Основы стратегического маркетинга

Основы стратегического маркетинга

Или куда и как двигаться компании на рынке

Постановка цели стратегического маркетинга (Gap - анализ)

100 млн.

70 млн.

Текущий период

Будущий период

Период, год

Денежные ед.

Финансовая цель, 30 млн.

С чего начинается ….

Понятие миссии и целей фирмы или кому мы здесь нужны? При формулировании миссии следует последовательно ответить на

следующие вопросы: 1. Какова философия организации, те ценности, верования и убеждения,

которые будут положены в основу ее деятельности.2. Какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для каких

рынков, потребителей собирается предлагать организация.3. Каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач будет

направлена деятельность организации, к чему она стремиться в долгосрочной перспективе.

4. Каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила организации, ее основные компетенции и отличительные возможности.

5. Какой имидж, образ хочет иметь организация в глазах различных целевых групп и субъектов рынка.

Резюме деятельности

1. Миссия предприятия:- роль предприятия, т.е. производственная, обслуживающая, исследовательская.- определение бизнеса, т.е. нужд, которые вы удовлетворяете или выгоды, которые вы

приносите. - достигнутая компетенция (отличительные особенности)- возможности будущего развития 2. Резюме финансовой деятельности. Оно представляется в виде таблиц и диаграмм:доход (оборот)валовая прибыльваловые затраты По показателям дохода сравнивают значимость направлений и делается заключение о

финансовом состоянии предприятия. 3. Дополнительно к количественным показателям менеджеры предоставляют

информацию об удачных приемах и методах работы за предшествующий период. 4. Производится краткий обзор успехов и неудач

Иерархическая модель стратегического менеджмента

ВидениеМиссия

Корпоративная маркетинговая

стратегия

Бизнес-стратегии (стратегии развития

бизнес-единиц)

Функциональные маркетинговые стратегии

Уровни стратегического

маркетинга

• Стратегическое маркетинговое управление на уровне корпораций – корпоративная маркетинговая стратегия

• Стратегическое маркетинговое управление на уровне бизнес-единиц – бизнес-стратегия

• Функциональное маркетинговое стратегическое управление (продуктово-маркетинговая стратегия, ценовая политика, стратегия распространения, стратегия продвижения.)

Типовые проблемы бизнеса:

1. Проблемы с идеями и целями2. Проблемы управления (мало грамотных

управленцев)3. Нехватка оборотных средства4. Высокий % по кредиту5. Сильно проверяют6. Воровство и взяточничество

Проблемы малого бизнеса как стратегической позиции

• Отсутствие стабильной финансовой основы развития;

• Уязвимость и зависимость от внешних условий, особенно неожиданных угроз (челночный бизнес после 1998 г, резкое сокращение заказов в условиях кризиса 2008 г.);

• Опасность недружественного поглощения, захвата конкурентами.Выход – нишевая стратегия, семейный бизнес,

работа по заказу компании среднего бизнеса.

Проблемы среднего бизнеса как стратегической позиции

• Поиск соответствующего сегмента рынка, ограниченного региональными или чисто экономическим границами;

• Опасность недружественного поглощения со стороны крупных отечественных и зарубежных компаний;

Выход – «контрактное производство», инновационные продукты, стратегические альянсы с другими

компаниями, кластеры.

Проблемы крупного бизнеса как стратегической позиции

• Чрезмерная зависимость от законодательных и политических условий деятельности («дело ЮКОСА»);

• Громоздкая и малоподвижная система корпоративного управления, технологический консерватизм;

• Уязвимость и зависимость от внешних глобальных конкурентов.

Выход – создание параллельных инновационных «точек роста», цивилизованное лоббирование,

зарубежная экспансия, постоянная балансировка активов.

Виды и источники роста

• Органический рост - последовательное, стабильное, целенаправленное развитие, в основном, за счет собственной прибыли или внешних кредитов;

• Агрессивный рост - быстрое, скачкообразное развитие, в основном, за счет слияний и поглощений (M&A – Merges &Acquisitions), выпуска ценных бумаг, административного ресурса.

