ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ПОДХОД ЗАО «МКД ПАРТНЕР»

ТИПОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Корпоративная культура - призма, сквозь которую организация смотрит на окружающий мир. Если конкретнее, – это нормы и правила осуществления деятельности организации, провозглашенные высшим руководством и разделяемые большинством сотрудников.

1. Отсутствие культуры горизонтального взаимодействия - • Для решения проектных задач создается отдельное структурное подразделение. • Матричная структура не работает. • Все привыкли работать в иерархии. • Наша иерархическая структура управления – это «набор полян и руководители полян не любят, чтобы на них залезали другие».

2. Отсутствие доверия между сотрудниками и руководителями: • Любая ошибка воспринимается как поражение. • Отношения строятся на принципах конкуренции: «кто скорее добежит до начальника, и кто скорее получит деньги». 3. Отсутствие понимания вклада организации и вклада сотрудников в частности в части формирования для клиента добавленной ценности : • «Менталитет сотрудников - получить деньги, что-то кому-то сдать, подписать акты, а дальше хоть «трава не расти» • Нежелание выходить из привычной зоны комфорта

ТИПОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ В ОБЛАСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ:

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (1 ИЗ 3). ПРИНЦИПЫ, ЭЛЕМЕНТЫ

3

Улучшение репутации, как развивающейся организации

Внутренний маркетинг

Внешний маркетинг

Интегрированный маркетинг

lean-трансформации

Курс на инновационное развитие, повышение результативности и качества услуг

ВНЕШНЯЯ СРЕДА, РЫНОК

Ясность в постановке целей

Процесс становления культуры Кайдзен

Развитие компетенций и навыков сотрудников

Организационные сдвиги/Культурные

изменения

Бизнес-стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия инноваций

Достижение глубокого понимания потребительской ценности услуг

Вовлечение сотрудников в процесс улучшений

Введение в практику новых процессов взаимодействия между сотрудниками и сотрудников – с клиентами

Организация обмена передовым опытом

Командная работа

Поощрение усердной работы

Обучение ключевых исполнителей - внутренних лидеров, в первую очередь - из состава высшего руководства

Обучение сотрудников, вовлекаемых в процесс трансформаций

Единство провозглашенных и реальных целей

Постоянные улучшения деятельности

Улучшение морального климата

Вовлечение контрагентов в процесс улучшений, улучшение взаимодействий с клиентами

Улучшение имиджа организации

ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА:

Единство трансформации внутренних и внешних процессов взаимодействия

Взаимосвязь элементов проекта

*Западный подход к ведению бизнеса: менеджмент, ориентированный на результат. Акцент на контроль, исполнение, результат, вознаграждение (как правило, денежное) или на отказ от вознаграждений и даже взысканий.

Восточный подход к ведению бизнеса: менеджмент, ориентированный на процесс. Поддерживать и стимулировать усилия, направленные на совершенствование способов выполнения сотрудниками их работы. Такой стиль руководства требует учета долгосрочных перспектив и изменений в поведении. Поощрения заслуживает следование таким критериям, как: дисциплина, управление временем, совершенствование мастерства, соучастие и вовлеченность, мораль и коммуникабельность.

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (2 ИЗ 3).

4

1. МЕНЕДЖМЕНТ, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ КАК НА ПРОЦЕСС, ТАК И НА РЕЗУЛЬТАТ*

2. КОМПОНЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА:

Поддержание - действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты. совершенствование – действия, направленные на улучшение действующих стандартов

совершенствование – действия, направленные на улучшение действующих стандартов

3. БАЛАНС ПОСТОЯННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И ИННОВАЦИЙ:

совершенствование - постоянные улучшения в ходе текущей работы

инновации - коренное преобразование, которое осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование.

4. ЗАКРЕПЛЕНИЕ ДОСТИЖЕНИЙ В НОВЫХ СТАНДАРТАХ. «Встраивать качество в процесс» - контроль качества, методы общего совершенствования эффективности управления.

