Support Planif

5/11/2018 Support Planif - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/support-planif-55a0cfb4c968b 1/36

- Michel Estève -

www.innovaxion.net

Accélérateurs de changement

Planificationopérationnelle

des projets

Edité le 11/02/2010 pour le public 3IL Année 1

Contenu

Qu'est ce qu'un projet 3

Les outils de structuration du projet 4

Outils de structuration et de planification 5

La WBS : référentiel des travaux 6

Le regroupement des activités du projet 7

Liste-type pour l'établissement de la WBS 8

Pourquoi planifier 9

Les niveaux de planification 10

Les méthodes de planification 11

Le diagramme de gantt 12

Le réseau logique 13

La méthode des antécédents 14

Marges et chemin critique 15

Le calcul des marges 16

Les chemins critiques 17

Typologie des tâches 18

Les différents types de liens 19

Les contraintes temporelles 20Estimation des durées de tâche 21

Les rétroplannings 22

Echelles de durée et calendrier 23

Les ressources du projet 24

Notions essentielles de gestion des ressources 25

Surcharges, nivellement et lissage 26

Les règles de lissage 27

La planification des ressources 28

La CBS : Référentiel des coûts 29

Le diagramme temps-temps 30

La mesure de l'avancement de tâche 31

Les lignes isochrones 32

Le Gantt-suivi 33

Le calcul de l'avancement du projet 34

Le pilotage par les couts 35

Du diagramme de gantt aux courbes en S 36

Je veux être pompier, je veux être infirmière... L'être humain acquiert très tôt la notion de projet. Dans le lan-

gage courant le terme "projet" désigne le but à atteindre.

Dans le monde professionnel, le terme "projet" désigne le trajet et non plus la destination. Le projet, c'est leprocessus qui conduit du constat d'un besoin à l'objet censé satisfaire ce besoin.

Définition de la norme NF

La norme NF X 50-150 définit le Projet comme "une démarche spécifique qui permet de structurer méthodique-

ment et progressivement une réalité à venir".

En pratique, qu'est-ce qu'un Projet ?

Voici une autre définition, qui nous semble plus opérationnelle : Un projet est un ensemble d'actions ou de tra-

vaux qui concourent tous à la réalisation d'un objectif unique et mesurable.

Ce qui caractérise un projet :

Un besoin spécifique. Il n'y a pas deux projets strictement identiques.

Un objectif unique : la satisfaction de ce besoin.

Une durée limitée et fixée à l'avance (le processus projet est borné).

La naissance du projet

A l'origine du processus projet se trouve la prise de conscience d'un besoin, réel ou supposé. Dans les projets

du type "affaire" ou projets externes, le déclencheur est la formulation d'un besoin (appel d'offres) par un client

ou un prospect. Les projets internes ont pour origine la volonté de résoudre un problème ou la volonté de pro-

gresser dans un domaine précis.

Le résultat du projet

On désigne fréquemment le résultat du projet par le terme de livrables, de délivrables, plus rarement d'extrants.

Le résultat du projet est appelé ouvrage dans les métiers du bâtiment et des travaux publics. Plus générale-

ment le terme ouvrage convient aux objets physiques uniques (par exemple une machine spéciale). De plus en

plus souvent le résultat du projet est un ensemble de livrables comprenant des éléments matériels et des élé-

ments immatériels (logiciels, procédures...) on parle alors de système (système d'organisation, système infor-matique). Une troisième famille est consituée par les projets de création de produit de série. Le résultat de ces

projets est le système (machines, documents, procédures, moyens de con-

trôle....) qui produira les produits en question. Le projet est terminé lorsque le

système de production est apte à produire en quantité et en qualité.

Logique métier et logique projet

Dans nos organisations construites pour reproduire à l'identique et à l'infini les

mêmes actions et ou tout écart est une faute, l'introduction du projet est souvent

source de confrontation entre deux logiques : La logique métier, à "horizon glis-

sant" comme symbolisé ci-contre, basée sur le respect des procédures et la logi-

que projet, à "horizon borné" centrée sur la réalisation d'un objectif.

Toute représentation intégrale ou partielle de ce document sans notre autorisation est illicite (loi du 11 mars 1957)

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Accélérateurs de changement Qu'est-ce qu'un projet ?

Appel d'offres reçu

RésultatBesoinProcessus projet

Idée de progrès

Problème à résoudreOuvrage

Produit de série

Système

Réalisation

unique

Structurer le projet, c'est en établir, sous la forme de quelques documents, le référentiel. Le travail de structura-

tion se fait par application successive des cinq grilles de lectures décrites par le tableau ci-dessous.

La PBS Ou organigramme technique produit : liste des livrables, hiérarchisée suivant une logique structurelle.

La WBS Ou organigramme des tâches. C'est la liste hiérarchisée des travaux, en grande partie déduite de la PBS.

L'OBS C'est la liste hiérarchisée des personnes responsables d'une partie des travaux. Le croisement de lOBS et

de la WBS (lignes) permet de vérifier que tous les travaux sont sous la responsabilité d'un acteur et d'un seul. Le

périmètre de responsabilité de chaque acteur comprend les aspects QCD du lot qui lui est attribué.

La CBS est la reprise de la WBS sur lequel chaque activité est valorisée en terme de coût.

La RBS est la liste hiérarchisée des ressources nécessaires (ressources génériques) ou disponibles (ressources

nominatives).

Dans certains cas on utilise les outils suivants :

La FBS qui est la liste hiérarchisée des fonctions attendues

La GBS ou Géographical Breakdown structure

La CWBS qui est un WBS simplifié organisé en lots correspondant chacun à un Contrat

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Accélérateurs de changement Les outils de

Structuration du projet

au RESULTAT

(produit, ouvrage, ou système)

les livrables

de QUOI

est composé le produit

Product Breakdown Structure

AUX TRAVAUXà accomplir pour la réalisation

COMMENTva-t-on le réaliser

WBSWork Breakdown Structure

AUX RESSOURCES

disponibles

QUI va travailler RBS

Ressource Breakdown Struct.

RESPONSABILITES

QUI va piloter OBS

Organization Breakdown Str.

AU BUDGET

nécessaireCOMBIEN

ça va coûter

Cost Breakdown Structure

S’intéresser... Se poser les questions: Mettre sous la forme

d'un document appelé...

Définir

Approvisionner

Réaliser

Intégrer

Qualifier

Il est important de comprendre la logique d'enchainement des outils de la phase de préparation (ou de mise

sous contrôle) du projet.

- Donnée de sortie de la phase d'exploration, l'avant-projet suffit généralement à la description sous la formed'une liste hiérarchique des livrables du projet : la PBS (Product Breakdown Structure).

- La traduction de la PBS en terme de travaux à réaliser, augmenté des tâches de management du projet cons-

titue la WBS (Work Breakdown Structure)

- Connaissant la nature des travaux à réaliser il est facile d'en déduire la liste des ressources nécessaires, la

RBS (Ressources Breakdown Structure)

- Au croisement de la WBS et de la RBS apparaît le tableau de charge qui répond à la question "qui fait quoi ?"

et qui permet de quantifier le travail des ressources et de le consolider au niveau du projet.

- L'ajout des coûts de tâche (forfaits) et la valorisation du travail des ressources constitue la CBS (Cost

Breakdown Structure)

- La WBS fournit la structure de départ du planning (présenté ici sous la forme d'un diagrammede Gantt). Le planning est élaboré en "gantt- temps (à ressources illimitées) puis, après affecta-

tion des ressources et résolution des surutilisations il devient

le planning de gantt-charge.

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Accélérateurs de changement Outils de structuration

et de planification

WBSTableau de charge

Gantt-chargeGantt-temps

+ Tâches

de gestion

+ Durées

+ Dépendances+ Jalons

Ensemble 1

Elément 1.1

Elément 1.2Ensemble 2

Elément 2.1

Phase 1

Lot 1.1

Tâche 1.1.1

Tâche 1.1.2

Lot 1.2

Tâche 1.2.1

Tâche 1.2.2

Phase 2

Lot 2.1

Ressource A

Ressource B

Phase 1

Lot 1.1

Tâche 1.1.1

Tâche 1.1.2

Lot 1.2

Tâche 1.2.1

Tâche 1.2.2

Phase 2

Lot 2.1

J0 lancement

Phase 1

Lot 1.1

Tâche 1.1.1

Tâche 1.1.2

J1 recette L1

Lot 1.2

Tâche 1.2.1

Tâche 1.2.2

J2 recette L2

J0 lancement

Phase 1

Lot 1.1

Tâche 1.1.1

Tâche 1.1.2

J1 recette L1

Lot 1.2

Tâche 1.2.1

Tâche 1.2.2

J2 recette L2

45 €/h

40 €/h

Functionnal

Breakdown

Structure

Phase 1

Lot 1.1

Tâche 1.1.1

Tâche 1.1.2

Lot 1.2

Tâche 1.2.1

Tâche 1.2.2

Phase 2

Lot 2.1

Coûts

Tâch Ress

La WBS

- La WBS (Work Breakdown Structure, en français OT pour Organigramme des Tâches) est la liste hiérarchi-

sée des activités du projet. De la WBS nait le planning, par l'ajout des durées de tâche, des liens de dépen-dance entre elles et éventuellement de jalons. La WBS est également la source du budget, par la valorisation

de chaque tâche.

Les tâches de la WBS

- La WBS est constituée principalement des tâches directement issues de la lecture de la PBS. Rappelons que

chaque ligne de la PBS correspond à un élément constitutif du produit. A chaque ligne de la PBS correspond

une ou plusieurs lignes de la WBS traduisant les actions à accomplir sur cet élément : "Définir", "Approvision-

ner", "transformer", "contrôler"... A chaque noeud de l'arborescence produit correspondent des actions du type

"concevoir", "assembler", "tester".

- Aux tâches issues de la PBS s'ajoutent des activités liées à la gestion du projet : Coordination, communica-

tion, surveillance, etc...

