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5/11/2018 Support Planif - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/support-planif-55a0cfb4c968b 1/36
- Michel Estève -
www.innovaxion.net
Accélérateurs de changement
Planificationopérationnelle
des projets
Edité le 11/02/2010 pour le public 3IL Année 1
5/11/2018 Support Planif - slidepdf.com
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Contenu
Qu'est ce qu'un projet 3
Les outils de structuration du projet 4
Outils de structuration et de planification 5
La WBS : référentiel des travaux 6
Le regroupement des activités du projet 7
Liste-type pour l'établissement de la WBS 8
Pourquoi planifier 9
Les niveaux de planification 10
Les méthodes de planification 11
Le diagramme de gantt 12
Le réseau logique 13
La méthode des antécédents 14
Marges et chemin critique 15
Le calcul des marges 16
Les chemins critiques 17
Typologie des tâches 18
Les différents types de liens 19
Les contraintes temporelles 20Estimation des durées de tâche 21
Les rétroplannings 22
Echelles de durée et calendrier 23
Les ressources du projet 24
Notions essentielles de gestion des ressources 25
Surcharges, nivellement et lissage 26
Les règles de lissage 27
La planification des ressources 28
La CBS : Référentiel des coûts 29
Le diagramme temps-temps 30
La mesure de l'avancement de tâche 31
Les lignes isochrones 32
Le Gantt-suivi 33
Le calcul de l'avancement du projet 34
Le pilotage par les couts 35
Du diagramme de gantt aux courbes en S 36
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Je veux être pompier, je veux être infirmière... L'être humain acquiert très tôt la notion de projet. Dans le lan-
gage courant le terme "projet" désigne le but à atteindre.
Dans le monde professionnel, le terme "projet" désigne le trajet et non plus la destination. Le projet, c'est leprocessus qui conduit du constat d'un besoin à l'objet censé satisfaire ce besoin.
Définition de la norme NF
La norme NF X 50-150 définit le Projet comme "une démarche spécifique qui permet de structurer méthodique-
ment et progressivement une réalité à venir".
En pratique, qu'est-ce qu'un Projet ?
Voici une autre définition, qui nous semble plus opérationnelle : Un projet est un ensemble d'actions ou de tra-
vaux qui concourent tous à la réalisation d'un objectif unique et mesurable.
Ce qui caractérise un projet :
Un besoin spécifique. Il n'y a pas deux projets strictement identiques.
Un objectif unique : la satisfaction de ce besoin.
Une durée limitée et fixée à l'avance (le processus projet est borné).
La naissance du projet
A l'origine du processus projet se trouve la prise de conscience d'un besoin, réel ou supposé. Dans les projets
du type "affaire" ou projets externes, le déclencheur est la formulation d'un besoin (appel d'offres) par un client
ou un prospect. Les projets internes ont pour origine la volonté de résoudre un problème ou la volonté de pro-
gresser dans un domaine précis.
Le résultat du projet
On désigne fréquemment le résultat du projet par le terme de livrables, de délivrables, plus rarement d'extrants.
Le résultat du projet est appelé ouvrage dans les métiers du bâtiment et des travaux publics. Plus générale-
ment le terme ouvrage convient aux objets physiques uniques (par exemple une machine spéciale). De plus en
plus souvent le résultat du projet est un ensemble de livrables comprenant des éléments matériels et des élé-
ments immatériels (logiciels, procédures...) on parle alors de système (système d'organisation, système infor-matique). Une troisième famille est consituée par les projets de création de produit de série. Le résultat de ces
projets est le système (machines, documents, procédures, moyens de con-
trôle....) qui produira les produits en question. Le projet est terminé lorsque le
système de production est apte à produire en quantité et en qualité.
Logique métier et logique projet
Dans nos organisations construites pour reproduire à l'identique et à l'infini les
mêmes actions et ou tout écart est une faute, l'introduction du projet est souvent
source de confrontation entre deux logiques : La logique métier, à "horizon glis-
sant" comme symbolisé ci-contre, basée sur le respect des procédures et la logi-
que projet, à "horizon borné" centrée sur la réalisation d'un objectif.
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Accélérateurs de changement Qu'est-ce qu'un projet ?
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Temps
Appel d'offres reçu
RésultatBesoinProcessus projet
Idée de progrès
Problème à résoudreOuvrage
Produit de série
Système
Réalisation
unique
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Structurer le projet, c'est en établir, sous la forme de quelques documents, le référentiel. Le travail de structura-
tion se fait par application successive des cinq grilles de lectures décrites par le tableau ci-dessous.
La PBS Ou organigramme technique produit : liste des livrables, hiérarchisée suivant une logique structurelle.
La WBS Ou organigramme des tâches. C'est la liste hiérarchisée des travaux, en grande partie déduite de la PBS.
L'OBS C'est la liste hiérarchisée des personnes responsables d'une partie des travaux. Le croisement de lOBS et
de la WBS (lignes) permet de vérifier que tous les travaux sont sous la responsabilité d'un acteur et d'un seul. Le
périmètre de responsabilité de chaque acteur comprend les aspects QCD du lot qui lui est attribué.
La CBS est la reprise de la WBS sur lequel chaque activité est valorisée en terme de coût.
La RBS est la liste hiérarchisée des ressources nécessaires (ressources génériques) ou disponibles (ressources
nominatives).
Dans certains cas on utilise les outils suivants :
La FBS qui est la liste hiérarchisée des fonctions attendues
La GBS ou Géographical Breakdown structure
La CWBS qui est un WBS simplifié organisé en lots correspondant chacun à un Contrat
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Accélérateurs de changement Les outils de
Structuration du projet
au RESULTAT
(produit, ouvrage, ou système)
les livrables
de QUOI
est composé le produit
PBS
Product Breakdown Structure
AUX TRAVAUXà accomplir pour la réalisation
COMMENTva-t-on le réaliser
WBSWork Breakdown Structure
AUX RESSOURCES
disponibles
QUI va travailler RBS
Ressource Breakdown Struct.
AUX
RESPONSABILITES
QUI va piloter OBS
Organization Breakdown Str.
AU BUDGET
nécessaireCOMBIEN
ça va coûter
CBS
Cost Breakdown Structure
S’intéresser... Se poser les questions: Mettre sous la forme
d'un document appelé...
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Définir
Approvisionner
Réaliser
Intégrer
Qualifier
Il est important de comprendre la logique d'enchainement des outils de la phase de préparation (ou de mise
sous contrôle) du projet.
- Donnée de sortie de la phase d'exploration, l'avant-projet suffit généralement à la description sous la formed'une liste hiérarchique des livrables du projet : la PBS (Product Breakdown Structure).
- La traduction de la PBS en terme de travaux à réaliser, augmenté des tâches de management du projet cons-
titue la WBS (Work Breakdown Structure)
- Connaissant la nature des travaux à réaliser il est facile d'en déduire la liste des ressources nécessaires, la
RBS (Ressources Breakdown Structure)
- Au croisement de la WBS et de la RBS apparaît le tableau de charge qui répond à la question "qui fait quoi ?"
et qui permet de quantifier le travail des ressources et de le consolider au niveau du projet.
- L'ajout des coûts de tâche (forfaits) et la valorisation du travail des ressources constitue la CBS (Cost
Breakdown Structure)
- La WBS fournit la structure de départ du planning (présenté ici sous la forme d'un diagrammede Gantt). Le planning est élaboré en "gantt- temps (à ressources illimitées) puis, après affecta-
tion des ressources et résolution des surutilisations il devient
le planning de gantt-charge.