ПРОЦЕСС

А B C D E

П - критерии

Действия по совершенствованию

Поддерживать и поощрять

Результаты

Управлять методом «кнута и пряника»

Р - критерии

РЕЗУЛЬТАТ

Время

Кайдзен

Инновации

Инновации

Кайдзен

Предлагается подход к переходу к целевой культуре смешанного типа с ориентацией как на процесс, так и на результат

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (3 ИЗ 3).

5

1 год

«Пожинание плодов» Существенный рост продаж 100 лидеров, 700 приверженцев Вовлечение в процесс улучшений 100 тыс. персонала Постоянное совершенствование деятельности

4-5 год 2-3 год

Пр

оект р

аспр

остр

анен

ия кул

ьтуры

Кай

дзен

Расп

ро

стран

ени

етр

ансф

ор

мац

ий

«Рассаживание культуры»: Запуск пилотных проектов

«Выращивание всходов»: Поиск возможностей, борьба за результат в пилотном проекте

«Сбор зерен»: Команда топ-менеджеров Поиск и формулировка организующей идеи Формирование единого ментального пространства корпоративной культуры Кайдзен

«Сбор урожая»: Итоги пилотных проектов «Обучение фермеров»: Формирование системы наставничества Первые лидеры Кружки контроля качества Реализация программы обучения

«Дальнейшее распространение»: 50 лидеров, 400 приверженцев Нормативно-регламентная документация на основе культуры Кайдзен Образцовые подразделения Школы передового опыта Разработка новых продуктов и услуг

ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТИПОВЫЕ ЭФФЕКТЫ ПРОЕКТА СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

6

•СФОРМИРОВАТЬ СИСТЕМУ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 1

•ОБУЧИТЬ ЛИДЕРОВ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЛУЧШИХ ПРАКТИК КАЙДЗЕН-ИНСТРУМЕНТОВ 2

•СФОРМИРОВАТЬ ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА 3

•СОЗДАТЬ СИСТЕМУ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ 4

•СФОРМИРОВАТЬ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛИЗИЯМИ, РИСКАМИ И РАЦ.ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ

5

СФОРМИРОВАТЬ СИСТЕМУ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА СОЗДАНИЕ ДОБАВЛЕННОЙ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ

ЗАДАЧИ

ТИПОВЫЕ ЭФФЕКТЫ ОТ ВНЕДРЕНИЯ КУЛЬТУРЫ КАЙДЗЕН:

Снижение себестоимости продукции, сокращение времени производственного цикла

Сокращение цикла проектирования

Повышение удовлетворенности персонала

Ориентация персонала на среднесрочное и долгосрочное планирование

Повышение производительности труда

Мотивация персонала на создание собственной добавленной ценности и добавленной ценности организации в составе продукции и услуг Холдинга.

Повышение универсальности сотрудников

Создание самообучающейся организация

ЦЕЛЬ

ПРИМЕНЯЕМЫЕ В ПОСТРОЕНИИ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ:

1. Обучение и вовлечение 2. Стандартизация и регламентация 3. ИТ-сопровождение (предпочтительно на базе имеющейся инфраструктуры)

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ

7

РЕШЕНИЕ: ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПОВСЕДНЕВНОГО УПРАВЛЕНИЯ, ГДЕ В КАЧЕСТВЕ ОСНОВНОЙ ЕДИНИЦЫ В СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ СТАНОВЯТСЯ КОМАНДЫ И РАБОЧИЕ ГРУППЫ

Реализация проектов организации в соответствии со стандартом проектного управления

Достижение целей организации

Повышение качества услуг

обеспечить интеграцию процессов внутри Холдинга; организовать совместную работу функциональных специалистов; обеспечить быстрое принятие решений и беспрепятственный поток информации; обеспечить возможность ресурсного обмена специалистов; сформировать матричную структуру управления организацией; обеспечить достижение среднесрочных и долгосрочных целей организации.

