi phí cung ứng- Giao hàng

Sản xuất -Chu kỳ sản xuất- Tỷ lệ phải làm lại- Phế

Phân phối & Marketing

-Xử lý đơn hàng-Quản lý hàng trên kênh/quản lý kênh- Giao hàng- Phát triển khách hàng mới

Lưu ý:

Hãy đảm bảo rằng các mục tiêu quy trình kếtnối với các mục tiêu khách hàng

Đôi khi mục tiêu quy trình không kết nối với mụctiêu khách hàng, khi đó phải xem xét kỹ sự cầnthiết của chúng

9/21/2011

25

Quy trình nội bộĐo lường tốc độ quy trình:

Thời gian chờ của khách hàng

Thời gian xử lý đơn hàng

Giảm chu kỳ (sản xuất)

Thời gian giao hàng

Chỉ tiêu phổ biến trong JIT – Hiệu quả chu kỳ sảnxuất

Chu kỳ hoàn chỉnh = Thời gian xử lý + Thời gian kiểm tra + Thời giandịch chuyển sang giai đoạn kế tiếp + Thời gian chờ/lưu kho

Thời gian xử lýMCE =

Chu kỳ hoàn chỉnh

Quy trình nội bộĐo lường chất lượng quy trình:

- Tỷ lệ sản phẩm lỗi của quy trình

- Lãng phí (điện, nước, nguyên liệu…)

- Tỷ lệ/số lượng việc phải thực hiện lại

- Phế liệu (từ sản xuất)

- Tỷ lệ quy trình được kiểm soát quy trình bằngthống kê

- Tính chính xác

9/21/2011

26

Quy trình nội bộĐo lường chi phí quy trình:

Chi phí cho từng hoạt động/quy trình

Chi phí R&D (mức đầu tư cho R&D và sản lượng)

Quy trình nội bộ

Các quy trình dịch vụ sau bán hàng:Chu kỳ xử lý yêu cầu của khách hàng

Thời gian thanh toán (xuất hóa đơn, thu tiền)

…

9/21/2011

27

http://ocd.vn

VIỄN CẢNH HỌC HỎI & PHÁT TRIỂNLearning & Growth Perspective

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các mục tiêu trong viễn cảnh HH&PT tạo nềntảng để thực hiện được các mục tiêu trong baviễn cảnh trước.

Ba nhóm mục tiêu quan trọng:

Năng lực của nguồn nhân lực

Năng lực của hệ thống thông tin

Động lực, trao quyền, văn hóa

9/21/2011

28

Các chỉ tiêu chính yếu đo lường nănglực nhân lực

Kết quả

Sự hài lòng củanhân viên

Giữ chân nhânviên

Năng suất laođộng

Hạ tầng côngnghệ

Năng lực quản lýnhân sự

Môi trường

Năng lực của hệ thống thông tin

Hệ thống phản hồi thông tin

Độ phủ thông tin chiến lược trong tổ chức

9/21/2011

29

Động lực, trao quyền, văn hóa

… Các mục tiêu tập trung vào môi trường của tổ chứcnhằm tạo động lực và sự chủ động

Số lượng sáng kiến cải tiến được áp dụng

Mức độ cải tiến (chất lượng, thời gian, chi phí)

Mức độ gắn kết giữa mục tiêu bộ phận, mục tiêu cá nhânvới mục tiêu của công ty Mục tiêu cá nhân, bộ phận, hệ thống thưởng và ghi nhận thành

tích kết nối với việc thực hiện mục tiêu công ty

Đo lường thành tích nhóm

Đo lường thành tích nhóm/bộ phận

Kiểm tra bản đồ chiến lược

Xác định các lỗ hổng hoặc thiếu sót như:

Bỏ quên mất một hoặc nhiều hơn 4 viễn cảnhtrong bản đồ chiến lược

Không chỉ ra liên kết giữa các viễn cảnh

Không xác định được người chịu trách nhiệm, quyền hạn cho mỗi yếu tố xác định trong BĐCL

Thiếu các mục tiêu SMART cho từng yếu tố củaBĐCL

9/21/2011

30

http://ocd.vn

http://ocd.vn