Le regroupement des tâches de

la WBS

- La WBS est une liste hiérar-

chisée. trois logiques de re-

groupement des activités peu-

vent s'imbriquer : logique struc-

turelle, logique temporelle et lo-

gique métier. Le schéma ci-

contre montre une forme possi-

ble de regroupement.

Les WBS-type- Dans le cas très fréquents de

projets répétitifs, l'élaboration

de WBS-type permet des gains

de temps substantiels, évite

des oublis et permet de stan-

dardiser les pratiques.

Logiciels d'aide à la réalisation

du WBS

Bien que les tableurs, traite-

ments de texte et bases de

données soient parfaitementadaptés à l'élaboration du

WBS, on peut citer les logiciels

de mindmapping comme Free-

mind et Mindmanager 1. Utilisés

en travail de groupe, au vidéo-

projecteur, ils facilitent l'élabo-

ration de la WBS. Mindmana-

ger est interfacé avec Microsoft project, ce qui permer d'obtenir instantannément le planning du projet.

1 démo téléchargeable sur www.mmdfrance.fr

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Accélérateurs de changement La WBS

référentiel des travaux

0 Sous-projet 0

Niveau

0Est composé de ...

Fait partie de ...

Lecture :

01 Lot 1

011 Tâche 0,1,1

012 Tâche 0,1,2

013 Tâche 0,1,3

02 Lot 2

021 Tâche 0,2,1

022 Tâche 0,2,2

Niveau

La nécessité du regroupement

La WBS débouche sur des outils de nature différente :

- par l'ajout des durées et des liens d'antériorité elle donne le planning détaillé

- par l'ajout de jalons dans le planning elle donne le planning directeur

- par l'ajout des ressources elle génère la charge de travail

- par l'incorporation des coûts elle devient la base de calcul du budget opérationnel

- Par croisement avec l'OBS elle génère la matrice des responsabilités

D'ou l'importance d'un regroupements intelligent de tâches.

Combien de niveaux hiérarchiques ?

Le mieux est l'ennemi du bien. Trop de niveaux hiérarchiques va

nuire à la lisibilité. De très grands projets internationnaux sont gé-

rés avec seulement 4 niveaux hiérarchiques, comme représenté

ci-contre.

Le principe du découpage

Chaque niveau de découpage doit correspondre à un même cri-

tère de regroupement.

Les logiques de regroupement

- Logique temporelle : regroupement par phases. C'est le plus

haut niveau de découpage car il se prète à la mise en place des

jalons directeurs qui permettront aux managers (et aux actionnai-

res !) de controler l'avancement.

- Logique géographique : Elle est pertinente si le projet concerne

plusieurs sites ou comporte plusieurs ouvrages séparés les uns

des autres,

- Logique fonctionnelle : Le "système" est décomposé en sous-en-

sembles correspondant à une fonction de haut niveau du CDCF : Un bâtiment sert à abriter une activité indus-

trielle. Un serveur informatique sert à mettre à disposition des données....

- Logique d'attribution des marchés.

Exemple pour la construction d'une usine automobile

- Phase 1 : Etudes, découpée par disciplines puis par système

- Phase 2 : Approvisionnements, découpée par équipements et matériels

- Phase 3 : Construction, découpée par zone géo-graphique puis par équipement

- Phase 4 : Tests, découpée par système

Deux points-clé du management de projet

- La responsabilité d'un lot couvre les 3 aspects

QCD de ce lot

- Les principaux ennuis naîtront aux interfaces des

lots. Cette réalité est illustré par le schéma ci-joint,

appartenant au secteur du bâtiment. Bien entendu il

en est de même dans tous les métiers.

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Accélérateurs de changement Le regroupement

des activités du projet

Projet Alpha

Phase 1Sous-projet 1.1

Sous-projet 1.2

Phase 2

Lot 1.1.1

Tâche 1.1.1.1

Tâche 1.1.1.2

Tâche 1.1.1.3

Lot 1.1.2

Tâche 1.1.2.1

Tâche 1.1.2.2

Lot 1.2.1

Tâche 1.2.1.1

Lot passerelle

Lot VRD

Lot quaiLot maç.

Liste-type

La liste type présentée ci-contre est

suffisamment générale pour être utili-sable dans la plupart des cas de figure.

La contrepartie de cette généralité est

que certaines rubriques ne seront pas

pertinentes dans tel ou tel cas concret,

et que certaines manqueront.

WBS-type

L'expérience montre que les erreurs de

prévision les plus graves sont dues

non pas à la sous-estimation d'une ac-

tivité mais à des oublis pur et simples.

On ne peut que conseiller aux estima-

teurs, planificateurs et chefs de projet,

de réaliser leurs propres WBS-type,

adapté à leur domaine d'activité. Ils en

retireront un net gain de temps et sur-

tout une plus grande pertinence.

Notons pour finir que ce sont les activi-

tés de fin de projet qui sont le plus faci-

lement oubliées.

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Accélérateurs de changement liste-type pour

l'établissement de la WBS

Gestion du projet

- Analyse de mission- Structuration et planification du projet

- Organisation, coordination

- Préparation, animation et exploitation des revues de projet

Etudes conceptuelles

- Analyse de l'existant

- Collecte de données, documentation

- Analyse du besoin, analyse fonctionnelle, CDCF

- Architecture, Design

- Recherche de solutions

- Validation des concepts. Maquettes, pilotes et prototypes

- Dépot de marques, brevets...

- Epures, schémas

- Dossier de conception

Etudes détaillées

- Dossier de définition

- Analyses fiabilité, maintenabilité, sécurité (AMDEC, Sdf...)

- Dossier de fabrication

- Nomenclatures, gammes, modes opératoires, consignes

Réalisation

- Approvisionnement matières, composants, consommables

- Réalisation d'outillages spécifique

- Modifications sur l'existant

- Réalisation du produit- Réalisation des interfaces

- Intégration des sous-ensembles

- Raccordement aux énergies, aux réseaux

- Sécurité, protection, surveillance

- Essais, mises au point, réglages

- Réajustements mineurs

Qualification

- Essais de fonctionnement

- Tests nécessitant des moyens spécifiques

- Contrôles réglementaires

Documentation- Documentations d'installation, d'utilisation et de maintenance

- Supports de formation

Communication externe

- Documents publicitaires

Transfert de propriété

- Démontage, transport, manutention et remontage

- Assurances

- Formation des utilisateurs : exploitants, support technique

- Démarches administratives liées au transfert

- Mise en service, réglages, mises au point

Raisonnons sur un exemple :

Imaginons qu'une association vous ait confié le chantier de construction de la pyramide représentée ci-des-

sous. Le tableau vous indique le calendrier de la période : En rouge les jours non travaillés.Chaque bloc est figuré par un rectangle numéroté de 01 à 25 qui porte en outre comme indications la durée de

mise en place en heures et le nom des acteurs chargés de ce travail.

Les acteurs consacrent 5 heures par jour ouvrable à ce chantier.

Dès qu'un bloc est posé vous devez verser aux acteurs ayant travaillé sur ce bloc la somme de 100 Euro par

jour travaillé.

Lorsque le bloc 21 sera posé, l'association vous réglera le mon-

tant de votre prestation, soit 20 000 Euro comprenant les som-

mes versées aux travailleurs et votre marge bénéficiaire.

Le 03/07/06 au matin vous disposez sur votre compte en banque

de la somme de 5500 Euro et vous démarrez la pose du premier bloc.

Savez-vous répondre aux questions suivantes :

-1- Le chantier sera-t-il terminé le 18 août 2006, date prévue pour

l'inauguration ?

-2- Elodie doit absolument connaître la date de début de son in-

tervention sur le bloc 18. Pouvez-vous lui répondre ?

-3- La date de fin de projet change-t-elle si Franck met 20 heures

au lieu de 10 pour réaliser la tâche 08 ?

-4- Admettons que Franck annonce 20 heures au lieu de 10 pour

réaliser la tâche 08. Quelles tâches voient leur date de début dé-

calée et de quelle valeur ? En conséquence avec quels acteurs

devez-vous négocier un changement dans leur emploi du temps.

-5- Y a-t-il un risque de trésorerie c'est à dire de découvert sur

votre compte en banque ? Dans l'affirmative y a-t-il une façon

simple d'éviter ce découvert ?

Probablement n'avez-vous pas la réponse aux questions po-

sées. Sachez qu'il faut une vingtaine de minutes pour y ré-

pondre, avec quelques outils très simples.

En conclusion :

Les projets de la vie professionnelle ressemblent en tout

point à notre exemple. Sans planification,

impossible de prévoir le déroulement du pro-

jet, impossible de donner une information

fiable aux différents acteurs du projet. Sans

planification, impossible de con-

naitre l'impact d'un retard ponc-

tuel sur le déroulement du projet

et en conséquence impossible de

prendre les mesures correctives

adaptées.

La planification est un outil d'anti-

cipation et d'aide à la décision.

Pour nous joindre : info@innovaxion.net

Accélérateurs de changement Pourquoi planifier

- 25 -10h

- 24 - 10h - Cathy et Stéphane

- 23 - 10 h - Denis- 22 - 15h Franck

Cathy Antoine

Paul et Jean - 21 - 10h Sté-

phane et Denis

- 20 -

- 19 -15h

Franck

- 18 - 5h - Elodie

- 17 - 5h - Jean

- 16 - 5h

Stéphane

- 15 - 10h

Stéphane

- 10 -

45h Ca-

- 14 - 15h - Stéphane

- 12 -10h

Franck

- 11 - 10h

- 13 - 10h

Stéphane

- 08 -

Franck

- 09 -10h

Franck

et Paul

- 07 - 10h - Stéphane

- 06 -

- 05 - 15h -

Antoine- 04 - 10h Stéphane

- 02 - 10h Jean - 03 - 15h - Stéphane

- 01 - 10h - Jean et Paul

Calendrier de juillet à septemb. 2006

Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim

11/09 12/09

13/09 14/09

15/09 16/09

Jusqu'ou faut-il pousser la planification ?