«Мы очень стабильная компания со стабильным бизнесом и не стремимся к резким взлетам. Некоторые инвесторы…говорят нам: а почему бы вам не расти немного быстрее? Но мы не собираемся угождать таким инвесторам, мы интересны тем, кто вкладывает деньги в стабильный бизнес на длительный срок»

(Гендиректор Procter &Gamble А.Лафли, «Ведомости»,28.09.2006.)

Procter &Gamble – крупная американская компания, основанная в 1837г. В настоящее время включает моющие и чистящие средства, детские подгузники, средства женской гигиены, средства ухода за волосами, средства ухода за телом, средства ухода за полостью рта, косметические средства, чипсы, бритвы, батарейки. Количество работающих 130 тыс. чел.Объем продаж – более 70 млрд. долл.

«ВОПРОС: Не так давно, говоря о своих планах, Вы заявляли, что намереваетесь добиться третьего места на аптечном рынке. Однако сейчас ваши конкуренты проявляют завидную активность, например, «РИГЛА» недавно приросла аптеками «03», что позволит ей значительно приблизится к лидеру.

ОТВЕТ: Если мы выполним все наши планы…, то в 2009 г. выйдем на показатель 400-500 аптек. Будет это второе, третье, четвертое место, зависит не только от нас. Мы не знаем, сколько через три года будет аптек у « 36,6», у других конкурентов.

ВОПРОС: Однако путь, которым идет аптечная сеть «36,6», - активное заимствование для агрессивного открытия новых аптек во всех российских регионах – вашей компанией отвергнут?

ОТВЕТ: Это, наверное, единственный путь, по которому можно развиваться, чтобы стать номером один. С нашей точки зрения такая стратегия рискованна. Наши акционеры предпочитают, чтобы развитие было менее агрессивным. Мы поставили цель открыть 500 аптек, и мы их откроем, и для этого нам не нужно создавать таких огромных долгов»

(Из интервью генерального директора «НатурПродукт» А.Механиком, «РБК-daily», 26.12.2006.)

Как можно расти или корпоративная стратегия вертикальной интеграции

• Вертикальная интеграция «назад» - захват предшествующих бизнесов (сырье, комплектующие, полуфабрикаты, первичное производство);

• Вертикальная интеграция «вперед» - захват последующих бизнесов ( транспортировка, хранение, логистика, оптовая и розничная торговля);

• Комплексная вертикальная интеграция - корпорация развивается как совокупность технологически и экономически связанных бизнесов на всех этапах создания стоимости (вертикально-интегрированные корпорации -ВИКи) - металлургия, нефтегазовый комплекс, химия;

• Реальная стратегия вертикальной интеграции – это баланс между «натуральным хозяйством» и ауторсингом.

Добыча сырья, первичная переработка, обогащение

Производство основных комплектующих, полуфабрикатов – в

итоге, базового продукта (металлопрокат,бензин,полипропилен)

Транспортировка, хранение, оптовые и розничные продажи

Проблемы и ограничения вертикальной интеграции

• Усложнение корпоративного управления многочисленными бизнесами;

• Проблема конкурентоспособности «собственных» обеспечивающих бизнесов – а, может более эффективен аутсорсинг?

• Проблемы жизненного цикла «конечного продукта» - успешность всей цепочки определяется успешности конечного продукта;

• Возможные ограничения в связи с антимонопольным регулированием, национальными и государственными интересами.

Как можно расти или корпоративная стратегия горизонтальной интеграции

• Компания развивается путем проникновения в родственные, смежные бизнесы, объединяемых общей базовой технологией, системой продаж, целевой группой покупателей.

• Целесообразно развитие путем «захвата» товаров-заменителей (субститутов).

• Важнейший фактор - общий зонтичный бренд.• Наиболее развита в сильно сегментированных

рынках, предполагающих дифференциацию продуктов и широкий товарный ассортимент (пищевая промышленность, парфюмерия, «товары для дома» …)

Горизонтально- интегрированная корпорация

М ол оч ны е п р од укты С оки М и нер ал ь ная вод а

У п р авл я ю щ ая ком п ани я

Предпосылки горизонтальной

интеграции

• Возможность дальнейшего роста при ограниченном потенциале первоначального бизнеса;

• Возможность использования общих технологических линий, упаковки, логистики, общей рекламной компании и продвижения;

• Снижение финансовых рисков при спаде продаж одного из продуктов за счет других («не класть все яйца в одну корзину»);

• Расширение продуктовой специализации за счет охвата всех сегментов целевых рынков.