Сокращение себестоимости

Сокращение сроков реализации

Повышение производительности

Ежедневный Кайдзен

ЗАДАЧИ КОМАНД:

ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ КУЛЬТУРЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ: ОБЕСПЕЧИТЬ ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ВСЕМИ СОТРУДНИКАМИ, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ РУКОВОДИТЕЛЯМИ

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. СИСТЕМА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

8

ОБУЧЕНИЕ И ВОВЛЕЧЕНИЕ.

На базе кейсов, приближенных к

области деятельности

Холдинга, обучение инструментам

проектного управления

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И РЕГЛАМЕНТАЦИЯ. Разработка НРБ по планированию и

управлению проектами

ИТ-СОПРОВОЖДЕНИЕ.

Автоматизация элементов системы

управления проектами

Реализация Дорожной карты

внедрения системы проектного

управления в соответствии с

целевой

ПОСТРОЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЗА СЧЕТ ИНСТРУМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

ЦЕЛЬ

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. СИСТЕМА КРОССФУНКЦИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

9

Сфера ответственн

ости

Тип Председатель Участники Перио-дичность, max длит-

ть

Цели

Межфунк-циональная

-На уровне первого лица по стратегии -Внутри бизнес-единиц по стратегии

-Первое лицо -Руководитель бизнес-единицы

- Высшее руководство - Руководители бизнес-единиц и начальники подразделений

Ежеквар-тально, 4 часа

Проверка достижения среднесрочных и долгосрочных целей. Обсуждение и принятие решений по стратегии развития

Качество Совещание по качеству

Руководитель службы качества

Руководители бизнес-единиц и начальники подразделений

Ежеме-сячно, 2 часа

Рассмотрение рекламаций клиентов и решение проблем

Производи-тельость труда

-Совещание по стандартам -Совещание по повышению эффективности -Производ-ственное совещание

Руководитель по управлению производством

-Первое лицо -Руководители бизнес-единиц и начальники подразделений

Ежеме-сячно, 1,5 часа

Рассмотрение вопросов эффективности производства. Принятие решений и корректировок по планам производства.

Себесто-имость

-На уровне первого лица совещание по себестоимости - Внутри бизнес-единиц

-Первое лицо -Руководители бизнес-единиц

-Первое лицо, финансовый директор, главный бухгалтер - Начальники отделов, лидеры групп

Ежеме-сячно, 1,5 часа

Обсуждение информации и решение проблем по себестоимости, вопросы финансовых служб.

Управление персоналом

Совещание по персоналу

Начальник отдела кадров

-Первое лицо, руководители бизнес-единиц

Ежеквар-тально, 1,5 часа

Обсуждение информации и принятие решений по развитию кадрового потенциала, условий труда.

10

• Принципы и ценности корпоративной культуры непрерывного совершенствования

• Система лидерства, логика и мотивы принятия решений

• Создание ценности через развитие сотрудников

• Создание ценности через улучшение производственных процессов и работы с поставщиками

• Управление знаниями: сбор, распространение и использование лучших практик

Инструменты вовлечения (деловые игры, «мозговые штурмы»)

Индивидуальные планы развития и траектории обучения

Организация пространства для эффективных коммуникаций

Обучение навыкам работы с проектами, финансовому менеджменту, маркетингу, техническими программами

Профессиональные навыки

Развитие личных качеств руководителей проектов, которые обеспечивают успешную индивидуальную и командную работу (управление временем, мотивация сотрудников, системное мышление)

Повышение личной эффективности

ОБУЧЕНИЕ ЛИДЕРОВ. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ

Новая парадигма мышления в системе непрерывного совершенствования

ФОРМИРОВАНИЕ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА. ВОРОНКА ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА.

