View
1.751
Download
6
Category
Preview:
Citation preview
ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE
PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA
RAZVOJ ORGANIZACIJE
ADAPTACIJA ORGANIZACIJE
PROMENA PROCESA
•Životni ciklus organizacije
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG
RAZVOJA
PROCESNA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
ADAPTACIJE
•Strateške promene•Institucionalne promene•Propadanje, smanjivanje, zaokret
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
TRANSFORMACIJE•Organizacioni
razvoj OD
•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija
•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM
•Reinžinjering poslovnih procesa BPR
KONTINUELNE DISKONTINUELNE PROMENE PROMENE
ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE
Analogija sa biološkim organizmima Organizacione promene su prouzrokovane
internim uzrocima (‘’interni motor promena’’)
Tok organizacionih promena tokom životnog ciklusa je unapred zadat
Organizacione promene tokom životnog ciklusa su izomorfne
Faze u životnom ciklusu su sekvencionalne Promene tokom životnog ciklusa su
kumulativne
Radjanje i detinjstvo Mladost Zrelost Starost
Downs (1967): motivacija za rast
Faza borbe za autonomiju Faza ubrzanog rasta Faza deceleracije
Lippit&Schmidt (1967): kritični upravljački problemi
Radjanje Mladost Zrelost
Scott (1971) Strategija i struktura
Faza 1 Faza 2 Faza 3
Lyden (1975) Funkcionalni problemi
Prva fazaDruga faza
Treća faza Četvrta faza
Katz&Kahn (1978) Organizaciona struktura
Faza primitivnog sistema Faza stabilne organizacije
Faza elaboracije sistema podrške
Quinn, Cameron (1983): integracija modela
Preduzetnička faza Kolektivistička faza Faza formalizacije i kontrole
Faza elaboracije strukture
Adizes (1988): Glavne organizacione aktivnosti
Faza udvaranjaDečja faza
Faza obdaništaAdolescencija
Stabilna organizacija AristrokatijaRana birokratijaBirokratija i smrt
Greiner (1972, 1998): problemi koje vode evoluciji i revoluciji
Faza kreativnostiFaza usmeravanja
Faza delegiranja Faza koordinacije Faza saradnje Faza interorganizacionog povezivanja
GREINEROV MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE
Faza kreativnosti
Faza usmeravanja
Faza delegiranja
Faza koordinacije
Faza saradnje
Faza interorganizacionog povezivanja
Kriza liderstva
Kriza autonomije
Kriza kontrole
Kriza birokratije
Kriza internih limita rasta
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE
Tipične karakteristike organizacije u fazi rasta kroz preduzetništvo su: “Make and sell" ("pravi i prodaj") faza Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i
koncentriše se na razvoj proizvoda i tržišta Organizaciona struktura je nerazvijena Niska specijalizacija, „svi rade sve” Visoka centralizacija - sve odluke donosi lider i
neko od njegovih najbližih saradnika Niska formalizacija – nema procedura, propisa,
šema, politika, pravila Komunikacija izmedju zaposlenih je intenzivna
i neformalna
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE
Veze zaposlenih i lidera su vrlo bliske i neformalne a komuniciranje vrlo često
Radni elan i duh firme su vrlo jaki Plate su umerene Zaposleni rade prekovremeno, bez posebnih
nagrada Brza povratna informacija sa tržišta; Odluke lidera se zasnivaju na povratnim
informacijama sa tržišta, a ne na bazi analiza
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE
Karakteristike krize liderstva su sledeće broj odluka koje treba doneti i problema koje
treba rešiti se drastično uvećava, a kapaciteti lidera ostaju isti
lider je prezauzet i ne može da stigne da donese sve odluke koje je neophodno doneti da bi preduzeće normalno radilo