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Accélérateurs de changement Outils de structuration
et de planification
PBS
WBSTableau de charge
RBS
Gantt-chargeGantt-temps
+ Tâches
de gestion
+ Durées
+ Dépendances+ Jalons
Ensemble 1
Elément 1.1
Elément 1.2Ensemble 2
Elément 2.1
Phase 1
Lot 1.1
Tâche 1.1.1
Tâche 1.1.2
Lot 1.2
Tâche 1.2.1
Tâche 1.2.2
Phase 2
Lot 2.1
Ressource A
Ressource B
Phase 1
Lot 1.1
Tâche 1.1.1
Tâche 1.1.2
Lot 1.2
Tâche 1.2.1
Tâche 1.2.2
Phase 2
Lot 2.1
A B
J0 lancement
Phase 1
Lot 1.1
Tâche 1.1.1
Tâche 1.1.2
J1 recette L1
Lot 1.2
Tâche 1.2.1
Tâche 1.2.2
J2 recette L2
5 J
3 j
4 j
4 j
J0 lancement
Phase 1
Lot 1.1
Tâche 1.1.1
Tâche 1.1.2
J1 recette L1
Lot 1.2
Tâche 1.2.1
Tâche 1.2.2
J2 recette L2
5 J
3 j
4 j
4 j
Jean
Jean
45 €/h
40 €/h
FBS
Functionnal
Breakdown
Structure
AVP
CBS
Phase 1
Lot 1.1
Tâche 1.1.1
Tâche 1.1.2
Lot 1.2
Tâche 1.2.1
Tâche 1.2.2
Phase 2
Lot 2.1
220
500
720
540
400
1300
240
3200
2480
Coûts
Tâch Ress
12
20
6
10
10
Accélérateurs de changement
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La WBS
- La WBS (Work Breakdown Structure, en français OT pour Organigramme des Tâches) est la liste hiérarchi-
sée des activités du projet. De la WBS nait le planning, par l'ajout des durées de tâche, des liens de dépen-dance entre elles et éventuellement de jalons. La WBS est également la source du budget, par la valorisation
de chaque tâche.
Les tâches de la WBS
- La WBS est constituée principalement des tâches directement issues de la lecture de la PBS. Rappelons que
chaque ligne de la PBS correspond à un élément constitutif du produit. A chaque ligne de la PBS correspond
une ou plusieurs lignes de la WBS traduisant les actions à accomplir sur cet élément : "Définir", "Approvision-
ner", "transformer", "contrôler"... A chaque noeud de l'arborescence produit correspondent des actions du type
"concevoir", "assembler", "tester".
- Aux tâches issues de la PBS s'ajoutent des activités liées à la gestion du projet : Coordination, communica-
tion, surveillance, etc...
Le regroupement des tâches de
la WBS
- La WBS est une liste hiérar-
chisée. trois logiques de re-
groupement des activités peu-
vent s'imbriquer : logique struc-
turelle, logique temporelle et lo-
gique métier. Le schéma ci-
contre montre une forme possi-
ble de regroupement.
Les WBS-type- Dans le cas très fréquents de
projets répétitifs, l'élaboration
de WBS-type permet des gains
de temps substantiels, évite
des oublis et permet de stan-
dardiser les pratiques.
Logiciels d'aide à la réalisation
du WBS
Bien que les tableurs, traite-
ments de texte et bases de
données soient parfaitementadaptés à l'élaboration du
WBS, on peut citer les logiciels
de mindmapping comme Free-
mind et Mindmanager 1. Utilisés
en travail de groupe, au vidéo-
projecteur, ils facilitent l'élabo-
ration de la WBS. Mindmana-
ger est interfacé avec Microsoft project, ce qui permer d'obtenir instantannément le planning du projet.
1 démo téléchargeable sur www.mmdfrance.fr
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Accélérateurs de changement La WBS
référentiel des travaux
0 Sous-projet 0
Niveau
0Est composé de ...
Fait partie de ...
Lecture :
01 Lot 1
011 Tâche 0,1,1
012 Tâche 0,1,2
013 Tâche 0,1,3
02 Lot 2
021 Tâche 0,2,1
022 Tâche 0,2,2
Niveau
1
Niveau
2
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La nécessité du regroupement
La WBS débouche sur des outils de nature différente :
- par l'ajout des durées et des liens d'antériorité elle donne le planning détaillé
- par l'ajout de jalons dans le planning elle donne le planning directeur
- par l'ajout des ressources elle génère la charge de travail
- par l'incorporation des coûts elle devient la base de calcul du budget opérationnel
- Par croisement avec l'OBS elle génère la matrice des responsabilités
D'ou l'importance d'un regroupements intelligent de tâches.
Combien de niveaux hiérarchiques ?
Le mieux est l'ennemi du bien. Trop de niveaux hiérarchiques va
nuire à la lisibilité. De très grands projets internationnaux sont gé-
rés avec seulement 4 niveaux hiérarchiques, comme représenté
ci-contre.
Le principe du découpage
Chaque niveau de découpage doit correspondre à un même cri-
tère de regroupement.
Les logiques de regroupement
- Logique temporelle : regroupement par phases. C'est le plus
haut niveau de découpage car il se prète à la mise en place des
jalons directeurs qui permettront aux managers (et aux actionnai-
res !) de controler l'avancement.
- Logique géographique : Elle est pertinente si le projet concerne
plusieurs sites ou comporte plusieurs ouvrages séparés les uns
des autres,
- Logique fonctionnelle : Le "système" est décomposé en sous-en-
sembles correspondant à une fonction de haut niveau du CDCF : Un bâtiment sert à abriter une activité indus-
trielle. Un serveur informatique sert à mettre à disposition des données....
- Logique d'attribution des marchés.
Exemple pour la construction d'une usine automobile
- Phase 1 : Etudes, découpée par disciplines puis par système
- Phase 2 : Approvisionnements, découpée par équipements et matériels
- Phase 3 : Construction, découpée par zone géo-graphique puis par équipement
- Phase 4 : Tests, découpée par système
Deux points-clé du management de projet
- La responsabilité d'un lot couvre les 3 aspects
QCD de ce lot
- Les principaux ennuis naîtront aux interfaces des
lots. Cette réalité est illustré par le schéma ci-joint,
appartenant au secteur du bâtiment. Bien entendu il
en est de même dans tous les métiers.
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Accélérateurs de changement Le regroupement
des activités du projet
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Projet Alpha
Phase 1Sous-projet 1.1
Sous-projet 1.2
Phase 2
Lot 1.1.1
Tâche 1.1.1.1
Tâche 1.1.1.2
Tâche 1.1.1.3
Lot 1.1.2
Tâche 1.1.2.1
Tâche 1.1.2.2
Lot 1.2.1
Tâche 1.2.1.1
Lot passerelle
Lot VRD
Lot quaiLot maç.
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Liste-type
La liste type présentée ci-contre est
suffisamment générale pour être utili-sable dans la plupart des cas de figure.
La contrepartie de cette généralité est
que certaines rubriques ne seront pas
pertinentes dans tel ou tel cas concret,
et que certaines manqueront.
WBS-type
L'expérience montre que les erreurs de
prévision les plus graves sont dues
non pas à la sous-estimation d'une ac-
tivité mais à des oublis pur et simples.
On ne peut que conseiller aux estima-
teurs, planificateurs et chefs de projet,
de réaliser leurs propres WBS-type,
adapté à leur domaine d'activité. Ils en
retireront un net gain de temps et sur-
tout une plus grande pertinence.
Notons pour finir que ce sont les activi-
tés de fin de projet qui sont le plus faci-
lement oubliées.
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Accélérateurs de changement liste-type pour
l'établissement de la WBS
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Gestion du projet
- Analyse de mission- Structuration et planification du projet
- Organisation, coordination
- Préparation, animation et exploitation des revues de projet
Etudes conceptuelles
- Analyse de l'existant
- Collecte de données, documentation
- Analyse du besoin, analyse fonctionnelle, CDCF
- Architecture, Design
- Recherche de solutions
- Validation des concepts. Maquettes, pilotes et prototypes
- Dépot de marques, brevets...