ЦЕЛЬ – ОБЕСПЕЧИТЬ СИСТЕМУ ВЫДВИЖЕНИЯ НА РУКОВОДЯЩИЕ

ДОЛЖНОСТИ САМЫХ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ

ПРИВЛЕЧЕНИЕ: В соответствии с требованиями к руководящим должностям)

ОТБОР: Собеседование по моделям поведения с будущим руководителем и руководителем по кадрам

ОБУЧЕНИЕ: Прохождение программы обучения руководителей

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ПОВЫШЕНИИ: Учитывается качество и результаты работы

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ (1 ИЗ 2)

Накопление и распространение опыта и инновационных идей, нацеленное на ускорение решения производственных задач, выявление и устранение причин возникновения проблем, а также создание условий, способствующих внедрению инновационных идей на практике

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ СПОСОБСТВУЕТ:

ПОВТОРНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ИЗВЛЕЧЕННЫХ УРОКОВ, ОСНОВАННЫХ НА РЕЗУЛЬТАТАХ ПРЕДЫДУЩЕГО ОПЫТА

ИЗБЕГАНИЮ ПОВТОРЕНИЯ ОШИБОК, ИМЕВШИХ МЕСТО РАНЕЕ

ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЛУЧШИХ ПРАКТИК (В ТОМ ЧИСЛЕ МИРОВЫХ)

СНИЖЕНИЮ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЗНАНИЙ ОТДЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ОБМЕНА ПЕРЕДОВЫМ ОПЫТОМ (2 ИЗ 2)

13

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛИЗИЯМИ, РИСКАМИ И РАЦ.ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ. ПРИМЕР ПРОЦЕДУРЫ.

14

УЧАСТНИКИ ОБСУЖДЕНИЙ

Размещение на площадке задач,

требований к структуре

изложения идей и предложений

Формирование предложений,

идей

Обсуждение «чужих» идей. Формирование

вопросов, критики, контр-идей

Формулирование вопросов -

проблемных зон, проблем

ИНИЦИАТОР КОЛЛИЗИИ, РИСКА, РАЦ.ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Группировка схожих

предложений. Формирование

команд*

Сбор и анализ информации о лучших идеях.

Рейтинг участников

Общее голосование

Рейтинг идей. Выбор ТОП-10

Голосование по идеям,

вошедшим в ТОП-10.

Биржа идей

Рейтинг идей. Выбор ТОП-5

Участие в выборе идеи- победителя

ИДЕИ

Структурированные ИДЕИ

Срок обсуждения

истек?

Командная доработка идей

НЕТ

Да

Доработанные ИДЕИ

ИДЕИ полезные, креативные

ИДЕИ, оцененные

участниками

ИДЕИ ТОП-10

ИДЕИ, оцененные

участниками

Формирование критериев для

отбора участников

Формирование банка ИДЕЙ

ИДЕИ ТОП- 5

Голосование по ТОП-5 лучшими

участниками. Ревью идей

ИДЕИ, оцененные ЛУЧШИМИ

участниками

Рассмотрение итогов ревью идей. Выбор

ИДЕИ победителя

ИДЕЯ –

победитель

ЗАДАЧА

* Принцип объединения интеллектов, синтеллект

Информирование об эффективности

обсуждения

ЭКСПЕРТНАЯ ГРУППА

15

ВОЗМОЖНЫЕ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ: СЕССИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА В ОБЛАСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ЦЕЛЬ: Запустить процесс непрерывного совершенствования корпоративной культуры

ЗАДАЧИ - сформировать единое понимание принципов культуры непрерывного совершенствования; - заложить основу для эффективной реализации стратегических решений развития организации в области построения корпоративной культуры непрерывного совершенствования; - выработать общий взгляд на цели и задачи совершенствования корпоративной культуры; - создать ощущение командного духа, эмоционального подъема, вдохновения и доверия друг к другу; - разработать дорожную карту построения корпоративной культуры непрерывного совершенствования.