gomilaju se problemi koji čekaju da budu rešeni, lider nema vremena, a ostali nemaju autoriteta da ih rešavaju
lider više ne može sam da kontroliše sve što se dešava u preduzeću i ima osećaj da gubi kontrolu iz ruku
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE
neformalna komunikacija postaje neefikasna i nedovoljna
raste konfuzija u pogledu podele rada - nije jasno šta ko treba da radi
raste konfuzija u pogledu odlučivanja - nije jasno ko i o čemu treba da odlučuje
raste frustracija zaposlenih zbog odsustva vodjstva sa vrha
psihološka barijera lidera - treba da delegira autoritet i kontrolu nad preduzećem
izlazak iz krize zahteva izgradnju profesionalnog menadžmenta
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE
Karakteristike organizacije u fazi usmeravanja Izgradnja razvijene funkcionlane organizacije Profesionalizacija menadžmenta i povećavanje
broja menadžera Povećavanje stepena specijalizacije i broja
zaposlenih Povećavanje formalizacije, izrada pravilnika i
procedura Razvoj sistema planiranja, kontrole, informisanja,
računovodstva, nagradjivanja Povećavanje broja hijerarhijskih nivoa Smanjenje nfleksibilnosti i povećavanje
efikasnosti organizacije Početak primene strategije širenja tržišta i /ili
širenja proizvodnogn asortimana
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE
Kriza autonomije Top menadžment sve udaljeniji od operativnih
problema i odluka, imaju autoritet ali ne i informacije
Srednji i niži menadžeri imaju informacije ali ne i autoritet
Poslovanje se širi ali se odluke i dalje donose u centrali
Nerazvijen sistem kontrole operativnog poslovanja
Srednji i niži menadžeri traže veću autonomiju Potrebno je delegiranje autoriteta i izgradnja
sistema kontrole delegiranih olduka
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE Faza delegiranja
izgradjuje se decentralizovana organizaciona struktura
Izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na osnovi proizvoda ili tržišta
Srednjem menadžmentu se delegira autoritet vodjenja operativnog poslovanja dok se strateške oduke zadržavaju na vrhu organizacije
Organizacione ili poslovne jedinice se tretiraju kao profitni centri.
Sistem nagradjivanja se sve više bazira na profitu, posebno kada je reč o menadžerima
Organizacija dobija novi polet i fleksibilnost Potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetništvo
srednjih menadžera i strateška kompetentnost vrha organizacije
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE
Kriza kontrole problem kontrolisanja delegiranih odluka jedino rešenje za izlazak iz krize kontrole –
izgradnja složenog i sofisticiranog sistema planiranje i kontrole
Faza koordinacije izgradjuje se potpuno razvijeni divizionalni model
(multi business companies) ili potpuno razvijeni birokratski model (single business companies
Ključna uloga složenog, razvijenog i formalizovanog sistema planiranja i kontrole
Organizacija postaje ponovo mehanička i sve više birokratska
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE Kriza birokratije
Procedure planiranja postaju važnije od samog rezultata koji treba da ostvare
Veliku moć dobijaju kompanijske birokrate koji su vrlo udaljeni od realnog biznisa
Proces odlučivanja postaje suviše spor jer mora da prodje vrlo složenu i dugu proceduru
Faza saradnje Organizacioni model postaje sve više matrični i
timski Horizontlana komunikacija i koordinacija postaje
veoma intenzivna. Informacioni sistem se unapredjuje tako da
obezbedjuje ne samo vertikalni već i horizontalni protok informacija.
MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE
Kriza internih granica rasta Ključni izvor problema pri kraju faze saradnje
jeste nedostatak mogućnosti za dalji rast u okvirima jedne organizacije.