- Epures, schémas
- Dossier de conception
Etudes détaillées
- Dossier de définition
- Analyses fiabilité, maintenabilité, sécurité (AMDEC, Sdf...)
- Dossier de fabrication
- Nomenclatures, gammes, modes opératoires, consignes
Réalisation
- Approvisionnement matières, composants, consommables
- Réalisation d'outillages spécifique
- Modifications sur l'existant
- Réalisation du produit- Réalisation des interfaces
- Intégration des sous-ensembles
- Raccordement aux énergies, aux réseaux
- Sécurité, protection, surveillance
- Essais, mises au point, réglages
- Réajustements mineurs
Qualification
- Essais de fonctionnement
- Tests nécessitant des moyens spécifiques
- Contrôles réglementaires
Documentation- Documentations d'installation, d'utilisation et de maintenance
- Supports de formation
Communication externe
- Documents publicitaires
Transfert de propriété
- Démontage, transport, manutention et remontage
- Assurances
- Formation des utilisateurs : exploitants, support technique
- Démarches administratives liées au transfert
- Mise en service, réglages, mises au point
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Raisonnons sur un exemple :
Imaginons qu'une association vous ait confié le chantier de construction de la pyramide représentée ci-des-
sous. Le tableau vous indique le calendrier de la période : En rouge les jours non travaillés.Chaque bloc est figuré par un rectangle numéroté de 01 à 25 qui porte en outre comme indications la durée de
mise en place en heures et le nom des acteurs chargés de ce travail.
Les acteurs consacrent 5 heures par jour ouvrable à ce chantier.
Dès qu'un bloc est posé vous devez verser aux acteurs ayant travaillé sur ce bloc la somme de 100 Euro par
jour travaillé.
Lorsque le bloc 21 sera posé, l'association vous réglera le mon-
tant de votre prestation, soit 20 000 Euro comprenant les som-
mes versées aux travailleurs et votre marge bénéficiaire.
Le 03/07/06 au matin vous disposez sur votre compte en banque
de la somme de 5500 Euro et vous démarrez la pose du premier bloc.
Savez-vous répondre aux questions suivantes :
-1- Le chantier sera-t-il terminé le 18 août 2006, date prévue pour
l'inauguration ?
-2- Elodie doit absolument connaître la date de début de son in-
tervention sur le bloc 18. Pouvez-vous lui répondre ?
-3- La date de fin de projet change-t-elle si Franck met 20 heures
au lieu de 10 pour réaliser la tâche 08 ?
-4- Admettons que Franck annonce 20 heures au lieu de 10 pour
réaliser la tâche 08. Quelles tâches voient leur date de début dé-
calée et de quelle valeur ? En conséquence avec quels acteurs
devez-vous négocier un changement dans leur emploi du temps.
-5- Y a-t-il un risque de trésorerie c'est à dire de découvert sur
votre compte en banque ? Dans l'affirmative y a-t-il une façon
simple d'éviter ce découvert ?
Probablement n'avez-vous pas la réponse aux questions po-
sées. Sachez qu'il faut une vingtaine de minutes pour y ré-
pondre, avec quelques outils très simples.
En conclusion :
Les projets de la vie professionnelle ressemblent en tout
point à notre exemple. Sans planification,
impossible de prévoir le déroulement du pro-
jet, impossible de donner une information
fiable aux différents acteurs du projet. Sans
planification, impossible de con-
naitre l'impact d'un retard ponc-
tuel sur le déroulement du projet
et en conséquence impossible de
prendre les mesures correctives
adaptées.
La planification est un outil d'anti-
cipation et d'aide à la décision.
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Pour nous joindre : [email protected]
Accélérateurs de changement Pourquoi planifier
- 25 -10h
Denis
- 24 - 10h - Cathy et Stéphane
- 23 - 10 h - Denis- 22 - 15h Franck
Cathy Antoine
Paul et Jean - 21 - 10h Sté-
phane et Denis
- 20 -
25h
Denis
- 19 -15h
Franck
- 18 - 5h - Elodie
- 17 - 5h - Jean
- 16 - 5h
Stéphane
- 15 - 10h
Stéphane
- 10 -
45h Ca-
thy
- 14 - 15h - Stéphane
- 12 -10h
Franck
- 11 - 10h
Cathy
- 13 - 10h
Stéphane
- 08 -
10h -
Franck
- 09 -10h
Franck
et Paul
- 07 - 10h - Stéphane
- 06 -
15h
Jean
- 05 - 15h -
Antoine- 04 - 10h Stéphane
- 02 - 10h Jean - 03 - 15h - Stéphane
- 01 - 10h - Jean et Paul
Calendrier de juillet à septemb. 2006
Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim
03/07
10/07
04/07
11/07
17/07
24/07
18/07
25/07
05/07
12/07
06/07
13/07
19/07
26/07
20/07
27/07
07/07
14/07
08/07
15/07
21/07
28/07
22/07
29/07
09/07
16/07
23/07
30/07
31/07
07/08
01/08
08/08
14/08
21/08
15/08
22/08
28/08
04/09
29/08
05/09
11/09 12/09
02/08
09/08
03/08
10/08
16/08
23/08
17/08
24/08
04/08
11/08
05/08
12/08
18/08
25/08
19/08
26/08
30/08
06/09
31/08
07/09
13/09 14/09
01/09
08/09
02/09
09/09
15/09 16/09
06/08
13/08
20/08
27/08
03/09
10/09
17/09
Accélérateurs de changement
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Jusqu'ou faut-il pousser la planification ?
Le choix n'est pas de planifier ou pas, la question est de savoir jusqu'à quel niveau de réalisme il faut pousser
la planification. Tous les nouveaux utilisateurs de logiciels de planification se sont posés la question de savoir
s'ils allaient saisir ou pas les ressources sur leur nouveau logiciel, s'ils allaient ou pas l'utiliser pour gérer les
coûts. Ceux qui ne sont pas allés assez loin ont déçu, ceux qui sont allés trop loin perdent leur temps à saisir
inutilement des données; dans le pire des cas ils ont déresponsabilisé leurs collaborateurs en les infantilisant !
Le bon choix est affaire de circonstances. Le tableau ci-dessous présente les différents niveaux de planification
et fournit les principaux éléments de choix.
Niveau de planification et techniques de pilotage
A chaque niveau de planification correspond un ou plusieurs outils de pilotage. En toute logique, la précision de
l'outil de pilotage sera fonction du niveau de planification choisi.
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Accélérateurs de changement Les niveaux de
planification
Page 10/36
La date de début de projet
3 à 7 jalons intermédiaires et le ja-
lon fin
Les tâches issues du WBS
Les liens entre tâches et leurs pro-
priétés
La durée des tâches
Le calendrier du projet
Planification
par les
durées
Planification
par les jalons
Les ressources issues du RBS
Les calendriers des ressources
Le travail des tâches
Planification
des
ressources
Une vision panoramique
du déroulement est suffi-
sante. Les ressources
sont autonomes.
Les Coûts issus du CBS Planification
des
Coûts
Données d'entrée
Dates des jalons
interphases.
Le projet est peu
complexe. Les ressources
sont mobilisables
instantannément.
Date de fin de
projet calculée
Dates de chaque
tâche.
Marges destâches
Les dates de fin
après prise en
compte de la dis-
ponibilité des res-
sources
Le budget. Les
données de coût à
date.
Projet très parallélisé avec
de nombreuses ressour-
ces critiques.
Gestion multiprojets.
Le projet sera piloté par
les coûts.
Niveau Données de sortie A utiliser lorsque..
