Administracao Marketing - MBA

Administração de Marketing| MBA – UNA | 0


Sumário

UNIDADE 1 Gestão de Marketing como Ferramenta Competitiva .......................................... 2

UNIDADE 2 Marketing Estratégico ........................................................................................ 6

UNIDADE 3 Adequando o Mix de Marketing ao Posicionamento ......................................... 20

UNIDADE 4 Comportamento do Consumidor e os Segmentos de Mercado .......................... 34

UNIDADE 5 Criando Clientes Fiéis: O Marketing de Serviços e de Relacionamento ............... 56

UNIDADE 6 Sistemas de Informação de Marketing.............................................................. 79

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 86


UNIDADE 1 Gestão de Marketing como Ferramenta Competitiva

Visão de Marketing

Derrapagem

A Audi alcançou um enorme sucesso ao entrar no Brasil em 1993, pelas mãos do piloto Airton Senna. Apesar disto, nos últimos dois ou três anos, tem sido sistematicamente batida pela BMW e Mercedes-Benz, concorrentes com um histórico de vendas menor que o seu. A Audi é hoje a montadora de carros de luxo que menos vende no Brasil.

Ao trazer a marca para o país – em uma época em que os brasileiros apenas começavam a conhecer os carros de luxo – Senna conseguiu dotá-la de uma aura de requinte e prestígio.

Em 2003, a empresa resolveu encerrar a produção no Brasil e controlar toda a operação a partir da matriz, rompendo o relacionamento com a família Senna. Com pouca autonomia, os executivos brasileiros passaram a ter dificuldades para adequar preços e produtos à realidade brasileira. O Audi A3, modelo que até então custava R$ 60.000,00, passou a custar R$ 110.000,00, enquanto um modelo equivalente comercializado por sua concorrente Volvo era vendido por R$ 89.000,00. No período em que o mercado automobilístico cresceu de modo importante no Brasil, a Audi encolheu.

Muitas empresas encontram grandes dificuldades para conseguir identificar e satisfazer as

necessidades dos clientes e manterem operações lucrativas. Fatos como esse acima nos fazem

perceber que, apesar de o marketing estar na boca de muitos gerentes, poucos entendem

efetivamente o que ele significa ou conseguem adotá-lo em termos práticos.

As últimas décadas foram marcadas por intensas mudanças, e a competitividade passou a ser

uma preocupação cada vez mais próxima e real. Para as organizações, isso tem significado uma

sequência de desafios gerenciais e há necessidade de constantes readaptações e

transformações em suas estratégias, processos, culturas e estruturas.

Pense nisto!

Até a década de 70, o marketing preocupava-se essencialmente em facilitar o processo de venda de mercadorias, uma vez que existia um enorme mercado disposto a consumir. O foco era então conquistar mais e mais consumidores no que era denominado marketing transacional. Nesta época, o objetivo era estimular vendas através de ofertas em massa de produtos e serviços. Em uma situação onde existia farta demanda e as empresas tinham segurança de que venderiam tudo o que produzissem, o foco recaía sobre a


eficiência de produção e vendas, e o marketing passava a ser a menor de suas preocupações.

A partir da década de 70, empurradas pela concorrência crescente, as empresas lançaram-se em um jogo estratégico, baseado na diferenciação de produtos e no aumento da produtividade. Este fato determinou uma disponibilidade crescente de produtos no mercado, seu barateamento e a aceleração de sua obsolescência.

Na medida em que ocorriam grandes transformações no mercado fornecedor e na intensidade da concorrência entre as empresas, o mercado consumidor também passava por mudanças.

Muitos mercados atingiram a maturidade, o que significava um número cada vez menor de “novos clientes” – aqueles recém-chegados ao mercado de consumo. Para fazer crescer suas bases de consumidores, as empresas passaram a ter de conquistá-los, subtraindo-os da concorrência. Como resultado, as empresas já não conseguiam conquistar e reter clientes, baseando-se apenas em uma estratégia de inovação de produto. Para reter clientes, elas precisavam de uma estratégia neles centrada. Naturalmente a diferenciação de produtos, o acompanhamento e o entendimento da concorrência continuavam fundamentais para o sucesso de uma empresa, mas as empresas já não podiam mais colocar esses elementos em primeiro lugar.

Alguns dados mostram em números esse novo contexto. Segundo Tronchin (2000, p. 10),

pesquisas realizadas pela Michaelson & Associates mostram que 69% dos clientes trocam de

fornecedor como consequência de um atendimento sofrível, enquanto pesquisas do The

Tecnical Assistance Research indicam que apenas 4% dos clientes insatisfeitos permanecem

em carteira (TRONCHIN, 2000, p. 14). Dos clientes insatisfeitos, 65% a 90% nunca mais voltam

a comprar com o mesmo fornecedor.

Essas pesquisas apontam ainda a existência de uma forte correlação entre satisfação e

retenção de clientes.

Por exemplo, um estudo recente determinou que 95% dos clientes que classificam o serviço

como ‘excelente’ irão comprar novamente da empresa e dificilmente irão mudar para outra

empresa fornecedora do produto ou serviço. Para aqueles que classificaram o serviço como

‘bom’, o número decai significativamente – para 60% (BROWN, 2001, p. 25).

Os clientes não buscam mais apenas bons produtos e serviços. Eles privilegiam aquelas

empresas que oferecem ao mercado produtos e serviços considerados excelentes.

Esses fatos nos indicam novas tendências. O mercado consumidor se torna muito mais

exigente em relação ao comportamento das empresas. Em resposta, várias empresas passam a

cortejar seus clientes, a fim de que eles lhes dediquem sua preferência e fidelidade.


O marketing passa a se preocupar muito mais com a qualidade e adequação dos produtos do

que com a quantidade ofertada, buscando cada vez mais intensamente conhecer, servir e

corresponder às necessidades dos clientes. Mas a que custo?

O que parece fácil no discurso, se mostra muito mais complexo na prática. A tentativa das

empresas de se tornarem voltadas para o cliente ou “orientadas para o mercado” tem nos

mostrado que o marketing é “uma abordagem de negócio encantadoramente simples, mas

frequentemente bem mais difícil de ser posta em prática do que parece à primeira vista.”

(SAUNDERS e HOOLEY, 1996, p. 6).

Visão de Marketing

Falando sério

Quando concebido, o Hopi Hari foi considerado uma ótima ideia. Projetado para ser o maior e mais moderno parque de diversões do país e situado próximo à cidade de São Paulo, tinha como objetivo proporcionar uma opção de lazer diferente, mais ousada, para os moradores da região – considerados os brasileiros de maior poder aquisitivo do país. O que era para se transformar em um grande sucesso, na prática, não se mostrou um negócio tão bom assim.

Seus idealizadores esperavam que 2,5 milhões de pessoas o visitassem por ano. A realidade, no entanto, foi bem outra. Em 1999, primeiro ano de funcionamento, o parque atraiu apenas 1,5 milhão de pessoas – 1 milhão a menos que o projetado. Em 2003, este número havia subido para 2 milhões de pessoas, mas não sem antes a empresa penalizar suas margens com a distribuição maciça de ingressos.

O que aconteceu? Segundo especialistas, os custos envolvidos em um dia de diversão mostraram-se elevados mesmo para os padrões do público almejado pelo parque, situação agravada pela crise econômica de 1999. A empresa demonstrou não conhecer seu mercado-alvo e não conseguir prever seu comportamento.

Como a Audi e o Hopi Hari, muitas empresas não conseguem resolver a complexa equação de

manterem-se próximas dos seus clientes, fato que dificulta a tarefa de entender como se

comportam e o que os motiva. Isso se torna ainda mais crítico na medida em que aumentam

de tamanho. Para contornar essas dificuldades e manter maior proximidade com seus

mercados, as empresas têm deixado de enxergar o marketing como uma área isolada dentro

da organização, fazendo-o assumir um novo significado – uma filosofia de negócio a ser

disseminada por toda a empresa.


Apesar dos esforços, implementar o marketing como filosofia de negócio não é algo fácil, pois

envolve uma profunda mudança de cultura, com reflexos na estrutura das empresas. Para o

sucesso desse novo modelo, o corpo diretivo das organizações deve fazer do cliente o centro

de suas preocupações e operações, buscando manter um ajuste viável entre a satisfação

desses clientes e os lucros que almejam. Deve fazer com que toda a organização se

comprometa com este objetivo, tornando todos pessoas de marketing.

Nesta nova situação, os gerentes de marketing se deparam com problemas complexos, pois

identificar os clientes e suas necessidades não é mais uma tarefa nem fácil, nem óbvia.

Em um passado recente, uma vez determinados os clientes da empresa, bastava oferecer-lhes

os produtos e serviços produzidos pela empresa. Hoje, a seleção do mercado-alvo é apenas o

início de um complexo processo de satisfação de necessidades. A partir deste momento, os

gerentes de marketing enfrentam inúmeros outros desafios: como desenvolver produtos e

serviços cujos atributos representem os maiores benefícios possíveis para os clientes, de forma

a atraí-los e fidelizá-los? Como identificar e aproveitar as oportunidades de mercado capazes

de promover o crescimento da empresa?

A resposta? O “planejamento estratégico orientado para o mercado”.


UNIDADE 2 Marketing Estratégico

O sucesso no marketing não costuma acontecer por acaso, é preciso gerenciá-lo

estrategicamente e de forma eficaz.

Algumas empresas antes orientadas para a produção podem achar que basta “fazer algum

marketing” quando as condições comerciais pioram. Na verdade, nos negócios bem

gerenciados, o marketing é um processo permanente, continuado (...) (PALMER, 2006),

estratégico.

O sucesso demanda que a empresa, reconhecendo suas capacidades, entenda o que consiste o

valor para o cliente, de tal forma a criá-lo, entregá-lo adequadamente e sustentá-lo ao longo

do tempo.

Se considerarmos que os mercados estão sempre mudando, isto se mostra ainda mais

complexo. Os clientes se tornam diferentes a cada ano, esperando das empresas coisas

diferentes. Isso significa que “a estratégia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho

mais certo para o fracasso.” (KOTLER, 2000, p. 15). Portanto, descobrir o que o mercado quer é

um processo sem fim.

O processo de planejamento estratégico auxilia a empresa a assegurar que, apesar do

contexto de constante mudança, suas capacidades estejam de acordo com o ambiente de

negócios e com as demandas do mercado consumidor, não apenas em um momento

específico, mas durante um período de tempo relativamente longo.

O desenvolvimento de uma estratégia adequada é um processo que acontece em três níveis:

1) estabelecimento de uma estratégia central; 2) a criação de um posicionamento competitivo;

3) e a implementação e controle da estratégia (definição e implementação do mix de

marketing).

Conceito Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades de mercado mutantes. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remodelar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro (KOTLER, 1998).


Planejamento estratégico corporativo

Para corporações que envolvem a operação de mais de um negócio anteriormente à definição

da estratégia central, é necessário determinar o seu portfólio de negócios ideal.

Por que iniciar o planejamento identificando as unidades estratégicas de negócio de uma

empresa? Para que a empresa saiba em que e como investir seus recursos!

Várias corporações optam por desenvolver diversos negócios paralelos. Muitas optam por

diversificar seu portfólio para se protegerem das oscilações inerentes a eles. Outras optam por

gerenciar vários negócios, a fim de aproveitar diferentes oportunidades de mercado. No

entanto, nessas empresas, é comum que coexistam negócios muito bem sucedidos com

negócios que representam apenas boas promessas.

Como cada negócio possui um potencial de lucro, de geração de caixa e de crescimento

diferente, a empresa deve avaliar cuidadosamente cada um deles, considerando o potencial de

crescimento do mercado, a posição atual e futura (potencial) de cada um, para então alocar

adequadamente seus recursos entre as diferentes unidades de negócio. Em função da atuação

presente e expectativa futura de cada negócio, a corporação irá definir sua estratégia de

investimento.

Para auxiliar os gerentes a realizar essa análise, duas ferramentas são mais frequentemente

utilizadas: o modelo do Boston Consulting Group (Matriz crescimento – participação de

mercado); e o modelo de Portfólio Multifactorial da GE.

Uma vez definido o portfólio de negócio, a empresa parte para a delimitação da estratégia

central de cada um deles, o que a auxilia a alocar os recursos financeiros de forma apropriada

à sua condução.

Como proceder? Via de regra, a matriz da corporação é responsável pela condução do

processo de planejamento estratégico corporativo (definição da estratégia corporativa). Após

essa definição, a definição das estratégias centrais para cada uma das unidades de negócio

pode ser conduzida de forma distinta por diferentes corporações.

I- Algumas corporações dotam suas unidades de negócio de autonomia e liberdade para

definir seus objetivos, metas e estratégias.

II- Outras corporações encarregam-se de estabelecer os objetivos e metas para as

unidades de negócios, mas as encarregam de definir suas próprias estratégias.


III- Um terceiro tipo de corporação se envolve não somente na definição de objetivos e

metas de suas unidades de negócio como também na definição das estratégias para

alcançá-las.

Definição da estratégia central

O estabelecimento de uma estratégia central consiste em um processo com cinco etapas,

conforme mostrado na figura 2.1.

Figura 2.1 – Processo de planejamento estratégico do negócio Fonte: adaptado de Kotler (1998)

Definição da missão e do negócio

A definição do negócio e da missão da empresa é o primeiro passo de um processo de

planejamento das unidades de negócio. Ela tem profundas implicações para o marketing, visto

que todas as definições posteriores em termos de produtos, preço, distribuição e comunicação

dela derivam.

A organização existe para realizar algo, e a definição da missão a ajuda a especificar o seu

negócio, deixando claro o seu propósito. Pensar a missão de uma empresa implica em refletir

sobre algumas perguntas: “Em que negócio e mercado estamos?” “Em que negócio e

mercado queremos estar ou devemos estar?” “Quem é nosso consumidor e o que ele

deseja?” “O que consiste valor para ele?”

A missão de uma organização precisa especificar sua intenção estratégica, definindo onde a

empresa deseja estar em um futuro previsível. Deve definir seus valores éticos e morais e

evidenciar suas competências mais pronunciadas (importantes e distintivas). Deve ainda


definir com clareza os consumidores-alvo que a organização pretende atender, bem como

especificar seu posicionamento.

Ao definir a missão e o negócio, é preciso que a empresa entenda o produto ou serviço total

que o cliente está comprando – a necessidade que o produto busca satisfazer – evitando cair

na armadilha de adotar uma definição de negócio cujo escopo seja muito limitado. Quando a

empresa define seu negócio em função de um produto específico e não de uma necessidade a

satisfazer, deixa de prestar atenção a outros produtos que poderiam satisfazer as mesmas

necessidades ou passam a apresentar dificuldades em acompanhar as evoluções tecnológicas

neste mercado.

Análise do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças)

Uma vez definida a missão e o negócio central da empresa, é importante que se inicie um

processo de avaliação criterioso e detalhado das forças externas que atuam sobre ela. As

forças externas são constituídas de:

I- forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais,

sociais, culturais e naturais);

II- forças microambientais (consumidores, concorrentes, fornecedores, canais de

distribuição).

Este momento é importante e delicado, uma vez que essas forças e a forma como a

organização lida com elas, podem influenciar de forma positiva ou negativa no negócio.

Pense nisto!

É inequívoco que as mudanças ocorrem a uma velocidade cada vez mais intensa, provocando uma complexidade crescente no campo gerencial, o que gera possibilidades concretas de turbulência ou descontinuidade dos negócios. O desenvolvimento e a combinação de diferentes tecnologias têm diminuído os ciclos de vidas de produtos e influenciado de maneira decisiva as características e comportamentos dos consumidores, bem como a forma de atuação dos concorrentes. Estas mudanças podem significar muitas oportunidades para empresas inovadoras, mas podem significar ameaças concretas àquelas que as ignorarem ou tentarem detê-las.

As dificuldades que os gestores enfrentam hoje, no entanto, não derivam apenas da intensidade das mudanças. Derivam também do enorme volume


de informações que precisam gerenciar. Que informações coletar? Que variáveis analisar? Quais são as variáveis fundamentais para a condução do negócio?

Esse tem se mostrado um desafio adicional para os gestores, pois não é difícil perder o foco em meio a tanta informação. Qualquer engano nesta análise pode levar a empresa a ignorar oportunidades importantes ou investir equivocadamente seus esforços. O resultado é a perda de competitividade.

Uma vez que a turbulência provocada pelas mudanças e pelo excesso de informações torna

difícil a tarefa de fazer previsões, a pergunta que cabe realizar é: ‘Como conduzir o processo de

planejamento? Qual a sua validade, considerando a volatilidade do mercado?

Para contornar estas dificuldades, os horizontes do planejamento estão sendo reduzidos – até

recentemente, em mercados relativamente estáveis, o planejamento de longo prazo chegava a

atingir um período de 10 a 15 anos. Hoje, mesmo para estes mercados, não é possível planejar

além de alguns poucos anos.

Paralelamente, para lidar com a difícil tarefa de mapear e analisar as informações pertinentes

ao negócio, torna-se fundamental que a empresa desenvolva um eficiente sistema de

inteligência de marketing, a fim de identificar e rastrear as tendências relativas ao seu setor ou

aos setores no qual pretende atuar. Uma vez adequadamente informada sobre o seu setor, a

empresa poderá enfrentar com maior desenvoltura as ameaças dele provenientes, bem como

aproveitar melhor as oportunidades que dele derivam.

O que se sabe é que, embora realizar o planejamento empresarial e especificamente o

planejamento de marketing esteja ficando cada vez mais difícil, essas atividades têm se

tornado mais vitais do que nunca para o sucesso do negócio. Isso porque o planejamento

tende a tornar a empresa mais flexível para lidar com o contexto de mudança, proporcionando

condições para que ela aproveite as oportunidades que despontam.

As oportunidades e ameaças surgem normalmente em decorrência de alterações importantes

nos mercados consumidores ou em função da dificuldade dos concorrentes em atender às

demandas existentes. Nesse sentido, a definição da estratégia central parte da análise

detalhada tanto do mercado consumidor (clientes) como dos concorrentes. Para aproveitar as

oportunidades que emergem dessa análise, a empresa precisa estar preparada.

Segundo Abell (apud SANDERS e HOOLEY, 1996), existe um timing ideal para que a empresa

consiga aproveitar adequadamente as oportunidades. Esses momentos são denominados pelo

autor de “janelas estratégicas”.


Existem apenas períodos limitados durante os quais a sintonia entre as necessidades do

mercado e as capacidades da empresa estão no ponto ideal. O investimento deve ser

programado para ocorrer nos períodos em que tais janelas estratégicas estejam abertas.

Inversamente, deve-se considerar a possibilidade de desinvestimento tão logo a sintonia ideal

tenha se degradado. (SANDERS e HOOLEY, 1996, p. 45).

Da forma equivalente, as ameaças também decorrem de tendências ou desenvolvimentos

desfavoráveis do mercado ou de eventos que a empresa não consegue ou não está apta a

acompanhar. As ameaças devem ser analisadas e classificadas em função do seu grau de

importância para o negócio ou segundo a sua probabilidade de ocorrência. Para lidar com as

ameaças mais importantes e urgentes, a empresa deve se preparar antes que ocorram ou

durante sua ocorrência, desenvolvendo planos adequados. As ameaças de menor importância

e/ou mais improváveis não exigem planos imediatos, mas devem ser acompanhadas com

cautela.

Análise da empresa (ambiente interno)

Uma vez definidos a missão e o negócio e realizada a análise do ambiente externo à

organização, os gestores de marketing devem se voltar para a identificação das aptidões e

capacidades que distinguem a empresa de seus concorrentes, definindo áreas que em

apresenta bom desempenho (pontos fortes). Isto ajuda os gestores a identificar as opções

estratégicas onde seus pontos fortes podem ser otimizados.

As competências da organização podem estar em qualquer uma das áreas da empresa –

marketing, finanças, produção, negócios – ou em várias destas áreas. Para definir estratégias

eficazes, a empresa deve estar ciente de suas aptidões, mas também conhecer em

profundidade suas limitações. A grande questão que se evidencia nesta fase é se a empresa

deve se limitar a buscar negócios para as quais possui as forças necessárias ou se deve

desenvolver novas forças para explorar outras oportunidades melhores.

Um aspecto importante a ser considerado é que a análise dos pontos fortes e fracos decorre

da identificação das competências centrais (distintas) da organização e das fraquezas centrais

em suas operações, em comparação com outras organizações concorrentes. Por isso, é

fundamental que a empresa compreenda claramente as suas capacidades e as capacidades

dos concorrentes. “A competência que distingue a organização é uma declaração daquilo que


ela faz melhor ou incomparavelmente bem. Esses fatores formam a base de uma vantagem

competitiva no mercado”. (SAUNDERS e HOOLEY, 1996)

Formulação dos objetivos e da estratégia central

A realização da análise do ambiente externo permite que a empresa identifique os fatores que

são considerados vitais para que possa conduzir eficazmente o seu negócio, denominados

fatores-chave para o sucesso (FCS). Estes fatores compreendem os atributos ou ações que uma

empresa precisa necessariamente possuir ou realizar, de forma especialmente bem, para

prosperar em seu mercado.

Como as empresas vivem sob intensa competição, elas são impelidas a desenvolver métodos

de produção mais eficazes que os concorrentes, os melhores canais de distribuição, dentre

outros atributos, que permitam a elas competir com êxito. Esses fatores são definidos, via de

regra, pela análise das melhores práticas desenvolvidas pelas empresas mais bem sucedidas do

setor. Uma vez definidos os FCS, estes devem orientar a construção dos objetivos e das

estratégias da organização.