Faza interorganizacionog povezivanja U ovoj fazi organizacije kreiraju različite oblike
interorganizacionog dizajna kao što su mrežne organizacije ili alijanse
ADIŽESOV MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA
Udvaranje
Novorodjenče
Dečja faza (go – go)
Adolescencija
Top forma
Stabilnost
Aristrokratija
Rana birokratija
Birokratija
Smrt
ORGANIZACIONA ADAPTACIJA
PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA
RAZVOJ ORGANIZACIJE
ADAPTACIJA ORGANIZACIJE
PROMENA PROCESA
•Životni ciklus organizacije
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG
RAZVOJA
PROCESNA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
ADAPTACIJE
•Strateške promene•Institucionalne promene•Propadanje, smanjivanje, zaokret
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
TRANSFORMACIJE•Organizacioni
razvoj OD
•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija
•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM
•Reinžinjering poslovnih procesa BPR
KONTINUELNE DISKONTINUELNE PROMENE PROMENE
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE ADAPTACIJE
Kontinuelne promene kao i OD Adaptivne promene kao i OT Sociološka perspektiva Deskriptivni pristup Istraživačka pre nego menadžerska
perspektiva Dve grupe teorija različitog stepena
strukturiranosti Teorije kontinuelnih promena Teorija populacione ekologije
KONTINUELNE ORGANIZACIONE PROMENE
Organizacione promene kroz improvizaciju Logički inkrementalizam Organizacione promene u uslovima
neizvesnosti Promene u labavo povezanim sistemima Promene u kompleksnim adaptivnim
sistemima
ORGANIZACIONE PROMENE KROZ IMPROVIZACIJU
Organizacione promene kroz lokalno eksprimentisanje i prilagodjavanje
Organizovanje kao tekući, neprekidni proces
Članovi organizacije stalno vrše sitna, lokalna unapredjenja procesa i metoda rada u svom delu organizacije
Lokalna unapredjenja se vrše kroz eksperimentisanje sa ciljem rešavanja problema ili prilagodjavanja promenjenim uslovima
Promene su improvizovane i kumulativne
‘’…organizaciona transformacija je tekuća improvizacija odigrana od strane organizacionih aktera dok su pokušavali da shvate značenje spoljnog sveta i da se ponašaju koherentno u njemu’’.
Transformacija ‘’se realizuje kroz tekuće varijacije koje se često pojavljuju neprimetno, kroz nizove improvizacija svakodnevne aktivnosti. Te varijacije su zatim ponavljane, uvećavane i održavane tokom vremena da bi proizvele primetne organizacione promene’’.
Orlikowski (1996)
ORGANIZACIONE PROMENE KROZ IMPROVIZACIJU
LOGIČKI INKREMENTALIZAM
Autor Quinn, 1980
Kontinuelne promene strategije i
organizacije u cilju prilagodjavanja
preduzeća okruženju
Promene strategije i organizacije se
odvijaju inkrementalno i logično
Reakcija na dominirajuću perspektivu
strateškog upravljanja
STRATEŠKO UPRAVLJANJE Planiran i linearan
proces Diskontinuelne
promene Strategija se kreira kroz
racionalan proces odlučivanja Prikupljanje informacija Strategijska analiza Generisanje alternativa Ocena i izbor alterantive Sprovodjenje rešenja
Uloga formalnog procesa strateškog planiranja – formalan okvir za proces formulisanja strategije
LOGIČKI INKREMENTALIZAM Spontan i iterativan proces Kontinulene promene Strategija se kreira kroz
inkrementalnu i logičku interakciju više strategijskih inicijativa
Uloga formalnog procesa strateškog planiranja Integracija inicijativa Legalizacija i legitimizacija
inicijativa Kreiranje kriterijuma za ocenu
uspešnosti inicijativa Proširivanje horizonta
menadžera Komunikacija menadžera Stimulisanje specijalnih
istraživanja Promišljanje budućih
trendova
PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA
Prikupljanje ideja i informacija o potrebnim promenama Personalna mreža (lična poznanstva u i van
preduzeća) Informacije o okruženju, uzrocima promena,
pravcima promena Definisanje prvih ideja o strateškim
inicijativama ‘’Nelagodnosti’’ pre nego jasne ideje Ideje se poveravaju drugima da ih razviju
Razumevanje, pojašnjavanje i pojačavanje uočenih uzroka potrebnih promena Dalje traženje i/ili kupovina informacija spolja Diskusije i analize stručnjaka i menadžera
unutra
Izgradnja svesti Testiranje ideja kroz razgovor – puštanje u
opticaj Kreiranje svesti i motivisanje za promene
Promena simbola u cilju davanja signala da su promene neophodne Signali erodiraju postojeće stanje Signali u kome pravcu idu promene su vrlo
nejasni čime se postiže Izbegavanje preuranjenog preuzimanja odgovornosti Šira podrška promenama Olakšana razrada ideja
Legitimizacija novih perspektiva kroz diskusiju uzroka, posledica promena
PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA
Adaptacija preduzeća i strateške promene
se vrši kroz niz taktičkih, parcijalnih
promena Na privi pogled medjusobno nepovezane ali ... medjusobno konzistentne i u istom okviru
mada... ne moraju biti i formalno integrisane, izazivaju manje otpora i omogućuju fleksibilan pristup realizaciji Jasna slika strateških promena se dobija tek na
kraju
PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA
Širenje slike strateških promena kroz Konsultovanje ‘’Prodavanje’’ priče Neophodna redundanca ili višak
komunikacija Obezbedjenje podrške za promene Povećavanje nivoa psihološkog komfora
menadžera i zaposlenih Priprema resursa Izgradnja ljudi – aktivisti koji ‘’zgrabe’’
inicijativu kao motor svoje karijere
PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA
Eksperimentisanje i ‘’okršaj’’ Smišljeno razvijanje više inicijativa Odustajanje i priznanje grešaka vs potonulih
troškova ‘’Okršaj’’ i integracija inicijativa (‘’win – win’’
situacija) Legalizacija inicijative kroz rad timova Proces formalnog strateškog planiranja Političke aktivnosti
Svest o strukturi moći i političke aktivnosti ‘’Žrtvovanje figure’’ Čekanje na ljude
Erozija konsenzusa kao barijera inerciji
PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA
PROMENE U USLOVIMA NEIZVESNOSTI
Bihejvioristička teorija odlučivanja James March i Herbert Simon kao antiteza normativnoj teoriji racionalnog odlučivanja
Organizacije se adaptiraju sredini ali taj proces nije kontrolabilan
‘’organizacije se menjaju u odgovoru na okruženje, ali se retko menjaju na način koji ispunjava namere neke odredjene grupe donosioca odluka’’ (March, 1981)
NORMATIVNA TEORIJA ODLUČIVANJA Puna racionalnost Idealno rešenje Uslovi izvesnosti Neograničene
informacije Neograničene
kognitivne sposobnosti ljudi
BIHEJVIORISTIČKA TEORIJA ODLUČIVANJA
Ograničena racionalnost
Zadovoljavajuće rešenje
Uslovi neizvesnosti Ograničene
informacije Ograničene kognitivne
sposobnosti ljudi
IZVORI NEIZVESNOSTI U VODJENJU PROMENA
Neizvesnost u pogledu okruženja i njegovih promena može izazvati nenameravane efekte nameravanih promena Promene kao zakasnela reakcija na okruženje Promene kao anticipacija nečega što se nije
dogodilo Mnoge promene su vodjene rešenjima
umesto problemima Čovek kao racionalizijuće biće Problema ima mnogo a rešenja malo, treba ih
iskoristiti Korišćenje kompetencija koje su na
raspolaganju
Promene često otkrivaju svoje značenje tek tokom samog procesa njihove realizacije
Pozitivna povratna sprega izmedju promena preduzeća i njegovog okruženja
Racionalne odluke za pojedinca su neracionalne za organizaciju i obratno