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Brève histoire de la planification
Si l'homme sait gérer de grands projets depuis des milliers d'années (pyramides, cathédrales, conquêtes mili-taires...), il est singulier de constater que la plupart des techniques de planification ont vu le jour en une décé-
nie : les années cinquante. Il est vrai que ces années-là la guerre froide justifiait le lancement de grands projets
militaires, que les mathématiciens développaient la théorie des réseaux, que l'informatique naissait.
Accélérateurs de changement Les méthodes de
planification
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Méthodes de planification
Méthode du chemin de fer
Méthodes de planification par réseau
Méthodes potentiel-étape (ou AOA) Méthodes potentiel-tâche (ou AON)
PERT
CPM (critical path méthod) PERL
Les arcs représentent les tâches, les noeuds représentent des "étapes" de
durée nulle
MPM
PDM ou Méthode des antécédents
Les arcs représentent les liens de dépendance, les noeuds
représentent les tâches
Chaque barre représente une tâche. Sa position
sur l'échelle de temps est significatives de la
période d'activité (début, durée et fin)
Utilisée pour planifier les travaux à avancement
linéaire et séquentiel (travaux routiers,
oléoducs...)
Egalement appelées méthodes à chemin critique. Elles mettent en évidence les
relations de dépendance entre tâches.
(Program évaluation and review
technique) 1957 US Navy
(Critical path méthod) 1956 Du Pont
de Nemours
(Planif d'ensemble par réseau
linéaire) 1957 EDF
(Méthode des potentiels métra) 1958 B. Roy (Fr)
1917 Henry Gantt (Ford, USA)
Diagramme de gantt
Proche de la méthode PERT, elle
tient compte de la relation coût/
durée.
Proche de la méthode PERT, les
tâches sont représentées par des
segments horizontaux.
Elle complète la méthode MPM en introduisant les liens
DD FF et DF ainsi que les décalages.
Proche de la méthode PDM, qu'elle précède, elle ne prenden compte que des liens de fin à début sans décalage.
Precedence diagram méthodAujourd'hui
99 % des utilisateurs
visualisent sur un
diagramme de Gantt le
planning qu'ils ont construit
par la méthode des
antécédents.
Méthodes figurant le déroulement des activités sur une échelle horizontale
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Modéliser le déroulement du projet
HistoriqueEn 1917, Henry Gantt, assistant de Frédéric Taylor doit organiser la production d'un atelier. Il développe un
système de représentation graphique des activités en fonction du temps. Le diagramme de Gantt était né !
Les tâches du projet
La liste des tâches du diagramme de Gantt est l'exacte transposition du WBS (Organigramme des tâches), au-
quel on a généralement ajouté des jalons.
L'intérêt du diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil de prévision, d'anticipation, de communication et de pilotage.
Le diagramme de Gantt sur informatique
- Beaucoup de chefs de
projet réalisent leurs dia-
grammes de Gantt sur
des logiciels de bureauti-
que, tableurs ou traite-
ment de texte. Ci-contre
Ragtime.
Les logiciels de planification
- De nombreux logiciels spécialisés permettent l'établissement du diagramme de gantt. Il en existe à tous les
prix, y compris de nombreux gratuits (comme Gantt Project et Open Workbench) et pour toutes les plate-for-
mes. (citons Mister Project pour Linux). Le plus répandu en France est Microsoft Project.Outre le confort que leur utilisation procure (ou devrait procurer car certains souffrent d'une ergonomie défi-
ciente), les logiciels évolués permettent de réaliser un modèle prenant en compte toutes les spécificités du pro-
jet (liens de dépendance, contraintes temporelles, etc...) rendant ainsi le planning très réaliste. Ils prennent en
charge la gestion des ressources. Ils intègrent plusieurs outils de pilotage.
Ci dessous captures d'écran de Microsoft Project et de Gantt Project
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Accélérateurs de changement Le diagramme de Gantt
S 32 S 33 S 34 S 35
Terrassement
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L
Fondation
Elévation murs
Couverture
Cloisons
Peintures
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Du diagramme de Gantt au réseau logique
Soit par exemple un projet comprenant six activités distinctes A à F re-présentées par le diagramme de Gantt ci-contre :
Les flèches figurent les liens d'antériorité. Les rectangles jaunes repré-
sentent les périodes de déroulement des activités.
Le réseau logique
L'établissement du réseau logique est un préalable à la construction
du diagramme de gantt. Le réseau logique prend en compte les con-
traintes d'enchainement des activités du projet.
Réseau d'ordonnancement méthode PERT
- Il s'agit d'une méthode potentiel-étapes ou AOA (Activity On Arcs)
- Créé en
1957 pour
l'US Navy,
le réseau
PERT est
au-
jourd'hui
tombé en
désué-
tude. Son
principal
défaut estde nécessiter l'utilisation de "tâches fictives" en rouge sur le schéma ci-dessus.
Réseau d'ordonnancement méthode des antécédents (PDM)
- Il s'agit d'une méthode potentiel-tâches ou AON (Activity On Noddles)
- D’origine française : Elle
est issue de la méthode des
potentiels (MPM), mise au
point par Bernard Roy en
1958 et utilisée pour la
construction des centrales
nucléaires et du paquebot
"France"
- Elle est aujourd'hui à la
base des logiciels de planifi-
cation (Dont MS Project).
- Elle est d'utilisation plus
aisée que la méthode PERT
car très intuitive et ne né-
cessitant pas le recours aux
tâches fictives.
- C'est par abus de langage que l'on désigne aujourd'hui le réseau logique par le terme de "PERT"
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Accélérateurs de changement Le réseau logique
A
B
C
D
E
F
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D
C
0
x x
1
x x
2
x x
3
x x
4
x x
5
x x
F
X
A
B
Début au +tôt
N° d'éta e
Fin au lus tôt
Tâche
x x
D
x
Les arcs du réseau sont les liens.
Les nœuds du réseau sont les tâches
Activité
Durée
Fin au + tôt
Début au +tard
Fin au +tard
Début au +tôt
Tâche Lien d'antériorité
x x
x x
C
x
x x
x x
A
x
x x
x x
F
x
x x
x x
E
x
x x
x x
B
x
x x
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Le réseau logique
Le réseau logique représente les tâches par des figuresidentiques, souvent des rectangles. Les relations de dépen-
dance entre les tâches sont figurées par des liens orientés.
La signification des liens sur le schéma ci-dessous est la
suivante : La tâche 4 ne peut commencer (pour des raisons
techniques et quel que soit l'effort consenti) que lorsque les
tâches 1 et 2 sont achevées. La position des tâches et la
longueur des liens n'ont aucune signification.
Postulats
La planification s'en-
tend dans un univers
certain. En consé-quence :
- Les relations du type
"ou" n'existent pas.
- Les choix (si.....alors)
ne sont pas pris en
compte.
- Les itérations ne sont
acceptables que si leur
nombre est connu à
l'avance.
En pratique, s'il y a des incertitudes et des choix à faire (et il y en a toujours), les incertitudes doivent être le-
vées et les choix effectués avant d'entreprendre la planification.
Formalisme
Le schéma ci-dessous montre les principales maladresses à éviter lors du tracé manuel du réseau logique.
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Accélérateurs de changement La méthode
des antécédents
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Lien d'antériorité
Tâche 1
Début Tâche 2
Tâche 3
Tâche 4
Fin
Axe du Temps (sans échelle)
ET
ET
Pas de tâche
début unique
L'intersection peut
être supprimée
La tâche E n'a pas
de successeur
Le sens du lien
est ambigu
Le lien est
redondant
(superflu)
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E
Tâche F
Tâche H
Tâche G Tâche J
Tâche I
Fin
Tâche Lien d'antériorité
Activité
Durée
Fin au + tôt
Début au +tard
Fin au +tard
Début au +tôt
x x
E
x x
x
x x
F
x x
x
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- La marge libre d'une tâche est la durée dont on peut décaler sa date de fin sans retarder la date de début au
plus tôt des tâches suivantes.