Visão de Marketing

Entrega rápida

Um dos fatores chave para o sucesso de uma empresa de comércio eletrônico é, sem dúvida, seu sistema logístico. Sabendo disso, o grupo Pão de Açúcar anunciou um investimento de R$40 milhões em sua área de e-commerce, sendo a maior parte destinada ao seu sistema logístico. Com este investimento, a empresa pretende reduzir o tempo de entrega dos pedidos e aumentar a participação deste canal no volume de vendas total da companhia.

Batizado de “Entrega Extra Rápida”, o sistema vai permitir aos clientes da cidade de São Paulo que efetuarem suas compras até às 15h, receber seus pedidos no mesmo dia. Já para os clientes que moram em outras capitais como as capitais da região Nordeste, as encomendas, que antes levavam até 8 dias para serem entregues, serão entregues em apenas 1 dia.

Um dos fatores chave para o sucesso de uma empresa de comércio eletrônico é, sem dúvida, seu sistema logístico. Sabendo disso, o grupo Pão de Açúcar anunciou um investimento de R$40 milhões em sua área de e-commerce, sendo a maior parte destinada ao seu sistema logístico. Com este investimento, a empresa pretende reduzir o tempo de entrega dos pedidos e aumentar a participação deste canal no volume de vendas total da companhia.


Batizado de “Entrega Extra Rápida”, o sistema vai permitir aos clientes da cidade de São Paulo que efetuarem suas compras até às 15h, receber seus pedidos no mesmo dia. Já para os clientes que moram em outras capitais como as capitais da região Nordeste, as encomendas, que antes levavam até 8 dias para serem entregues, serão entregues em apenas 1 dia.

Conhecidos os fatores-chave para o sucesso do negócio, as ameaças a serem enfrentadas, as

oportunidades que a empresa buscará aproveitar, bem como suas capacidades e fraquezas, os

gestores estarão prontos para definir seus objetivos estratégicos de marketing. Os objetivos

devem ser pensados em dois níveis distintos:

I- objetivos de longo prazo – definem o rumo da organização (responde à pergunta

“Aonde queremos chegar?” e são definidos para prazos mais longos – 2 a 5 anos);

II- objetivos de curto prazo – compreendem os objetivos intermediários que ajudarão a

empresa a atingir seu objetivo de longo prazo (responde à pergunta “O que

precisamos fazer para chegar lá?”) e são definidos para um horizonte mais curto (1

ano).

Os objetivos de curto prazo devem ser definidos de tal forma que a simples realização dos

mesmos ajude a empresa a atingir seu objetivo de longo prazo. No entanto, conseguir essa

sinergia não é tão simples quanto parece.

Faça perguntas a você mesmo: “Em sua empresa, os objetivos de curto prazo o ajudam a

atingir o objetivo de longo prazo? Ou o que acontece é exatamente o contrário? Os objetivos

de curto prazo dificultam a realização do objetivo de longo prazo?”.

Em muitas empresas, ao estabelecer os objetivos de curto prazo, os executivos se esquecem

de que estes devem ajudar a empresa a atingir o seu grande objetivo estratégico (longo prazo).

Nessas empresas, os objetivos de longo e curto prazo são estabelecidos de forma isolada,

como se não houvesse relação entre eles e, muitas vezes, atingir os objetivos de curto prazo

inviabiliza que o objetivo de longo prazo seja alcançado. Os executivos são avaliados apenas

pelas suas metas imediatas – via de regra, traduzidas em lucros, rentabilidade ou volume de

vendas – o que tende a fazê-los esquecer o objetivo maior da organização. Isto é um risco para

o negócio.

Para definir bons objetivos, é importante que a empresa fique atenta a alguns aspectos

importantes:

a- os objetivos de curto prazo devem ser pensados de tal forma que conduzam a

empresa naturalmente ao alcance de seu objetivo estratégico ou de longo prazo;


b- os objetivos devem ser, sempre que possível, definidos de acordo com critérios

quantitativos, de tal forma que seja possível à empresa acompanhar sua realização;

c- devem ser realistas, decorrentes de uma análise acurada das oportunidades e ameaças

do ambiente;

d- devem ser consistentes com o negócio e

e- devem ser priorizados, hierarquizados, do mais importante ao menos importante.

Uma vez traçados os objetivos, a empresa deve definir a estratégia central que dirá de que

forma eles serão atingidos. Os objetivos e metas indicam o que uma unidade de negócio

pretende atingir; a estratégia representa o plano de como chegar lá.

Embora muitas sejam as estratégias possíveis, Porter (1986) identifica três tipos genéricos que

fornecem um bom ponto de partida para os gestores:

a) liderança total em custos: a empresa busca maior participação de mercado através da

oferta de preços melhores que os dos concorrentes. Para isto, empenha-se na busca

contínua pela redução dos custos de produção e distribuição. O grande desafio dessa

estratégia é conseguir manter seus custos sempre menores que os custos dos

concorrentes e, assim, impedir uma guerra de preços que prejudique suas margens;

b) diferenciação: neste caso, para ganhar participação de mercado, a empresa busca

alcançar desempenho superior em uma importante área de benefício, valorizada por

grande parte do mercado consumidor. Esse tipo de estratégia demanda profundo

conhecimento das competências distintivas da organização, visto que a área a ser

desenvolvida deverá utilizar essas competências, gerando vantagem competitiva;

c) foco: essa estratégia demanda que a empresa identifique um ou mais segmentos

menores de mercado ainda não atendidos pelos concorrentes e para os quais, através

do conhecimento profundo de suas necessidades, consiga desenvolver liderança em

custos ou desenvolver alguma forma de diferenciação.

A definição da estratégia central deverá considerar as competências da empresa, colocando-as

a serviço dos fatores-chave do sucesso. Como a organização está em constante mudança e

evolução, a estratégia central pode ser alterada ao longo do tempo, passando por diferentes

estágios em função do estágio do ciclo de vida no qual se encontra a organização ou do ciclo

de vida de seus produtos. Em determinado momento, a empresa pode priorizar o crescimento


do seu volume de vendas e adotar uma estratégia focada em custos ou, uma vez satisfeita com

seu volume de vendas atual, optar por aumentar a lucratividade das vendas que realiza através

da adoção de uma estratégia de diferenciação. A investida agressiva de concorrentes, por sua

vez, pode levar a empresa a defender sua posição de mercado, através da adoção de

estratégias defensivas, como a diferenciação.

Criação de um posicionamento competitivo

Em um setor industrial conhecido pela competição intensa, como uma pequena empresa

enfrenta grandes líderes, sem provocar uma guerra de preços e prejudicar sua rentabilidade?

a) Buscando menores custos

b) Buscando diferenciar-se de seus concorrentes em aspectos especialmente

valorizados pelos consumidores

Visto a intensa competição existente na maior parte dos mercados, essa é uma pergunta

pertinente também às grandes empresas, e a resposta é única: através da diferenciação de

produtos e serviços, da construção de algo que o mercado perceba como único e que dê à

empresa vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

Concorrência. Neste ponto do processo estratégico, essa é a palavra chave.

Segundo Porter (1986), a atratividade de um mercado depende fundamentalmente da

dinâmica entre cinco forças:

poder de barganha dos fornecedores;

poder de barganha dos clientes;

rivalidade interna (número de concorrentes existentes, a força e agressividade destes

concorrentes);

ameaça de novos entrantes e

ameaça de produtos substitutos (Figura 2).


Figura 2.2 – Forças que dirigem a concorrência na indústria Fonte: PORTER, 1986, p. 23.

Três das forças existentes no modelo de Porter (1986) tratam da concorrência e da

importância do seu monitoramento para o sucesso de um negócio. É claro que o foco ainda é o

cliente, no entanto as empresas começaram a prestar mais atenção em seus concorrentes.

Entender o cliente e o que eles desejam, deixa de ser suficiente e passa a ser apenas o ponto

de partida. Por outro lado, conhecer os concorrentes passa a ser crítico para a construção de

vantagens competitivas que sejam realmente distintivas. As empresas buscam entender como

os concorrentes estão lidando com as demandas dos clientes, suas forças e fraquezas e as

forças e fraquezas dos concorrentes, para, então, explorando os pontos fortes da empresa e os

pontos fracos dos concorrentes, estabelecerem formas de diferenciarem-se destes últimos e

atrair a atenção e preferência dos clientes.

Existem diferentes maneiras de diferenciar-se dos concorrentes – design, desempenho,

durabilidade, confiabilidade, estilo, imagem de marca, preço, canais de distribuição,

características e funcionalidades dos produtos e serviços – no entanto, em qualquer uma

delas, a empresa deve considerar suas aptidões para desenvolvê-las e sustentá-las ao longo do

tempo. Como a base pela qual a empresa se diferencia com o tempo pode se tornar menos

importante para o consumidor ou pode ser superada por outras bases desenvolvidas pelos

concorrentes, é fundamental que a empresa crie um sistema de acompanhamento constante


dos clientes e da concorrência. Um sistema de inteligência de marketing pode auxiliá-la a

encontrar vantagens que são mais facilmente defensáveis e, portanto, mais duráveis.

Estrategicamente a empresa pode criar vantagem competitiva por duas vias principais – a

liderança em custo ou a diferenciação.

A liderança em custos cria uma vantagem essencialmente financeira para a empresa e para os

clientes, mas costuma ser muito difícil de ser sustentada ao longo do tempo. Os concorrentes

poderão tentar superá-la através da adoção de tecnologias e processos semelhantes ou

melhores, e o surgimento de novas técnicas pode tornar mais fácil a entrada de novos

concorrentes. Optar pela liderança em custos pode ser também arriscado, se os clientes

estiverem dispostos a pagar mais por produtos diferenciados – a diferenciação cria motivos

para que os clientes comprem mais frequentemente e em maiores quantidades, o que a

liderança em custos não proporciona.

A diferenciação, por sua vez, cria condições para que a empresa pratique preços mais altos e,

desta forma, obtenha margens maiores. Os produtos e serviços diferenciados, por serem mais

valorizados pelos clientes, evitam a concorrência baseada simplesmente em preço e criam

motivos para a compra. Por outro lado, embora seja uma estratégia mais fácil de se manter ao

longo do tempo, se não for suportada por ativos realmente distintivos, pode ser facilmente

imitada pelos concorrentes. Caso a empresa não se informe sobre novas tecnologias ou

produtos, mudanças nas necessidades e desejos dos clientes ou sobre a atuação dos

concorrentes, poderá ver seu critério de diferenciação perder força para novos produtos ou

serviços.

Um risco adicional da adoção da estratégia de diferenciação é a supervalorização, por parte da

empresa, de seus produtos e serviços. A empresa precisa analisar de forma criteriosa o valor

que o produto diferenciado possui para o seu mercado, pois, se supervalorizá-lo, o custo de

diferenciação pode superar o valor percebido pelos clientes.

Para evitar essas armadilhas e manter produtos e serviços exclusivos e valorizados pelos

clientes, a empresa deve monitorar o seu mercado, mantendo um diálogo constante com ele.

Para tanto, é necessário saber com precisão quem são os seus clientes e como acessá-los.

Uma das definições estratégicas mais importantes de uma empresa consiste na escolha do

mercado ou dos mercados nos quais pretende atuar. O mercado consumidor moderno é

caracterizado pela existência de diferenças significativas nas necessidades e desejos dos

clientes ou em suas atitudes e comportamentos em relação às diferentes ofertas. Entender


como o mercado se segmenta e como os diversos segmentos se diferenciam entre si, em

termos de desejos e demandas, pode ajudar a empresa a encontrar oportunidades nas quais

suas capacidades possam gerar maiores benefícios e vantagens competitivas mais defensáveis.

As empresas tentarão desenvolver diferenciais cujos apelos são mais fortes para os seus

mercados-alvo e, uma vez definidos esses diferenciais, buscarão desenvolver estratégias de

posicionamento focadas nessas diferenças.

O posicionamento pode basear-se em uma proposta única – de produto (design,

funcionalidade, confiabilidade, desempenho ou estilo), de preço, estrutura de venda, imagem

de marca, método de distribuição – ou qualquer combinação destes fatores que garantam a

diferenciação dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.

Para auxiliar na correta definição do posicionamento, a empresa pode construir mapas de

posicionamento que mostrem as posições adotadas pelos seus produtos em relação aos

principais concorrentes e em relação aos mais importantes critérios de avaliação dos clientes,

conforme exemplo exposto na figura 2.3.

Figura 2.3 – Mapa de posicionamento de lojas de departamento no Brasil, de acordo com seu preço e variedade de produtos (variedade de produtos)

Fonte: Adaptado de Palmer, 2006.

Conceito Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvo (KOTLER, 1995, p. 265).


A C&A, por exemplo, optou por se diferenciar das demais lojas de departamentos oferecendo

a seus clientes moda a preço justo. A empresa concentrou seu portfólio em produtos de moda

– venda de roupas (femininas, masculinas, infantis) e acessórios – diferentemente de outras

lojas de departamentos como as Pernambucanas e as Lojas Americanas, que optaram por um

portfólio mais amplo. Em relação ao preço, posiciona-se como uma empresa que vende moda

a preço justo, apresentando preços menores que outras cadeias como a Zara e a Renner. O

resultado final desse posicionamento? É a criação de uma proposição de valor bem definida e

adequada às expectativas de mercado. Quem procura a C&A hoje sabe exatamente o que

encontrará.

Para adotar uma estratégia de posicionamento realmente eficaz, focada, a empresa precisa

decidir quais diferenças irá promover, o que deve refletir as necessidades e expectativas dos

clientes, a atuação dos concorrentes e, principalmente, as capacidades da empresa.

Quantas diferenças uma empresa deve promover? Muitos autores acreditam que a empresa

deve escolher e promover apenas um benefício para o mercado-alvo. Como o objetivo do

posicionamento é criar uma imagem referência da empresa na mente do consumidor, fazer

com que o mercado-alvo a reconheça por uma característica específica, a empresa deve

escolher um atributo e promovê-lo consistentemente.

No entanto, em situações onde dois concorrentes estejam divulgando ser os melhores em um

determinado atributo, pode ser conveniente que a empresa explore o “posicionamento de

benefício duplo ou triplo”. Neste caso, a empresa precisa entender o seu ambiente

competitivo e adotar a estratégia de posicionamento mais adequada ao ambiente em questão.


UNIDADE 3 Adequando o Mix de Marketing ao Posicionamento

Para implementar e defender o posicionamento escolhido, a empresa deve detalhá-lo em

programas de marketing, definindo seu orçamento e alocando adequadamente os recursos

financeiros entre as diversas ferramentas do composto de marketing.

O composto ou mix de marketing, cuja constituição mais conhecida envolve as definições de

produto, preço, promoção e distribuição, determina os meios pelos quais a empresa

transformará sua intenção (expressa pela estratégia central), em um esforço de mercado. Uma

vez definido o valor a ser entregue ao mercado-alvo, a empresa deve buscar adequar as

características de seu(s) produto(s), de sua estratégia de preços e dos seus sistemas de

distribuição ao posicionamento definido. Posteriormente, a empresa deve empregar seus

esforços para comunicá-los e promovê-los no mercado.

O produto

O primeiro e mais básico elemento do composto de marketing é o produto ou serviço ofertado

pela empresa. O produto é o meio pelo qual as organizações buscam satisfazer desejos e

necessidades dos consumidores, estabelecendo o primeiro vínculo empresa x cliente. Ele não é

necessariamente um bem tangível. O produto pode ser um serviço, uma ideia, uma

organização, um lugar ou uma pessoa.

Um produto não possui valor em si mesmo. Seu valor aparece quando alguém o percebe como

algo capaz de satisfazer uma necessidade. Por isso, nas empresas mais bem sucedidas, o foco

do marketing está em seus clientes e em suas necessidades.

Os produtos são elementos complexos e oferecem diferentes níveis de benefícios aos clientes

(figura 4.2). Cada nível acrescenta mais valor ao produto, construindo o que se chama de

“hierarquia de valor para o consumidor”. (KOTLER, 1995; KOTLER, 2006)


Figura 2.4 – Os cinco níveis de produto Fonte: KOTLER, 2000, p. 367

Como um produto existe para satisfazer uma necessidade, a sua construção deve partir de um

benefício central que a sua posse pode proporcionar. Neste sentido, alguém que compra um

hambúrguer está esperando satisfazer sua fome. A partir do benefício central, a empresa

buscará desenvolver um produto genérico, básico, que venha satisfazer esta necessidade –

neste exemplo, o produto genérico é representado pelo sanduíche (o pão, os molhos, a carne

e tudo que o constitui), sua aparência e o local onde é oferecido.

Ao escolher uma lanchonete, no entanto, o consumidor não busca apenas o sanduíche. Ele

busca um conjunto de atributos e condições que normalmente envolvem a oferta daquele

produto – os consumidores esperam que o sanduíche seja saboroso, que o local esteja limpo,

seja de fácil acesso e que os atendentes sejam atenciosos e ágeis. Ao conjunto destes

atributos, o mercado denomina produto esperado. Como esses atributos são oferecidos por

todos ou pela maior parte dos fornecedores, eles fazem parte das exigências mínimas do

cliente para adquirir o produto e não são suficientes para provocar a preferência do

consumidor. Em uma situação onde os fornecedores oferecem apenas o produto esperado, o

consumidor tenderá a escolher o fornecedor mais barato ou o mais conveniente.

Para conseguir a preferência do consumidor, a empresa precisa desenvolver um produto que

não somente atenda as suas necessidades, mas que ultrapasse suas expectativas. Neste

sentido, a lanchonete do nosso exemplo pode oferecer área de entretenimento para crianças,

sanduíches infantis diferenciados, sanduíches light, drive thru, entre outros serviços,


construindo o que os autores chamam de produto ampliado (KOTLER 1998; KOTLER 2006;

PALMER, 2006).

Os consumidores demandam mais que apenas soluções técnicas para seus problemas. Eles

buscam também mais conforto, maiores benefícios e menores custos. Analisando

constantemente a maneira como o consumidor adquire e utiliza o produto, a empresa pode

desenvolver novos atributos ou melhorar as suas funcionalidades, ou ainda agregar novos

serviços. Desta forma, é possível oferecer soluções mais completas e eficazes que os

concorrentes, conseguindo a preferência do cliente.

É importante considerar que a concorrência hoje não acontece mais no nível do produto

esperado, ela acontece no nível do produto ampliado, pois este é o nível em que a empresa

conseguirá se diferenciar. É importante considerar que trabalhar na ampliação de um produto

gera custos para a empresa e a mesma deve se questionar se os consumidores estarão

dispostos a pagar mais pelos benefícios adicionais. Além disso, esse é um processo sem fim. As

ampliações que a empresa realizar em um determinado momento, tenderão a ser absorvidas

pelos concorrentes no momento seguinte e se tornarão, no futuro, benefícios esperados.

Para dar continuidade ao processo de diferenciação, as empresas mais inovadoras buscam

desenvolver constantemente novos atributos ou funcionalidades ao produto, trabalhando no

que se denomina produto potencial. Esse nível trabalha essencialmente com pesquisa e

desenvolvimento e envolve ampliações que o produto deverá sofrer no futuro para

permanecer competitivo. O produto potencial envolve características que poderão ser

agregadas a ele, de tal forma a torná-lo melhor que o do concorrente.

Adequar o portfólio de produto às necessidades do mercado não é um processo fácil. A

definição do composto de produtos de uma empresa envolve decisões sobre a variedade de

produtos que ela pretende oferecer para o mercado em termos de sua abrangência, extensão,

profundidade e em relação à consistência de seu portfólio.

I- A abrangência do composto de produtos diz respeito à quantidade de linhas de

produtos que uma empresa vai oferecer ao mercado. Uma seguradora pode decidir

ofertar seguros de vida, seguros patrimoniais e planos de previdência privada.

A quantidade e essência das linhas de produtos que a empresa irá trabalhar dependem

dos seus objetivos. Se estiver buscando formas de otimizar a rentabilidade de sua base

de clientes, intensificar os vínculos com estes clientes ou se defender dos efeitos das


oscilações econômicas, a empresa pode decidir trabalhar várias linhas diferentes que

permitam vendas cruzadas ou que reajam diferentemente aos eventos econômicos.

II- Uma vez definidas as linhas de produtos que a empresa irá trabalhar, ela precisará

decidir sobre a extensão de seu portfólio – número total de itens (produtos

individuais) que serão ofertados. A seguradora do exemplo anterior pode decidir

oferecer 10 produtos, divididos em três linhas de produtos diferentes, como mostrado

na Tabela 2.1

Seguros de Vida Seguros patrimoniais Previdência Privada

Seguro de Vida Automóvel PGBL

Seguro de Vida Resgatável Automóvel – Valor de mercado VGBL

Seguro Educação Seguro Lar

Seguro Saúde Renda Garantida

Tabela 2.1 – Abrangência e extensão do mix de produtos da seguradora Fonte: Adaptado de Kotler, 1998.

III- As decisões sobre profundidade do composto de produtos dizem respeito ao número

total de produtos que a empresa pretende trabalhar por linha. Ao oferecer uma linha

de produtos, a empresa desenvolve um módulo básico, a partir do qual pode

desenvolver diferentes produtos para atender a diferentes necessidades dos

consumidores. Neste sentido, dentro da linha de seguro de vida, a empresa de

seguros optou por oferecer o Seguro de Vida Tradicional, o Seguro de Vida

Resgatável, o Seguro Educação e o Seguro Saúde. Todos eles utilizam a mesma

dinâmica de funcionamento, mas são desenhados e desenvolvidos para atender a

diferentes demandas dos clientes.

