Nis Kjær, Workshop, Godt psykisk arbejdsmiljø

Nis Kjær, Rejseholdet, Videncenter for arbejdsmiljø

Skab gode forandringer!Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen

Arbejdsmiljønet16. april 2015

Rejseholdet • Formidler forskningsbaseret viden• Viser vej til god praksis og værktøjer• Igangsætter aktiviteter som giver hjælp til selvhjælp

Rejseholdet tilbyder temamøder, indenfor:• Fra stress til trivsel www.frastresstiltrivsel.dk • Gode trivselsprocesser www.frastresstiltrivsel.dk • Forebyg mobning www.forebygmobning.dk• Job & Krop www.jobogkrop.dk • Forebyg vold og trusler: www.forebygvold.dk• Gode forandringsprocesser

www.skabgodeforandringer.dk

FORANDRINGER – hvad taler VI om?

• ”Organisatoriske forandringer som involverer store dele af virksomheden.”

• ”Forandringer som er langt mere omfattende end almindelige dag-til-dag forandringer ”

Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt

Eksempler på forandringer

• Nedskæringer

• Fusioner

• Ændret organisering, f.eks. teamorganisering

• Indførelse af ny teknologi

• Væsentlige ændringer i rammebetingelser

Hvad ved vi om forandringer og det psykosociale arbejdsmiljø?

1. Forandringer er komplekse

2. Vi reagerer forskelligt3. Positive og negative

konsekvenser4. Kommunikation,

involvering og støtte = god forandringsproces

Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt

I forbindelse med forandringer er én ting helt sikkert

USIKKERHEDEN

Derfor skal ledelsen med få sætninger kunne svare på:

•Hvorfor skal vi forandre?•Hvor er vi på vej hen?

Kilde: Wiezer et al. 2011. Exploring the link between restructuring and employee well-being

USIKKERHEDEN

Derfor skal ledelsen med få sætninger kunne svare på:

•Hvorfor skal vi forandre?•Hvor er vi på vej hen?

Konsekvenser af forandringer

Højere jobkrav,bl.a. ændringer i:

•Arbejdstempo•Arbejdstid•Jobindhold•Kompetencer•Teknologi

Påvirkning af de sociale relationer:

•Øget risiko for konflikter•Mindre støtte fra nærmeste leder•Øget behov for social støtte

Kilde:Wiezer et al. 2011, Jimieson et al., 2004, Loretto et al., 2010, Väänänen et al., 2004 og Fugate et al., 2002

SITUATIONER & BEGIVENHEDER

HJERNE STRESSREAKTION

CATS modellen

COPING IKKE-COPING

BELASTNINGLÆRING

- en måde at forstå stress

CATS – the Cognitive Activation Theory of StressHolger Ursin, Hege R. Eriksen,Department of Biological and Medical Psychology, University of Bergen

Erfaringer TrusselUdfordring

Aktiv Passiv

Forandringskurven- vi reagerer forskelligt

Selvforsvar”følelsesfasen” Opdagelse

Nyorientering

Behov for stabilitet Ønsk

e om

udv

iklin

g

”Krise”

Hvorfor modstand mod forandring?

• Modstanden er en forsvarsmekanisme, der beskytter personen/gruppen mod en udefrakommende trussel – det ukendte!

• Reelt kan forandring bl.a. betyde: Nye og ukendte krav Frygt for at egne kompetencer falder i værdi Identiteten rammes Tab af privilegier og interessante opgaver Frygt for at miste kontrollen Forvirring og usikkerhed Sociale relationer ændres Værdimæssig uoverensstemmelse

Overblik over forandringsprocessen

Kommunikation Involvering Støtte

Organisation

Ledelse

Gruppe

Individ

Kommunikation

Hvorfor?•Kommunikation kan være medvirkende til at reducere usikkerhed og skabe ejerskab. Medarbejdernes synspunkter og ideer kan kvalificere forandringsprocessen.Hvordan?•Sæt tid af til løbende dialog. Kommunikation skal være åben og klar (Hvorfor, Hvad, Hvordan, Hvornår)Eksempler:•Klare tidsmål, kommunikationsplan, sikre at budskaber er forstået, afholde midtvejsmøder, lav nyhedsbreve.

Grundregel nr. 1 i forandringer!

• Hvis der mangler relevant viden om forandringen, vil medarbejderne udfylde “hullerne” med deres egen historie.

Realistisk

Forhåbninger

Frygt/bekymringer

Urealistisk

VærktøjForhåbninger og bekymringer:Forestillinger om fremtiden

Værktøj Kommunikér også…

Hvad forandres IKKE?Tænk på (eks.):- Fysiske rammer- Mødested- Leder & kolleger- Kerneopgave - Borgere.. etc.

Involvering – hvorfor?

• Sikrer ejerskab til forandringerne og deltage aktivt i implementeringen

• Udnytter medarbejdernes ekspertviden om lokale forhold i virksomheden

• Giver medarbejdere og mellemledere mulighed for at påvirke:- hvordan forandringen bliver gennemført- hvordan den fremtidige virksomhed vil se ud

Involvering – hvordan?

• Forventningsafstemning er et nøgleord. Hvilken involvering kan forventes?• Information• Medindflydelse / medbestemmelse• Styring

• I praksis:• Mellemlederen/AMO/MED som forandringsagent

Involvering i beslutningsproces

Lederen alene udtænker og

formulerer løsning

Lederen fremsætter påtænkt(e)

løsning(er) og beder medarbejderne

kvalificere den/dem

Lederen bedermedarbejderne udvikle løsninger

Design 1 Design 2 Design 3

Kilde: Figur ”Ledelsens beslutningsdesign”. Bo Vestergaard (2013) Fair Proces, Fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger s. 74.

Top-down Top-down Bottom-up

Værktøjer

• Indeholder 6 dialogværktøjer• Bygger på samme

videngrundlag

Individuelt:Støtte til at håndtere forandringen (ex. Usikkerheden)Støtte til at agere proaktivt – finde sin nye rolle / sine nye opgaver (coaching)Udvikle kompetencer til de nye jobkrav (kurser)

Støtte og kompetenceudvikling

Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt

Kompetencer – ex. på værktøjer

VærktøjBevare/Udvikle/Afvikle

Det er vigtigt at bevare

Det er vigtigt at udvikle

Det er vigtigt at afvikle

Hvordan kan I hjælpe hinanden, så I bevarer arbejdsglæde og energi, når der sker forandringer?

Individ Gruppe

OrganisationLedelse

Kilde: Teamledelse med det rette twist, NFA 2008

Værktøj

22 anbefalinger!

Tak for i dag!

33