- La marge totale d'une tâche est la durée dont on peut décaler sa date de fin sans retarder la date de fin duprojet.
- L'inégalité marge totale > marge libre est toujours vérifiée.
- Les tâches à marge nulle sont appelées critiques. La suite des tâches critiques est nommée "chemin critique"
Cas pratique
Prenons comme exemple le ré-
seau logique ci-contre, constitué
de 4 tâches codifiées de A à D et
des deux jalons début et fin (tâ-
ches de durée nulle).
Chemin critique
Compte tenu de la simplicité du
projet, sa durée est de 10 jours.
Seule la tâche A est critique.
Diagramme de gantt
Le diagramme de Gantt ci-contre est celui
du projet décrit précédemment. L'ordonnan-
cement est effectué au plus tôt.
Interrogeons-nous sur la marge de la tâche
C.
Deux réponses au moins sont possibles, il-
lustrées ci-dessous.
Marge libre
Les successeurs de C sont programmés au
plus tôt. (dans le cas présent il n'y en à
qu'un)
Les antécédents de C sont programmés au
plus tôt. (dans le cas présent il n'y en à pas)
On obtiens lamarge libre de C = 2J
La tâche D, quant à elle, dispose d'une
marge libre de 4 jours.
Marge totale
Si l'on accepte de retarder de 4 jours la tâ-
che D (qui de ce fait n'a plus de marge li-
bre), C dispose désormais d'une marge de
2 + 4 = 6 jours appelée marge totale.
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Accélérateurs de changement Marges et
chemin critique
Tâche A
BB
C
D
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A = 10j
DébutB = 4j
D = 2j
Fin
C = 2j
Tâche A
BB
C
D
Tâche A
BB
C
D
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Même si aujourd'hui les calculs de marge sont informatisés,
il n'est pas inutile de comprendre la logique de ces calculs,
très simples et auxquels se sont livrés des générations deplanificateurs.
Cas traité
Soit par exemple un projet comprenant six activités distinc-
tes A à F. Le réseau d'ordonnancement de ce projet est re-
présenté ci-dessous. Les durées sont indiquées en jour ou-
vrés. Tous les liens sont des liens d'antériorité sans déca-
lage.
Convention
Pour simplifier les calculs, on con-
sidère que la première tâche com-
mence le jour zéro. Les dates sont
données de matin à matin.
Ordonnancement au plus tôt
On réalise l'ordonnancement au
plus tôt en travaillant de gauche à
droite. Seul le cas des tâches
ayant plusieurs antécédents de-
mande quelques instants de ré-
flexion (on reporte la date de fin
du prédecesseur le plus tardif).
On constate que la durée du pro- jet est de 11 jours.
Ordonnancement au plus tard
On réalise l'ordonnancement au
plus tard en travaillant de droite à
gauche.
Calcul des marges
Exemple pour le tâche D
- Marge Totale : 8 -3 = 5 jours
- Marge Libre : 6 - 3 = 3 jours
Tâches critiques
Les tâches A et B ont la même
date de début au plus tôt et au
plus tard elles sont dites critiques.
Chemin critique
La suite Début-A-B-Fin forme le
chemin critique, suite des tâches à
marge nulle.
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Accélérateurs de changement Le calcul des marges
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Début
0C
2 J
F
6 J
A
4 J B
7 J
D
1 JE
3 J
Fin
0
0 0
Début
00 2
C
2 J
0 6
F
6 J
0 4
A
4 J
4 11
B
7 J
2 3
D
1 J6 9
E
3 J
11 11
Fin
0
11 11
0 0
Début
0
0 0
0 2
C
2 J
2 4
0 6
F
6 J2 8
0 4
A
4 J
0 4
4 11
B
7 J
4 11
2 3
D
1 J
7 8
6 9
E
3 J8 11
11 11
Fin
0
11 11
Chemin
Critique
Tâche Lien d'antériorité
Activité
Durée
Fin au + tôt
Début au +tard
Fin au +tard
Début au +tôt
x x
E
x x
x
x x
F
x x
x
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L'idée d'un chemin critique unique reliant sans discontinuité la tâche début à la tâche fin est une vision scolaire
des choses.
Les chemins critiques multiples
Rien ne s'oppose à ce qu'il y ait dans un même réseau d'ordonnancement plusieurs chemins critiques, comme
dans l'exemple ci-dessous.
Les chemins sous-critiques
L'intérêt de visualiser le chemin critique sur un planning est d'attirer l'attention du chef de projet sur les tâches
qu'il doit contrôler avec une vigilance particulière car elles ont une marge nulle. Le risque est qu'une tâche as-
sortie d'une marge très faible n'échappe à la vigilance du chef de projet, qu'elle ne prenne du retard et que ce
soit au final celle-là qui compromette la date de fin du projet. Les bons logiciels de planification autorisent l'affi-
chage des tâches qui auraient une marge totale inférieure à une certaine valeur (paramétrable). Les suites de
tâches sous-critiques forment le ou les chemin(s) sous-critiques.
Cas des rétro-plannings
Traditionnellement les plannings sont ordonnancés au plus tôt à partir d'une date de début, la date de fin étant
calculée. Dans un rétroplanning c'est exactement l'inverse. Il s'ensuit que dans un rétroplanning TOUTES LES
TACHES SONT CRITIQUES
Mort du chemin critique
Les techniques modernes de planification tendent à prendre en compte au plus près les réalités de terrain, de
sorte que le modèle (le planning prévisionnel) soit l'image la plus exacte de la réalité à venir.
Il s'ensuit que le chemin critique perd son apparence initiale et que le réseau d'ordonnancement se trouve par-
semé de tronçons de chemins critique.
Cette apparence de désordre ne manque pas de troubler les planificateurs inexpérimentés.
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Accélérateurs de changement Les chemins
critiques
Durée du projet: 30 + 60 = 90 jours
Chemin critique Chemin sous-critique Chemins critiques multiples
A = 20j
Début
B = 69j
D = 20j E = 40j Fin
C = 30jF = 60j
G = 2j
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Qu'est-ce qu'une tâche
Une tâche est une activité qui contribue à l'élaboration du résultat du projet. Généralement elle a une durée et
elle mobilise des ressources.
Les tâches particulières
- Un jalon est une tâche de durée nulle ou négligeable mais qui marque un évènement important pour le dérou-
lement du projet. Exemple : la recette (validation) du dossier de plans.
- Une tâche externe appartient à un autre projet mais elle conditionne le déroulement du projet considéré. Sa
représentation dans le diagramme de Gantt est appelée "tâche fantôme". Exemple : L'inauguration d'un pont
sans lequel les matériaux de constuction ne pourraient pas être acheminés.
- Une tâche répétitive se reproduit avec régularité. Elle est caractérisée par une certaine périodicité et un cer-
tain nombre d'occurences. Exemple : Les réunions de chantier dans les métiers du bâtiment.
Les attributs de tâche
Une tâche est caractérisée par son code (identifiant) dans le WBS, son nom, ses liens avec d'autres tâchesamont et aval, sa durée (éventuellement exprimée en terme probabiliste (valeurs optimiste, modale et pessi-
miste)), les ressources nécessaires à sa réussite (qualitatif), la quantité de travail à fournir (quantitatif), son coût
fixe, son coût total.
L'état d'une tâche
- Chaque tâche est successivement à venir, en cours puis achevée. Son pourcentage d'avancement passe de
la valeur 0% (à venir) à la valeur 100% (achevée).
- Une tâche peut disposer de marges ou non. Dans ce dernier cas on la dit "critique". Une tâche peut devenir
critique si ses prédecesseurs ont pris du retard.