IZVORI NEIZVESNOSTI U VODJENJU PROMENA
UPRAVLJANJE PROMENAMA U USLOVIMA NEIZVESNOSTI
Promene se ne mogu kontrolisati ali se mogu usmeravati
Iniciranjem manjih promena moguće je uticati na smer ukupnih promena
Iracionalnost i neozbiljnost kao strategije promena
Antiteza pretpostavkama racionalne organizacije
RACIONALNA (‘’OZBILJNA’’) ORGANIZACIJA
Svaka odluka se donosi na osnovi prethodno definisanog cilja
Odluke, akcije su medjusobno konzistentni
Odluke i akcije vode ka ostvarenju cilja
IRACIONALNA (‘’NEOZIBLJNA’’) ORGANIZACIJA
Potrebne su odluke koje nemaju vidljiv cilj
Odluke i akcije mogu i treba da budu nekonzistentni jedni drugima
Odluke i akcije ne vode ka ostvarenju cilja
‘’Razumni ljudi se prilagodjavaju svetu oko
sebe. Nerazumni ljudi pokušavaju da svet
prilagode sebi. Dakle, sav progres zavisi
od nerazumnih ljudi’’
Bernard Shaw
UPRAVLJANJE PROMENAMA U USLOVIMA NEIZVESNOSTI
Tretirati ciljeve kao hipoteze
Tretirati intuiciju kao realnu
Tretirati hipokriziju kao tranziciju
Tretirati memoriju kao neprijatelja
Tretirati iskustvo kao teoriju
PROMENE U LABAVO POVEZANIM SISTEMIMA
Organizacije kao labavo povezani sistem – Loosely Coupled System, Karl Weick
Paradoksalna priroda organizacije Racionalna ali i da dozvoli eksperimente Stabilna ali i sposobna da se menja Kratkoročni rezultati ali i dugoročni razvoj Saradnja ali i konkurencija članova
Rešenje paradoksa jesu labave veze unutar organizacije
LABAVO POVEZANI SISTEMI
Input Output
Proces transformaci
jeInput Output
Proces transformaci
je
A A
C
B B
CD D
EFEKTI LABAVE POVEZANOSTI NA SISTEM
Labavo povezivanje izmedju Organizacionih jedinica Hijerarhijskih nivoa Poslovnih procesa
Karakteristike elemenata sistema Modularnost (dodavanje i oduzimanje jedinica) Raznovrsnost (nema uniformnosti) Diskrecija (olakšano eksperimentisanje i
promene) Neophodnost centripetalne sile
Vodjstvo Kultura Sistemi i struktura
KARAKTERISTIKE PROMENA U LPS
Organizacije se prilagodjavaju promenama u okruženju kroz niz lokalnih, inkrementalnih nepovezanih promena u podsistemima
Labavo povezivanje kreira odbojnike (bafere) koji čine da se promene u okruženju ‘’rasipaju’’ u organizaciji
Nema radikalnih i sveobuhvatnih promena bez čvrste spregnutosti sistema
Organizacija je istovremeno stabilna kao celina ali i adaptabilna u svojim podsistemima
GLAVNE KOMPONENTE UPRAVLJANJA PROMENAMA U NESTLE
GLAVNE KOMPONENTE UPRAVLJANJA PROMENAMA U NESTLE Misija kao ono što se ne želi menjati Radikalne promene su moguće ali ne i neophodne Modularnost organizacije Prikupljanje ideja za promene kroz razgovor Uvodjenje nereda u sistem Intuicija Dugoročni razvoj ali i razumni profit Iracionalnost i greške Inovacije su stalne Tehnologija u drugom planu Jaka kultura kao centripetalna sila Kontinuelno unapredjenje rada
POPULACIONA EKOLOGIJA
Fokus na promene organizacionih formi unutar populacije organizacija
Darvinijanski proces Varijacija organizacionih formi Selekcija superiornih formi Retencija organizacionih formi
Organizacione forme variraju u populaciji kroz pojavu novih i nestajanje postojećih organizacija a ne kroz transformaciju
Nema menadžerskog izbora Prednost kolektivne nad individualnom
akcijom Pouzdanost Odgovornost
Reproduktivnost strukture vodi ka rutinizaciji i inerciji organizacije
Starost i veličina povećavaju reporduktivnost ali i inertnost
Adaptacija organizacija se vrši na nivou populacija organizacija i to kroz varijacije organizacionih formi
POPULACIONA EKOLOGIJA
Originalna struktura
Nova struktura
Smrt organizacije
Transformacija
ra
rb
rc
re
rfrd
Recommended