As linhas de produtos tendem a se expandir com o tempo, a fim de permitir que a

empresa usufrua algumas oportunidades, como o aproveitamento de capacidade

produtiva ociosa. Os revendedores podem contribuir também para a expansão da

linha de produtos, pressionando a empresa a oferecer uma linha mais completa a fim

de atender as diferentes necessidades dos seus clientes. Este processo, no entanto,

encontra um limite que é imposto pelo crescimento dos custos de projeto,

processamento de pedidos, armazenagem (dentre outros) ou pela limitação da

capacidade de produção.


IV- Em relação à consistência do portfólio, a empresa precisa decidir quão sinérgicas

serão as diversas linhas de produto em relação à tecnologia de produção, canais de

distribuição, mercados-alvo ou qualquer outro critério que a empresa julgue

conveniente.

Além das decisões sobre a abrangência, extensão, profundidade e consistência do portfólio de

produtos, a empresa precisa tomar algumas decisões sobre suas linhas de produtos. Por linha

de produtos entende-se um grupo de produtos que desempenham funções similares, para um

mesmo grupo de consumidores, e são comercializados pelos mesmos canais de distribuição

em uma faixa de preço semelhante.

A primeira decisão relativa à linha de produtos envolve o desenvolvimento, a manutenção ou

eliminação de alguns de seus itens. Isto depende fundamentalmente do percentual de vendas

do produto avaliado sobre o total de vendas da linha e da sua lucratividade individual. Uma

linha de produtos com um número muito pequeno de itens pode se mostrar muito vulnerável

às influências ambientais e pode se deteriorar à medida que seus produtos forem

envelhecendo. Por outro lado, uma linha com muitos itens de baixa representatividade

individual pode ser uma linha pouco lucrativa. Os gestores, neste caso, precisam encontrar o

número muito bom de produtos para otimizar a lucratividade da linha e garantir a sua saúde

ao longo do tempo. Isto pode envolver a decisão de incluir novos itens, trabalhar a

manutenção de outros ou eliminar alguns itens pouco representativos em termos de

vendas/lucro ou muito representativos em termos de custos. Decisões apropriadas sobre os

produtos individualmente podem otimizar os resultados gerais de toda a linha.

Outra decisão importante relativa à linha de produtos de uma empresa refere-se à escolha dos

atributos que a diferenciarão dos produtos concorrentes. A empresa deve avaliar a posição de

seus produtos em relação à qualidade, ao design, à embalagem, à funcionalidade e a outros

atributos valorizados pelo mercado.

O preço

O preço é o elemento do composto de marketing que afeta mais diretamente os resultados

financeiros de uma empresa. Qualquer falha na definição do preço de venda de um produto

poderá afetá-la negativamente. O estabelecimento de preços muito baixos pode gerar um

volume de vendas apreciável, no entanto poderá prejudicar os lucros da organização e

influenciar a imagem e aceitação do produto. Por outro lado, a definição de preços muito altos


pode levar à redução do volume de vendas e impedir que a empresa atinja o seu ponto de

equilíbrio.

O estabelecimento do preço é uma tarefa complexa que, além de técnica e objetividade,

envolve a intuição dos gestores, principalmente quando o produto está sendo lançado e não se

conhece a reação história dos consumidores às diferentes possibilidades de preços. O

estabelecimento do preço deve levar em consideração diversas variáveis, dentre elas:

1- os objetivos de preço da empresa;

2- a estrutura do mercado no qual atua a empresa (monopólio, oligopólio, concorrência

monopolista ou imperfeita e concorrência pura);

3- a demanda existente para o produto em questão (número de pessoas que desejam e

podem efetivamente adquirir o produto em um determinado intervalo de tempo,

considerando certas condições do produto);

4- a estrutura de custo da empresa;

5- o grau de diferenciação do produto;

6- a elasticidade da demanda;

7- a influência da regulação sobre os preços.

Fixação dos preços

Kotler (2006) apresenta um procedimento de seis etapas para a fixação do preço, conforme

exposto na figura 2.5.

Figura 2.5 – Estabelecimento de uma política de preço Fonte: Kotler, 1998, p. 437.

Primeiro passo: o primeiro passo deste processo é a seleção dos objetivos de preço. A

empresa precisa decidir o que deseja alcançar com uma determinada estratégia de preço. Ela

pode priorizar a sobrevivência, se estiver enfrentando uma concorrência intensa ou se seus

consumidores deixaram de comprar o produto repentinamente.


Para aumentar o giro dos estoques, a empresa pode optar por reduzir o preço. Nesse caso, ela

estará disposta a prejudicar sua margem de lucro em curto prazo para garantir sua

sobrevivência. Por outro lado, ela pode optar por maximizar seu lucro, selecionando o preço

que proporcionará o maior lucro e as maiores taxas de retorno sobre o investimento. Em

alguns casos, isso pode representar preços maiores. A empresa pode optar ainda por

maximizar seu faturamento. Neste caso, a definição do preço dependerá da estimativa de sua

função demanda (como a demanda reagirá a um aumento ou queda no preço praticado pela

empresa).

A intenção de maximizar o crescimento das vendas implicaria na cobrança de preços menores.

Nesse caso, a empresa partiria da hipótese de que menores preços levariam a maiores

volumes de venda, à redução dos custos e produção e distribuição e desencorajaria os

concorrentes a investirem neste mercado.

Se a empresa deseja desnatar o mercado, ela pode optar por introduzir um novo produto ao

preço mais alto possível. Nesta estratégia, acreditando que o seu novo produto possui

diferenciais concretos em relação aos produtos concorrentes, a empresa define o preço mais

alto possível. Ao longo do tempo, assim que o consumo do produto mostra um

desaquecimento, a empresa reduz o preço visando estimular a demanda no segmento

imediatamente inferior.

A empresa pode visar à estratégia de preço alto/qualidade. Neste caso, a empresa busca

vender produtos de qualidade superior, de forma a justificar preços mais altos que os preços

dos concorrentes.

Segundo passo: uma vez definido o objetivo de preço, a empresa deve determinar a demanda

que resultará do preço a ser praticado. Via de regra, preço e demanda são variáveis

inversamente relacionadas – quando o preço aumenta, a demanda tende a cair e vice-versa.

Em algumas circunstâncias, no entanto, esta relação não se verifica. Por isso, a empresa deve

buscar estimar a sua curva de demanda para entender como variações no preço afetarão a

demanda do seu produto.

Vários são os métodos que permitem a estimativa da curva de demanda, dentre eles a análise

estatística dos dados históricos (adequado aos produtos mais antigos do portfólio), a condução

de experiências de preço (a empresa, após variar os preços para cima ou para baixo, registra os

resultados obtidos) e, finalmente, a realização de pesquisas junto aos consumidores, situação

em que a empresa questiona aos consumidores sobre a intenção de compra do produto (em


unidades) em diferentes situações de preços (método adequado à produtos que estão sendo

lançados).

A estimativa de demanda para um determinado produto indica o preço máximo que a

empresa pode praticar para o produto em questão, no entanto, não consegue estabelecer o

preço mínimo a partir do qual não vale a pena a empresa ofertá-lo. Esta definição depende dos

custos de produção, distribuição e venda do produto, considerando uma remuneração justa

pelo esforço e risco do negócio.

Terceiro passo - a estimativa dos custos de determinado produto constitui o terceiro passo do

processo do estabelecimento de seu preço.

Quarto passo – esta etapa demanda que a empresa se volte para os seus concorrentes, uma

vez que os custos, o preço e as ofertas praticadas por eles podem afetar a aceitação do seu

preço pelo mercado consumidor. Ao analisar a oferta dos concorrentes, a empresa pode

decidir se praticará preços maiores, iguais ou inferiores a eles. Caso a empresa identifique que

seu produto possui determinadas características mais valorizadas pelos consumidores que o

de seus concorrentes, poderá optar por cobrar preços mais altos. Por outro lado, ofertas

piores tendem a fazer a empresa cobrar preços menores que os concorrentes.

Quinto passo: definidos os objetivos de preço da empresa, analisada a demanda, os custos da

empresa e o preço x oferta praticado pelos concorrentes, a empresa estará apta para

selecionar o seu preço. Para isto precisará selecionar um método que a auxilie a determinar o

seu preço ótimo. Vários são os métodos possíveis, dentre eles:

1) preço de markup: a empresa resolve adicionar um markup padrão ao custo do

produto. Esse, no entanto, não é um método eficaz, pois ignora fatores importantes

como a demanda existente, o valor percebido pelo cliente e os preços praticados pela

concorrência;

2) preço de retorno-alvo: a empresa estabelece uma taxa de retorno desejada e, na

sequência, determina o preço que possibilitaria o alcance deste objetivo. Esse método

também tem suas limitações. A empresa pode errar na sua estimativa de vendas, por

ignorar a elasticidade da demanda e o preço dos concorrentes;

3) preço de valor percebido: este método leva em conta o valor percebido pelo cliente e,

para tanto, precisa entender em profundidade o seu processo de tomada de decisão.


Para conseguir praticar o preço ideal, a empresa deve conseguir levantar a percepção

de valor – na perspectiva do cliente;

4) determinação de preços com base no valor: neste sistema, a empresa conquista

clientes cobrando um preço relativamente baixo por uma oferta de alta qualidade.

Esse método de precificação é muito adequado para empresas que adotam a

estratégia de custo, pois a determinação do preço com base no valor não se resume a

cobrar preços baixos. É fundamental que a empresa reduza seus custos operacionais

para conseguir reduzir seu preço de forma consistente;

5) determinação de preço de mercado – a empresa estabelece seu preço tomando como

base o preço dos concorrentes;

6) determinação do preço por leilão.

Sexto passo: após a definição do método de precificação, a empresa define seu preço de

venda, levando em consideração os outros elementos do mix de marketing.

Distribuição

Muitos fabricantes não possuem os recursos necessários para comercializar seus produtos

diretamente, acreditam que alcançarão retornos maiores investindo em seu negócio principal,

ou simplesmente não julgam viável a comercialização direta de seus produtos. Por todos estes

fatores, a empresa decide terceirizar seu processo de vendas, o que demanda a escolha de

canais apropriados de distribuição.

A decisão sobre os canais de marketing a serem adotados pela organização é muito delicada.

Essa escolha tende a afetar todas as outras decisões de marketing – as decisões relativas a

preço, dimensionamento da força de vendas e ao grau de investimento em comunicação

dependem das definições sobre os revendedores que irão comercializar os produtos da

empresa.

Atualmente, pressionadas pela concorrência, as empresas têm adotado uma estratégia de

multicanais ou de canais híbridos. Com isto, se habilitam a atender diferentes necessidades

dos clientes relativas ao processo de compra. No entanto, para que a estratégia de multicanal

agregue valor à oferta da empresa, ela deve garantir que eles funcionem em harmonia.


Para projetar um sistema de canais realmente eficaz, é fundamental que a empresa identifique

e entenda as necessidades dos seus clientes, estabeleça os objetivos de canal, identifique e

avalie adequadamente as suas principais alternativas. A empresa deve mapear as necessidades

dos clientes em relação a:

I- número de unidades adquiridas: alguns canais permitem que os clientes comprem

peças unitárias, enquanto outros permitem somente a compra por lotes. No Brasil,

algumas empresas têm optado pela adoção dos dois tipos de canais em paralelo,

oferecendo sortimento de produtos e preços diferenciados entre os dois canais. A

preferência por um ou outro tipo de canal depende das características individuais do

comprador e dos demais elementos do mix de marketing;

II- tempo de espera para receber o produto: os clientes tendem a preferir os canais cuja

entrega é mais rápida. No entanto, podem aceitar prazos mais longos se isto implicar

em preços menores ou se estiver esperando produtos com características especiais ou

exclusivas;

III- conveniência espacial no que diz respeito a facilidade de acesso aos pontos de venda:

normalmente, empresas cujo número de pontos de venda é maior são preferidas pelos

clientes, pois o acesso tende a ser facilitado;

IV- variedade de produtos disponíveis para compra e serviços de apoio: canais que

oferecem uma variedade maior de produtos e um número maior de serviços adicionais

tendem também a gerar a preferência dos consumidores.

Uma vez mapeadas as necessidades e preferências dos clientes em relação aos níveis de

produção de serviços dos canais de marketing, a empresa deve estabelecer os objetivos e

limitações dos canais. Os objetivos do canal variam em função do produto que a empresa

comercializa – produtos perecíveis, mercadorias cujo manuseio é mais difícil e produtos

desenvolvidos sob medida para os clientes exigem canais mais diretos. Nesses casos, muitas

vezes a própria empresa se encarrega da comercialização dos produtos. A empresa pode

escolher, entre uma grande variedade de canais, aquele ou aqueles que são mais adequados.

Além das características dos produtos da empresa, a decisão de que canais adotar deve levar

em consideração critérios econômicos (uma vez que diferentes canais gerarão níveis

diferentes de vendas e custos), critérios de controle (a utilização de empresas independentes –

representantes, distribuidores, lojas de varejo – tende a diminuir o controle que a empresa

possui sobre a qualidade das vendas e a quantidade vendida) e a capacidade/necessidade de


adaptação da empresa ao mercado (empresas que atuam em mercados altamente voláteis

precisam adotar canais que a dotem de elevada adaptabilidade).

Uma vez definidos os canais mais apropriados aos seus objetivos e características, a empresa

deve selecionar criteriosamente os intermediários, treinando-os, motivando-os e criando um

sistema de acompanhamento e avaliação que permita à empresa identificar os pontos que

precisam ser ajustados.

Comunicação

A comunicação é o quarto elemento do composto de marketing e tem como objetivo informar

e promover os produtos da empresa junto ao mercado-alvo. Um posicionamento consistente,

que consiga diferenciar os produtos e/ou serviços da empresa em relação aos da concorrência,

precisa ser comunicado com qualidade. Considerando que os consumidores são

constantemente bombardeados por inúmeros estímulos de comunicação, isto não é tarefa

fácil.

Um composto promocional bem planejado deve garantir que a empresa se comunique com os

consumidores de forma coerente. Isto significa que os consumidores devem escutar da

empresa uma única voz e não uma gama de mensagens desencontradas. Como a comunicação

ocorre não somente através das atividades promocionais, mas também por meio dos

produtos, do preço e da dinâmica de distribuição adotada, o planejamento da comunicação

deve garantir a sinergia entre todos estes elementos. Neste sentido, as atividades

promocionais estão diretamente ligadas à estratégia central e de marketing da organização, de

forma a dar o apoio necessário a sua divulgação e execução.

São objetivos da comunicação:

I- conscientizar as pessoas em relação à existência da organização e de seus produtos;

II- transmitir os benefícios de se comprar um produto;

III- construir uma imagem positiva da organização e de seus produtos;

IV- influenciar a eventual compra de um produto;

V- diferenciar, dos concorrentes, a empresa e seus produtos;


VI- lembrar às pessoas a existência da organização e de seus produtos. (PALMER, 2006, p.

343)

Para ser eficiente, a comunicação deve definir com precisão a fonte da mensagem,

representada pelo indivíduo ou organização que emite a comunicação; deve identificar o

público a que se dirige e como a mensagem é codificada pelo emissor e decodificada pelo

receptor, deve escolher a mensagem que deseja emitir, bem como os canais utilizados para

transmiti-la. Por fim, deve determinar a resposta desejada do público, como também criar

meios para identificar a resposta real emitida por ele. Esse feedback ajudará a empresa a

realizar ajustes nas comunicações futuras.

A fonte de uma mensagem nem sempre é a empresa. Ela pode ser a própria empresa ou uma

personalidade considerada poderosa, confiável e querida o suficiente para gerar uma

determinada reação/comportamento no público-alvo. É comum que as empresas utilizem

personalidades em seus processos de comunicação, porque os consumidores têm a tendência

de atribuir ao produto as qualidades da pessoa que emitiu a mensagem.

A identificação do cliente com a fonte da mensagem auxilia, mas não garante que a

comunicação seja percebida e compreendida. Para que isto ocorra, a empresa deve se

preocupar com o seu conteúdo, sua estrutura e forma. O conteúdo bem trabalhado em uma

comunicação bem estruturada (coerente e fluida), na forma correta, prende a atenção e

influencia a atitude do consumidor em relação ao que está sendo comunicado.

O desenvolvimento de comunicações efetivas demanda da empresa um processo estruturado

que envolve:

1- a identificação da audiência-alvo: em função da audiência-alvo e da imagem que os

consumidores possuem sobre a empresa e/ou produto comunicado, serão tomadas as

decisões sobre o que comunicar, quando, onde, como e a quem comunicar;

2- a determinação dos objetivos da comunicação: a empresa deve definir o que esperar

da comunicação, qual a resposta final a ser emitida pelos clientes – compra, lembrança

de marca/posicionamento, mudança de atitude em relação ao objeto da mensagem,

comunicação boca a boca, aumento dos níveis de satisfação, dentre outras respostas;

3- o desenvolvimento da mensagem: o comunicador deve buscar desenvolver uma

mensagem eficaz que atraia a atenção, prenda o interesse, desperte o desejo e

conduza o receptor à ação. Embora isso seja o desejável, na prática, poucas


mensagens possuem a capacidade de percorrer todo este caminho. Para isto a

empresa precisa pensar no que dizer para atrair a atenção (conteúdo), como dizer

corretamente (estrutura), como dizer simbolicamente (formato) e quem deve dizê-la

(fonte);

4- a seleção dos canais de comunicação: a empresa deve combinar canais diferentes e

complementares em seus processos de comunicação, adotando canais de

comunicação pessoal (envolvem a comunicação direta entre duas ou mais pessoas) e

canais de comunicação impessoais (conduzem a mensagem sem contato ou interação

pessoal);

5- o estabelecimento do orçamento promocional: as empresas utilizam mais comumente

4 métodos de orçamentação – o método de disponibilidade de recursos (o orçamento

é definido a partir das disponibilidades da empresa para um período determinado,

ignorando outros fatores importantes para a definição dos recursos a serem

empregados); método da porcentagem sobre o faturamento (a definição do

orçamento leva em consideração a disponibilidade financeira da empresa, bem como a

relação custo da promoção x preço de venda x lucro unitário); o método da paridade

competitiva (o orçamento da empresa é definido de tal forma que ele seja equivalente

ao orçamento dos concorrentes); método do objetivo e tarefa (o orçamento leva em

consideração os objetivos de comunicação traçados pela organização e as tarefas

necessárias para alcançá-los);

6- as decisões sobre o composto promocional: nesta etapa a empresa precisará decidir

quais ferramentas promocionais irá utilizar (propaganda, promoção de vendas,

relações públicas e publicidade, força de vendas e marketing direto) e como dividirá o

orçamento entre elas. Essa decisão é fortemente influenciada pelo tipo de mercado no

qual atua a empresa (mercados consumidores x mercados de bens industriais), pela

estratégia de distribuição adotada pela instituição (empurrar x puxar), pelo estágio de

aptidão apresentado pelo comprador em relação ao produto/empresa, pelo estágio do

ciclo de vida no qual o produto se encontra e pela classificação da marca da empresa

em relação a seus concorrentes;

7- a mensuração dos resultados da promoção;

8- a administração e coordenação da comunicação de marketing integrado: a

segmentação crescente dos mercados tem exigido que as empresas substituam a velha


forma de definir o composto promocional – apoiada principalmente em uma ou duas

ferramentas promocionais – e adotem práticas mais abrangentes, que utilizam uma

variedade maior de ferramentas de comunicação, de forma a obter máxima clareza,

consistência e impacto de suas estratégias.


UNIDADE 4 Comportamento do Consumidor e os Segmentos de Mercado

O objetivo fundamental do marketing é satisfazer necessidades e desejos dos consumidores.

Considerando a enorme diversidade de consumidores e, consequentemente, a diversidade de

necessidades e desejos, a empresa precisa empenhar-se em entender como os consumidores-

alvo escolhem, adquirem, utilizam e descartam os produtos e serviços que consomem, a fim

de desenvolver esforços de marketing adequados.

Por que estudar o comportamento do consumidor? Peter Drucker, em 1954, já afirmava que o

propósito de um negócio é criar um cliente. Muito embora o comportamento do consumidor

seja intencional e direcionado a um objetivo específico, o marketing pode afetá-lo, caso

consiga atender as suas necessidades e expectativas. Segundo os autores, “um sucesso de

vendas ocorre porque a demanda já existe ou está latente e esperando a ativação pela oferta

de marketing adequada.” (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 8). Assim, o estudo do

comportamento do consumidor pode auxiliar a empresa a adquirir o conhecimento necessário

para definir produtos, preços, canais e comunicações adequadas ao público selecionado e criar

novos clientes.

Para entender o comportamento do consumidor, muitos estudiosos buscaram desenvolver um

modelo que representasse o processo de decisão de compra e as variáveis que o afetam. Esse

modelo contempla os passos que a maior parte dos consumidores segue para tomar decisões

de consumo, assim como as variáveis – internas e externas – que afetam a maneira como eles

pensam, avaliam e agem. Esse é um modelo nem sempre fácil de decifrar, pois, embora

algumas vezes o processo de tomada de decisão do consumidor seja racional, envolvendo a

avaliação cuidadosa dos atributos do produto, em outras ocasiões esse processo pode ser

totalmente orientado pela emoção ou um misto de racionalidade e emocionalidade.