ГРАНИЦЫ ВНЕДРЕНИЯ: 16-30 сотрудников, определяющих корпоративную культуру организации

ПЕРВОЕ ЛИЦО

РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ФРОНТ-ОФИСА

РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ БЭК-ОФИСА

ПРЕДСТАВИТЕЛИ МИДЛ-МЕНЕДЖМЕНТА

СЕССИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА В ОБЛАСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. РОЛИ УЧАСТНИКОВ

- Первое лицо согласует цели, задачи и сценарий сессии формирования договоренностей; - Руководитель проекта – участвует в разработке сценария сессии, организатор сессии (также может выступать соведущим сессии вместе с модератором);

- Эксперты сессии - дают обратную связь после каждого такта работ.

- Участники сессии (представители топ-группы) работают в группах по 6 человек за круглыми столами, после чего представляют результат на обсуждение всем участникам; - Модератор способствует снятию эмоциональных и рациональных барьеров в коммуникации руководителей между собой и сотрудниками;

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА СЕССИИ ФОРМИРОВАНИЯ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА

Представление консультантами в сжатом виде лучших практик корпоративной культуры непрерывного совершенствования, рекомендуемыми к внедрению в практику организации;

Совместный разбор кейсов, в которых проявляется текущая корпоративная культура;

Совместное (вначале в мини-группах, затем на комитете, принимающем решения) формирование принципов, целей, задач и шагов по построению корпоративной культуры.

18

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

HANDBOOK. ТИПОВАЯ СТРУКТУРА РУКОВОДСТВА ДЛЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ КАК ОПИСАТЕЛЬНОГО ДОКУМЕНТА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

19

1. Добро пожаловать в … 1.1. Ваш первый день 1.2. Факты о …, которые следует знать

2. Ваш первый месяц 2.1. Как вы должны решать над чем работать? 2.2. Как вам узнать какие задачи сейчас решаются в организации? 2.3. Как правильно расставить приоритеты 2.4. Собрания в …, лидеры команд, когда иерархия, когда горизонтальное взаимодействие, управление «рабочим временем», жизнь в офисе 2.5. Что если вы потерпите неудачу? 2.6. Внутренняя конкуренция в …

3. Как оценивается ваша работа 3.1. Кто и как оценивает ваши результаты 2.2. Как определяется ваша ценность для организации и заработная плата

4. Ваши первые пол года 3.1. Роли 3.2. Пути развития и внутреннего карьерного роста

5. Ваша роль в развитии организации 3.1. Какие сотрудники ценятся в нашей организации 3.2. Наш подход к найму персонала 3.3. Как вы можете поменять культуру , систему управления, процессы нашей организации

Приложения 1.Терминология, и жаргонизмы, которыми мы пользуемся в повседневной деятельности

Основная ценность Руководства для новых сотрудников в том, что это НЕ ПРОСТО СБОРНИК полезных советов для новых сотрудников, а динамичный/живой документ для всех сотрудников организации. Руководство всегда поддерживается в актуальном состоянии.

ИНСТРУМЕНТЫ КУЛЬТУРЫ КАЙДЗЕН

20

Визуализация потоков создания ценностей Поиск узких мест Формирование планов по

оптимизации

Картирование

Технология раскрытия потенциала сотрудников с целью максимального повышения их эффективности в персональной и профессиональной деятельности.

Причинно-следственный анализ Систематизация потенциальных

причин рассматриваемых проблем выделение самых существенных

и проведение поуровневого поиска первопричины.

Коучинг Диаграмма Исикавы

Организация рабочего пространства максимально эффективным способом Методы бережливого

использования ресурсов

Поиск изобретательских решений и новых идей Отбор идей,

преобразование идей в задачи

Канбан Хосин канри

5 S и «бережливый офис»

Мозговой штурм

Развертывание политики - методология, применяемая для планирования, установления и доведения до исполнителей целей организации

«Вытягивающая» производственная система управляет потоком работ «Выталкивающая» система

позволяет выпустить разработку в эксплуатацию

Матрицы определения приоритетов: «Эффект - Время» и «Эффект - Затраты» 7 методов анализа проблем

Структурированное решение проблем

Выявление, анализ и уяснение причин, Структурирование

проблемы и переход к корректирующим действиям.