Le choix n'est pas de planifier ou pas, la question est de savoir jusqu'à quel niveau de réalisme il faut pousser

la planification. Tous les nouveaux utilisateurs de logiciels de planification se sont posés la question de savoir

s'ils allaient saisir ou pas les ressources sur leur nouveau logiciel, s'ils allaient ou pas l'utiliser pour gérer les

coûts. Ceux qui ne sont pas allés assez loin ont déçu, ceux qui sont allés trop loin perdent leur temps à saisir

inutilement des données; dans le pire des cas ils ont déresponsabilisé leurs collaborateurs en les infantilisant !

Le bon choix est affaire de circonstances. Le tableau ci-dessous présente les différents niveaux de planification

et fournit les principaux éléments de choix.

Niveau de planification et techniques de pilotage

A chaque niveau de planification correspond un ou plusieurs outils de pilotage. En toute logique, la précision de

l'outil de pilotage sera fonction du niveau de planification choisi.

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Accélérateurs de changement Les niveaux de

planification

La date de début de projet

3 à 7 jalons intermédiaires et le ja-

lon fin

Les tâches issues du WBS

Les liens entre tâches et leurs pro-

priétés

La durée des tâches

Le calendrier du projet

Planification

par les

durées

Planification

par les jalons

Les ressources issues du RBS

Les calendriers des ressources

Le travail des tâches

Planification

ressources

Une vision panoramique

du déroulement est suffi-

sante. Les ressources

sont autonomes.

Les Coûts issus du CBS Planification

Coûts

Données d'entrée

Dates des jalons

interphases.

Le projet est peu

complexe. Les ressources

sont mobilisables

instantannément.

Date de fin de

projet calculée

Dates de chaque

tâche.

Marges destâches

Les dates de fin

après prise en

compte de la dis-

ponibilité des res-

sources

Le budget. Les

données de coût à

Projet très parallélisé avec

de nombreuses ressour-

ces critiques.

Gestion multiprojets.

Le projet sera piloté par

les coûts.

Niveau Données de sortie A utiliser lorsque..

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Brève histoire de la planification

Si l'homme sait gérer de grands projets depuis des milliers d'années (pyramides, cathédrales, conquêtes mili-taires...), il est singulier de constater que la plupart des techniques de planification ont vu le jour en une décé-

nie : les années cinquante. Il est vrai que ces années-là la guerre froide justifiait le lancement de grands projets

militaires, que les mathématiciens développaient la théorie des réseaux, que l'informatique naissait.

Accélérateurs de changement Les méthodes de

planification

Méthodes de planification

Méthode du chemin de fer

Méthodes de planification par réseau

Méthodes potentiel-étape (ou AOA) Méthodes potentiel-tâche (ou AON)

CPM (critical path méthod) PERL

Les arcs représentent les tâches, les noeuds représentent des "étapes" de

durée nulle

PDM ou Méthode des antécédents

Les arcs représentent les liens de dépendance, les noeuds

représentent les tâches

Chaque barre représente une tâche. Sa position

sur l'échelle de temps est significatives de la

période d'activité (début, durée et fin)

Utilisée pour planifier les travaux à avancement

linéaire et séquentiel (travaux routiers,

oléoducs...)

Egalement appelées méthodes à chemin critique. Elles mettent en évidence les

relations de dépendance entre tâches.

(Program évaluation and review

technique) 1957 US Navy

(Critical path méthod) 1956 Du Pont

de Nemours

(Planif d'ensemble par réseau

linéaire) 1957 EDF

(Méthode des potentiels métra) 1958 B. Roy (Fr)

1917 Henry Gantt (Ford, USA)

Diagramme de gantt

Proche de la méthode PERT, elle

tient compte de la relation coût/

durée.

Proche de la méthode PERT, les

tâches sont représentées par des

segments horizontaux.

Elle complète la méthode MPM en introduisant les liens

DD FF et DF ainsi que les décalages.

Proche de la méthode PDM, qu'elle précède, elle ne prenden compte que des liens de fin à début sans décalage.

Precedence diagram méthodAujourd'hui

99 % des utilisateurs

visualisent sur un

diagramme de Gantt le

planning qu'ils ont construit

par la méthode des

antécédents.

Méthodes figurant le déroulement des activités sur une échelle horizontale

Modéliser le déroulement du projet

HistoriqueEn 1917, Henry Gantt, assistant de Frédéric Taylor doit organiser la production d'un atelier. Il développe un

système de représentation graphique des activités en fonction du temps. Le diagramme de Gantt était né !

Les tâches du projet

La liste des tâches du diagramme de Gantt est l'exacte transposition du WBS (Organigramme des tâches), au-

quel on a généralement ajouté des jalons.

L'intérêt du diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil de prévision, d'anticipation, de communication et de pilotage.

Le diagramme de Gantt sur informatique

- Beaucoup de chefs de

projet réalisent leurs dia-

grammes de Gantt sur

des logiciels de bureauti-

que, tableurs ou traite-

ment de texte. Ci-contre

Ragtime.

Les logiciels de planification

- De nombreux logiciels spécialisés permettent l'établissement du diagramme de gantt. Il en existe à tous les

prix, y compris de nombreux gratuits (comme Gantt Project et Open Workbench) et pour toutes les plate-for-

mes. (citons Mister Project pour Linux). Le plus répandu en France est Microsoft Project.Outre le confort que leur utilisation procure (ou devrait procurer car certains souffrent d'une ergonomie défi-

ciente), les logiciels évolués permettent de réaliser un modèle prenant en compte toutes les spécificités du pro-

jet (liens de dépendance, contraintes temporelles, etc...) rendant ainsi le planning très réaliste. Ils prennent en

charge la gestion des ressources. Ils intègrent plusieurs outils de pilotage.

Ci dessous captures d'écran de Microsoft Project et de Gantt Project

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Accélérateurs de changement Le diagramme de Gantt

S 32 S 33 S 34 S 35

Terrassement

L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L

Fondation

Elévation murs

Couverture

Cloisons

Peintures

Du diagramme de Gantt au réseau logique

Soit par exemple un projet comprenant six activités distinctes A à F re-présentées par le diagramme de Gantt ci-contre :

Les flèches figurent les liens d'antériorité. Les rectangles jaunes repré-

sentent les périodes de déroulement des activités.

Le réseau logique

L'établissement du réseau logique est un préalable à la construction

du diagramme de gantt. Le réseau logique prend en compte les con-

traintes d'enchainement des activités du projet.

Réseau d'ordonnancement méthode PERT

- Il s'agit d'une méthode potentiel-étapes ou AOA (Activity On Arcs)

- Créé en

1957 pour

l'US Navy,

le réseau

PERT est

jourd'hui

tombé en

désué-

tude. Son

principal

défaut estde nécessiter l'utilisation de "tâches fictives" en rouge sur le schéma ci-dessus.

Réseau d'ordonnancement méthode des antécédents (PDM)

- Il s'agit d'une méthode potentiel-tâches ou AON (Activity On Noddles)

- D’origine française : Elle

est issue de la méthode des

potentiels (MPM), mise au

point par Bernard Roy en

1958 et utilisée pour la

construction des centrales

nucléaires et du paquebot

"France"

- Elle est aujourd'hui à la

base des logiciels de planifi-

cation (Dont MS Project).

- Elle est d'utilisation plus

aisée que la méthode PERT

car très intuitive et ne né-

cessitant pas le recours aux

tâches fictives.

- C'est par abus de langage que l'on désigne aujourd'hui le réseau logique par le terme de "PERT"

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Accélérateurs de changement Le réseau logique

Début au +tôt

N° d'éta e

Fin au lus tôt

Tâche

Les arcs du réseau sont les liens.

Les nœuds du réseau sont les tâches

Activité

Durée

Fin au + tôt

Début au +tard

Fin au +tard

Début au +tôt

Tâche Lien d'antériorité

Le réseau logique

Le réseau logique représente les tâches par des figuresidentiques, souvent des rectangles. Les relations de dépen-

dance entre les tâches sont figurées par des liens orientés.

La signification des liens sur le schéma ci-dessous est la

suivante : La tâche 4 ne peut commencer (pour des raisons

techniques et quel que soit l'effort consenti) que lorsque les

tâches 1 et 2 sont achevées. La position des tâches et la

longueur des liens n'ont aucune signification.

Postulats

La planification s'en-

tend dans un univers

certain. En consé-quence :

- Les relations du type

"ou" n'existent pas.

- Les choix (si.....alors)

ne sont pas pris en

compte.

- Les itérations ne sont

acceptables que si leur

nombre est connu à

l'avance.

En pratique, s'il y a des incertitudes et des choix à faire (et il y en a toujours), les incertitudes doivent être le-

vées et les choix effectués avant d'entreprendre la planification.

Formalisme

Le schéma ci-dessous montre les principales maladresses à éviter lors du tracé manuel du réseau logique.

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Accélérateurs de changement La méthode

des antécédents

Lien d'antériorité

Tâche 1

Début Tâche 2

Tâche 3

Tâche 4

Axe du Temps (sans échelle)

Pas de tâche

début unique

L'intersection peut

être supprimée

La tâche E n'a pas

de successeur

Le sens du lien

est ambigu

Le lien est

redondant

(superflu)

Tâche A

Tâche B

Tâche C

Tâche D

Tâche E

Tâche F

Tâche H

Tâche G Tâche J

Tâche I

Activité

Durée

Fin au + tôt

Début au +tard

Fin au +tard

Début au +tôt

- La marge libre d'une tâche est la durée dont on peut décaler sa date de fin sans retarder la date de début au

plus tôt des tâches suivantes.

- La marge totale d'une tâche est la durée dont on peut décaler sa date de fin sans retarder la date de fin duprojet.

- L'inégalité marge totale > marge libre est toujours vérifiée.

- Les tâches à marge nulle sont appelées critiques. La suite des tâches critiques est nommée "chemin critique"

Cas pratique

Prenons comme exemple le ré-

seau logique ci-contre, constitué

de 4 tâches codifiées de A à D et

des deux jalons début et fin (tâ-

ches de durée nulle).