- Une tâche peut être fractionnée (interrompue puis reprise plus tard)
Son comportement
Lors de l'ajout ou du retrait de ressources, les tâches ont un comportement différent : Une tâche à travail fixe
(terrassement) verra sa durée diminuer, ce qui n'est pas le cas d'une tâche à durée fixe (formation). Microsoft
Project propose 5 types de comportement (!)
Son niveau hiérarchique
Une tâche récapitulative regroupe plusieurs tâches subordonnées.
Exemple de diagramme de Gantt
La capture d'écran ci-dessous illustre une partie des concepts présentés sur cette fiche.
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Accélérateurs de changement Typologie des tâches
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A la recherche du réalisme
HistoriqueLe réseau PERT, introduit dans les années 1950, n'autorisait que le simple lien d'antériorité. Le progrès était
énorme puisque le PERT rendait possible le calcul du planning, manuellement ou à l'aide des touts premiers
ordinateurs.
L'avènement de la micro-informatique a permis de mettre à la dis-
position du plus grand nombre des logiciels de planification de
plus en plus performants (les exemples de cette fiche sont réali-
sés à l'aide de Microsoft Project). Aujourd'hui la plupart des logi-
ciels de planification offrent la possibilité de lier les tâches entre
elles avec un réalisme accru.
Le lien d'antériorité
Le lien de fin à début est le seul à mériter le nom de lien d'antério-
rité. Pour les trois autres types on parlera de liens de dépendance.
Les liens de dépendance
Le tableau ci-contre présente les 3 types de lien de dépendance :
Début-début, fin-fin et début-fin
Les liens avec décalage
A un lien peut être associé un décalage positif (retard) ou négatif (avance). La valeur du décalage s'exprime en
temps ouvré, en temps calendaire ou en pourcentage de la durée de la tâche pilotante (antécédent).
Exemple
L'exemple ci-dessous présente quelques utilisations possibles des liens de dépendance et des décalages.
Imaginons un local vide vers lequel on doit déménager des archives et le mobilier qui les contient. Ce local né-
cessite une mise en peinture du sol. Le projet se cloture par une fête qui réunit les participants autour d'un buf-
fet. La préparation de ce buffet, essentiellement composé de produits frais, doit être effectuée la veille.
- Le lien de 2 vers 3 prend en compte le temps de séchage de la peinture. Notez que sa durée s'exprime en
jours calendaires (la peinture sèche aussi pendant les week-ends)
- Le lien de 3 vers 4 est un lien début-début avec décalage positif. Pourquoi en effêt attendre d'avoir amené la
totalité du mobilier pour commencer à transférer le contenu. Notez que le décalage s'exprime ici en pourcen-
tage de la durée de tâche.
- Pour comprendre le lien de 6 vers 5 (début-fin sans décalage) il faut avoir en tête que le planning doit être
conçu pour que sa mise à jour soit le plus automatisée possible. Imaginez que la tâche 4 (transfert des archi-
ves) ait pris du retard. la saisie de ce retard décale la fin de la tâche 4. La tâche 5 se décale d'autant et la tâche
6 se trouve automatiquement retardée grâce au lien début fin.
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Accélérateurs de changement Les différents types
de liens
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Les contraintes de localisation temporelle
Les bons logiciels de planification permettent la prise en compte des contraintes de terrain, comme par exem-
ple la date-butoir pour la soumission à un appel d'offre. Les captures d'écran ci-dessous montrent la façon dontMicrosoft Project gère les contraintes temporelles.
1- Sélection du type de contrainte dans le panneau information de tâche.
2 Planification en Pert-temps : La ressource Jean est surutilisée
3- Après nivellement automatique, on constate que les contraintes ont été respectées.
Mort du chemin critique
La prise en compte des contraintes temporelles rend critiques des tâches qui ne l'étaient pas et à l'inverse in-
troduit des marges là ou il n'y en avait pas. On n'a en général plus affaire au classique chemin critique courant
de façon continue du début à la fin du projet, mais à des séquences critiques.
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Accélérateurs de changement Les contraintes
temporelles
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Qu'est-ce que la durée d'une tâche
La durée d'une tâche est la différence de temps1 entre l'événement de début et l'événement de fin de cette tâ-
che.
Hypothèses
L'estimation de la durée de tâche suppose réunies les conditions suivantes : - La présence de ressources en
quantité suffisante - Un calendrier des ressources identique au calendrier du projet - Des ressources de qualité
normale (efficacité des hommes et des matériels, qualité intrinsèque des matériaux) - Des conditions matériel-
les satisfaisantes (météo, conditions initiales....) - La disponibilité et la qualité des "intrants" de la tâche (infor-
mations, plans, schémas, échantillons...)
La durée réelle ne sera identique à la durée prévue que si tous les critères ci-dessus sont au nominal... et si
l'estimation était juste !
Méthodes de détermination de la durée des tâches
Compte tenu de l'extrème hétérogénéïté des tâches du projet, il est rare que l'estimateur puisse seul détermi-ner la durée de toutes les tâches. C'est encore plus vrai dans le cas du chef de projet débutant chargé d'établir
le planning. L'estimation des durées se fait de différentes façons :
- Standards de temps. Le bilan des projets antérieurs a permis d'enrichir la base de temps standards de l'entre-
prise. L'estimateur dispose ainsi, pour toutes les tâches similaires2 à des cas connus, des données indispensa-
bles à l'évaluation des durées.
- A dire d'expert. Pour toute tâche nouvelle, la méthode consiste à interroger l'expert du domaine (souvent l'une
des ressources préssenties pour la réalisation).
- Dans tous les cas la durée sera notée sur la fiche de tâche.
Durée et travail
Prenons l'exemple d'une tâche dont l'intitulé serait "Approvisionnement du motoréducteur" S'agissant d'un ma-tériel standard dont la référence est connue, l'unique ressource de cette tâche va lui consacrer moins d'une
journée. L'erreur classique consiste à affecter cette tâche d'une durée de 1 jour, en oubliant de prendre en
compte le délai de livraison. Ceci conduirait à une large sous-évaluation de la durée du projet. Les débutants
ont beaucoup de mal à dissocier les notions de durée et de travail.
Marges pour aléas
Sans aucun rapport avec les marges calculées (libre, totale...), la marge pour aléas est une durée que le chef
de projet se réserve pour se garantir des incidents imprévisibles pouvant compromettre le délai global. Les
marges pour aléas peuvent être gérées de façon visible en intercalant en fin de chaque phase un tampon de
sécurité3. Le plus souvent les marges pour aléas sont masquées : elles sont intégrées de façon discrète en sur-
estimant les durées de tâches.
Prise en compte du facteur humain
- Lors de l'estimation des durées "à dire d'expert" il convient de se méfier du comportement humain. Il y a les
optimistes et les pessimistes. Les uns sous-évaluent et les autres sur-évaluent en toute bonne foi. Il y a les fai-
bles qui qui annoncent une durée trop courte pour éviter de facher leur supérieur ou le client. Il y a les malins
qui surévaluent pour pouvoir ensuite travailler confortablement, ou pour anticiper d'éventuels aléas, ou pour
éviter un jugement négatif en cas dépassement. Il y a le sous-traitant malhonnête qui annonce - pour obtenir la
commande - un délai qu'il sait ne pas pouvoir respecter. Autant de comportements dont il faut se prémunir en
recoupant les informations.
1 Suivant le cas temps ouvré (activités humaines) ou temps calendaire.2
De même nature, seuls les aspects quantitatifs pouvant différer.3 Mis en pratique sur le défun logiciel de planification PSN8, et bientôt sur Microsoft Project 2010
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Accélérateurs de changement Estimation des durées
de tâche
Accélérateurs de changement
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La mise sous tension des projets
HistoriqueLa règle en matière de planification de projet a longtemps été l'ordonnancement au plus tôt : débuter chaque
tâche dès que la dernière des tâches antécédents est terminée (cas du pert-temps) et que les ressources né-
cessaires sont disponibles (cas du pert-charge)
Cette logique débouchait sur les notions de chemin critique et surtout de marges, et ne semblait pas pouvoir
être remise en cause. La règle était la prudence, les marges étant une assurance contre les aléas mineurs.