Conceito Comportamento do consumidor é entendido como as atividades diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e serviços, incluindo os processos decisórios que antecedem e sucedem estas ações (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 4)


O processo de decisão do consumidor

A tomada de decisão do consumidor consiste em um conjunto de processos contemplados em

sete etapas, conforme Figura 4.1:

Figura 4.1 – Modelo do processo de decisão do consumidor

Mesmo que tudo indique que o processo de compra vá ocorrer, nem todos os processos de

decisão levam a uma compra, uma vez que os indivíduos podem encerrar o processo em

qualquer estágio. Assim, algumas vezes o processo de decisão de compra não inclui

necessariamente todas as cinco etapas – pessoas envolvidas em soluções de problemas

ampliados (referentes a compras complexas, como a escolha da escola dos filhos)

normalmente passam por todas as etapas do processo decisório, enquanto aquelas engajadas

em soluções de problemas limitados e no comportamento de resposta rotineira podem omitir

alguns estágios.

1- Reconhecimento da necessidade: o processo decisório é iniciado quando um cliente

reconhece um problema a ser resolvido ou uma necessidade a ser satisfeita. O

reconhecimento da necessidade depende da discrepância existente entre um estado

desejado pelo consumidor e a situação real vivenciada por ele. Quando esta discrepância

atinge certo grau, o consumidor reconhece uma necessidade. O processo decisório,

portanto, é iniciado por um estado de desejo, privação, desconforto ou falta (seja física

ou psicológica) sentido por uma pessoa. A partir do momento em que reconhece o

problema, o cliente percebe que precisa empreender uma ação específica para voltar ao

estado normal de conforto – esta ação pode envolver uma compra.

É importante considerar que o reconhecimento da necessidade não leva

necessariamente a uma ação de compra. Isto dependerá da importância da necessidade

ou da percepção que a pessoa possui sobre a sua capacidade de resolver o problema.

O estado de necessidade ou desejo pode ser estimulado por características pessoais

como motivação, personalidade, valores e estilo de vida, ou por influências ambientais,

principalmente pelas interações sociais.


2- Busca de informação: depois de identificar o problema, os consumidores iniciam um

processo de busca para obter informações sobre meios que os permitam eliminar o

problema. A busca inclui fontes de informações internas e externas.

O processo se inicia por uma busca interna, etapa na qual o consumidor acessa a memória

para verificar se conhece alguma opção que permita a solução do problema sem que sejam

necessárias maiores buscas. É possível que o consumidor se lembre de uma experiência

anterior com o produto ou tenha na memória informações obtidas por meios de comunicação

ou comentários de amigos e familiares. Se o consumidor entender que possui as informações

necessárias, ele interrompe a busca e parte para a próxima etapa. Caso ele perceba que não as

possui, ele parte para o processo de busca externa.

Embora muito conveniente, a busca interna raramente inclui todos os produtos e marcas

existentes, apresentando limitações. Na busca interna, os clientes consideram apenas um

seleto subconjunto de produtos e marcas que já conhece e dos quais se lembra no momento

de tomada da decisão. Dos produtos e marcas lembrados, nem todos são considerados

capazes de satisfazer às suas necessidades. Os que são considerados inadequados são

imediatamente eliminados. Isto restringe muito as alternativas, o que pode gerar a

necessidade da busca externa de informações.

Em que momento o consumidor passa para o processo de busca externa? Isto depende

fortemente das diferenças individuais dos consumidores ou das circunstâncias ambientais que

cercam a compra. Se um consumidor potencial é muito cauteloso e demanda informação

extensa e detalhada para tomar decisão, ele tenderá a empreender uma busca externa por

informações, de forma a aumentar a sua certeza em relação ao produto a ser consumido.

Outros consumidores menos detalhistas e que demandam menos informações, em uma

situação de compra semelhante podem mostrar-se satisfeitos com as informações prévias que

já possuem sobre o produto.

Ao empreender um processo de busca externa, os consumidores tendem a considerar, dentre

outras fontes, as informações que os fornecedores disponibilizam por meio de seus esforços

de marketing (propaganda, embalagens, vitrines de lojas, materiais de ponto de venda, equipe

de vendas), por isso a necessidade de desenvolvê-los adequadamente. A empresa deve

desenvolver estratégias para ter sua marca no conjunto que o consumidor realmente

considera ao tomar uma decisão de compra (conjunto evocado). Deve identificar as outras

marcas no conjunto de escolha do consumidor para que possa planejar apelos competitivos.


Além disso, a empresa deve identificar as fontes de informação que o consumidor utiliza e

avaliar sua importância.

A empresa não é a única a fornecer informações para o processo de tomada de decisão do

consumidor. Outras fontes externas importantes compreendem os amigos, colegas, opinião de

especialistas, publicações, relatórios de pesquisa. A internet tem crescido em relevância nos

últimos anos. Embora a empresa não tenha o controle destas fontes, é importante que ela as

monitore para intervir quando necessário e possível.

Os tipos básicos de informações procuradas na busca externa são informações sobre produtos

e marcas alternativas, sobre os critérios de avaliação com o qual comparar produtos e marcas

e o desempenho das marcas quanto aos atributos.

Os consumidores agora escolhem entre mais produtos do que antes. Essa variedade pode

confundir e complicar a análise necessária para diminuir a variedade de suas escolhas. Em vez

de comparar uma ou duas marcas, um consumidor frequentemente enfrenta um arranjo

atordoante de marcas e submarcas. Os produtos que antes só incluíam uma ou duas categorias

– café normal versus descafeinado – agora estão disponíveis em muitas formas diferentes –

cappuccino, latte, café com sabores, expresso, café gelado, só para citar algumas

possibilidades (...) os profissionais de marketing encontram um desafio difícil ao passar pela

bagunça que distrai os consumidores. Eles precisam encontrar maneiras criativas de penetrar

no conjunto evocado de alternativas do consumidor. (BOONE e KURTZ, 2009)

Não basta que a empresa disponibilize a informação para o consumidor. Uma vez realizada a

exposição da mensagem, ela percorre um longo caminho até que possa exercer sua influência

efetiva sobre o comportamento de compra. A meta da organização não deve ser simplesmente

emitir a mensagem, mas garantir que ela seja percebida, compreendida, aceita e armazenada

na memória, de forma a ser considerada pelo consumidor no momento da compra.

3- Avaliação de alternativas: no estágio de avaliação das alternativas, o consumidor compara

as opções identificadas como potencialmente capazes de resolver o problema,

identificadas durante o processo de busca. É difícil separar a etapa de avaliação de

alternativas da etapa de busca de informações, porque à medida que o consumidor vai

coletando as informações, ele faz naturalmente as avaliações dos produtos e marcas,

segundo determinados critérios.

Nesta etapa, os consumidores precisam desenvolver o conjunto de critérios que os auxiliará no

processo de avaliação e seleção das alternativas. Esses critérios envolvem tantos fatores


objetivos, quanto subjetivos – o nome da marca, os atributos do produto, o desempenho do

produto, a simpatia pelo fabricante, o estilo, etc.

A influência dos diversos critérios utilizados para a avaliação das alternativas geralmente difere

em intensidade uns dos outros e de pessoa para pessoa (saliência do critério). Alguns critérios

têm impacto maior do que outros. A qualidade do corpo médico pode ser uma variável

fundamental e de forte peso na escolha de um hospital, enquanto os aspectos estéticos

podem ser menos relevantes. A importância dos aspectos estéticos, por sua vez, pode ser

avaliada diferentemente por diferentes pessoas – um consumidor pode avaliá-los como pouco

importantes, enquanto outros o consideram bastante relevantes.

A definição e saliência dos critérios de decisão por parte dos consumidores dependem de

vários fatores:

I- influência situacional: os critérios utilizados para a escolha de uma marca de bebida

podem variar em função da ocasião de uso;

II- similaridade das alternativas de escolha: um consumidor pode precisar decidir entre

alternativas tão diversas quanto as diferentes atividades a realizar nas férias, ou pode

estar envolvido na escolha de uma marca dentro de uma categoria de produtos – que

automóvel comprar entre as diferentes opções de carro 1.0 disponíveis no mercado;

III- motivação: a presença ou predomínio de motivações utilitárias ou hedonistas podem

influenciar os critérios utilizados em uma compra. Um consumidor mais utilitário pode

privilegiar critérios como desempenho e preço. Consumidores mais hedonistas podem

priorizar os sentimentos provenientes do processo de avaliação das alternativas;

IV- Envolvimento: quanto maior o envolvimento do consumidor com a compra, maior

tende a ser o número de critérios utilizados na avaliação das alternativas. O tipo de

critério também pode ser influenciado pelo envolvimento;

V- Conhecimento: quanto mais acostumado e informado o consumidor, maior a

possibilidade de ele desenvolver seus próprios critérios de avaliação.

Os consumidores apresentam limitações quanto a sua capacidade de avaliar alternativas de

escolha. Portanto, alguns estudiosos acreditam que os consumidores nunca comparam as

alternativas de forma totalmente consciente.

Avaliações geralmente refletem crenças e atitudes.


É comum que os consumidores já tenham armazenado em sua memória julgamentos ou

crenças sobre as alternativas de escolha em consideração. Quando não possuem, precisam

buscar informações externas para formar crenças sobre o desempenho de uma alternativa. Os

profissionais de marketing podem tentar influenciar este processo de três maneiras: tentar

influenciar os consumidores na escolha dos critérios utilizados durante o processo de

avaliação; a partir da identificação dos critérios utilizados pelo consumidor para avaliar uma

alternativa, tentar mostrar que uma marca específica preenche tais critérios; tentar expandir o

conjunto evocado para incluir o produto/marca da empresa.

4- Decisão de Compra: após o cliente ter avaliado as alternativas, ele cria preferências

entre as marcas que foram selecionadas para fazerem parte do seu conjunto de escolha.

A decisão de compra será tomada levando em consideração estas marcas.

É importante considerar, no entanto, que nem todas as compras são consumadas, pois o

consumidor sempre pode resolver abortar o processo neste ponto – suas motivações podem

mudar ao longo do processo, as circunstâncias da compra podem ser alteradas (o consumidor

passa a não contar mais com os recursos necessários para realizar a compra, ou outra variável

circunstancial pode impedi-lo de concretizar seus planos), novas informações surgem e a

avaliação de alternativas é considerada falha, ou as alternativas desejadas não se encontram

mais disponíveis.

Vencidas estas dificuldades, o processo de compra compreende novas decisões:

I- o que comprar (decisão de marca e de quantidade);

II- onde comprar (decisão em relação ao revendedor);

III- quando comprar ;

IV- como pagar.

Muitas compras ocorrem de maneira totalmente planejada (normalmente fazem parte deste

grupo compras de alto envolvimento e solução de problema ampliada) e o comprador sabe

Conceito Crença é um pensamento descritivo que alguém mantém a respeito de alguma coisa. (KOTLER, 2000, p. 191) Atitude corresponde às avaliações, sentimentos e tendências de ação duradouros, favoráveis ou não, a algum objeto ou ideia. As atitudes predispõem as pessoas a gostar ou não de um objeto, o que as aproxima ou afasta dele. (KOTLER, 2000, p. 191)


exatamente o que quer – o que, onde e quando comprar e como pagar. No entanto, em

outras, embora planejadas, a decisão de que marca comprar pode ser feita no ponto de venda.

Nestes casos, a decisão final depende fundamentalmente dos estímulos existentes no ponto

de venda, como as promoções, reduções de preço, displays, embalagens e argumentação das

equipes de vendas. O consumidor pode realizar um terceiro tipo de compra, denominada

compra não-planejada.

5- Consumo e avaliação pós-compra: o processo de avaliação não se encerra no consumo

do produto. Após a compra, os consumidores passam a avaliar o produto ou serviço

para se certificarem de que seu desempenho real atende aos níveis esperados. O

resultado desse estágio gera algum nível de satisfação ou insatisfação, estado que

influenciará na probabilidade de recompra ou na forma como o consumidor irá se

referir a ele ao se comunicar com outros possíveis consumidores.

Considerando o fato de que a maioria das compras é realizada de forma repetida, e que a

satisfação pós-compra é determinante para a decisão de recompra, torna-se muito importante

que a empresa assegure que o apelo do produto ou serviço represente fidedignamente seu

provável desempenho. Portanto, é nesta etapa que a empresa deve se questionar: as

expectativas dos compradores foram atendidas?

Até muito recentemente (e isto é realidade ainda hoje para muitas empresas), as experiências

do consumidor com o produto após a sua aquisição não atraíam muito a atenção dos

profissionais de marketing, cujo objetivo principal era a venda. Com a intensificação da

competitividade, houve uma drástica mudança nas percepções e atitudes destes profissionais

em relação à satisfação e retenção dos clientes. Eles sabem que o fracasso de desempenho de

um produto não é aceito facilmente pelo consumidor e, nesta circunstância, ele tenderá a

trocar de fornecedor. Para assegurar a preferência dos seus clientes, as empresas têm se

preocupado cada vez mais intensamente com os processos de pós-compra.

Além das variáveis que interferem na decisão do consumidor ao longo do processo e

dificultam a venda pela empresa, é comum que, após a compra, os consumidores passem por

um processo de ansiedade, resultado de um desequilíbrio entre conhecimentos, crenças e

atitudes. Esse processo acontece quando o consumidor percebe que os vários outros modelos

ou marcas que foram descartados durante o processo possuem características desejadas que o

produto comprado não apresenta. Pode surgir também quando o consumidor considera que

despendeu um volume significativo de seus recursos financeiros para adquirir o produto, ou

quando este percebe um risco alto de fracasso e insatisfação. A esta situação de desconforto


dá-se o nome de dissonância cognitiva e, uma vez não combatida, pode levar o consumidor a

excluir o produto ou marca em uma próxima ocasião de compra.

Para auxiliar o consumidor a passar por este processo, a empresa pode desenvolver ações no

sentido de deixá-lo mais confiante, oferecendo-lhes apoio e atenção após a compra,

fornecendo informações que apoiam a alternativa escolhida ou permitindo a eles rever sua

decisão.

6- Descarte: Como a grande e maior parte dos produtos possuem uma vida limitada, o

destino dos resíduos dos produtos sempre foi um problema. No entanto, somente

muito recentemente ele passou a ser fonte de preocupação por parte dos consumidores

e empresas, principalmente devido às preocupações com a escassez de recursos e com

a degradação ambiental. Existem basicamente três alternativas de descarte: descarte

direto, reciclagem e remarketing (o produto volta a ser comercializado – exemplo:

mercado das pulgas ou brechós).

Fatores que influenciam o comportamento de compra

As pessoas não tomam decisões de consumo ao acaso. Embora, muitas vezes, não se tenha

consciência disto, todas as decisões de consumo são influenciadas por uma grande quantidade

de fatores internos e externos. Estes fatores influenciam o consumidor durante todo o

processo de consumo, sendo que cada fator individualmente possui de forma diferenciada

cada uma das diversas fases do processo.

Engel, Blackwell e Miniard (2000) agrupam os fatores influenciadores do comportamento do

consumidor em dois grandes blocos: as influências ambientais e as diferenças individuais

(conforme exposto na figura 4.2).


Figura 4.2 – Fatores influenciadores do processo de decisão de compra

Influências Ambientais

1- Cultura: a cultura é o fator determinante do comportamento e dos desejos de uma

pessoa. Ela compreende os valores, as crenças, os costumes e comportamentos que

uma sociedade usa para lidar com seu ambiente e que são passados de geração para

geração.

A cultura tem uma influência nos motivos que levam as pessoas a comprar, bem como afeta os

produtos específicos que consumem. Também influencia a maneira como os consumidores

compram e usam produtos e serviços, e a suas percepções em relação à satisfação após o uso.

Como a cultura até certo ponto determina o que se compra, como se compra e as formas de

utilização de produtos e serviços, as mudanças culturais afetam o desenvolvimento, a

promoção, a distribuição e o apreçamento desses produtos e serviços.

Através da disseminação e internalização dos valores, as pessoas reconhecem o que é

importante, o que se espera delas, o que é certo e errado e o que deveriam fazer em

diferentes situações. Neste sentido, através da provisão de normas ou regras de

comportamento, a cultura concede uma regularidade à sociedade, pois ajuda a definir os

comportamentos aceitáveis, inclusive os comportamentos de compra. Os profissionais de


marketing precisam compreender os valores essenciais que orientam os motivos e

comportamentos dos diferentes mercados-alvo que atendem, pois através desta compreensão

poderão responder adequadamente às necessidades e costumes específicos de cada um.

Cada cultura é constituída por subculturas, que fornecem critérios de identificação e

socialização mais específicos para seus membros. Diferentes nacionalidades, religiões, raças e

classes sociais apresentam valores distintos dentro de um agrupamento maior, formando as

subculturas. Muitas subculturas, à medida que crescem e se tornam influentes, passam a

representar importantes segmentos de mercado. As empresas, a fim de atendê-las de forma

mais precisa, desenvolvem programas de marketing focados, uma vez que diferentes

subculturas podem reagir diferentemente ao mesmo estímulo de marketing.

Dentro dos agrupamentos que formam as subculturas, a classe social representa um fator

importante na determinação do comportamento das pessoas, formando uma subcultura

específica. Os membros de diferentes classes sociais são criados sob regras e normas

específicas, o que torna seus membros bastante homogêneos em termos de valores, condutas

e comportamentos. Embora, ao falar em classe social, seja comum pensarmos em pessoas que

possuem renda semelhante, as classes sociais não refletem apenas a renda, mas

compreendem outros indicadores como ocupação, grau de instrução, propriedades e

orientação para valores. Pessoas de uma mesma classe social tendem a apresentar um

comportamento semelhante entre si (e diferente dos membros de outras classes),

demonstrando preferências nítidas por determinados produtos, serviços e marcas.

2- Influências pessoais/sociais e grupos familiares: as empresas vêm descobrindo que

algumas pessoas apresentam uma enorme influência, direta ou indireta, sobre o

comportamento de compra dos consumidores. Isso porque a opinião de pessoas com

quem os consumidores se identificam possui grande credibilidade, sendo uma das

formas mais eficientes de influenciar esse comportamento em uma direção específica.

Essas pessoas fazem parte dos grupos de referência daqueles consumidores.

Um grupo de referência pode servir como um ponto de comparação do indivíduo e como fonte

de informação. O comportamento do consumidor pode mudar para ficar mais compatível com

as ações e as crenças deste grupo.


Os grupos de referência de uma pessoa são aqueles que exercem alguma influência direta ou

indireta sobre as atitudes ou o comportamento do indivíduo. Os grupos que exercem

influência direta são chamados de grupos primários ou de afinidade e são formados pela

família, amigos, vizinhos e colegas de trabalho como as quais a pessoa interage contínua e

informalmente. Neste grupo as pessoas interagem porque existem coesão e participação

motivada, e seus membros exibem grande semelhança em relação às crenças e atitudes.

Os grupos secundários também apresentam interação cara a cara, mas ela é menos intensa,

mais esporádica e sua influência sobre crenças, atitudes e comportamentos é menor. Bons

exemplos de grupos secundários são as associações profissionais e religiosas.

Muitas vezes, o consumidor apresenta comportamentos orientados por normas e valores de

outros indivíduos com quem espera associar-se. A este grupo de pessoas dá-se o nome de

grupo aspiracional. Embora a influência deste grupo seja indireta e as aspirações de admissão

não estejam sempre presentes, ele pode apresentar importância significativa na escolha de um

produto pelo consumidor. Paralelamente, existem pessoas com as quais o consumidor quer

evitar qualquer tipo de associação e cujos estilos de vida tende a evitar. Produtos e serviços

que representam este estilo de vida são recusados pelos consumidores.

A internet tem promovido a oportunidade para que os indivíduos formem novos grupos em

função de interesses comuns. Esses grupos podem influenciar fortemente a intenção e

comportamento de compra dos consumidores, através do compartilhamento de experiências

e informações.

Visão de Marketing

A internet pode matar o seu negócio

Ao ligar pela primeira vez seu novo computador, um laptop Dell, o jornalista americano Jeff Jarvis percebeu que a máquina estava com defeito. Acionou imediatamente o serviço de assistência e ouviu como resposta que de nada adiantaria a visita de um técnico. Após dezenas de conversas telefônicas, e

Conceito Um grupo de referência é formado por qualquer pessoa ou grupo de pessoas que influencia, significativamente, o comportamento de um indivíduo (BEARDEN e ETZEL apud ENGEL, BLACKWELL E MINIARD, 2000, p. 461)


ainda sem solução para seu problema, Jarvis concordou em enviar o computador para o conserto, mesmo tendo desembolsado uma quantia extra pela comodidade da assistência doméstica. O PC voltou com diversas peças trocadas mas ainda com defeito. Jarvis persistiu. Envolveu-se numa longa troca de e-mails, nos quais era chamado pelo nome errado, e que naturalmente não resolveu seu problema. Foi o limite de sua paciência.

Jarvis blogou.

Em seu site pessoal, o blog BuzzMachine, ele começou um relato

detalhado do seu calvário, sob o sugestivo nome de Dell Hell (inferno da Dell). Outros blogueiros leram, encheram os espaços de comentários com relatos semelhantes e começaram a espalhar a história do Dell Hell pelos quatro cantos da internet. O blog de Jarvis rapidamente se tornou uma parada obrigatória para consumidores insatisfeitos com a empresa, maior fabricante de computadores do mundo. O zunzunzum na blogosfera tornou-se tão intenso que o assunto virou notícia nas páginas de jornais como o New York Times, Washington Post e Wall Street Journal. Hoje, seis meses depois da primeira mensagem de Jarvis, quem procurar Dell Hell no Google vai encontrar mais de 7 milhões de resultados. O que começou como uma reclamação de um único consumidor se transformou em uma discussão nacional sobre a qualidade dos serviços da Dell. A transferência das centrais de atendimento para a Índia foi questionada e o fórum para consumidores que existia no site da Dell saiu do ar, tamanho o veneno das críticas. Coincidência ou não, as vendas da empresa caíram e a Apple de quem Jarvis tornou-se cliente superou a Dell em valor de mercado. (GUIMARÃES, 2006)

Até que ponto o grupo de referência afeta uma decisão de compra? Isto depende da

visibilidade do produto e da suscetibilidade de um indivíduo à influência do grupo de

referência. Geralmente, quanto mais visível, maior a capacidade de atribuir status ao

comprador, maior a probabilidade de que a decisão de compra será influenciada por grupos de

referência.