Chemin critique

Compte tenu de la simplicité du

projet, sa durée est de 10 jours.

Seule la tâche A est critique.

Diagramme de gantt

Le diagramme de Gantt ci-contre est celui

du projet décrit précédemment. L'ordonnan-

cement est effectué au plus tôt.

Interrogeons-nous sur la marge de la tâche

Deux réponses au moins sont possibles, il-

lustrées ci-dessous.

Marge libre

Les successeurs de C sont programmés au

plus tôt. (dans le cas présent il n'y en à

qu'un)

Les antécédents de C sont programmés au

plus tôt. (dans le cas présent il n'y en à pas)

On obtiens lamarge libre de C = 2J

La tâche D, quant à elle, dispose d'une

marge libre de 4 jours.

Marge totale

Si l'on accepte de retarder de 4 jours la tâ-

che D (qui de ce fait n'a plus de marge li-

bre), C dispose désormais d'une marge de

2 + 4 = 6 jours appelée marge totale.

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Accélérateurs de changement Marges et

chemin critique

Tâche A

A = 10j

DébutB = 4j

D = 2j

C = 2j

Tâche A

Même si aujourd'hui les calculs de marge sont informatisés,

il n'est pas inutile de comprendre la logique de ces calculs,

très simples et auxquels se sont livrés des générations deplanificateurs.

Cas traité

Soit par exemple un projet comprenant six activités distinc-

tes A à F. Le réseau d'ordonnancement de ce projet est re-

présenté ci-dessous. Les durées sont indiquées en jour ou-

vrés. Tous les liens sont des liens d'antériorité sans déca-

Convention

Pour simplifier les calculs, on con-

sidère que la première tâche com-

mence le jour zéro. Les dates sont

données de matin à matin.

Ordonnancement au plus tôt

On réalise l'ordonnancement au

plus tôt en travaillant de gauche à

droite. Seul le cas des tâches

ayant plusieurs antécédents de-

mande quelques instants de ré-

flexion (on reporte la date de fin

du prédecesseur le plus tardif).

On constate que la durée du projet est de 11 jours.

Ordonnancement au plus tard

On réalise l'ordonnancement au

plus tard en travaillant de droite à

gauche.

Calcul des marges

Exemple pour le tâche D

- Marge Totale : 8 -3 = 5 jours

- Marge Libre : 6 - 3 = 3 jours

Tâches critiques

Les tâches A et B ont la même

date de début au plus tôt et au

plus tard elles sont dites critiques.

Chemin critique

La suite Début-A-B-Fin forme le

chemin critique, suite des tâches à

marge nulle.

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Accélérateurs de changement Le calcul des marges

Début

1 J6 9

Début

6 J2 8

3 J8 11

Chemin

Critique

Activité

Durée

Fin au + tôt

Début au +tard

Fin au +tard

Début au +tôt

L'idée d'un chemin critique unique reliant sans discontinuité la tâche début à la tâche fin est une vision scolaire

des choses.

Les chemins critiques multiples

Rien ne s'oppose à ce qu'il y ait dans un même réseau d'ordonnancement plusieurs chemins critiques, comme

dans l'exemple ci-dessous.

Les chemins sous-critiques

L'intérêt de visualiser le chemin critique sur un planning est d'attirer l'attention du chef de projet sur les tâches

qu'il doit contrôler avec une vigilance particulière car elles ont une marge nulle. Le risque est qu'une tâche as-

sortie d'une marge très faible n'échappe à la vigilance du chef de projet, qu'elle ne prenne du retard et que ce

soit au final celle-là qui compromette la date de fin du projet. Les bons logiciels de planification autorisent l'affi-

chage des tâches qui auraient une marge totale inférieure à une certaine valeur (paramétrable). Les suites de

tâches sous-critiques forment le ou les chemin(s) sous-critiques.

Cas des rétro-plannings

Traditionnellement les plannings sont ordonnancés au plus tôt à partir d'une date de début, la date de fin étant

calculée. Dans un rétroplanning c'est exactement l'inverse. Il s'ensuit que dans un rétroplanning TOUTES LES

TACHES SONT CRITIQUES

Mort du chemin critique

Les techniques modernes de planification tendent à prendre en compte au plus près les réalités de terrain, de

sorte que le modèle (le planning prévisionnel) soit l'image la plus exacte de la réalité à venir.

Il s'ensuit que le chemin critique perd son apparence initiale et que le réseau d'ordonnancement se trouve par-

semé de tronçons de chemins critique.

Cette apparence de désordre ne manque pas de troubler les planificateurs inexpérimentés.

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Accélérateurs de changement Les chemins

critiques

Durée du projet: 30 + 60 = 90 jours

Chemin critique Chemin sous-critique Chemins critiques multiples

A = 20j

Début

B = 69j

D = 20j E = 40j Fin

C = 30jF = 60j

G = 2j

Qu'est-ce qu'une tâche

Une tâche est une activité qui contribue à l'élaboration du résultat du projet. Généralement elle a une durée et

elle mobilise des ressources.

Les tâches particulières

- Un jalon est une tâche de durée nulle ou négligeable mais qui marque un évènement important pour le dérou-

lement du projet. Exemple : la recette (validation) du dossier de plans.

- Une tâche externe appartient à un autre projet mais elle conditionne le déroulement du projet considéré. Sa

représentation dans le diagramme de Gantt est appelée "tâche fantôme". Exemple : L'inauguration d'un pont

sans lequel les matériaux de constuction ne pourraient pas être acheminés.

- Une tâche répétitive se reproduit avec régularité. Elle est caractérisée par une certaine périodicité et un cer-

tain nombre d'occurences. Exemple : Les réunions de chantier dans les métiers du bâtiment.

Les attributs de tâche

Une tâche est caractérisée par son code (identifiant) dans le WBS, son nom, ses liens avec d'autres tâchesamont et aval, sa durée (éventuellement exprimée en terme probabiliste (valeurs optimiste, modale et pessi-

miste)), les ressources nécessaires à sa réussite (qualitatif), la quantité de travail à fournir (quantitatif), son coût

fixe, son coût total.

L'état d'une tâche

- Chaque tâche est successivement à venir, en cours puis achevée. Son pourcentage d'avancement passe de

la valeur 0% (à venir) à la valeur 100% (achevée).

- Une tâche peut disposer de marges ou non. Dans ce dernier cas on la dit "critique". Une tâche peut devenir

critique si ses prédecesseurs ont pris du retard.

- Une tâche peut être fractionnée (interrompue puis reprise plus tard)

Son comportement

Lors de l'ajout ou du retrait de ressources, les tâches ont un comportement différent : Une tâche à travail fixe

(terrassement) verra sa durée diminuer, ce qui n'est pas le cas d'une tâche à durée fixe (formation). Microsoft

Project propose 5 types de comportement (!)

Son niveau hiérarchique

Une tâche récapitulative regroupe plusieurs tâches subordonnées.

Exemple de diagramme de Gantt

La capture d'écran ci-dessous illustre une partie des concepts présentés sur cette fiche.

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Accélérateurs de changement Typologie des tâches

A la recherche du réalisme

HistoriqueLe réseau PERT, introduit dans les années 1950, n'autorisait que le simple lien d'antériorité. Le progrès était

énorme puisque le PERT rendait possible le calcul du planning, manuellement ou à l'aide des touts premiers

ordinateurs.

L'avènement de la micro-informatique a permis de mettre à la dis-

position du plus grand nombre des logiciels de planification de

plus en plus performants (les exemples de cette fiche sont réali-

sés à l'aide de Microsoft Project). Aujourd'hui la plupart des logi-

ciels de planification offrent la possibilité de lier les tâches entre

elles avec un réalisme accru.

Le lien d'antériorité

Le lien de fin à début est le seul à mériter le nom de lien d'antério-

rité. Pour les trois autres types on parlera de liens de dépendance.

Les liens de dépendance

Le tableau ci-contre présente les 3 types de lien de dépendance :

Début-début, fin-fin et début-fin

Les liens avec décalage

A un lien peut être associé un décalage positif (retard) ou négatif (avance). La valeur du décalage s'exprime en

temps ouvré, en temps calendaire ou en pourcentage de la durée de la tâche pilotante (antécédent).

Exemple

L'exemple ci-dessous présente quelques utilisations possibles des liens de dépendance et des décalages.

Imaginons un local vide vers lequel on doit déménager des archives et le mobilier qui les contient. Ce local né-

cessite une mise en peinture du sol. Le projet se cloture par une fête qui réunit les participants autour d'un buf-

fet. La préparation de ce buffet, essentiellement composé de produits frais, doit être effectuée la veille.

- Le lien de 2 vers 3 prend en compte le temps de séchage de la peinture. Notez que sa durée s'exprime en

jours calendaires (la peinture sèche aussi pendant les week-ends)

- Le lien de 3 vers 4 est un lien début-début avec décalage positif. Pourquoi en effêt attendre d'avoir amené la

totalité du mobilier pour commencer à transférer le contenu. Notez que le décalage s'exprime ici en pourcen-

tage de la durée de tâche.

- Pour comprendre le lien de 6 vers 5 (début-fin sans décalage) il faut avoir en tête que le planning doit être

conçu pour que sa mise à jour soit le plus automatisée possible. Imaginez que la tâche 4 (transfert des archi-

ves) ait pris du retard. la saisie de ce retard décale la fin de la tâche 4. La tâche 5 se décale d'autant et la tâche

6 se trouve automatiquement retardée grâce au lien début fin.

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Accélérateurs de changement Les différents types

de liens

Les contraintes de localisation temporelle

Les bons logiciels de planification permettent la prise en compte des contraintes de terrain, comme par exem-

ple la date-butoir pour la soumission à un appel d'offre. Les captures d'écran ci-dessous montrent la façon dontMicrosoft Project gère les contraintes temporelles.

1- Sélection du type de contrainte dans le panneau information de tâche.