Puis un bouleversement est intervenu dans un domaine qui n'est pas la gestion de projets mais la gestion de
production. Les japonais ont montré que le modèle prudent (ordonnancement au plus tôt et constitution de
stocks) n'était pas le bon. Le juste à temps est devenu la règle dans bon nombre d'organisations.
Cette logique de "tension des flux" vaut de la même façon en gestion de projets. Les tenants du rétroplanning
avancent deux arguments : le syndrome de l'étudiant et la loi de Parkinson.
Le syndrome de l'étudiant
Les étudiants ont la réputation d'attendre le dernier moment pour effectuer leur travail personnel. Ils ne sont
pas les seuls ! En réalité, la plupart des activités du projet, même planifiées au plus tôt, sont réalisées au der-
nier moment. Alors pourquoi ne pas prendre en compte ce qui sera la réalité dès l'élaboration du planning ?
La loi de Parkinson
On peut résumer la loi de Parkinson comme suit : "le temps passé à accomplir une tâche intellectuelle s'adapte
automatiquement au temps disponible". Il ne s'agit pas là d'un comportement malhonnête des ressources en
charge de la tâche considérée, mais au contraire le plus souvent de perfectionnisme. Conséquences de ce
phénomène : 1- Les marges prévues sont consommées et ne sont donc plus disponibles pour prévenir les
aléas. 2- On constate un surcoût, en général sans amélioration notable du résultat.
Le rétroplanning
Le rétroplanning est tout simplement un planning ordonnancé au plus tard. Toutes les tâches d'un rétroplanning
sont critiques.
Les avantages de l'ordonnancement au plus tard
- La "crise de temps" créée artificiellement est de nature à générer un plus grand dynamisme.
- Le coût des tâches à contenu intellectuel a moins de chances de déraper
- Dans un contexte multiprojets, les ressources retrouvent de la disponibilité à court terme, permettant d'accep-
ter des commandes urgentes que l'on aurait été tenté de refuser.
- Le gros argument des japonais en faveur du "juste à temps" est que ce mode d'organisation est révélateur
des disfonctionnements, et en conséquence oblige à prendre des mesures correctives. Ceci vaut également engestion de projets. Les marges permettent de tolérer un certain niveau de laxisme, d'incompétence, d'approxi-
mation. En ordonnancement au plus tard, plus de parachute ! Les laxistes et les incompétents doivent disparaî-
tre du circuit.
- Pour toute tâche à laquelle est associée un achat, le fait de la positionner au plus tard entraine mécanique-
ment une amélioration de la trésorerie.
Les logiciels de planification et le rétroplanning
- Microsoft Project permet, par un simple choix dans un menu déroulant, de travailler en rétroplanning.
- PSN 81 a quant à lui été conçu pour être utilisé préférentiellement en rétroplanning. Ce logiciel propose l'intro-
duction, à la fin de chaque phase, d'un "tampon" de sécurité. Chaque tampon comporte trois segments vert,
orange et rouge qui se consomment successivement en cas de dépassement du délai.
1 Edité par Scitor, distribué en France par Le Bihan
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Accélérateurs de changement Les rétroplanningsAccélérateurs de changement
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Echelle de durée du projet
En théorie l'échelle de durée du projet doit être choisie en fonc-
tion de la durée du projet lui-même : en minutes pour le déroule-
ment d'un spectacle, en heures pour un chantier de maintenance
d'usine, en jours pour un chantier de construction d'immeuble, en
semaines pour la conception d'un produit, en mois pour la con-
quête d'un nouveau marché...
En pratique, et comme le montre la simulation ci-contre (Microsoft
Project) les logiciels de planification permettent le panachage des unités.
Durée en temps calendaire
La durée de certaines tâches est de nature technique, et donc indépendante du travail humain. C'est le cas par
exemple pour le séchage d'une dalle béton, l'essai en enceinte climatique d'un prototype. La durée de ces tâ-
ches ne pose pas de problème, et s'exprime le plus souvent en temps calendaire (le béton sèche aussi le di-manche !) c'est le cas de la tâche C de l'exemple
ci-contre.
Durée en temps ouvré
La plupart des tâches nécessitent pour leur réalisa-
tion l'activité d'individus. L'estimation de la durée de
ces tâches pose plusieurs problèmes. Le premier
de ces problèmes est la question des calendriers.
L'introduction des 35 heures en France a accru le caractère irrégulier des horaires de travail. L'estimateur char-
gé de déterminer les durées de tâche n'est pas en mesure de connaître la période de réalisation des tâches
(d'ailleurs sujette à variation). Il doit soit estimer les durées en heures, soit plus généralement faire l'hypothèsed'une durée standard de la journée de travail (ainsi que de la semaine et du mois s'il utilise ces unités)
Calendrier(s) du projet
Le travail de planification nécessite la définition d'un calendrier au moins, dans lequel figurent les horaires de
travail et les jours fériés correspondant à la catégorie d'acteurs la plus représentée. C'est le calendrier standard
du projet.
Dans l'exemple ci-dessus le calendrier du projet prévoit un "temps ouvert" de 35 heures par semaine répartis
comme suit : 8 heures du lundi au jeudi et 3 heures le vendredi, la journée de travail standard vaut 8 heures, le
lundi 15 août est férié. La tâche A vaut 3 jours soit 3 x 8 = 24 heures de durée, elle se déroule sur trois jour-
nées entières. La tâche B dure elle aussi trois jours, soit 24 heures de temps, c'est pourquoi elle se termine le
lundi en cours de journée.
Calendriers des ressources
A chaque ressource est affecté un calendrier individuel (le plus souvent un clone de l'un des calendriers du pro-
jet) qui prend en compte les périodes de congés de la ressource, ses repos, ses arrêts maladie dès qu'ils sont
connus, etc...
Dans l'exemple, la ressource max travaille à mi-temps, quatre heures par jour. Après affectation de la res-
source Max à la tâche D, on constate que D se déroule sur 6 journées alors que sa durée nominale est restée
de 3 jours. Rien d'étonnant : Il faut comprendre la colonne durée comme indiquant la durée nominale de la tâ-
che (3 jours de 8 heures). La barre du gantt indique la période de déroulement de la tâche.
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Accélérateurs de changement Echelles de durée
et Calendriers
Accélérateurs de changement
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Définition
Est considérée comme ressource toute entité contribuant à la réalisation d'une tâche.
En pratique
Les ressources sont soit...
- Des ressources humaines :
individus désignés nommé-
ment (Jean) ou de façon gé-
nérique (programmeur), grou-
pes d'individus (maçons),
personnes morales (Société
SMBC)
- Des matériels (Banc d'essai,
engin de chantier, ordina-
teur), au sens ou ces biens
sont temporairement mis à
disposition du projet, puis se
retrouvent intacts et disponi-
bles pour une autre affecta-
tion.
- Des marchandises consom-
mables (cable électrique, gra-
vier, outillage, ordinateur), au
sens ou ces marchandises ne
sont plus disponibles pour un
autre usage. Elles font partie
des livrables du projet. Pour
la plupart elles font partie du
résultat du projet.
Les Calendriers de ressources
Le calendrier d'une ressource
(humaine) est la description
jour par jour du nombre d'unités de temps (en général des heures) que cette ressource peut consacrer aux tâ-
ches du (ou des) projet(s).
Le vocabulaire MS Project
Dans Microsoft Project (capture d'écran ci-contre), on peut constater que les ressources humaines et les maté-riels sont regrouppées sous le type "travail". La différence se fait par le choix d'un calendrier 24 heures pour les
matériels.