3- Família: a influência da família tem um impacto direto e intenso no processo de decisão

de compra do consumidor. É possível distinguir duas famílias na vida do comprador. A

família de orientação, que consiste nos pais e irmãos de uma pessoa e a família de

procriação, formado pelos cônjuges e filhos.

Da família de orientação derivam as preferências e decisões do consumidor em relação à

religião, política, economia e uma noção de ambição pessoal, valor pessoal e amor. Mesmo

que o comprador não esteja mais interagindo com seus pais, sua influência no comportamento

de compra pode ser significativa. Pais que moram com filhos adultos podem ter uma influência

substancial.

O grupo familiar de procriação exerce uma influência mais direta no comportamento de

compra diária. Nessa estrutura familiar, a decisão sobre o consumo pode ser da mulher, do

http://www.buzzmachine.com/


marido, dos filhos ou pode ser uma decisão conjunta, processo que varia em função do tipo de

produto. No entanto, é comum a participação de vários destes sujeitos no processo de

compra, cada um exercendo um papel diferente: iniciador (identifica a necessidade e coleta

informações que ajudem na decisão); influenciador (pessoas cujas opiniões são importantes e

influenciam o processo de compra); decisor (aquele que tem o recurso e autoridade para

determinar o produto e marca a ser comprada); comprador (a pessoa responsável por acessar

o canal de venda e trazer o produto para casa); o usuário (as pessoas que utilizam o produto).

Para serem efetivas em seus esforços de venda, as empresas devem se comunicar com os

sujeitos envolvidos no processo de compra.

A forma como o grupo familiar se comporta em um processo de compra é influenciada por

muitos fatores, entre eles a composição familiar e o tamanho da família, as condições

econômicas, os estágios do ciclo de vida familiar no qual se encontra.

Diferenças individuais ou fatores pessoas

1 - Recursos do consumidor: os profissionais de marketing precisam entender se os

consumidores possuem os recursos necessários para comprar seus produtos, pois é mais fácil

vender para pessoas com os recursos necessários para concretizar a compra do que para

consumidores desprovidos destes recursos. Os recursos considerados chave são divididos em

três grupos: recursos econômicos, recurso temporal e recurso cognitivo (capacidade de

processar e usar a informação).

O estudo do comportamento do consumidor tem demonstrado que existe uma relação

estreita entre renda familiar e a distribuição da renda entre as diferentes categorias de

produto (comida, roupas, moradia, educação, saúde, recreação, e assim por diante). Com o

tempo e o desenvolvimento econômico do país ou da renda familiar, os padrões de gastam, se

alteram. Famílias com renda menor tendem a gastar uma proporção maior dos recursos

financeiros com comida e roupas. Com a melhoria dos padrões de renda, as famílias tendem a

gastar mais com moradia e outros tipos de produto.

Embora consumidores com renda mais alta teoricamente possam comprar mais de tudo,

praticamente eles não conseguem fazê-lo, pois fazer mais coisas exige um recurso adicional –

tempo. Os estilos de tempo referem-se à maneira como os consumidores alocam o seu tempo

entre as diversas atividades que necessitam desempenhar. Desenvolver produtos que facilitem


a vida do consumidor e reduzem o tempo de compra e, às vezes, de consumo, pode favorecer

o aumento das vendas destes produtos pelo simples fato de torná-los acessíveis a um número

maior de consumidores.

O último grupo a ser considerado envolve os recursos cognitivos. Esse grupo compreende a

“capacidade mental disponível para empreender atividades de processamento de informações

variadas. Os profissionais de marketing precisam conseguir a atenção dos consumidores e, no

mercado de hoje, tal tarefa pode ser difícil” (ENGEL, BLECKWELL e MINIARD, 2000, p. 214). A

capacidade de uma pessoa para perceber e processar informações é limitada. Isto significa que

boa parte dos estímulos e informações que os consumidores recebem é ignorada. Portanto,

ganhar a atenção do consumidor é um dos maiores desafios que um profissional de marketing

pode enfrentar, e isto só se mostra possível se houver um entendimento dos fatores que

podem influenciar o foco da atenção.

2- Motivação e envolvimento: o processo de motivação ocorre quando uma necessidade é

despertada e o consumidor deseja satisfazê-la. Uma vez ativada a necessidade, um estado de

tensão impulsiona o consumidor a tentar reduzir ou eliminar a necessidade (KOTLER, 2000).

Cada consumidor possui diversas necessidades que passam a ser um motivo para a ação,

quando o estado de tensão atinge um determinado nível. O estado final desejado é o objetivo

do consumidor, e é o que impulsiona o consumidor ao ato da compra.

Entre as inúmeras teorias de motivação desenvolvidas ao logo dos tempos, a pirâmide ou

hierarquia das necessidades de Abraham Maslow é uma das mais utilizadas pelos profissionais

de marketing. Em sua essência, esta teoria diz que todas as pessoas nascem com um conjunto

de necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de autoestima e realização pessoal. Essas

necessidades são dispostas em uma hierarquia, em ordem de prioridade (importância). As

pessoas tendem a satisfazer as mais importantes em primeiro lugar. Uma vez satisfeitas,

buscam satisfazer a próxima necessidade mais importante. Sendo assim, um homem que

apresenta necessidades fisiológicas ativadas como a fome ou sono, não apresenta necessidade

de autorrealização. Uma vez satisfeito em suas necessidades fisiológicas, tenderá a perseguir

um novo objetivo. A teoria de Maslow está apresentada na figura 4.3.


Figura 4.3. A Hierarquia de Necessidades de Maslow Fonte: Administração de Marketing (KOTLER, 2000).

Outras teorias são igualmente importantes na tentativa de explicar o comportamento

humano. Sigmund Freud faz considerações importantes sobre a racionalidade do processo

decisório do consumidor. Segundo ele, ninguém consegue entender por completo suas

próprias motivações, pois as forças que impulsionam o comportamento das pessoas são

basicamente inconscientes. Desta forma, a reação das pessoas aos atributos dos produtos

pode derivar de certas associações e emoções que não podem ser facilmente justificados. Para

contornar essa dificuldade, os profissionais de marketing vêm desenvolvendo e utilizando

diversas técnicas para identificar os diferentes motivos que levam um consumidor a optar por

um determinado produto em detrimento de outro.

3 - Conhecimento: as empresas encontram dificuldade para vender um produto desconhecido

pelo consumidor, principalmente se existem outras opções que são mais familiares a ele. Por

isso, as empresas buscam constantemente desenvolver estratégias para divulgar informações

que possam influenciá-lo positivamente em relação aos seus produtos.

Desenvolver as estratégias adequadas para aumentar o nível de conhecimento dos

consumidores exige que a empresa desenvolva uma compreensão completa do que os

consumidores sabem ou não sabem a respeito dos produtos. Ao identificar as lacunas no

conhecimento do consumidor em relação ao produto, a empresa pode agir no sentido de

informá-lo ou de esclarecer equívocos nas informações que podem minar a atratividade do

produto.


4 - Personalidade, valores e estilo de vida: O foco no mercado fez as empresas perceberem

que os consumidores são diferentes em suas necessidades e demandas e, a partir desta

constatação, elas passaram a considerar essas diferenças no desenvolvimento dos produtos e

dos esforços de marketing para disponibilizá-los e divulgá-los. No entanto, atender de forma

individual às necessidades de um grande grupo de consumidores normalmente não se mostra

viável. Para resolver esse problema, as empresas buscam identificar e atender necessidades

semelhantes apresentadas por um grupo razoavelmente grande de consumidores.

A consideração de variáveis como valores, personalidade e estilo de vida podem ajudar as

empresas a encontrar grupos homogêneos de consumidores que possam atender com maior

possibilidade de sucesso.

A personalidade é definida como respostas consistentes a estímulos ambientais (...) É o padrão

particular de organização que torna um indivíduo único e diferente de todos os outros. A

personalidade proporciona uma consistência de respostas baseada em características

psicológicas internas duradouras. (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 283)

Toda pessoa tem uma personalidade distinta que influencia seu comportamento de compra e

que é descrita em termos de traços, como autoconfiança, autonomia, sociabilidade,

amabilidade, resistência, adaptabilidade e postura defensiva. Esses traços são comuns a

muitos indivíduos, são relativamente estáveis e exercem influências universais sobre o

comportamento, independentemente da situação ambiental na qual o indivíduo está inserido.

Portanto, a personalidade pode ser uma variável útil para analisar o comportamento do

consumidor, uma vez que os tipos de personalidade podem ser classificados com precisão e

existem fortes correlações entre a personalidade do indivíduo e suas escolhas de produtos,

serviços e marcas. A ideia de que as marcas também possuem uma personalidade própria,

reforça esta teoria. O consumidor tende a escolher produtos, serviços e marcas cuja

personalidade combine com a sua e cujos aspectos simbólicos refletem a sua autoimagem

(real ou ideal).

O estilo de vida é outra variável muito utilizada para identificar grupos de consumidores que

apresentam comportamentos de compra semelhantes e têm forte impacto sobre muitos

aspectos do processo de decisão de compra. O estilo de vida, expresso nos padrões a partir

dos quais as pessoas vivem e gastam tempo e dinheiro, se reflete em suas atividades,

interesses e opiniões. Esses padrões comportamentais influenciam a forma como vivem,

afetando suas necessidades, suas preferências por diferentes marcas, a forma e o momento

em que o consumidor compra. Ao contrário dos valores – que são relativamente duradouros –


o estilo de vida muda mais rapidamente, em resposta às necessidades das pessoas de se

adaptarem e responderem a ambientes diferentes.

Os valores, assim como a personalidade e o estilo de vida, podem explicar por que os

consumidores se comportam de determinada maneira e preferem determinados produtos e

marcas em detrimento de outros. Os valores contemplam as crenças das pessoas sobre a vida

e delimitam o que consideram como comportamento aceitável. Influenciam seus motivos e as

maneiras apropriadas para atingir suas metas. Dessa forma, determinam os desejos dos

consumidores e orientam suas escolhas.

5 - Atitude: assim como as empresas precisam saber “se” e “o que” os consumidores

conhecem de suas marcas e produtos, é importante que elas identifiquem “se” e “o que” eles

gostam ou não gostam em relação a essas marcas e produtos. Isto porque, ao tomar suas

decisões de compra, os consumidores optam por aquelas marcas, produtos e fornecedores

que são avaliados de maneira mais favorável.

A atitude pode ser entendida como a avaliação geral que um consumidor desenvolve em

relação a determinadas marcas e produtos, o sentimento e o comportamento que adota em

relação a eles. Os indivíduos desenvolvem suas atitudes por meio de suas experiências e da

interação com outras pessoas.

As atitudes predispõem as pessoas a gostar ou não de um objeto, o que as aproxima ou as

afasta dele. Entendê-las pode auxiliar a empresa a influenciar as opções dos consumidores.

Segmentação de mercado

Os consumidores são diferentes em seus motivos e comportamentos de compras, e o estudo

de seu comportamento auxilia a empresa a entender como as pessoas diferem em relação ao

processo de consumo. No entanto, não é viável financeiramente ou operacionalmente que a

empresa desenvolva estratégias baseadas no comportamento individual dos consumidores.

Como transformar essa dificuldade em oportunidade? Se a empresa for capaz de agrupar os

consumidores em segmentos relativamente homogêneos em relação às suas preferências e

desenvolver uma capacidade superior para atendê-los, ela melhorará a sua posição

competitiva.


“Onde existem diferenças nas necessidades e desejos dos clientes ou em suas atitudes e

predisposições em relação às ofertas no mercado, existem oportunidades para segmentar o

mercado.” (SAUNDERS e HOOLEY, 1996, p. 191)

A segmentação de mercado é a única ou a melhor opção para todas as empresas? Embora o

ambiente de negócios atual nos leve a acreditar que sim, a resposta é NÃO.

Em mercados onde existe farta demanda por produtos e serviços, a adoção do marketing de

massa geralmente se mostra uma estratégia eficaz. Em muitos países ainda é possível verificar

essa realidade, principalmente em economias em desenvolvimento. Nesses países, fornecer

benefícios básicos e funcionais a um preço baixo o suficiente, de maneira que as pessoas

tenham condições de pagar por eles, mostra-se bastante adequado. Por outro lado, em

mercados ou países em que a maior parte dos consumidores já possui os produtos básicos, o

marketing de massa tende a se mostrar menos eficaz e a necessidade de segmentar o mercado

torna-se maior.

Essa segmentação ajuda a empresa a compreender de forma mais profunda os seus

consumidores, suas preferências e possíveis respostas aos esforços de marketing, aumentando

a efetividade das ações de vendas e a eficiência dos custos relativos à conquista de mercado.

Ao conhecer mais detalhadamente o mercado-alvo, fica mais fácil para a empresa acompanhar

seus concorrentes específicos e desenvolver respostas mais competitivas. Esses benefícios, no

entanto, podem ser penalizados, caso a empresa não gerencie seus custos com cuidado. A

pulverização dos esforços em múltiplos mercados tende a aumentar os custos com marketing

e dificultar o processo de gestão.

Para minimizar os riscos envolvidos em uma estratégia de segmentação de mercado, a

empresa deve avaliar e escolher adequadamente os segmentos nos quais pretende atuar.

Quatro critérios auxiliam a empresa a realizar este processo:

Conceito A segmentação de mercado consiste na divisão do mercado total em grupos menores e relativamente homogêneos (BOONE E KURTZ, 2009, p. 308) Segmentação de mercado é o processo de projetar ou caracterizar um produto ou serviço que exercerá uma atração especialmente forte para alguma subparte identificável do mercado total. (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 461)


mensurabilidade: a empresa deve garantir que existam informações suficientes e claras

sobre o tamanho do mercado (incluindo informações sobre a natureza e o

comportamento dos consumidores que fazem parte deste mercado);

acessibilidade: os segmentos devem ser fáceis de serem alcançados pelos canais de

distribuição utilizados pela empresa;

substancialidade: geralmente, quanto maior o mercado, mais atraente ele é. Mercados

maiores permitem que a empresa otimize seus custos, aumentando a sua margem. No

entanto, algumas circunstâncias tornam atraentes mercados menores, principalmente

quando a empresa consegue praticar preços maiores por uma característica de produto

considerada muito valiosa pelos clientes;

congruência: os segmentos devem apresentar similaridade das características e

comportamentos apresentados pelos membros do segmento. Quanto maior o nível de

congruência, mais homogêneas serão as respostas dos consumidores daquele grupo aos

programas de marketing desenvolvidos pela empresa.

Bases para a segmentação

Muitas variáveis podem ser utilizadas para segmentar um mercado. As empresas selecionam e

desenvolvem seus programas de marketing normalmente apoiadas em segmentos que

combinam mais de uma variável. As mais comuns utilizadas para o processo de segmentação

são: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental.

1- Variável geográfica: a segmentação geográfica agrupa os consumidores com base no local

onde vivem. No varejo, ela pode ocorrer levando em consideração países, estados, cidades,

bairros, ou regiões (vizinhança). Acreditando que as pessoas realizam suas compras nos locais

próximos a sua moradia ou ao local onde trabalham, a estratégia da empresa consiste em

distribuir os pontos de venda de forma a aproximá-la dos clientes. A empresa pode optar

então por atuar em uma, algumas ou em todas as áreas geográficas, tomando o cuidado para

adequar-se às variações locais.


Visão de Marketing

Festa no interior

Nesta última década, o Brasil presenciou um fenômeno econômico inédito, com reflexos diretos no ambiente de negócios: o crescimento do mercado de consumo no interior do Brasil. Fora das nove maiores capitais, moram sete de cada dez brasileiros, que já respondem por 61% da demanda de alimentos, bebidas e artigos de higiene e limpeza produzidos em massa no país e, mantido o ciclo virtuoso da economia e o vigor de setores como o agronegócio e a mineração, devem consumir cada vez mais.

O progresso do interior se materializa em consumo de todo tipo – mas a melhor notícia para as empresas é que o potencial ainda é imenso. Hoje, 132 milhões de pessoas moram fora das regiões metropolitanas – o equivalente às populações somadas da Itália e da Alemanha.

Para uma empresa acostumada ao mercado brasileiro, conquistar o consumidor do interior parece infinitamente mais fácil do que atrair compradores na China, na Índia ou na Rússia. Mas é um equívoco crer que todos os brasileiros têm hábitos de consumo idênticos, independentemente da geografia. Isso fica evidente ao se analisar como o consumidor do interior lida com o crédito. A pesquisa da LatinPanel mostra que 29% dos pagamentos a prazo são feitos com a arcaica caderneta. O uso de cartões de crédito e cartões de lojas ainda é exceção. “O consumidor de pequenas e médias cidades é mais conservador”, diz Ana Cláudia Fioratti, diretora da LatinPanel. “Sua renda é menor que a do consumidor da cidade, mas ele também gasta menos e poupa mais.”

Parte das empresas que seguem rumo às entranhas do país já percebeu as adaptações que precisa fazer na operação. No caso da Portobello, o plano de expansão no interior foi iniciado há dois anos. As primeiras 25 lojas inauguradas, embora menores, tinham o mesmo modelo das unidades de cidades como São Paulo – basicamente um showroom, onde clientes conhecem os produtos da marca e os encomendam. O tempo mostrou que o consumidor das cidades menores tem outras vontades e características. “Ele prefere pagar à vista e quer levar a mercadoria na hora”, diz Juarez Leão, diretor da Portobello Shop, braço varejista da empresa. Para se adaptar ao mercado, a empresa criou o Empório Portobello, uma franquia com estoque, área de liquidação e visual mais popular. “No interior, o hábito de consumo é mais simples, e o nosso modelo tradicional era visto como elitista”, diz Leão. Nos planos da Portobello para os próximos dois anos, Sinop e Mossoró estão entre as candidatas mais fortes a receber Empórios. (STEFANO E PADUAN, 2008)

A análise geográfica constitui um processo simples para dividir o mercado em possíveis

segmentos-alvo. De fato, características regionais podem impactar fortemente o consumo de

determinados produtos, mas em muitos casos, a variável geográfica por si só não é suficiente

para delimitar segmentos com um nível de congruência alto.

2 - Variável demográfica: o agrupamento de pessoas a partir de variáveis demográficas leva

em consideração o sexo, a escolaridade, a renda, a idade, o tamanho e ciclo de vida da família,

a cor, a religião, entre outros fatores, como critério de segmentação de mercado. Esse é um


critério muito usado, uma vez que as variáveis demográficas são facilmente verificadas e

medidas. No entanto, nem sempre estas variáveis estão relacionadas com as necessidades e os

comportamentos de compra dos consumidores.

Muitos países possuem estudos estatísticos muito bem estruturados sobre as populações e

suas características demográficas, o que favorece e facilita o trabalho das empresas na

localização e na avaliação dos segmentos quanto a sua substancialidade e acessibilidade (no

Brasil, veja o site www.ibge.gov.br ).

3 - Variável psicográfica: a segmentação psicográfica se pauta pela divisão dos consumidores

em função da classe social à qual pertencem, ao estilo de vida que demonstram e às suas

características de personalidade. Pessoas do mesmo grupo demográfico ou que residem em

uma mesma região ou cidade podem apresentar perfis psicográficos diversos. Embora

compartilhem características comuns quanto à idade, sexo, estado civil ou bairro onde moram,

considerando unicamente estas variáveis, os profissionais de marketing não podem explicar os

motivos que levam uma pessoa a optar por um ou outro produto. A análise psicográfica, por

sua vez, levanta as características emocionais e comportamentais que justificam um

determinado comportamento.

A maior parte das pesquisas e trabalhos que envolvem critérios psicográficos utiliza variáveis

estilos de vida, personalidade, valores e tendências.

Alguns autores citam o sistema de segmentação psicográfica denominado VALS (valores e

estilo de vida), como uma abordagem eficiente no agrupamento por estilo de vida. O estudo

desenvolvido e comercializado pela SRI Consulting Business Intelligence é considerado um dos

mais significativos na área de segmentação por estilo de vida. O estudo classificou os

consumidores em oito grupos principais, de acordo com suas características demográficas e

psicográficas, conforme demonstrados no Quadro 4.1.

INOVADORES Pessoas bem sucedidas, sofisticadas, ativas e independentes, com espírito de liderança e grande autoestima. Suas compras frequentemente refletem gosto apurado por produtos e serviços de luxo.

CONSCIENTES Pessoas maduras, satisfeitas, reflexivas e motivadas por ideais, que valorizam a ordem, o conhecimento e a responsabilidade. Buscam durabilidade, funcionalidade e valor nos produtos.

EMPREENDEDORES Pessoas orientadas para o sucesso na carreira e para o trabalho, que valorizam o consenso e a estabilidade. Favorecem produtos de prestígio que demonstrem o sucesso alcançado em seu círculo social.

http://www.ibge.gov.br/


EXPERIMENTADORES Pessoas jovens, entusiastas e impulsivas, que buscam variedade e excitação. Gastam grande parte de sua renda em roupas, entretenimento e socialização.

CRÉDULOS Pessoas conservadoras, convencionais, com crenças concretas. São comprometidas com a família e, como consumidoras, favorecem produtos nacionais e marcas estabelecidas.

LUTADORES Procuram ter estilo, gostam de diversão e se preocupam com a aprovação dos outros. Têm poucos recursos econômicos, mas gostam de produtos que imitem os adquiridos por quem tem mais posses.