2 Planification en Pert-temps : La ressource Jean est surutilisée

3- Après nivellement automatique, on constate que les contraintes ont été respectées.

Mort du chemin critique

La prise en compte des contraintes temporelles rend critiques des tâches qui ne l'étaient pas et à l'inverse in-

troduit des marges là ou il n'y en avait pas. On n'a en général plus affaire au classique chemin critique courant

de façon continue du début à la fin du projet, mais à des séquences critiques.

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Accélérateurs de changement Les contraintes

temporelles

Qu'est-ce que la durée d'une tâche

La durée d'une tâche est la différence de temps1 entre l'événement de début et l'événement de fin de cette tâ-

Hypothèses

L'estimation de la durée de tâche suppose réunies les conditions suivantes : - La présence de ressources en

quantité suffisante - Un calendrier des ressources identique au calendrier du projet - Des ressources de qualité

normale (efficacité des hommes et des matériels, qualité intrinsèque des matériaux) - Des conditions matériel-

les satisfaisantes (météo, conditions initiales....) - La disponibilité et la qualité des "intrants" de la tâche (infor-

mations, plans, schémas, échantillons...)

La durée réelle ne sera identique à la durée prévue que si tous les critères ci-dessus sont au nominal... et si

l'estimation était juste !

Méthodes de détermination de la durée des tâches

Compte tenu de l'extrème hétérogénéïté des tâches du projet, il est rare que l'estimateur puisse seul détermi-ner la durée de toutes les tâches. C'est encore plus vrai dans le cas du chef de projet débutant chargé d'établir

le planning. L'estimation des durées se fait de différentes façons :

- Standards de temps. Le bilan des projets antérieurs a permis d'enrichir la base de temps standards de l'entre-

prise. L'estimateur dispose ainsi, pour toutes les tâches similaires2 à des cas connus, des données indispensa-

bles à l'évaluation des durées.

- A dire d'expert. Pour toute tâche nouvelle, la méthode consiste à interroger l'expert du domaine (souvent l'une

des ressources préssenties pour la réalisation).

- Dans tous les cas la durée sera notée sur la fiche de tâche.

Durée et travail

Prenons l'exemple d'une tâche dont l'intitulé serait "Approvisionnement du motoréducteur" S'agissant d'un ma-tériel standard dont la référence est connue, l'unique ressource de cette tâche va lui consacrer moins d'une

journée. L'erreur classique consiste à affecter cette tâche d'une durée de 1 jour, en oubliant de prendre en

compte le délai de livraison. Ceci conduirait à une large sous-évaluation de la durée du projet. Les débutants

ont beaucoup de mal à dissocier les notions de durée et de travail.

Marges pour aléas

Sans aucun rapport avec les marges calculées (libre, totale...), la marge pour aléas est une durée que le chef

de projet se réserve pour se garantir des incidents imprévisibles pouvant compromettre le délai global. Les

marges pour aléas peuvent être gérées de façon visible en intercalant en fin de chaque phase un tampon de

sécurité3. Le plus souvent les marges pour aléas sont masquées : elles sont intégrées de façon discrète en sur-

estimant les durées de tâches.

Prise en compte du facteur humain

- Lors de l'estimation des durées "à dire d'expert" il convient de se méfier du comportement humain. Il y a les

optimistes et les pessimistes. Les uns sous-évaluent et les autres sur-évaluent en toute bonne foi. Il y a les fai-

bles qui qui annoncent une durée trop courte pour éviter de facher leur supérieur ou le client. Il y a les malins

qui surévaluent pour pouvoir ensuite travailler confortablement, ou pour anticiper d'éventuels aléas, ou pour

éviter un jugement négatif en cas dépassement. Il y a le sous-traitant malhonnête qui annonce - pour obtenir la

commande - un délai qu'il sait ne pas pouvoir respecter. Autant de comportements dont il faut se prémunir en

recoupant les informations.

1 Suivant le cas temps ouvré (activités humaines) ou temps calendaire.2

De même nature, seuls les aspects quantitatifs pouvant différer.3 Mis en pratique sur le défun logiciel de planification PSN8, et bientôt sur Microsoft Project 2010

Accélérateurs de changement Estimation des durées

de tâche

La mise sous tension des projets

HistoriqueLa règle en matière de planification de projet a longtemps été l'ordonnancement au plus tôt : débuter chaque

tâche dès que la dernière des tâches antécédents est terminée (cas du pert-temps) et que les ressources né-

cessaires sont disponibles (cas du pert-charge)

Cette logique débouchait sur les notions de chemin critique et surtout de marges, et ne semblait pas pouvoir

être remise en cause. La règle était la prudence, les marges étant une assurance contre les aléas mineurs.

Puis un bouleversement est intervenu dans un domaine qui n'est pas la gestion de projets mais la gestion de

production. Les japonais ont montré que le modèle prudent (ordonnancement au plus tôt et constitution de

stocks) n'était pas le bon. Le juste à temps est devenu la règle dans bon nombre d'organisations.

Cette logique de "tension des flux" vaut de la même façon en gestion de projets. Les tenants du rétroplanning

avancent deux arguments : le syndrome de l'étudiant et la loi de Parkinson.

Le syndrome de l'étudiant

Les étudiants ont la réputation d'attendre le dernier moment pour effectuer leur travail personnel. Ils ne sont

pas les seuls ! En réalité, la plupart des activités du projet, même planifiées au plus tôt, sont réalisées au der-

nier moment. Alors pourquoi ne pas prendre en compte ce qui sera la réalité dès l'élaboration du planning ?

La loi de Parkinson

On peut résumer la loi de Parkinson comme suit : "le temps passé à accomplir une tâche intellectuelle s'adapte

automatiquement au temps disponible". Il ne s'agit pas là d'un comportement malhonnête des ressources en

charge de la tâche considérée, mais au contraire le plus souvent de perfectionnisme. Conséquences de ce

phénomène : 1- Les marges prévues sont consommées et ne sont donc plus disponibles pour prévenir les

aléas. 2- On constate un surcoût, en général sans amélioration notable du résultat.

Le rétroplanning

Le rétroplanning est tout simplement un planning ordonnancé au plus tard. Toutes les tâches d'un rétroplanning

sont critiques.

Les avantages de l'ordonnancement au plus tard

- La "crise de temps" créée artificiellement est de nature à générer un plus grand dynamisme.

- Le coût des tâches à contenu intellectuel a moins de chances de déraper

- Dans un contexte multiprojets, les ressources retrouvent de la disponibilité à court terme, permettant d'accep-

ter des commandes urgentes que l'on aurait été tenté de refuser.

- Le gros argument des japonais en faveur du "juste à temps" est que ce mode d'organisation est révélateur

des disfonctionnements, et en conséquence oblige à prendre des mesures correctives. Ceci vaut également engestion de projets. Les marges permettent de tolérer un certain niveau de laxisme, d'incompétence, d'approxi-

mation. En ordonnancement au plus tard, plus de parachute ! Les laxistes et les incompétents doivent disparaî-

tre du circuit.

- Pour toute tâche à laquelle est associée un achat, le fait de la positionner au plus tard entraine mécanique-

ment une amélioration de la trésorerie.

Les logiciels de planification et le rétroplanning

- Microsoft Project permet, par un simple choix dans un menu déroulant, de travailler en rétroplanning.

- PSN 81 a quant à lui été conçu pour être utilisé préférentiellement en rétroplanning. Ce logiciel propose l'intro-

duction, à la fin de chaque phase, d'un "tampon" de sécurité. Chaque tampon comporte trois segments vert,

orange et rouge qui se consomment successivement en cas de dépassement du délai.

1 Edité par Scitor, distribué en France par Le Bihan

Accélérateurs de changement Les rétroplanningsAccélérateurs de changement

Echelle de durée du projet

En théorie l'échelle de durée du projet doit être choisie en fonc-

tion de la durée du projet lui-même : en minutes pour le déroule-

ment d'un spectacle, en heures pour un chantier de maintenance

d'usine, en jours pour un chantier de construction d'immeuble, en

semaines pour la conception d'un produit, en mois pour la con-

quête d'un nouveau marché...

En pratique, et comme le montre la simulation ci-contre (Microsoft

Project) les logiciels de planification permettent le panachage des unités.

Durée en temps calendaire

La durée de certaines tâches est de nature technique, et donc indépendante du travail humain. C'est le cas par

exemple pour le séchage d'une dalle béton, l'essai en enceinte climatique d'un prototype. La durée de ces tâ-

ches ne pose pas de problème, et s'exprime le plus souvent en temps calendaire (le béton sèche aussi le di-manche !) c'est le cas de la tâche C de l'exemple

ci-contre.

Durée en temps ouvré

La plupart des tâches nécessitent pour leur réalisa-

tion l'activité d'individus. L'estimation de la durée de

ces tâches pose plusieurs problèmes. Le premier

de ces problèmes est la question des calendriers.

L'introduction des 35 heures en France a accru le caractère irrégulier des horaires de travail. L'estimateur char-

gé de déterminer les durées de tâche n'est pas en mesure de connaître la période de réalisation des tâches

(d'ailleurs sujette à variation). Il doit soit estimer les durées en heures, soit plus généralement faire l'hypothèsed'une durée standard de la journée de travail (ainsi que de la semaine et du mois s'il utilise ces unités)

Calendrier(s) du projet

Le travail de planification nécessite la définition d'un calendrier au moins, dans lequel figurent les horaires de

travail et les jours fériés correspondant à la catégorie d'acteurs la plus représentée. C'est le calendrier standard

du projet.

Dans l'exemple ci-dessus le calendrier du projet prévoit un "temps ouvert" de 35 heures par semaine répartis

comme suit : 8 heures du lundi au jeudi et 3 heures le vendredi, la journée de travail standard vaut 8 heures, le

lundi 15 août est férié. La tâche A vaut 3 jours soit 3 x 8 = 24 heures de durée, elle se déroule sur trois jour-

nées entières. La tâche B dure elle aussi trois jours, soit 24 heures de temps, c'est pourquoi elle se termine le

lundi en cours de journée.