«5 почему»

ФОРМИРОВАНИЕ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ СОТРУДНИКА (2 ИЗ 2). СИСТЕМА КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ

ЦЕЛЬ – ОБЕСПЕЧИТЬ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ КОРПОРАТИВНЫМ

ЦЕННОСТЯМ И СТАНДАРТАМ РАБОТЫ

СИСТЕМА КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ: Шаг 1 - коучинг. Лидер группы с помощью метода пять почему помогает сотруднику самостоятельно находить решения и брать ответственность за свои поступки. Шаг 2 - письменные напоминания. В случае четырех случаев нарушений за 12 месяцев применяется официальное письменное напоминание. Шаг 3 - дисциплинарные совещания. Совещание с представителем высшего руководства по выявлению причины систематического отклонения от корпоративных принципов или стандартов работы Шаг 4 – отгул на принятие решения. Если отклонения повторяются два раза за 12 месяцев работнику предоставляется отгул при принятия решения «будет ли он работать в организации» и если да, то как он докажет, что в дальнейшем будет разделять корпоративные принципы и стандарты работы. Шаг 5 – увольнение. Если сотруднику разрешат вернуться после отгула, то он будет работать условно в течение 48 месяцев, в течение которого может быть уволен по отклонение от принципов корпоративной культуры.

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. СТАНДАРТ ПОДГОТОВКИ, ПРОВЕДЕНИЯ И ОТСЛЕЖИВАНИЯ ИТОГОВ СОВЕЩАНИЙ

22

Все совещания тщательно готовятся, проводятся в соответствии с регламентов, решения фиксируются и попадают в систему контроля

ЭТАП 1. ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ

ЭТАП 2. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЯ

ЭТАП 3. РЕЗЮМЕ СОВЕЩАНИЯ

ЭТАП 4. ОЦЕНКА

СОВЕЩАНИЯ

Роли: Координатор, секретарь, контролер, члены команды

Контроль раннее принятых решений и их актуализация

Генерация вариантов решений

Контроль соответствия регламенту

Сбор материалов

Подготовка повестки

Определение ролей и круга лиц совещания

Организация совещания

Ежемесячная оценка результативности совещаний и соответствия регламенту «Плюсы/разница»

Фискация принятых решений

Фиксация поставленных задач

Согласование протокола совещания в конце совещания

МИФЫ, УЧИТЫВАЕМЫЕ В ПОДХОДЕ К ПОСТРОЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ «МКД ПАРТНЕР»

Миф 1 – все мероприятия по построению и трансляции корпоративной культуры – не что иное, как промывание мозгов сотрудникам. Миф 2 – есть организации, у которых нет корпоративной культуры. Миф 3 – разработку корпоративной культуры «под ключ» можно заказать во вне. Миф 4 – можно иметь несколько корпоративных культур – для руководства, для сотрудников, для клиентов, для партнеров. Миф 5 – существует «хорошая» и «плохая» корпоративная культура. Миф 6 – корпоративная культура – конфиденциальная информация исключительно для внутреннего пользования. Миф 7 – корпоративная культура – фишка, придуманная на «у них». У нас это не работает. Миф 8 – корпоративная культура существует, но она такова, какова есть, и изменить в ней что-то невозможно. Миф 9 – вопросами корпоративной культуры должно заниматься высшее руководства остальным нет смысла во все это вникать. Миф 10 - нет смысла во всех этих «миссиях», цель существования любой коммерческой организации в получении максимальной прибыли.

24

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

ЗАО «МКД Партнер»

http://www.mcdpartner.ru