BATALHADORES Práticos, autossuficientes, vivem em um contexto tradicional de família, trabalho e lar. Favorecem produtos básicos, práticos e funcionais.

SOBREVIVENTES Pessoas mais velhas, resignadas, passivas, que veem as mudanças com preocupações. São fiéis às suas marcas favoritas.

Quadro 4.1 – Estilo de Vida – VALs Fonte: adaptado de Kotler, 2000

4 - Comportamental: na segmentação por critérios comportamentais, os consumidores são

agrupados segundo seus conhecimentos, atitudes, uso e respostas a um produto. Inúmeras

são as variáveis utilizadas na segmentação comportamental, entre elas as ocasiões de uso de

um produto (os consumidores podem ser classificados em relação à ocasião em que sentem

uma necessidade, adquirem ou usam determinado produto); benefícios procurados; status do

usuário (não-usuário, ex-usuário, usuário potencial, usuário iniciante e usuário regular); índice

de utilização (light-user, medium-user, heavy-user); estágio de prontidão (nível de

conhecimento e interesse demonstrado pela compra de um determinado produto ou marca);

status de fidelidade (fiéis convictos, fiéis divididos, fiéis inconstantes, infiéis) e atitude em

relação ao produto (entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil).


UNIDADE 5 Criando Clientes Fiéis: O Marketing de Serviços e de Relacionamento

O contexto dos negócios propicia o surgimento de um consumidor cada vez mais exigente e

menos fiel. A lealdade dos clientes a determinadas marcas vem diminuindo sensivelmente na

medida em que eles percebem a proliferação da oferta e a similaridade entre os produtos.

Hoje o mercado é regido pelo comprador e não mais pelo vendedor. Assim, as empresas têm

se empenhado continuamente em criar valor para seus clientes.

A empresa deve trabalhar arduamente para entender as necessidades do cliente e então

traduzi-las em novos produtos e serviços. “O objetivo é desenvolver o produto correto para

atender àquelas necessidades – não somente uma versão melhorada dos produtos dos

concorrentes” (OHMAE, 1998, p. 76). O marketing de relacionamento surge como uma

estratégia eficaz para a criação de valor para o cliente.

Embora o tradicional marketing voltado para as massas também gere valor para os clientes,

esse processo difere muito, se analisado sob a perspectiva do relacionamento. No marketing

de massa o valor para o consumidor é criado a partir da fábrica ou dentro do escritório,

através do desenvolvimento de produtos e serviços básicos e funcionais que são

posteriormente vendidos aos consumidores. A principal função do marketing neste sistema é

“distribuir valor”. No marketing de massa os clientes são anônimos e a meta é fazer com que

escolham uma marca entre as outras marcas concorrentes no mercado. Esse enfoque define

uma relação um tanto conflituosa entre clientes e empresa, uma vez que a empresa tenta

persuadir o cliente a comprar não exatamente o que ele deseja, mas o produto que ela tem

para oferecer.

Visão de Marketing

O custo de ignorar o cliente

A Volks custou a enxergar um problema que os consumidores perceberam logo após o lançamento do FOX, e agora corre contra o tempo para

Conceito Marketing de Relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias. (GORDON apud BOGMANN, 2002, p.24)


preservar a sua imagem. Na época, a empresa foi notificada por um cliente que, ao soltar o encosto do banco para rebater o assento, foi ferido a ponto de perder um dos dedos. A empresa decidiu não agir naquele momento, por considerar o acidente um caso isolado. Ignorar um cliente, por si só, já se mostrou uma atitude equivocada.

Questionada, a empresa argumentou que as regras corretas para o rebatimento dos bancos constavam no manual do proprietário, demonstrando um grande desconhecimento acerca de seu público. A empresa insistiu na argumentação de que o problema era dos clientes, que não souberam acionar o dispositivo corretamente.

Vinte e dois acidentes depois e uma grande pressão dos consumidores e da sociedade, fizeram a empresa repensar sua decisão. No entanto, o desgaste da imagem da empresa já era considerado inevitável pelos especialistas da área. O carro que havia sido o terceiro mais vendido nos primeiros três meses de 2007, caiu para quinta posição no mesmo período de 2008.

Na perspectiva do marketing de relacionamento, a criação de valor para os clientes não se

realiza em fábricas, mas ocorre através do relacionamento, da interação entre a empresa e

seus consumidores e na possibilidade da descoberta efetiva do que o cliente considera valor. O

foco do marketing deixa de ser distribuir produtos e passa a ser dar apoio ao processo de

consumo. Neste sistema, o cliente participa ativamente do processo de criação de valor ao

lado da empresa, o que dificulta o surgimento de conflitos.

De forma objetiva, marketing de relacionamento significa incluir o cliente no processo de

criação de valor trazendo-o para dentro da organização, garantindo que suas necessidades e

expectativas sejam atendidas. Significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com

os clientes e outros públicos, utilizando para isso várias técnicas e processos de marketing,

vendas, comunicação e cuidado com os clientes. Tudo isso permite que a organização

identifique clientes de forma individual e nominal, criando um prolongado relacionamento

entre a empresa e seus clientes, de forma bem administrada, e garantindo benefícios para as

duas partes. O marketing de relacionamento baseia-se na gestão do relacionamento com cada

consumidor.

Visão de Marketing

O cliente constrói a beleza

Na era da internet e das redes sociais, os blogs exercem um papel fundamental na construção ou destruição de marcas. Mesmos sem serem convidados, os consumidores passam a participar do desenvolvimento e divulgação de produtos.


Embora ainda não possua um blog, a empresa O Boticário é uma das que mais acreditam em sua força, pois acredita que este é um terreno fértil para a interação com os clientes. Ela possui um sistema que monitora em detalhes tudo o que é falado e publicado sobre a empresa nos diversos canais – redes de relacionamento como Orkut, fóruns e blogs.

De posse destes dados, a empresa os utiliza para estabelecer contato com os consumidores, desenvolver ou melhorar produtos. Segundo Sérgio Augusto Rolim Valeixo, Gerente de Relacionamento com os clientes, “muitas vezes as empresas não se dão conta do valor das informações que correm nestes meios”.

Em sua essência, o marketing de relacionamento não pode ser estabelecido apenas porque a

empresa o diz fazer. A empresa precisa acreditar nisso e tornar seus esforços orientados para o

relacionamento, garantindo que o cliente perceba isso. A orientação para o relacionamento

tem que ser traduzida em atitudes.

“O principal objetivo do marketing de relacionamento é reter clientes (VAVRA, 1992. p. 45) (...)

e obter um valor pleno de duração de cada cliente. O segundo objetivo é aumentar o valor de

duração de cada cliente e manter essa duração crescente ano após ano. O terceiro objetivo é

usar os lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos para custear a conquista de

novos clientes a um custo mais baixo. O objetivo em longo prazo é a sobrevivência e o

crescimento rentáveis (VAVRA, 1992, p. 36).

Para cumprir esses objetivos, a essência do fenômeno do relacionamento é o processo de

interação com os clientes, que propicia compras continuadas, vendas cruzadas e mais

oportunidades de relacionamento, alimentando um círculo virtuoso.

As empresas que praticam o marketing de relacionamento desenvolvem melhores habilidades

para compreender, atrair e manter clientes. Demonstram estar alinhadas com seus mercados

presentes e futuros, sendo que todas as pessoas e áreas dentro da organização estão

impregnadas dessa concepção.

A finalidade é, primeiramente, a atração e satisfação dos consumidores como meio para se

obter a manutenção de seus principais clientes. O lucro é visto como consequência de opções

estratégicas saudáveis que visam ao desenvolvimento da fidelidade dos clientes através do

estabelecimento de uma relação de confiança mútua, compromissos e intensa comunicação.

Por que o marketing de relacionamento tem se mostrado uma estratégia tão importante e

cada vez mais comum?

Os consumidores perceberam que o contato com a empresa não precisa terminar mais no

processo de compra. A compra torna-se apenas o primeiro passo do processo. O cliente sente


a necessidade de manter uma relação continuada com a empresa, mesmo após o término do

processo de compra, criando uma maior sensação de segurança em relação à compra

realizada. Quando o produto adquirido é um item importante para o consumidor ou

representa um valor considerável em relação ao seu orçamento, a continuidade da relação

com a empresa se mostra ainda mais importante. Como a empresa pretende contar com novas

oportunidades de negócios com o cliente, ela investe na interação pós-venda, ou no chamado

pós-marketing. Neste contexto, o pós-marketing torna-se um elemento fundamental do

processo de negócios da empresa.

Mas o que é o pós-marketing? Consiste em uma estratégia de longo prazo cujo objetivo é

assegurar a satisfação do cliente, garantindo que este tenha adquirido o produto adequado às

suas necessidades e gerando novas oportunidades de vendas futuras. É o processo de

“expansão do produto” através da agregação valor/serviços.

O crescimento de interações com os clientes, proporcionado pelas atividades de pós-

marketing, faz com que um número maior de pessoas dentro da organização se relacione com

ele. Desta forma, a responsabilidade pelo cliente e pela sua satisfação distribui-se por

diferentes pessoas, funções e departamentos dentro da empresa, escapando aos limites dos

departamentos de marketing. A satisfação e manutenção de clientes, mais uma vez, torna-se

responsabilidade de todos.

Com a mudança da extensão e da importância da atividade de relacionamento com os clientes,

o grande desafio das organizações está em desenvolver em todas as pessoas, em todos os

níveis, a capacidade de utilizar as informações disponíveis para produzir serviços orientados e

adequados às necessidades do consumidor. Essa é a essência da grande mudança provocada

pelo marketing de relacionamento. É uma mudança de capacidade, de mentalidade e de

cultura.

O processo do relacionamento

Praticar o marketing de relacionamento envolve algumas etapas:

1. pesquisar o mercado para identificar clientes que sejam potencialmente lucrativos para

um primeiro contato;


2. estabelecer um primeiro contato com o consumidor (captura de clientes), de forma que o

relacionamento seja iniciado;

3. manter o relacionamento existente com os clientes valiosos para a organização e que

pretendem continuar fazendo negócios com a empresa;

4. aprofundar o relacionamento com o cliente através da prestação de serviços e da venda de

novos produtos;

5. restabelecer o relacionamento com aqueles clientes que desejam deixar a organização

(quando de interesse da organização).

O relacionamento com o mercado demanda que a organização desenvolva uma capacidade

mais elevada para compreender, atrair e manter clientes. O desenvolvimento dessa

capacidade depende da gestão de três elementos-chave: a cultura; as aptidões específicas

para ler, compreender e relacionar-se com o mercado; e o desenvolvimento de uma estrutura

compatível com a orientação para o relacionamento.

Cultura

Segundo Vavra (1992, p. 276), “a cultura organizacional é composta por valores, crenças e

papéis compartilhados pelos empregados. Ela é construída por processos formais (a partir de

treinamento e descrição de tarefas) e por processos informais (o modo de conduta existente

entre os funcionários, que não é desencorajado ou é incentivado pela administração)”. Para

desenvolver a orientação para o mercado, a empresa precisa desenvolver uma cultura

orientada para fora, tanto por processos formais quanto informais, onde os comportamentos e

valores enfatizem a entrega de valor superior aos clientes e a busca constante por novas

fontes de vantagem competitiva. Em uma empresa orientada para o mercado, o foco na

entrega de valor superior ao cliente deve impregnar tudo e todos.

Como desenvolver uma cultura voltada para o mercado e para o relacionamento?

Conceito Cultura organizacional tem sido defendida como os valores e crenças compartilhados que ajudam os indivíduos a entenderem o funcionamento organizacional e assim proveem a eles normas de comportamento na organização. (DESHPANDE e WEBSTER apud SLATER, 2001, p. 03)


A adequação da cultura para o relacionamento pode ser feita através da redefinição de cinco

princípios operacionais:

1- ouça, compreenda e responda aos clientes: desenvolva ferramentas de banco de dados

capazes de entender as necessidades dos clientes, entender seus comportamentos e

prever suas tendências comportamentais;

2- defina um serviço superior e estabeleça uma estratégia de serviço, comunicando, de forma

constante e intensa, este compromisso a clientes e funcionários;

3- estabeleça padrões e medidas de desempenho centradas no cliente;

4- selecione, treine e encarregue funcionários para trabalhar junto aos clientes na entrega de

valor superior. Envolva os funcionários no processo e delegue a eles responsabilidade;

5- reconheça e recompense as realizações, reforçando o compromisso com os clientes.

Aptidões específicas para ler, compreender e relacionar-se com o mercado

O desenvolvimento de aptidões específicas para sentir o mercado permite que a organização

antecipe continuamente os riscos e oportunidades existentes no ambiente, adotando sempre

uma estratégia proativa, propiciando condições para que a organização crie e mantenha

relacionamentos duradouros com seus clientes.

Sentir o mercado implica manter constantes pesquisas, buscando a identificação de tendências

e oportunidades de mercado. Pressupõe uma análise cuidadosa das ações dos concorrentes,

levando em consideração não somente produtos e participação de mercado, mas também os

valores, atitudes e processos gerenciais. Pressupõe ouvir constantemente o pessoal da linha

de frente, que lida diretamente com os clientes e estão em contato com suas reclamações e

sugestões.

Estrutura

Desenvolver uma estrutura que possibilite que a organização inteira antecipe mudanças nas

exigências dos clientes e nas condições do mercado é outro ponto relevante a ser trabalhado.

A estrutura é o elemento que integra os demais elementos de uma empresa orientada para o


mercado – cultura, aptidões e processos – proporcionando que a empresa alcance o sucesso

através do perfeito alinhamento desses elementos.

A estrutura de uma empresa orientada para o mercado possui foco estratégico, de forma a

oferecer valor mais elevado ao cliente, e garante que “todas as atividades e investimentos

funcionais façam parte do modelo operacional dominante centrado no mercado” (DAY, 2001,

p. 25).

A estrutura orientada para o mercado também possui coerência de fatores, garantindo que

seus elementos, cultura, aptidões e processos se complementem. Por fim, a estrutura deve ser

flexível, capaz de adaptar-se constantemente às mudanças no mercado, gerando respostas

velozes.

Desenvolvendo a capacidade de relacionamento

A fim de garantir o desenvolvimento da capacidade de relacionamento, a organização deve

cumprir algumas etapas.

a. Engajar toda a organização – mentes e corações. Esta etapa consiste em mostrar à

organização que a retenção é função de todos, derrubando o mito de que a solução de

problemas e a retenção de clientes são responsabilidades de áreas ou pessoas

isoladas. Todos devem responsabilizar-se por estas interações.

Para que isto seja possível, é fundamental que a delegação de autoridade e responsabilidade

dentro da organização seja revista e ajustada, de forma a permitir de fato o engajamento de

todos nesse processo. É fundamental também que isso seja acompanhado de uma revisão

profunda dos processos falhos, pois eles funcionam como ralos por onde escapam os recursos

da organização que, de outra forma, seriam destinados aos clientes.

A necessidade de gerar o compromisso de todos da organização para com a retenção do

cliente pode ser obtida com ações simples – através da promoção/divulgação das pequenas

vitórias obtidas ao longo do processo. Estabelecer objetivos muito ambiciosos pode tornar-se

uma armadilha, pois torna os resultados longínquos. Assim, é saudável que a organização não

objetive a perfeição e aceite o erro, desenvolvendo processos focados na resolução de

problemas de clientes. Pesquisas da Technical Research Assistance Programs (FURLONG, 1994,

p. 15) sugerem que “um cliente cujo problema foi resolvido poderá se mostrar mais leal do


que o cliente satisfeito com um bom serviço comum”. Neste processo, o cliente precisa de

acompanhamento constante, sendo fundamental manter contato com ele –qualquer tipo de

contato. Programas de cross selling são ideais, pois quanto mais produtos um cliente possuir,

menor a probabilidade de ele trocar a empresa por outro fornecedor.

O envolvimento da alta administração também é essencial nesta etapa, pois aumenta o

envolvimento dos níveis inferiores tanto pelo exemplo quanto pela autoridade. Algumas

atitudes são importantes. Além do achatamento da estrutura e, consequentemente, a

atribuição de maior autonomia a todos, reformular o sistema de recompensas visando reforçar

esse envolvimento pode mostrar-se muito eficaz, assim como comunicar constantemente as

novas diretrizes e estimular a proatividade através do desenvolvimento de sistemas de

incentivo adequados.

1- Ajustar a estrutura organizacional: todos os elementos da organização influenciam a

forma como a organização funciona e as pessoas comportam-se. Para alterar a aptidão

da organização para o relacionamento, cada elemento da estrutura deve ser revisto e

reajustado. A empresa precisa rever seu processo de delegação de autoridade, uma vez

que as pessoas vão precisar de maior autonomia para que o processo de

relacionamento seja bem sucedido;

“Marketing de relacionamento requer um compromisso organizacional para com as técnicas

de pós-marketing (...) É improvável que isso ocorra facilmente em uma estrutura

organizacional convencional. De fato, uma das piores decisões possíveis é instruir programas

de pós-marketing sem funcionários ou recursos adequados para apoiar as atividades

envolvidas. Agir dessa forma é arriscar-se a desapontar os clientes substancialmente ou ser

vista como empresa que age com falta de sinceridade. Provavelmente, é melhor não iniciar

programas de pós-marketing do que dar os primeiros passos e fracassar no acompanhamento

correto de cada cliente” (VAVRA, 1992. p. 255).

2- Fazer da aprendizagem uma prioridade: sempre existem melhores formas de se fazer as

coisas. Para obter a melhoria constante, a empresa precisa mergulhar em um processo

de aprendizado contínuo.

3- Atualizar e manter bancos de dados: o relacionamento desenvolve-se a partir do

conhecimento, e o banco de dados é a ferramenta correta para proporcionar o

conhecimento necessário sobre os clientes. No entanto, o processo de manutenção

desse recurso é complexo, dada a velocidade com que ele se deteriora. Empresas que


desenvolvem relacionamento com seus clientes dependem mais do banco de dados,

mas, por outro lado, possuem melhores condições de mantê-lo atualizado e funcional.

4- Desenvolver a interatividade: “interatividade e relacionamento são quase sinônimos”. O

diálogo ajuda a empresa a aprender sobre o cliente e a desenvolver uma proposta de

valor que se apoie em informações descritivas a seu respeito. Assim, manter canais de

comunicação constantemente abertos para os clientes é fundamental para o marketing

de relacionamento.

Dos cinco pontos apontados anteriormente, talvez o mais relevante seja construir um

conhecimento profundo do cliente e disseminar esse conhecimento por toda empresa. Isto se

torna possível através de uma estratégia consistente de banco de dados, desenvolvido

adequadamente ao conhecimento das necessidades do relacionamento.

“A tecnologia oferece suporte ao novo modelo de negócio e possibilita o desenvolvimento de

uma infraestrutura estratégica com informações eficientes. A tecnologia funciona como uma

plataforma para transformar os dados em conhecimento” (BROWN, 2001, p. 35).

A tecnologia de banco de dados propicia a formação de uma memória digital sobre os clientes,

capturando suas informações, analisando-as e ajudando a empresa a definir o estilo de

relacionamento a ser desenvolvido com cada cliente da organização. Permite ainda que todos

na empresa tenham acesso às informações coletadas, orientando o tratamento a ser dado a

cada cliente.

O registro das interações com os clientes e a construção de uma memória sobre cada um

individualmente propiciam a geração de relações de aprendizado. Cada vez que o cliente

interage com a empresa, esta aprende um pouco mais sobre ele, entendendo melhor suas

necessidades e gostos.

Mas, o que é um banco de dados adequado? É, sem dúvida, aquele que antecipa as principais

necessidades de informações da empresa. É flexível e permite mudanças de forma facilitada.

Não é um banco de dados grandioso, mas sob medida para as necessidades da empresa e que

entra em operação em um prazo relativamente curto, trazendo resultados em curto prazo. E,

finalmente, é um instrumento de trabalho de acesso facilitado, uma vez que todos na

organização devem utilizá-lo.


Para operacionalizar esse processo, os sistemas de gestão do relacionamento (conhecidos

como CRM) são divididos em três grandes blocos, cada um desempenhando uma função

específica:

1- CRM analítico: determina quais são os clientes que devem ser priorizados pela empresa.

Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. O CRM

analítico permite que sejam identificados e selecionados os clientes de maior valor para a

empresa e os clientes de maior potencial. É composto pelo Data Warehouse e Data Mart ;

2- CRM operacional: são os sistemas em operação nos “centros” de contato com os clientes,

por exemplo: sistemas de automação da força de vendas (SFA), centro de interação com

clientes (CIC ou SAC), sites de comércio eletrônico. Muitas vezes a implantação desses

sistemas pouco ou nada tem a ver com as necessidades ou conveniências dos clientes,

embora, se bem implementadas, possam trazer benefícios reais para estes. Mas o que

ocorre é que o objetivo das empresas, ao implantarem essas soluções, resume-se à

racionalização e otimização dos processos da empresa, não existindo foco no cliente;

3- CRM colaborativo: são os sistemas de interação com os clientes – Ura, conferências via

Web, e-mail (gerência de respostas), fax, etc.

A estratégia do relacionamento

Do ponto de vista do negócio, o conceito de gestão do relacionamento constitui-se de quatro

áreas essenciais:

1- Geração de oportunidades ou busca de clientes em potencial: procura de novos clientes

utilizando-se para isto principalmente das técnicas de segmentação (com base nas

necessidades dos prospects) e seletividade (visando identificar quão lucrativo o prospect

é para a organização).