Calendriers des ressources

A chaque ressource est affecté un calendrier individuel (le plus souvent un clone de l'un des calendriers du pro-

jet) qui prend en compte les périodes de congés de la ressource, ses repos, ses arrêts maladie dès qu'ils sont

connus, etc...

Dans l'exemple, la ressource max travaille à mi-temps, quatre heures par jour. Après affectation de la res-

source Max à la tâche D, on constate que D se déroule sur 6 journées alors que sa durée nominale est restée

de 3 jours. Rien d'étonnant : Il faut comprendre la colonne durée comme indiquant la durée nominale de la tâ-

che (3 jours de 8 heures). La barre du gantt indique la période de déroulement de la tâche.

Accélérateurs de changement Echelles de durée

et Calendriers

Définition

Est considérée comme ressource toute entité contribuant à la réalisation d'une tâche.

En pratique

Les ressources sont soit...

- Des ressources humaines :

individus désignés nommé-

ment (Jean) ou de façon gé-

nérique (programmeur), grou-

pes d'individus (maçons),

personnes morales (Société

- Des matériels (Banc d'essai,

engin de chantier, ordina-

teur), au sens ou ces biens

sont temporairement mis à

disposition du projet, puis se

retrouvent intacts et disponi-

bles pour une autre affecta-

- Des marchandises consom-

mables (cable électrique, gra-

vier, outillage, ordinateur), au

sens ou ces marchandises ne

sont plus disponibles pour un

autre usage. Elles font partie

des livrables du projet. Pour

la plupart elles font partie du

résultat du projet.

Les Calendriers de ressources

Le calendrier d'une ressource

(humaine) est la description

jour par jour du nombre d'unités de temps (en général des heures) que cette ressource peut consacrer aux tâ-

ches du (ou des) projet(s).

Le vocabulaire MS Project

Dans Microsoft Project (capture d'écran ci-contre), on peut constater que les ressources humaines et les maté-riels sont regrouppées sous le type "travail". La différence se fait par le choix d'un calendrier 24 heures pour les

matériels.

Les ressources génériques (ma-

çons) sont caractérisés par une ca-

pacité maximale multiple de 100 %

(500 % vaut 5 personnes).

On peut regretter que le terme de

matériel plutôt que matériau ait été

retenu pour les consommables.

La version 2007 introduit les ressources de type "coût"

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Accélérateurs de changement Les ressources du projet

Salariés

Machines

Outillages

Engins

Etc...

Intérimaires

Sous-traitants

Experts

Bénévoles

Institutionnels

Etc...

INTERNES EXTERNES

Matériels de

location

Matières

Composants

Sur stock

Matières

Composants

Achetés pour le

projet

H u m a i n e s

T e c h n i q u e s

C o n s o m m a b l e

é p e n d e n t d ' u n

c a l e n d r i e r

C o û t e n t

p r o p o r t i o n n e l l e m e

n t à

l a q u a n t i t é

c o n s o m m é e

C o û t e n t p r o p o r t i o n n e l l e m e n t à l a d u -

r é e d ' u t i l i s a t i o n ; s e

r e t r o u v e n t

i n t a c t e s e t r é u t i l i s a b l e s

e n f i n d e t â c h e

La capacité d'une ressource Ca

La Capacité d'une ressource c'est, jour par jour le nombre d'heures de travail qu'elle peut assumer.

La Capacité d'une ressource est directement liée à son calendrier

Le taux de disponibilité d'une ressource sur un projet Td

Le taux de disponibilité d'une ressource sur un projet est la part (en %) de sa capacité journalière qu'elle peut

consacrer à ce projet.

Le taux de disponibilité est aussi appelée capacité maximale (MS Project)

La disponibilité d'une ressource sur un projet D = Td x Ca

La Disponibilité d'une ressource sur un projet c'est, jour par jour, le

nombre d'heures qu'elle peut consacrer à ce projet.

L'intensité d'une ressource sur une tâche I

L'Intensité d'une ressource sur une tâche est la part en % de sa capaci-

té journalière qu'elle va pouvoir consacrer à cette tâche.

La charge d'une ressource sur une tâche Ch = Ca x I

La Charge d'une ressource sur une tâche c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacrée par cette ressource

à cette tâche.

La charge d'une ressource sur le projet Σ(projet) Ch

La Charge d'une ressource sur le projet c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacrée par cette ressource

au projet.

Le tableau de charge d'une ressource

Le tableau de charge d'une ressource détaille la charge de cette ressource jour par jour et tâche par tâche.

Le plan de charge d'une ressource

Le plan de charge d'une ressource c'est l'histogramme de la charge de cette ressource en fonction du temps.

Présenté sous forme d'un graphe en X Y on parlerait de courbe de charge.

Le plan de charge cumulé d'une ressource

Le Plan de charge cumulé est l'intégrale de la courbe de charge.

Le taux de charge d'une ressource Tc = (Ch x 100) / D

Le taux de charge d'une ressource c'est, jour par jour, le ratio entre la charge et la disponibilité de cette res-

source.

Le Travail d'une tâche T = Σ(tâche) Ch

Le Travail d'une tâche est le total du temps consacré à cette tâche par les différentes ressources (individus) af-

fectés à cette tâche. Pour éviter toute confusion avec la durée, le travail s'exprime en hommes-heures ou en

hommes-jour.

La surcharge d'une ressource

Lorsque le taux de charge d'une ressource est supérieur à 100 cette ressource est en sur-charge. La surcharge

n'est pas acceptable. Le traitement des surcharges se fait par nivellement et/ou par lissage.

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Accélérateurs de changement Notions essentielles de

gestion des ressources

Char e

Ca acité

La résolution des surcharges

La surcharge d'une ressourceLorsque le taux de charge d'une ressource est inférieur

à 100 cette ressource est en sous-charge. Cette situa-

tion, si elle n'est pas souhaitable, ne perturbe pas le

planning.

Lorsque le taux de charge d'une ressource est supé-

rieur à 100 cette ressource est en sur-charge. La sur-

charge n'est pas acceptable. Le traitement des sur-

charges se fait par les opérations de nivellement et de

lissage.

Le nivellement

Définition : réordonnancement des activités d'un plan-

ning tenant compte de la logique séquentielle et des

contraintes de disponibilité des ressources.

Le lissage du planning

Définition : procédé d'utilisation des marges permettant une utilisation des ressources aussi uniforme que pos-

sible.

En pratique :

Les définitions de la norme (ci-dessus)

ne sont pas opérationnelles.

En pratique le nivellement consiste à

garder inchangées les affectations. La

résolution des surutilisations se fait par

déplacement des tâches sur le plan-

ning ou par leur fractionnement. Si les

marges sont insuffisantes la date de fin

de projet est décalée.

Le lissage consiste à modifier les affec-

tations de ressources. Il permet de

conserver inchangée la date de fin de

projet. Il aboutit à des plans de charge

plus réguliers (lissés)

Nivellement ou lissage ?

Le processus de traitement des sur-

charges s'effectue suivant la logique

décrite dans le schéma ci-contre :

Nivellement et lissage informatisé

Les logiciels de planification profes-

sionnels réalisent le nivellement de fa-

çon automatique. A notre connais-

sance aucun ne réalise le lissage.

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Accélérateurs de changement Surcharges, nivellement

et lissage

Disponibilité

Charge avant nivellement(ordonnancement au plus tôt)

Surcharge

Charge nivellée

Heures-homme

Histogrammede charge

NonOui jusqu'à T2

Planification par les durées

Affectation des ressources

Détection des surcharges

Lissage (Augmentation ou réaffectation des ressources)

Nivellement T1 => T2

Fin à date T1

Oui Non

La date de fin peutglisser ?

Nivellement à date de fin inchangée

NonOui

Comment MS Project gère les modifications d'affectation

Le problèmeLors de la création d'une tâche, le planificateur a spécifié une durée. Il a ensuite affecté des ressources en indi-

quant éventuellement des intensités de ressource différentes de 100 %. La tâche s'est ainsi trouvée chargée

d'une certaine quantité de travail. Ce sont là les données initiales de la tâche sous la forme de quatre paramè-

tres en intéraction.

Il arrive fréquemment que le

planificateur soit amené à modi-

fier les données initiales. Pour

une tâche donnée, il va chan-

ger soit le nombre de ressour-

ces (en plus ou en moins), soit

la durée de tâche, soit le travail, soit l'intensité d'une ou plusieurs ressour-ces. Il est donc susceptible de modifier nimporte quel paramètre parmi les

quatre en jeu.

La modification de l'un des paramètres influe sur l'un des 3 autres :

- L'ajout d'une ressource sur une tâche qui consisterait à déplacer un tas de

sable réduit la durée de la tâche mais laisse inchangée la valeur du travail.

- L'ajout d'une ressource sur une tâche consistant par exemple à assister à

la démonstration d'un matériel ne change pas la durée de tâche, mais en

augmente le travail.

En clair la façon de recalculer les paramètres de tâche dépend de la nature

de la tâche.

Comment fonctionne MS Project

Le logiciel MS Project gère cette situation en effectuant des calculs dont la

logique échappe le plus souvent à l'utilisateur, quand elle ne le contrarie pas

franchement !

En fait, MS Project propose 5 modèles de calcul, choisis par l'utilisateur en

sélectionnant l'une des trois propositions "Capacité fixe", "Durée fixe" ou

"Travail fixe" et en cochant ou pas la case "Pilotée par l'effort" (capture

d'écran en haut de page)

L'expression "pilotée par l'effort" signifie que l'ajout ou la suppression d'une

ressource ne modifiera pas la valeur du travail.

Les calculs se font suivant la logique décrite dans le tableau ci-contre.

Exemple :

Considérons une tâche A dont les valeurs initiales sont : durée 2 jours, res-

source Jean à 100%, travail de A 16 hh. La tâche A est paramétrée "Durée

fixe pilotée par l'effort".