Проблемы и ограничения горизонтальной интеграции

• Существенное усложнение общего корпоративного управления (сотни и тысячи наименований продуктов, десятки бизнес-единиц);

• Трудности с получением синергетического эффекта – как обеспечить экономию общекорпоративных издержек, оптимизировать закупки, маневр финансовых потоков.

• Проблема «продуктового каннибализма»;• Сложность и «растянутость» системы распространения и

продаж различных продуктов на различных сегментах рынка, повышение зависимости от торгующих организаций.

Диверсификация

1. Объединение в рамках одной компании несвязанных бизнесов – в крайних выражениях, создание конгломератов;

2. Характерна, как правило, для крупных компаний, когда возможности роста на основе вертикальной и горизонтальной интеграции исчерпаны;

3. Наиболее рискованная и труднореализуемая модель корпоративного развития;

4. Как правило, осуществляется на основе слияний и поглощений.

Акционерная Финансовая Корпорация «СИСТЕМА»

( на 1 января 2006 г.)

Анализ состояния – основа выбора …. всего чего угодно

Для определения стратегии (или как развивать, удержать или свернуть бизнес), надо определиться с условиями или проанализировать их.

Методы анализа:

Портфельный (БКГ, GE, SWOT и т.д.)

Модели рынка (среды бизнеса):

Модель жизненного цикла;

Виды стратегий:

Матрица Ансоффа Стратегии Портера

Бостонская матрица «рост/доля рынка»

Относительная доля рынка

Высокая Низкая

Высокий

Сегмент в целом

Низкий

«Вопросительные знаки»

«Звезда»

«Дойные коровы»

«Собаки, голодные»

МОДЕЛЬ: Ключевые проблемы жизненного

цикла продукта

I. Вывод продукта на рынок – Насколько рынок массовый?

Фокусирование (ориентация на узкий, специализированный рынок) или концентрированный глобальный рост («Кока-кола»)

II. Стабилизация продажи – Насколько длительный цикл? Обновление продукта или его незначительное совершенствование.

Ш. «Затухание» продаж. Насколько длителен цикл? Когда наступает «точка убыточности». Возможно ли «перепозиционирование»?

III III

Время

Объем продаж

И. Ансофф – родоначальникклассических подходов в стратегическом

менеджменте и маркетинге

Игорь Ансофф (1918 г. рождения), русский, родился во Владивостоке, переехал в Нью-Йорке в 1936г. Автор классической работы «Корпоративная стратегия» (1965г.)

Ведущий специалист по стратегическому планированию и стратегическому маркетингу.

Длительное время работал профессором Американского международного университета.

Типовые бизнес-стратегии И.Ансоффа (1957г)

Концентрированный рост или проникновение

Развитие рынка

Развитие продукта

Диверсификация

РынокСтарый новый

Тов

арН

овы

й

ст

ары

й

Майкл Портер – стратегия конкурентной борьбы

«Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя»

5 конкурентных сил по М.Портеру

4. Угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг – власть субститутов.

5. Ожесточенность борьбы между существу-ющими в отрасли конкурентами – власть конкурентов.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов - власть входных барьеров.

2. Способность покупателей добиваться снижения цен – власть покупателя.

3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию –власть поставщика.

Стратегии по Майклу Портеру

Низкие издержки Уникальность

3. Концентрация

1. ЛИДЕРСТВО В МИНИМИЗАЦИ

И ИЗДЕРЖЕК

2.Дифференциация

3а. Сосредоточенность

на минимизации издержек

3б. Сосредоточенность на дифференциации

Цел

ь Все

потр

ебит

ели

Сегм

ент

рынк

а

Стоимостная цепочка издержек по М.Портеру

• Для минимизации издержек актуально не только управление «своими» издержками, но и «внешними» - у поставщиков, промоутеров, транспортников, торговцев.

• Долговременное снижение издержек возможно как по причине базовых структурных факторов, так и управленческих – новых управленческих решений, эффективных НИР, мотивации и энтузиазму персонала.