2- Execução e incentivo de negócios ou reconquista de clientes: processo que visa

convencer o cliente a permanecer na organização quando este está pronto para

abandoná-la (interromper o serviço). Das quatro categorias, a reconquista é a que exige

maior sensibilidade com relação ao tempo.


3- Consolidação de vendas ou Cross-selling/Up-selling: constitui a oferta de novos

produtos ou up grade de produtos já consumidos por um cliente em particular. A

natureza da oferta depende do segmento da necessidade do cliente.

4- Fidelização do cliente: visa evitar que este abandone a organização e utiliza para isto

três elementos essenciais: segmentação com base no valor, segmentação com base nas

necessidades do cliente e dispositivos de previsão de desistência. Essa é a área de maior

dificuldade de mensuração por parte da empresa.

Para executar com êxito essas tarefas, é fundamental um diálogo coerente com o cliente,

independentemente do canal de contato escolhido por ele. É indispensável que toda a

empresa realize um discurso uniforme e, por isso, o arsenal tecnológico e informacional

assume importância tão intensa. Porém, os sistemas de CRM por si não são suficientes para

proporcionar a integração da empresa frente ao objetivo de relacionamento com o cliente: é

fundamental o envolvimento das pessoas responsáveis por ele.

A informação também assume um papel estratégico, visto que ela é o centro de todo o

processo de relacionamento com o cliente. A maior dificuldade não está na tecnologia nem no

papel operacional da implementação, mas na qualidade da informação que se tem a respeito

do cliente: “É comum o empresário achar que tem um dado importante sobre o cliente

quando, na verdade, está longe disso. Se não há informação, não há relacionamento. Ninguém

começa a se relacionar com alguém que não conhece”. (TRONCHIN, 2000, p.11)

“A chave para prolongar a liderança competitiva é usar as informações dos clientes em um

nível granular – quanto mais detalhes, melhor” (BROWN, 2001, p. 21). Estas informações

detalhadas, obtidas de inúmeras fontes, não estarão disponíveis para os concorrentes e

implicarão na transformação da organização em um empreendimento inteligente para o

mercado. O empreendimento inteligente “começa com uma visão centrada no cliente, cria

uma estratégia centrada nessa visão e monta processos e sistemas que sustentem e

implementem essa estratégia por toda a organização. A organização desenvolve novas

competências centrais e novas medidas de desempenho que guiam melhorias e estratégias

contínuas” (BROWN, 2001. p. 21).

Oito fatores devem ser observados em um processo de implantação da estratégia de

relacionamento:

1- o comprometimento dos principais executivos (conforme mencionado anteriormente),

com a missão de criar a visão e comunicá-la para toda a organização;


2- o entendimento da cultura, em termos de prontidão e habilidade para a mudança: é

importante entender como e quanto as mudanças nos processos operacionais e de

negócio vão afetar as pessoas para que elas não se sintam ameaçadas e trabalhar junto a

todas as pessoas da organização, mostrando a importância do projeto e evidenciando os

impactos gerados e como eles serão tratados;

3- as mudanças dos processos de negócio da empresa, que devem ser alterados de forma a

serem coerentes com a nova estratégia e com a nova tecnologia. Nem sempre as

empresas conseguem compreender as implicações da mudança que estão adotando, o que

ocasiona dificuldades operacionais posteriormente. É importante que seja designada uma

equipe de projetos, que entenda detalhadamente quais serão os impactos nos processos

de negócio e redesenhe esses processos;

4- o gerenciamento das expectativas e a comunicação da intenção do projeto: a empresa

deve promover encontros onde são discutidas a importância do novo processo e a

profundidade das mudanças dele decorrentes;

5- a escolha de uma equipe de gerenciamento adequada: deve ser montada uma equipe

multifuncional, com elementos das mais diversas áreas da empresa, para que todas as

áreas envolvam-se com o projeto;

6- os executivos devem proporcionar o suporte necessário ao programa: uma liderança ativa

pode definir o sucesso ou fracasso do projeto;

7- o treinamento de todos os envolvidos: as pessoas precisam aprender os novos modos de

operação, bem como conhecer o sistema como um todo. Isto permite que elas entendam

mais profundamente a essência da nova estratégia, criando envolvimento e

comprometimento com o projeto;

8- a condução da mudança: é importante verificar constantemente se as pessoas estão

envolvidas.

Avaliando a estratégia do relacionamento

Os vendedores de software e consultores de marketing de relacionamento afirmam que os

melhores clientes são os leais. O custo de servi-los é menor, eles normalmente concordam em

pagar preços mais altos que outros consumidores e, normalmente, trabalham a favor da


empresa através da propaganda boca a boca. Assim, a consequência inevitável da fidelização

de clientes é o aumento da lucratividade, correto? Isto nem sempre é verdade, embora muitos

executivos estejam assumindo essas afirmativas como dogmas.

Através de estudos que buscavam correlacionar lealdade e lucratividade, descobriu-se que a

relação entre essas duas variáveis é muito mais fraca do que se supunha. Descobriu-se

“pequena ou nenhuma evidência que sugerisse que os consumidores que compravam

repetidamente da empresa eram necessariamente mais baratos de serem atendidos, menos

sensíveis a preço ou particularmente eficientes em trazer novos negócios para a organização”

(REINARTZ e KUMAR, 2002, p. 5).

Embora poucas pesquisas tenham sido realizadas sobre os critérios de avaliação das iniciativas

de relacionamento, sabe-se que muitas empresas falham em suas iniciativas. A crença nas

premissas citadas acima e a falha na definição de métricas que avaliem corretamente os

ganhos obtidos com as iniciativas de relacionamento podem estar fazendo com que as

organizações desperdicem enorme volume de dinheiro.

Mas a estratégia de fidelização de clientes não é lucrativa para a organização? Segundo

Reinartz e Kumar (2002), após pesquisa realizada junto a quatro empresas, o coeficiente de

correlação encontrado entre as variáveis foi de fraco a moderado.

Após estudo de cada uma das premissas que embasam a fidelização de clientes, concluiu-se

que elas não apresentavam fundamentos. Vários advogados do CRM afirmam que atender

clientes fiéis custa menos para a organização, uma vez que o custo para a conquista daquele

cliente é amortizado por um grande número de transações e que, por ele estar familiarizado

com a organização, os custos com a resolução de dúvidas ou problemas é menor. O que se

verificou na prática, no entanto, é que o custo para se manter o relacionamento com clientes

de forma individual é muito alto, e que clientes fiéis sabem o seu valor para a organização e

costumam pressionar por melhores serviços, o que gera custos para a empresa. Eles esperam

algo em troca de sua fidelidade.

Com relação à segunda premissa, que afirma que os consumidores fiéis estão dispostos a

pagar preços mais altos pelos produtos e serviços da empresa fornecedora, também não

foram encontrados indícios de que ela seja verdadeira. Aqueles que compram sempre,

principalmente em situações que envolvem altos valores, pressionam por preços melhores e

normalmente pagam preços entre 5% a 7 % menores em alguns casos. Assim, clientes fiéis são


na realidade mais sensíveis a preço que os clientes ocasionais. Pesquisas constantemente

mostram que os clientes fiéis merecem melhores preços.

Finalmente, a terceira premissa também não se mostrou tão determinante, pois a relação

entre longevidade do cliente e propensão para realizar propaganda boca a boca também não

se mostrou forte.

Todos esses dados não significam que a estratégia da lealdade não seja uma boa estratégia.

Muitas vezes é a única estratégia possível. No atual estágio competitivo, é difícil para as

organizações construírem vantagem competitiva baseada em produtos, a não ser que a

empresa possua domínio tecnológico ou vantagens de reserva de mercado, situações que não

são muito comuns. No entanto, é fundamental que as empresas questionem as premissas que

suportam tais estratégias, criando suas próprias métricas em função de seus objetivos.

As razões pelas quais a relação entre lealdade e lucratividade é fraca têm a ver com os

métodos que as organizações utilizam para definir quando manter ou não manter o

relacionamento com clientes. Normalmente o fazem analisando a frequência de compras dos

clientes e quanto eles gastam. Mas a decisão de continuar investindo no consumidor precisa se

basear na sua lucratividade e não na receita que ele gera. Ou seja, é fundamental definir os

parâmetros, os indicadores corretos para selecionar adequadamente aqueles clientes com os

quais vale a pena manter o relacionamento.

A evolução das iniciativas de CRM passa por três estágios distintos. O estágio no qual a

empresa encontra-se determina a forma como ela trata seus clientes, os elementos que

caracterizam o sucesso da iniciativa e define os sistemas mais apropriados para a mensuração

dos resultados. No Estágio I a aquisição de clientes é o enfoque principal. O Estágio II foca a

retenção dos clientes conquistados durante o primeiro estágio. Finalmente o Estágio III é

caracterizado pela dependência do cliente em relação à empresa, e é nesse estágio que o

atendimento estratégico ao cliente torna-se cultura e prática em toda a organização.

O conceito de sucesso varia em função do estágio em que a empresa se encontra e as medidas

de fidelidade utilizadas devem variar em função desse estágio. No estágio I, de aquisição de

clientes, o sucesso configura-se através do volume de clientes conquistados, dada uma

segmentação específica. As medidas de desempenho devem enfocar as transações do cliente

como mudança de posição, sendo a lucratividade medida através da margem de lucro do

produto adquirido.


No estágio II, caracterizado pelo esforço para a retenção de clientes (tanto no que se refere à

reconquista quanto às atividades de Cross-selling e Up-selling), o sucesso depende da

quantidade de produtos adquiridos e da fidelidade do cliente. A medida focada no

relacionamento é o índice de satisfação do cliente e a medida de lucratividade passa a ser o

gasto pessoal, ou a proporção de gastos frente ao potencial do cliente.

No terceiro e último estágio – atendimento estratégico ao cliente – as normas do valor do

cliente confundem-se com as da empresa. A medida de lucratividade baseia-se na duração do

relacionamento (LTV – Life Time Value ou tempo de vida do cliente na empresa).

Este estágio é considerado o mais avançado (e final) no processo de implementação do

marketing de relacionamento e tem como critério absoluto de sucesso a fidelidade do cliente,

medida através do LTV. Definimos fidelidade como “um compromisso forte em recomprar ou

repatrocinar um produto ou serviço preferido consistentemente no futuro, apesar das

influências circunstanciais e tentativas de marketing que podem acarretar um comportamento

de troca” (BROWN, 2001, p. 55). Sendo assim, a definição de sucesso de uma iniciativa de

relacionamento é a fidelidade dos clientes da organização, medida através de seu LTV.

As experiências mostram que as medidas de fidelidade do consumidor devem incluir, no

mínimo, uma medida relacionada ao consumo e uma medida relacionada à satisfação do

cliente. Utilizar somente a medida do valor gasto pode levar a conclusões errôneas, se a

empresa não estiver lidando com uma fidelidade verdadeira. Isso pode ser facilmente

observado em mercados monopólicos, onde a fidelidade do cliente é obtida pela

impossibilidade de escolha de outros fornecedores. Por essa razão, as medidas de valor gasto

são frequentemente complementadas com as medidas de satisfação do cliente.

O relacionamento através do marketing de serviços

No contexto dos serviços, o relacionamento com os clientes sempre está presente. No ato da

produção dos serviços, o contato com o cliente é algo inerente ao processo e sempre ocorre

em algum momento de forma cooperativa entre fornecedor e cliente. Por isso, as empresas

que buscam atender ao que os clientes desejam, satisfazer e antecipar as suas necessidades

são empresas orientadas para serviços.

O serviço tem sido considerado essencial na estratégia de marketing de relacionamento e

inerente à orientação para o mercado. “A interação continuada pós-venda é uma parte muito


importante do pós-marketing e é tão necessária quanto a venda, se uma organização deseja

contar com oportunidades continuadas de negócio com o mesmo cliente no futuro” (VAVRA,

1992, p. 32). O serviço preserva a lealdade à marca e, neste novo contexto empresarial, todas

as empresas tenderão a se converter em prestadores de serviço, de forma a criar a satisfação

do cliente e a lealdade à empresa.

Todos os produtores hoje oferecem serviços para seus clientes. Até pouco tempo atrás, o valor

do produto originava-se no processo de produção, no processo de transformação da matéria-

prima em solução. Hoje os fornecedores têm percebido que oferecer apenas o produto não é

suficiente para diferenciar a sua oferta da oferta dos outros fornecedores. O serviço é o

elemento capaz de agregar valor ao produto, diferenciando-o dos produtos concorrentes,

oferecendo aos clientes o que eles desejam. Componentes do produto, serviços agregados,

informações, atenção pessoal ao consumidor, entre outros elementos, estão sendo

combinados na oferta total de serviços ao cliente. A oferta total torna-se uma oferta de

serviço, embora muitas vezes a sua essência seja um produto físico.

O desenvolvimento tecnológico tem dupla influência neste processo. Por um lado, o fácil

acesso às tecnologias de produção levou ao nivelamento dos processos produtivos em termos

de custos, produtividade e qualidade dos produtos, tornando relativa a sua importância no

desenvolvimento de diferencial competitivo para as organizações. Por outro lado,

proporcionou condições para que a empresa desenvolvesse melhores e mais variados serviços

aos clientes. “As tecnologias de serviços oferecem aos gerentes inteligentes novas opções para

baixar preços, reestruturar suas organizações e redefinir o foco de sua estratégia” (QUINN et

al, 1998, p. 319).

Em uma empresa orientada para serviços, o marketing é a principal competência a ser

desenvolvida pela organização, de forma a orientar e coordenar as funções de projeto do

produto e operações no desenvolvimento de uma solução integrada para o cliente.

Pense nisto!

Não é a inovação — disso temos certeza. Esse é um tema que está na mente de todo mundo hoje em dia. O mesmo vale para a tecnologia, a globalização e a participação do empregado no dia-a-dia da empresa. A qualidade já não chama tanto a atenção como no passado, mas isso se deve, provavelmente, ao fato de ser algo já incorporado pela maioria das corporações. E a estratégia? Bem, no mundo de hoje, onde as coisas caminham à velocidade da luz, as pessoas parecem estar dando a ela a atenção merecida.


Sabe o que ainda é tratado de forma negligente? O relacionamento com o cliente. Apesar de esse tema já estar entre nós há algum tempo – com nomes como “retenção do cliente” e “lealdade” – ele ainda não foi capaz de deixar os executivos tão obcecados quanto deveriam. O que é um problema, já que esse tipo de relacionamento pode virar o jogo. Ele faz com que uma empresa deixe de ter um modelo com base apenas em transações comerciais e adote outro mais duradouro e mutuamente benéfico, em que ela melhora a receita e as margens ao melhorar a competitividade do cliente.

Na verdade, o único problema desse tipo de relacionamento é que ele não é nada fácil de criar. Contudo, pedimos licença para sugerir algumas maneiras de obtê-lo.

Em primeiro lugar, esse relacionamento depende da boa e velha qualidade do serviço – algo que provavelmente não é uma grande revelação para você. O que chama a atenção, entretanto, é o grau de excepcionalidade, de consistência e de inventividade que a prestação de serviços deve ter para se destacar hoje. Veja o caso da Mitchell’s, uma cadeia de roupas de Connecticut, nos Estados Unidos. Sua administração tem por objetivo ultrapassar a concorrência no disputado mercado de classe média de Nova York. Para isso, oferece “adicionais” como ajustes nas roupas no mesmo dia e entrega da mercadoria em domicílio. Numa escala bem mais ampla, a rede de hotéis Four Seasons conquista corações e carteiras no congestionado mercado de hotéis de luxo, proporcionando, invariavelmente, experiências ininterruptas de alta qualidade.

Em se tratando de fábricas, o serviço ao cliente tem importância ainda maior – e pode resultar em ganho ainda mais significativo para os dois lados. Para isso, é preciso passar de um enfoque centrado apenas no produto para outro centrado também na prestação de serviços de longo prazo, assegurando aos clientes ganhos de produtividade. Uma fabricante de máquinas, por exemplo, deve estimular seus engenheiros a construir equipamentos cada vez mais rápidos e poderosos. Deve apostar no talento deles para projetar e produzir atualizações que gerem aumentos de produtividade para seus clientes no decorrer dos anos. Não é um desafio pequeno, mas, se a coisa certa for feita, haverá um ganho enorme para todos os envolvidos. (WELCH e WELCH, 2008)

Marketing de serviços

Embora alguns autores definam serviços como produtos não-tangíveis, a distinção entre bens

e serviços nem sempre é tão clara. Bens e serviços se completam na oferta de valor da maior

parte das empresas, sendo muito difícil fornecer um exemplo “puro” de um ou de outro.

Empresas de serviços, como restaurantes, oferecem bens tangíveis, como o cardápio e a

própria comida. Por outro lado, empresas que produzem bens tangíveis oferecem aos

consumidores serviços agregados como a entrega e a garantia.

Apesar da dificuldade de defini-los e diferenciá-los, produtos físicos ou bens são definidos

como objetos, dispositivos ou coisas. Serviços, por sua vez, são definidos como ações, esforços


ou desempenho. Ao contrário dos produtos físicos, que podem ser tocados e experimentados

anteriormente ao momento da compra, aqueles produtos só podem ser experimentados no

momento em que são adquiridos – eles são predominantemente intangíveis. Como resultado,

as pessoas tendem a buscar sinais da qualidade dos serviços comprados em aspectos de apoio

como as instalações nos quais os serviços são realizados, as pessoas que os produzem, os

materiais de comunicação, os preços e em qualquer outra característica que possa torná-lo um

pouco mais tangível. Neste sentido, gerenciar uma operação de serviços tende a ser um

processo mais complicado do que gerenciar uma empresa que produz e comercializa bens

físicos. A empresa, através da utilização de elementos que possam se transformar em

evidências concretas de qualidade, precisam “tangibilizar o intangível”.

À medida que as economias evoluem, uma proporção cada vez maior de suas atividades se

concentra na produção de serviços, sendo este um setor bastante variado. As prestadoras de

serviços têm se tornado, cada vez mais, o combustível da economia mundial. Mesmo as

empresas produtoras de bens físicos, ao incorporarem serviços a seus produtos, tornam-se, de

alguma forma, empresas prestadoras de serviços.

Esse fato deriva da dificuldade cada vez maior que as empresas enfrentam para diferenciar

seus produtos. O serviço surge então como uma estratégia viável de diferenciação dos

produtos. As empresas buscam criar uma boa reputação através de um desempenho superior

nos serviços de apoio, garantindo, por exemplo, a eficiência da rede de assistência técnica ou a

agilidade das entregas, respostas melhores e mais rápidas para consultas e solução ágil para

reclamações.

Além da intangibilidade, os serviços apresentam outras três características marcantes: a

inseparabilidade, a variabilidade e a perecibilidade.

De maneira geral, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Não existe como

produzi-los e estocá-los para serem consumidores posteriormente. Uma vez que são

produzidos no ato do consumo, a pessoa encarregada de prestar o serviço e o cliente são

partes dele. Neste sentido, a interação prestador de serviços x cliente é uma característica

Conceito Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente (GRÖNROSS, 2003, p. 65).

A aquisição de um serviço não resulta na propriedade de nada e a sua execução pode estar ou não ligada a um produto físico.


especial do marketing de serviços, para o bem e para o mal. Qualquer dificuldade enfrentada

pelo prestador do serviço no momento da sua produção, pode comprometer o seu resultado e

afetar a satisfação do consumidor.

Como dependem intensamente de quem os produz e das condições ambientais onde são

produzidos, os serviços apresentam alta variabilidade, o que torna mais incerto o seu

consumo. Para reduzir os riscos inerentes ao consumo de serviços, os consumidores buscam se

informar mais detalhadamente sobre o serviço prestado.

Embora a variabilidade dos serviços seja naturalmente maior – se comparada à variabilidade

dos bens físicos, que são produzidos em ambientes mais controlados – a empresa pode adotar

algumas medidas para reduzir esta variabilidade e, consequentemente, a incerteza do

consumidor.

A empresa pode investir nos processos de contratação e treinamento dos funcionários,

visando à adequação destes à atividade que desempenham. “Os funcionários devem mostrar

competência, interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade para solucionar

problemas e boa vontade.” (KOTLER, 2000, p. 401)

Visão de Marketing

Terra de encantamento

“O grupo Walt Disney não é apenas um negócio, segundo seus diretores, mas uma força que dá forma à imaginação de todas as crianças do mundo”. (REINCKE, 1998)

Sobre esta filosofia Roy e Walt Disney criaram uma das mais queridas empresas do mundo, que conta com 45 mil funcionários somente nos parques temáticos. Essa filosofia é visível onde quer que se olhe. A orientação é que se dê atenção máxima a todos os detalhes, garantindo uma experiência inesquecível aos clientes.

“Cada detalhe é perfeitamente cuidado, como o fato de a loja que vende e conserta máquinas fotográficas estar localizada na entrada. Ou das janelas maiores do que o normal – para que as crianças possam ver tudo sem incômodo (delas e dos adultos). Ou os bancos espalhados por todos os cantos, para que as pessoas possam se sentar e descansar (...) A preocupação com os detalhes também é visível no final do passeio, depois que o visitante dá a volta no castelo e depara com a estação de trem. A ideia é proporcionar-lhe o conforto do trem, já que depois de passar o dia no parque, ele estará exausto e querendo andar o menos possível”.(REINCKE, 1998)


Um outro caso muito expressivo mostra a preocupação da empresa com os detalhes. Uma pesquisa revelou que muitas pessoas esqueciam suas chaves dentro do carro – no ano de 1995, foram 19 mil casos. A empresa criou então um sistema que permite a recuperação das chaves em menos de três minutos. Isto impede que a felicidade de um dia no parque seja prejudicada por um evento tão trivial e desagradável.