1) Ajout de Paul. L'intensité de Paul et de Jean passe à 50 %

2) Intensité de Paul 100% au lieu de 50%. Le travail passe de 16 à 24 hh

3) On remet la valeur du travail à 16 hh. Les intensités passent à 33% pour

Jean et 67% pour Paul.

4) On passe la durée à 4 jours. La valeur du travail est doublée (32 hh)

Accélérateurs de changement Les règles de lissage

C a p a c i t é F i x e

T r a v a i l F i x e

D u r é e F i x

N o n p i l o t é e

P i l o t é e

N o n p i l o t é e

P i l o t é e

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Accélérateurs de changement La planification

des ressources

Taux dedisponibilité

de Jean

sur Alpha

Calendrier du

projet Alpha

S11 L M M J VAlpha 8 8 8 8 4

Calendrier

ressource

Capacité

journaliere

S11 L M M J V

Jean 8 8 4 8 8

S11 L M M J V

Jean 8 8 4 8 8

Disponibilité

de Jean

sur Alpha

S11 L M M J V

J / A 4 4 2 4 4

Durée

et/ou travail

de la tâche

Contraintes

d'ordonn.

du projet

Intensité

de Jean

sur la tâche

Planning

Pert-temps

du projet

JeanAX 50 %

AY 25 %

Plan de

charge

de Jean

S11 L M M J VAX

Total 2 6 2 4 0

S11 D. L M M J V

Histogramme de

charge de Jean

AX 3 J

AY 2 J

Planning

Pert-charge

du projet

Nivellement

Lissage

de variation

des tâches

La CBS

La CBS (Structure Breakdown structure) est la liste hiérarchisée des postes de dépense du projet.

Principe de base du calcul des coûts

La règle de base en gestion de projets est que LES COÛTS SONT GÉNÉRÉS PAR DES ACTIVITÉS DU PRO-JET. En conséquence la structure des coûts est calquée sur celle de la WBS.

La prise en compte des dépenses liées l'acquisition des pièces primaires, composants, outillages et autresbiens ou services se fait tout naturellement en créant des tâches correspondant à l'action d'acheter ces biens.

Les coûts de tâche

Sont considérés comme coûts de tâche tous les coûts forfaitaires.

Les coûts de ressources

Sont considérés comme coûts de ressources tous les coûts proportionnels à une quantité de ressource con-sommée. Dans le cas des ressources humaines il s'agit d'un nombre d'heures-homme (travail). Dans le cas de

matériels il peut s'agir de nombre de journées de location. Dans le cas des consommables il s'agit de la con-sommation d'un nombre d'unités œuvre de cette ressource (mètres linéaires de câble, m2 de moquette, m3 debéton, etc...) Microsoft a introduit dans la version 2007 de MS Project la notion de ressources de type coût.

De la CBS au budget

Ce serait une erreur d'annoncer comme budget du projet le montant de la CBS. Le budget, c'est la CBS majo-rée de différentes marges et provisions

La gestion des coûts dans MS Project

Ces deux captures d'écran montrent comment MicrosoftProject calcule les coûts.

L'écran ci-contre le tableau des ressource et écran ci-des-sous l'organigramme des tâches. Si la présentation diffère

du tableau ci-dessus, la logique est identique.Observez que si les calcule de MS Project sont exacts, lelogiciel et surtout sa version française souffre de petits dé-fauts récurents : on peut se demander pourquoi les couts fi-ses ne sont pas consolidés au niveau du projet et l'on aurait souhaité que les types des ressources soient ex-primés en bon français : le tractopelle est un matériel et le béton un matériau.

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Accélérateurs de changement La CBS

référentiel des coûts

Réalisation d'une dalle béton

Coûtde

Coûts de ressources

Type matériau

Unitéd'oeuvre

Qté Coûtunitaire

Soustotal

Type travail

Durée Taux Soustotal

Coûts

Notice de calculsRéalisation de la dalle béton

Sous-totaux

1 200m3

8 110 880 32

150Total CBS 3 350

Le suivi de la dérive des jalons

Cas d'emploiBeaucoup de projets, de faible envergure, peu parallélisés et/ou n'utilisant pas de ressources critiques, peuvent

être pilotés avec cet outil d'une grande simplicité de mise en oeuvre.

Préalables

Il suffit, pour utiliser le diagramme temps-temps, d'avoir décomposé le projet en phases successives et détermi-

né quelques jalons interphase (de 2 à 7 en fonction de la durée du projet) et bien entendu la date prévisionnelle

d'atteinte de ces jalons.

Fonctionnement

Le suivi se fait sur un graphe en coordonnées orthogonales. Les dates prévisionnelles d'atteinte des jalons sont

portées en ordonnée. A chaque révision le chef de projet annonce l'atteinte éventuelle d'un jalon et donne un

pronostic sur la date d'atteinte de chacun des jalons à venir. Il suffit de pointer, sur la ligne d'état (la verticalecorrespondant en abcisse à la date de ré-

vision) le jalon atteint (à l'intersection de la

ligne d'état et de la diagonale du dia-

gramme) et les dates pronostiquées par le

chef de projet pour les jalons à venir.

Exemple

Dans l'exemple ci-contre, le pas des re-

vues d'avancement est de 1 semaine. Le

projet comporte un seul jalon intermédiaire

J1. La planification initiale prévoyait l'arri-

vée au jalon intermédiaire fin de semaine4 et la fin du projet fin de semaine 6. Nous

sommes à la revue N°6. Le jalon intermé-

diaire a été atteint fin de semaine 3 donc

avec une semaine d'avance. Le projet

s'est déroulé normalement pendant les

quatre premières semaines mais il semble

qu'il soit stoppé depuis 2 semaines. A con-

dition qu'il reprenne, sa fin est pronosti-

quée pour fin de semaine 8.

Avantages

- Pas besoin d'avoir établi un planning.

- Simple à créer et rapide à mettre à jour.

- S'intègre bien à un tableau de bord

Limites

- Lecture peu évidente pour un non initié

- Tracé manuel ou développement spécifique

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Accélérateurs de changement Le diagramme

temps-temps

Date prévisionnelle d'atteinte du jalon

Date des revues d'avancement.

Date d'état

On prend de l'avance

Tout va comme prévu

On prend du retard

Lecture du diagramme dates-dates

Question posée :

Par quel calcul numérique peut-on obtenir un indicateur caractérisant l'avancement d'une tâche en cours de

réalisation par une valeur comprise entre 0 et 100 %

Avancement en temps :

L'approche la plus simple consiste à comparer les durées réelles et prévue

Avancement = (durée écoulée / durée écoulée + durée restante) x 100

Avancement technique :

Méthode bien plus pertinente, elle consiste à mesurer la part du résultat acquise. L’avancement technique (ou

physique) d'une tâche s'exprime en % d'atteinte du résultat de cette tâche.

Avancement technique d'une tâche homogène :

Avancement = (production acquise / (production acquise + reste à faire)) x 100

La seule difficulté est de choisir l'unité d’œuvre la plus pertinente : m2, m3, Tonne, pages d'un document, etc...Quelques exemples :

Peinture d'un mur : A = (surface peinte / surface totale à peindre) x 100

Rédaction d'un document : A = (Nombre de pages terminées / Nbre total ) x 100

Avancement technique d'une tâche hétérogène : Le jalonnement de tâche.

En toute logique une tâche hétérogène devrait être décomposée en plusieurs tâches homogènes. En pratique,

on évite d'alourdir inutilement le planning et on pratique le jalonnement de tâche. La tâche est décomposée en

sous-tâche homogènes séparées par des jalons de tâche. A chaque jalon correspond une valeur intermédiaire

d'avancement technique.

Avancement en charge :

Lorsqu'il n'est

pas possible

d'identifier

une unité

d'oeuvre (m2,

M3, pages...),

on peut cal-

culer l'avan-

cement en

fonction du

travail hu-

main. C'est lecas par

exemple pour

des travaux d'étude et du développement informatique. Avancement = (travail fait / travail total réestimé) x 100

Avancement zéro/100 :

Pour des tâches de durée courte ou de faible importance le plus simple est de considérer la valeur à 0% jus-

qu'au moment ou la tâche est achevée. L'avancement passe alorts à 100%

Cas des tâches sous-traitées :

La difficulté du contrôle de l'avancement des tâches sous-traitées est le manque de visibilité, tant sur les heu-

res de travail engagées que sur le degré de réalisation atteint. La meilleure solution consiste à jalonner la tâ-

che, les jalons de tâche correspondant aux clés de validation et de financement de la tâche sous-traitée.

Pour nous joindre : contact@innovaxion.net

Accélérateurs de changement La mesure

de l'avancement de tâche

1251 Rédiger le document d'appel d'offre J1 Expédition de l'appel d'offres 46 46

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Tableau comparatif OK

Emission de la commande

Fiche descriptive de tâche

- Code : 125 -Intitulé : Commande des matériels -

activité jalon final

J0 J1Sous-tâche 1251

Sous-tâche 1252

Sous-tâche 1253

A % Cumul %

fait + reste à fairex 100A % =

Historique : le fil de laine

A l'époque pas si ancienne d'avant la micro-informatique, les diagrammes de gantt étaient réalisés sur de

grands panneaux muraux. Certains de ces panneaux offraient la possibilité de tendre verticalement un ou plu-sieurs fils de laine de couleur, dont le parcours pouvait être dévié vers la gauche ou vers la droite pour marquer

le retard ou l'avance des tâches. Plusieurs éditeurs de logiciels (dont microsoft) ont reproduit ce fil de laine dé-

sormais virtuel.

Conditions de mise en oeuvre

Avoir réalisé la planification initiale

Données nécessaires pour la mise à jour

Une seule donnée de tâche doit être fournie : la valeur d'avancement en temps à la date d'actualisaion (a ne

pas confondre avec la valeur

d'avancement technique)

FonctionnementUne fois saisies les valeurs

d'avancement des tâches du

projet, on obtiens un diagramme

ressemblant au croquis ci-con-

tre. Dans l'exemple, nous som-

mes au soir de la date D5. Une

première actualisation avait eu

lieu à D2.

La tâche A s'est déroulée correc-

tement et est désormais ache-

vée. La tâche B est en avancede 1 jour. C et D sont achevées.

E n'est pas commencée. F avait

dune journée de retard à D2, elle

a aujourd'hui deux jours de re-

Avantages

Très grande facilité de mise en oeuvre.

Très visuel, la vision d'ensemble est immédiate : y a-t-il plus de pics à gauche qu'à droite : on est en retard.

Limites

Aucun pronostic sur la date de fin de projet.Caractère très contestable de la vision d'ensemble, qui ne tient pas compte du poids des tâches.

Le décalage des taches à venir n'apparaît pas. Dans l'exemple ci-dessus la tâche E a de forts risques de com-

mencer (et de finir) en retard puisque la tache prédécesseur (F) est elle-même en retard.

Exemple

Ci-contre une capture d'écran de MS Project montrant la mise

en oeuvre des lignes isochrones

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Accélérateurs de changement Les lignes isochrones

Ligne isochrone ou

ligne d'avancement

Date d'actualisation

D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9

Conditions de mise en oeuvre

Avoir réalisé la planification initiale.

Données nécessaires pour la mise à jour

Les dates réelles de début et de fin de tâche.

Le pourcentage d'avancement en temps des tâches en cours.

Fonctionnement

La planification initiale doit être "figée". Elle apparaît au planning comme référentiel (en gris dans l'exemple).

Les données actualisées apparaissent en couleur.

Exemple

Dans l'exemple ci-dessus, la planification initiale apparaît en gris. La tâche A s'est déroulée tout à fait normale-

ment. La tâche B a commencé à la date prévue mais s'est terminée avec deux jours de retard. La tâche C qui

aurait pû commencer dès la date de fin de B a débuté avec trois jours de retard sur le planning prévisionnel.Nous sommes au soir du mardi 20 septembre (ligne de référence, verticale bleue). La tâche C, qui aurait dû fi-

nir le 16 septembre, est en cours. Elle est achevée à 40%. La couleur rouge indique que c'est une tâche criti-

que. La tâche D est à venir. On peut prévenir les ressources affectées à D que la date de début est prévue au

23 septembre. La tâche E n'apparaît pas comme critique. Elle l'est pourtant devenue puisque avancée à seule-

ment 10% le reste à faire représente plus de 5 jours de durée, alors que nous sommes à 5 jours exactement de

la fin du projet. On touche ici à la limite de l'outil : il n'est pas réaliste sur les tâches en-cours, leur date de fin

n'étant pas recalculée en fonction de l'avancement.

Avantages

- Tracé automatique sur certains logiciels (Dans l'exemple, MS project)

- Compréhensible par des non-initiés

- Grande richesse d'informations, permettant d'anticiper : la suite du projet est repositionnée sur l'axe du temps,

permettant de savoir quelles tâches sont décalées et de prendre des dispositions en conséquence.

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Accélérateurs de changement Le Gantt-suivi

Question posée :

Un projet est par nature hétérogène, tant par le contenu que par la durée, le travail et le coût des tâches qui le

composent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tâche au niveau du projet de façonà obtenir un indicateur caractérisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %.

Trois réponses sont possibles :

Avancement en temps :

L'avancement en temps est utilisé dans

certaines techniques de pilotage, notam-

ment pour le tracé des lignes d'avance-

ment sur le diagramme de gantt (ci-con-

tre MS Project) .

Par contre la consolidation des avance-

ments en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le pro-

jet A est composé de deux tâches seulement, de durée identique. Au soir du 24 août, la tâche a est avancée à

75 % et la tâche b à 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont écou-

lés sur 4 prévus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est très en retard

! Les deux tâches n'ont pas le même poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail

pour s'en convaincre.

Avancement technique :

L'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du résultat. Cet indicateur, très pertinent pour la

mesure d'avancement d'une tâche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au ni-

veau du projet, ceci pour les mêmes raisons que précédemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS

Project ne consolide pas les avancements

physiques. Une solution pourrait être depondérer les tâches. A notre connais-

sance aucun éditeur de logiciels ne pro-

pose cette option.

Avancement en charge :

L'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont réunies :

1- les charges de travail des tâches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tâches sont réalisées

en interne ou sous-traitées en régie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tâches sont sous-traitées

au forfait.

2- Les responsables de tâche fournissent les informations nécessaires à la mise à jour, c'est à dire le travail

réalisé (en heures-homme) et le reste à faire.

3- L'avancement physique est à peu près proportionnel à la valeur du travail

On constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolidé exploitable est l'avance-

ment en charge (% Travail achevé)

En conclusion :

Pour les projets réalisés en interne, et sous réserve que les trois conditions ci-dessus soit réunies, l'avance-

ment en charge est une très bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'idée d'un indica-

teur synthétique unique et choisir une méthode de pilotage différente. A titre d'exemples : le diagramme dates-

dates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant à ces outils).

Pour nous joindre : contact@innovaxion.net

Accélérateurs de changement Le calcul de

l'avancement du projet

Courbes en "S" et indicateurs de la norme C

Origine :

- Cette méthode de mesure de l'avancement est née aux Etats-unis dans les années 1980 à l'initiative des

grands donneurs d'ordre institutionnels. Le but était d'imposer une méthode universelle de suivi de l'avance-

ment. Cette méthode a pris en france le nom de "Norme C"

Les trois indicateurs :

- La méthode nécessite de connaitre à la date de mise à jour la valeur de trois indicateurs :

- Le CBTP : Coût Budget du Travail Prévu. Il s'agit du prévisionnel. Le cumul des dépenses si tout s'était pas-

sé comme prévu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passée ou à venir.

- Le CRTE : Coût Réel de Travail Effectué. Il s'agit des dépenses réellement engagées, compte tenu des écarts

de délai (avances et retards) et des écarts de coût (économies et surcoûts)

- Le CBTE : Coût Budget du Travail Effectué. Les travaux réellement effectués valorisés à leur coût budget.

Exemple :

- L'objectif du projet qui nous intérresse mentionne un budget de 110 000 euro et une date de fin à T3. A la

date T1 on constate les valeurs suivantes : CBTP = 78 000 euro, CRTE = 96 000 euro, CBTE = 85 000 euro.

- La comparaison du prévu (CBTP) et du réel (CRTE) n'est pas valide : Nous avons dépensé 18 000 euro de

plus que prévu. Le premier réflexe serait de penser que les dépenses ont dérivé. Mais peut-etre avons-nous

bien maîtrisé les dépenses et sommes-nous tout simplement en avance.

- La différence CRTE - CBTE (1) vaut 11 000 euro. Les travaux réalisés ont coûté 11 000 euro de plus que pré-

vu. Nous ne maîtrisons pas nos dépenses

- La différence CBTE - CBTP (2)

vaut 7 000 euro. Nous avons éf-

fectué pour 7 000 euro de travaux

au-delà de ce qui était prévu.

L'avancement physique acquis à

la date T1 est celui que l'on aurait

dû constater à la date T2. Nous

sommes en avance de la durée

T2 - T1 (3)

- Notons qu'il est possible de faire

des pronostics sur les valeurs fi-

nales des dépenses et sur la date

de fin de projet. Il suffit de choisir

l'hypothèse : va-t-on ou pas corri-

ger les dérives ?

En pratique :

- Cette méthode est utilisée pour

le pilotage des grands projets.

- Elle est néanmoins accessible à

tous puisque les logiciels de plani-

fication couramment utilisés l'intè-

grent (notamment Microsoft Pro-

Le pilotage par les coûts

Axe du temps

date de

mise à

jour T1

Délai

Axe des coûts

78 000

85 000

96 000

110 000 (Budget)

T0 T1 T2 T3

Les courbes en S sont la traduction directe du diagramme de Gantt, comme l'explique l'exemple qui suit.

Planning prévisionnel

Le projet qui nous sert d'exemple est composé de 4 tâches A, B, C et D. La durée prévue est de 9 semaines.

Le diagramme de Gantt du projet est représenté ci-dessous. Le prévisionnel correspond aux barres inférieures

(couleur jaune). Par souci de simplification, ni les liens d'antériorité ni le chemin critique ne sont représentés.

Budget

Le coût budget de chaque tâche est indiqué

sur la barre du Gantt. Le budget du projet est

de 10+15+20+15=60 k€

Tracé de la courbe CBTP

La courbe CBTP (coût budget du travail prévu),

en bleu sur le graphique, correspond au cumul

des dépenses prévues. La dépense correspon-

dant à une tâche est considérée comme pro-

portionnelle au pourcentage d'avancement : de

0% au début prévu à 100 % à la date de fin

prévue. En toute logique, la valeur finale du

CBTP est le budget du projet.

Date d'état et ligne d'avancement

Le projet a été mis à jour fin semaine 6 (date

d'état). La ligne verticale de couleur bleue mar-

que cette date. C'est la ligne d'avancement.

Cette ligne se déplace vers la droite à chaque

mise à jour du planning,

Planning réel

Les barres de couleur mauve figurent la posi-

tion réelle des tâches, le pourcentage d'avan-

cement figure à droitre de la barre. Les tâches

A et B ont commencé et fini à la date prévue.

Seule la tâche C a connu un décalage de sa

date de début : 1 semaine de retard. Les coûts

réels sont indiqués sur la barre. La tâche B a

connu un écart de coût : 30 K€ au lieu de 15.

Tracé du CRTE et du CBTELes courbes CRTE (coût réel du travail effec-

tué) et CBTE (coût budget du travail effectué)

sont tracées jusqu'à la date d'état.

Estimation à achèvement

Les courbes CRTE et CBTE sont prolongées

en pointillé en fonction des pronostics du

planning.

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Accélérateurs de changement Du diagramme de Gantt

aux courbes en S

Date d'état

A = 10 K€

Temps (échelle en semaines)

Dépenses

D = 15 K€

1 2 3 4 5 6 7 8 9

A = 10 K€

B = 30 K€

B = 15 K€

C = 20 K€

C 10 K€

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