O sucesso Disney, no entanto, não acontece por acaso. A empresa investe muito para agradar os quase 25 milhões de pessoas que visitam o parque todos os anos, e o treinamento dos funcionários recebe boa parte deste investimento. “O treinamento da Disney a um candidato a condutor de barco, por exemplo, supera em muito o preparo oferecido por inúmeras empresas aos operadores de suas máquinas mais sofisticadas (...) Os funcionários são treinados para perceber as emoções dos visitantes e tratar cada emoção de modo adequado.” (REINCKE, 1998)

Contam que certa vez, na fila de um brinquedo, uma família passou por um momento de estresse, rapidamente resolvido por um funcionário atencioso e bem treinado. Após uma espera relativamente longa, a filha menor se recusou a entrar no brinquedo, pois não queria deixar para trás o sorvete que estava tomando. Deixar a filha para fora do brinquedo impediria um dos pais de divertir-se. O funcionário, percebendo a situação, se ofereceu para segurar o sorvete da criança até que ela saísse do brinquedo. Quando a criança saiu do brinquedo, lá estava o funcionário com o sorvete. Debaixo de um sol de mais de 30 graus, obviamente o sorvete devolvido para a criança já não era mais o sorvete que ela havia deixado com o funcionário.

A empresa pode padronizar o processo de execução do serviço em toda a organização e então

treinar as pessoas na execução do processo. Finalmente, a empresa deve criar sistemas de

acompanhamento da satisfação dos clientes, identificando os aspectos que precisam ser

melhorados.

A última característica dos serviços é a perecibilidade. Serviços não podem ser estocados. Isto

tende a ser um problema quando a demanda pelos serviços é instável, sazonal ou quando é

afetada por um evento específico que faz sua demanda aumentar ou cair muito e

repentinamente. Quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de serviços buscam

desenvolver estratégias que equilibrem novamente a relação demanda x oferta:

preços diferenciados para épocas de alta e de baixa demanda;

adição de serviços complementares ou o desenvolvimento de algumas rotinas que

podem auxiliar a empresa a reduzir os gargalos em época de demanda intensa;

desenvolvimento de sistemas de reserva para gerenciar a demanda;

contratação de mão-de-obra temporária.


Gerenciamento da qualidade em serviço

A qualidade pode ser uma característica distintiva da organização no mercado no qual atua, no

entanto, não é uma meta fácil de ser alcançada. Cada cliente possui uma percepção particular

sobre a qualidade, sendo assim muito subjetiva e pessoal. No entanto, buscá-la e mensurá-la é

fundamental para o sucesso do negócio, e a satisfação do cliente é o indicador mais eficiente.

A qualidade percebida em relação ao serviço é o resultado da comparação entre as percepções

e as expectativas do cliente. Os clientes criam expectativas em relação aos serviços a partir das

experiências anteriores, propagandas ou pelo depoimento de amigos e conhecidos. Se o

serviço percebido não atender às expectativas (for inferior ao serviço esperado), o consumidor

se frustrará com o fornecedor e tenderá a procurar outro. Por isso, é importante que se faça o

serviço bem feito da primeira vez, com eficiência e eficácia, evitando o retrabalho e

aumentando o grau de confiança do cliente para com a empresa.

A confiabilidade não é o único determinante nas avaliações do cliente em relação à qualidade

do serviço recebido. Os pesquisadores identificaram cinco fatores capazes de influenciar a

avaliação da qualidade:

confiabilidade: a capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com

precisão, conforme o prometido;

tangibilidade: a aparência física de instalações, equipamentos, pessoal e materiais de

comunicação;

capacidade de resposta: a prontidão e disposição para ajudar o cliente e proporcionar

com presteza um serviço, dentro do prazo estabelecido;

segurança: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade de transmitir

confiança ao cliente;

empatia: a atenção e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.

Apesar da importância de oferecer ao cliente uma experiência memorável, existe uma faixa ou

“zona de tolerância” em que o consumidor percebe o serviço como satisfatório. Esta zona é

delimitada pelo nível mínimo de serviço que os clientes toleram.

Executar serviços excelentes demanda que todos dentro da organização estejam envolvidos no

processo, para que se tenha um resultado positivo em relação a satisfação do cliente. A


empresa precisa cuidar com carinho dos serviços que presta, pois um cliente insatisfeito é

capaz de propagar essa informação a muitas pessoas, prejudicando a credibilidade da

empresa, arranhando a sua imagem. Neste caso, a intangibilidade trabalha contra a empresa.

Como os consumidores constroem suas primeiras impressões sobre as informações que

recebem – este é um recurso de que se utilizam para tangibilizar os serviços e reduzir os riscos

– qualquer informação negativa sobre a qualidade do serviço pode afastá-lo definitivamente

da empresa.

A percepção da qualidade do serviço é formada pelo serviço efetivamente prestado e pela

comunicação transmitida ao cliente durante ou após o processo. A prestação de serviço é a

principal responsável pela percepção do cliente. Ela é construída em cada um dos momentos

em que o cliente entra em contato com qualquer aspecto da empresa fornecedora de serviços

– que os autores chamam de momentos da verdade. Durante a prestação de serviços o cliente

vivencia uma série de momentos da verdade, que ocorrem em sequência, e essa sequência

rebebe o nome de "ciclo do serviço". Este fato evidencia a importância do cuidado com os

detalhes, pois qualquer descuido em qualquer um destes momentos pode influenciar

negativamente a percepção do cliente e comprometer o relacimento empresa x consumidor.

A comunicação transmitida ao cliente é outro aspecto a ser gerenciado, pois pode modificar

sua percepção. Muitas vezes os clientes não estão cientes de tudo o que acontece no sistema

de operações, e podem ser surpreendidos negativamente.

O modelo SERVQUAL de avaliação da qualidade em serviços

Parasuraman Berry (2002) desenvolveu um modelo que contempla os aspectos mais

importantes para a prestação de serviços de alta qualidade. Para garantir a qualidade dos

serviços, a empresa precisa estar atenta a alguns pontos importantes, que os autores

denominam lacunas:

1- lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência – é comum

que a gerência não consiga entender com precisão o que o cliente deseja;

2- lacuna entre as percepções da gerência e as especificações dos serviços – uma vez que a

gerência tenha entendido corretamente os desejos do consumidor, ela pode não

conseguir especificar corretamente os padrões de desempenho esperados;


3- lacuna entre as especificações da qualidade e o serviço entregue – uma vez bem

especificados, a execução do serviço pode apresentar falhas;

4- lacuna entre a entrega dos serviços e a comunicação externa – é importante que a

empresa atenda as expectativas dos consumidores, formadas por informações externas

provenientes de declarações de amigos ou conhecidos ou da mídia em geral. Ao se

comunicar com o cliente através dos meios de comunicação, a empresa precisa tomar o

cuidado de não criar expectativas que não possa atender;

5- lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado – o cliente pode não perceber a

qualidade do serviço.

Em relação a esta última lacuna, os autores desenvolveram um instrumento para medir como

os clientes percebem a qualidade de um serviço. Esse instrumento tem como base sete

variáveis, e busca comparar as expectativas dos clientes em relação a cada uma destas

variáveis e a sua percepção sobre a experiências com o serviço (a percepção de como o serviço

foi prestado).

A escala ServQual apresenta-se em forma de um questionário estruturado e leva em

consideração os sete itens da qualidade em serviços propostos por Parasuraman et al. (1985).

- Confiabilidade: executar o serviço de acordo com o combinado;

- Rapidez: está voltado para a velocidade em que o cliente é atendido;

- Tangibilidade: relaciona as evidências físicas a que o serviço está inserido, como funcionários

e equipamentos;

- Empatia: manter uma cordialidade e atenção junto ao cliente;

- Flexibilidade: ser flexível com o cliente de acordo com as suas necessidades, ter a apacidade

de adaptar-se.

- Acessibilidade: ter facilidade de entrar em contato com o serviço;

- Disponibilidade: ter facilidade de encontrar pessoas para um pronto atendimento.


UNIDADE 6 Sistemas de Informação de Marketing

Considere as seguintes situações:

1 - Uma empresa está sistematicamente perdendo participação de mercado para seus principais concorrentes. A partir desta constatação, identificou o seguinte problema gerencial: o que a empresa pode fazer para lutar contra a concorrência e melhorar a sua participação de mercado?

2 - Um gerente de vendas recém-admitido em uma empresa de cervejas precisa estabelecer suas metas de vendas para o próximo exercício. Qual a meta adequada?

3 - O ano de 2008 foi marcado por uma profunda crise financeira mundial e as perspectiva para o ano de 2009 não se mostram muito positivas. Em virtude dessas perspectivas, um laboratório farmaceutico precisa decidir se mantém os investimentos em novas estruturas produtivas ou se suspende os planos de investimento por tempo indeterminado. Qual é a decisão mais adequada e menos arriscada?

Para as três situações descritas acima, tente responder às seguintes questões:

1 - Que tipo de informação a empresa precisa em cada um dos casos?

2 - Cite possíveis fontes a partir das quais a empresa poderia resolver esses dilemas gerenciais.

A necessidade de informações é intensa nas organizações, e coletar, organizar e disponibilizar

as informações necessárias para a tomada de decisão é um desafio. Para reduzir as

dificuldades inerentes ao processo decisório, as empresas, uma vez identificadas suas

necessidades de informações, buscam desenvolver sistemas de informações de marketing para

auxiliá-las neste processo.

A função de um sistema de informação de marketing (SIM) deve ser – a partir da avaliação das

necessidades de informação da empresa – coletá-las e distribuí-las, dotando os gestores dos

recursos necessários para a tomada de decisão, no momento certo. Como o SIM existe para

solucionar os problemas de informação dos profissionais de marketing, esses profissionais

devem participar ativamente do seu desenvolvimento.

Conceito SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisão de marketing (KOTLER, 1998, p.111).


Muitas das informações necessárias para a tomada de decisão encontram-se dentro da

empresa e são reunidas, organizadas e disponibilizadas pelos sistemas de registros internos.

Ciclo de pedidos, volume e distribuição das vendas, níveis de estoque, contas a pagar, contas a

receber, solicitações e reclamações de clientes – todas essas informações resultam da

operação da empresa (são subprodutos) e precisam ser organizadas para que os

administradores de marketing possam utilizá-las quando necessário. São informações

importantes, uma vez que auxiliam a empresa a detectar oportunidades ou problemas.

Diferentemente do sistema de registros internos (que compila dados internos sobre os

resultados da operação da empresa), o sistema de inteligência de marketing tem como foco o

ambiente externo da organização e provê os gestores de informações sobre aspectos

pertinentes ao ambiente de marketing. Os sistemas de inteligência de marketing reúnem

informações provenientes de diversos canais internos e externos como, por exemplo, livros,

jornais, revistas técnicas, feiras, clientes, fornecedores e equipe de vendas (interna e externa).

Esses canais de informação são importantes e facilmente acessados.

A empresa precisa cuidar para que o sistema de inteligência de marketing esteja

adequadamente estruturado e formalizado, a fim de garantir que as informações não se

percam ou que elas estejam acessíveis no momento certo. Isto demanda a criação de

procedimentos para que as pessoas envolvidas no processo coletem e registrem

adequadamente essas informações. É importante que, munidas de bons processos para a

coleta e registro dos dados, a empresa treine e motive os sujeitos envolvidos na captação das

informações – força de vendas, revendedores, distribuidores e clientes fantasmas – garantindo

que elas sejam registradas no sistema.

Para melhorar a qualidade e quantidade das informações dos seus sistemas de inteligência de

marketing, as empresas podem optar por contratar fornecedores externos. Normalmente

estes fornecedores possuem maiores volumes de informações e informações mais

estruturadas que os dados gerados pela própria empresa.

As pesquisas de marketing constituem mais uma importante fonte de informações para a

empresa. Frequentemente os administradores precisam de informações que não estão

disponíveis de forma imediata e, por isso, precisam encomendar estudos formais sobre

determinados problemas ou oportunidades.


A pesquisa de marketing se desenvolve em cinco etapas:

1- definição de problemas e objetivos;

2- desenvolvimento do projeto de pesquisa;

3- coleta de informações;

4- análise das informações;

5- apresentação dos resultados.

Definição do problema e dos objetivos

A pesquisa de marketing é sistemática, o que significa que ela deve seguir um caminho

previsível. Por isso deve ser detalhadamente planejada e documentada. O planejamento parte

da definição do problema de pesquisa (ou problema de marketing a ser solucionado), que

consiste em entender o propósito do estudo e as questões básicas que surgem com ele.

As questões básicas levam a algumas reflexões do tipo: “O que levou à pesquisa?” e “Que tipo

de decisão esta pesquisa favorecerá?”. A administração deve definir entre uma definição mais

ampla ou mais restrita do problema.

Uma pesquisa será ampla se pretender reunir dados preliminares que permitam ao

pesquisador levantar hipóteses. Perguntas do tipo: “Que fatores levam os consumidores a

consumir determinado produto?” ou “Por que nossos clientes estão deixando de comprar

nossos produtos?” são amplas e não possuem hipóteses a priori.

Este tipo de pesquisa é denominado pesquisa exploratória e costuma ser utilizado quando a

gerência tem um problema, mas não sabe quais as causas possíveis.

Conceito A pesquisa de marketing é a identificação, a coleta, a análise e a disseminação sistemática e objetiva das informações; e esse conjunto de ações é empreendido para melhorar as tomadas de decisão relacionadas à identificação e à solução de problemas (MALHOTRA, 2005, p.4).


Como a empresa não sabe ao certo que informações são necessárias, as pesquisas

exploratórias costumam ser flexíveis e não-estruturadas. Uma vez que aborda uma amostra

muito pequena, seus dados não são representativos e seus achados devem ser considerados

apenas o ponto de partida para uma pesquisa mais abrangente.

Uma pesquisa é restrita se busca apurar certos aspectos pré-definidos do problema. Tome

como exemplo os seguintes problemas: “Definidos determinados estímulos de marketing,

quantos consumidores reagirão positivamente à oferta?”ou “Os consumidores aumentariam

seu volume de compra se determinada variável do composto de marketing fosse alterada?”. O

gênero de pesquisa proveniente deste tipo de problema, ao contrário das pesquisas

exploratórias, que não possuem hipóteses, é desenvolvido para testar hipóteses. O

pesquisador já possui um conhecimento anterior e uma compreensão precisa do problema a

ser investigado e sabe exatamente que informação precisa coletar. Como normalmente são

formais e estruturadas e envolvem grandes amostras representativas, suas conclusões podem

ser generalizadas. Este tipo de pesquisa é denominado pesquisa conclusiva.

Existem dois tipos de pesquisa conclusiva: a pesquisa descritiva e a pesquisa experimental. A

primeira (pesquisa descritiva) tem como principal objetivo a descrição de um fenômeno ou a

descrição da relação entre variáveis – descrever o cliente e o mercado (características e

percepções) e medir a frequência de comportamentos.

A pesquisa causal destina-se a esclarecer relações de causa e efeito. Este tipo de pesquisa

demanda a construção de um modelo causal, no qual as variáveis causais (ou independentes)

são isoladas e manipuladas para verificar o efeito que geram sobre as variáveis dependentes.

Este tipo de pesquisa exige que o ambiente de pesquisa (no qual ocorre a manipulação da

variável) seja controlado, para impedir que outras variáveis interfiram no processo e alterem

os resultados.

Desenvolvimento do projeto de pesquisa

Após a definição do problema e dos objetivos, o gerente de marketing deve desenvolver o

plano mais eficiente para reunir as informações necessárias à conclusão da pesquisa. Isso

envolve a definição de diversos aspectos.

I- Fonte de dados a ser utilizada. Uma pesquisa pode optar por dois tipos distintos de

dados: os dados primários e os dados secundários. Os dados primários são coletados


para a pesquisa em questão. O pesquisador opta por fontes primárias quando os dados

necessários para responder ao problema de pesquisa não existem ou estão

desatualizados.

Os dados secundários foram coletados com outro propósito que não a pesquisa em

questão, já estão disponíveis anteriormente à realização da mesma, mas são apropriados

para responder ao problema de pesquisa. Este tipo de dado é menos oneroso e

apresenta a vantagem de estar disponível.

II- Abordagem de pesquisa. Define como os dados primários serão coletados. Eles podem

ser coletados de quatro maneiras diferentes: pesquisa por observação – os

pesquisadores coletam os dados a partir de observações que realizam sobre os grupos ou

fenômenos a serem pesquisados; pesquisa de grupo-foco – o pesquisador reúne um

grupo de pessoas conduzido por um moderador, para discutir sobre o objeto de

pesquisa; pesquisas de levantamento – são utilizadas em pesquisas descritivas, cujo

objetivo é descobrir conhecimentos, crenças e preferências, e para identificar e mensurar

características da população; pesquisa experimental – é o tipo de pesquisa mais válido

cientificamente, pois envolve o controle do ambiente no qual a pesquisa ocorre. Consiste

na seleção de grupos amostrais que serão submetidos a tratamentos diferentes, de

forma controlada, com o objetivo de checar se as respostas variarão em função da

variação dos estímulos.

As pesquisas por observação e as de grupo-foco são mais apropriadas para pesquisas

exploratórias, enquanto as de levantamento e os experimentos são maneiras de coleta

de dados adequadas às pesquisas conclusivas.

III - Instrumentos de pesquisa. Existem diferentes instrumentos de coleta de dados à

disposição dos pesquisadores: questionários, instrumentos mecânicos, roteiros de

entrevista (estruturados, semi-estruturados e desestruturados) e roteiros de observação.

Cada um destes instrumentos é apropriado para um tipo específico de pesquisa e de

coleta de dados.

O questionário reúne um conjunto de questões cuidadosamente desenvolvidas e

dispostas em uma sequência tal que permite que os objetivos traçados sejam alcançados.

Uma vez desenvolvido, deve ser testado e corrigido antes de ser aplicado em larga escala.

Sua elaboração exige que as questões sejam cuidadosamente planejadas em relação ao

conteúdo, à forma (perguntas fechadas, abertas ou mistas) e à sequência em que serão


realizadas. Qualquer problema em um desses três elementos pode influenciar as

respostas dos sujeitos pesquisados, tornando os resultados inválidos.

Os instrumentos mecânicos são menos utilizados em pesquisas de marketing e,

normalmente, são aplicáveis para avaliar/medir sentimentos e percepções dos

consumidores em relação a determinados estímulos.

Os roteiros de entrevista são elaborados a partir de perguntas abertas, formuladas para

serem realizadas através de uma conversa face a face com o entrevistado. Os roteiros

estruturados exigem que as perguntas sejam realizadas da forma e na sequência exata

em que foram elaboradas. Já os roteiros semiestruturados e desestruturados são mais

flexíveis e orientados pelos objetivos. O roteiro semiestruturado permite que o

pesquisador inclua, exclua ou mude a ordem das perguntas durante a entrevista, se este

perceber que os objetivos não foram atingidos durante a aplicação do roteiro original. Já

o roteiro desestruturado não possui questões pré-definidas e o entrevistado é convidado

a falar livremente sobre um tema específico.

IV - Plano de amostragem. Ao planejar uma pesquisa, o gerente de marketing deve definir sua

unidade de amostragem (quem será pesquisado – a população-alvo da pesquisa), o

tamanho da amostra (quantas pessoas devem ser pesquisadas) e os procedimentos de

amostragem (como os respondentes devem ser escolhidos – amostra probabilística

selecionada por critérios aleatórios de escolha/amostra, não-probabilística por

conveniência ou acessibilidade).

Métodos de contato. Esta definição responde à pergunta: “Como os entrevistados serão

contatados?”. Cada método possui vantagens e desvantagens e a sua definição depende dos

recursos destinados à pesquisa, das características do instrumento de coleta de dados e do

público-alvo da pesquisa. Os meios mais comuns são: correio, entrevista por telefone,

entrevista pessoal, internet.

Coleta das informações

Esta tende a ser a fase mais difícil da pesquisa. Nesta etapa, o pesquisador se depara com a

dificuldade de encontrar os sujeitos selecionados para compor a amostra. Quando localizados,

os respondentes podem se negar a participar da pesquisa ou podem responder às perguntas

de forma negligente ou incorreta.


Outra dificuldade comum nesta fase é a falta de qualificação do entrevistador/pesquisador.

Intencionalmente ou não, o pesquisador pode errar ao aplicar o instrumento de coleta de

dados, influenciando a resposta do pesquisado, ou pode errar ao registrar as respostas

emitidas pelos entrevistados.

Análise das informações

Uma vez em posse dos dados coletados, o pesquisador deverá tabulá-los e analisá-los de

forma a extrair respostas às perguntas realizadas na primeira fase da pesquisa. A técnica de

análise de dados a ser empregada dependerá do tipo de pesquisa realizada. Pesquisas

exploratórias, cujos dados são coletados através da realização de entrevistas, demanda

técnicas qualitativas para análise dos dados. As técnicas qualitativas não se prendem à

quantificação dos resultados (à frequência com que determinada resposta é emitida pelo

sujeito pesquisado). Técnicas qualitativas analisam o conteúdo das mensagens (os seus

significados) e a intensidade com que são emitidas.

Já as pesquisas descritivas, cujos dados foram coletados pela aplicação de questionários,

tendem a utilizar técnicas estatísticas quantitativas para análise dos dados.

Apresentação dos resultados

Por fim, os resultados da pesquisa devem ser apresentados aos interessados. Nesta fase, o

pesquisador retorna aos objetivos traçados para a pesquisa para garantir que todos foram

atingidos. As informações devem ser apresentadas de forma simples e objetiva, facilitando o

entendimento dos resultados obtidos.


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