Les ressources génériques (ma-
çons) sont caractérisés par une ca-
pacité maximale multiple de 100 %
(500 % vaut 5 personnes).
On peut regretter que le terme de
matériel plutôt que matériau ait été
retenu pour les consommables.
La version 2007 introduit les ressources de type "coût"
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Accélérateurs de changement Les ressources du projet
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Salariés
Machines
Outillages
Engins
Etc...
Intérimaires
Sous-traitants
Experts
Bénévoles
Institutionnels
Etc...
INTERNES EXTERNES
Matériels de
location
Matières
Composants
Sur stock
Matières
Composants
Achetés pour le
projet
H u m a i n e s
T e c h n i q u e s
C o n s o m m a b l e
s
D
é p e n d e n t d ' u n
c a l e n d r i e r
C o û t e n t
p r o p o r t i o n n e l l e m e
n t à
l a q u a n t i t é
c o n s o m m é e
C o û t e n t p r o p o r t i o n n e l l e m e n t à l a d u -
r é e d ' u t i l i s a t i o n ; s e
r e t r o u v e n t
i n t a c t e s e t r é u t i l i s a b l e s
e n f i n d e t â c h e
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La capacité d'une ressource Ca
La Capacité d'une ressource c'est, jour par jour le nombre d'heures de travail qu'elle peut assumer.
La Capacité d'une ressource est directement liée à son calendrier
Le taux de disponibilité d'une ressource sur un projet Td
Le taux de disponibilité d'une ressource sur un projet est la part (en %) de sa capacité journalière qu'elle peut
consacrer à ce projet.
Le taux de disponibilité est aussi appelée capacité maximale (MS Project)
La disponibilité d'une ressource sur un projet D = Td x Ca
La Disponibilité d'une ressource sur un projet c'est, jour par jour, le
nombre d'heures qu'elle peut consacrer à ce projet.
L'intensité d'une ressource sur une tâche I
L'Intensité d'une ressource sur une tâche est la part en % de sa capaci-
té journalière qu'elle va pouvoir consacrer à cette tâche.
La charge d'une ressource sur une tâche Ch = Ca x I
La Charge d'une ressource sur une tâche c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacrée par cette ressource
à cette tâche.
La charge d'une ressource sur le projet Σ(projet) Ch
La Charge d'une ressource sur le projet c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacrée par cette ressource
au projet.
Le tableau de charge d'une ressource
Le tableau de charge d'une ressource détaille la charge de cette ressource jour par jour et tâche par tâche.
Le plan de charge d'une ressource
Le plan de charge d'une ressource c'est l'histogramme de la charge de cette ressource en fonction du temps.
Présenté sous forme d'un graphe en X Y on parlerait de courbe de charge.
Le plan de charge cumulé d'une ressource
Le Plan de charge cumulé est l'intégrale de la courbe de charge.
Le taux de charge d'une ressource Tc = (Ch x 100) / D
Le taux de charge d'une ressource c'est, jour par jour, le ratio entre la charge et la disponibilité de cette res-
source.
Le Travail d'une tâche T = Σ(tâche) Ch
Le Travail d'une tâche est le total du temps consacré à cette tâche par les différentes ressources (individus) af-
fectés à cette tâche. Pour éviter toute confusion avec la durée, le travail s'exprime en hommes-heures ou en
hommes-jour.
La surcharge d'une ressource
Lorsque le taux de charge d'une ressource est supérieur à 100 cette ressource est en sur-charge. La surcharge
n'est pas acceptable. Le traitement des surcharges se fait par nivellement et/ou par lissage.
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Accélérateurs de changement Notions essentielles de
gestion des ressources
Char e
Ca acité
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La résolution des surcharges
La surcharge d'une ressourceLorsque le taux de charge d'une ressource est inférieur
à 100 cette ressource est en sous-charge. Cette situa-
tion, si elle n'est pas souhaitable, ne perturbe pas le
planning.
Lorsque le taux de charge d'une ressource est supé-
rieur à 100 cette ressource est en sur-charge. La sur-
charge n'est pas acceptable. Le traitement des sur-
charges se fait par les opérations de nivellement et de
lissage.
Le nivellement
Définition : réordonnancement des activités d'un plan-
ning tenant compte de la logique séquentielle et des
contraintes de disponibilité des ressources.
Le lissage du planning
Définition : procédé d'utilisation des marges permettant une utilisation des ressources aussi uniforme que pos-
sible.
En pratique :
Les définitions de la norme (ci-dessus)
ne sont pas opérationnelles.
En pratique le nivellement consiste à
garder inchangées les affectations. La
résolution des surutilisations se fait par
déplacement des tâches sur le plan-
ning ou par leur fractionnement. Si les
marges sont insuffisantes la date de fin
de projet est décalée.
Le lissage consiste à modifier les affec-
tations de ressources. Il permet de
conserver inchangée la date de fin de
projet. Il aboutit à des plans de charge
plus réguliers (lissés)
Nivellement ou lissage ?
Le processus de traitement des sur-
charges s'effectue suivant la logique
décrite dans le schéma ci-contre :
Nivellement et lissage informatisé
Les logiciels de planification profes-
sionnels réalisent le nivellement de fa-
çon automatique. A notre connais-
sance aucun ne réalise le lissage.
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Accélérateurs de changement Surcharges, nivellement
et lissage
Disponibilité
Charge avant nivellement(ordonnancement au plus tôt)
Surcharge
Charge nivellée
Heures-homme
Tem s
Histogrammede charge
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Non
NonOui jusqu'à T2
Oui
Planification par les durées
Affectation des ressources
Détection des surcharges
FIN
Lissage (Augmentation ou réaffectation des ressources)
Nivellement T1 => T2
Fin à date T1
Oui Non
La date de fin peutglisser ?
Nivellement à date de fin inchangée
NonOui
OK ?
FIN
FIN
FIN
OK ?
OK ?
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Comment MS Project gère les modifications d'affectation
Le problèmeLors de la création d'une tâche, le planificateur a spécifié une durée. Il a ensuite affecté des ressources en indi-
quant éventuellement des intensités de ressource différentes de 100 %. La tâche s'est ainsi trouvée chargée
d'une certaine quantité de travail. Ce sont là les données initiales de la tâche sous la forme de quatre paramè-
tres en intéraction.
Il arrive fréquemment que le
planificateur soit amené à modi-
fier les données initiales. Pour
une tâche donnée, il va chan-
ger soit le nombre de ressour-
ces (en plus ou en moins), soit
la durée de tâche, soit le travail, soit l'intensité d'une ou plusieurs ressour-ces. Il est donc susceptible de modifier nimporte quel paramètre parmi les
quatre en jeu.
La modification de l'un des paramètres influe sur l'un des 3 autres :
- L'ajout d'une ressource sur une tâche qui consisterait à déplacer un tas de
sable réduit la durée de la tâche mais laisse inchangée la valeur du travail.
- L'ajout d'une ressource sur une tâche consistant par exemple à assister à
la démonstration d'un matériel ne change pas la durée de tâche, mais en
augmente le travail.
En clair la façon de recalculer les paramètres de tâche dépend de la nature
de la tâche.
Comment fonctionne MS Project
Le logiciel MS Project gère cette situation en effectuant des calculs dont la
logique échappe le plus souvent à l'utilisateur, quand elle ne le contrarie pas
franchement !
En fait, MS Project propose 5 modèles de calcul, choisis par l'utilisateur en
sélectionnant l'une des trois propositions "Capacité fixe", "Durée fixe" ou
"Travail fixe" et en cochant ou pas la case "Pilotée par l'effort" (capture
d'écran en haut de page)
L'expression "pilotée par l'effort" signifie que l'ajout ou la suppression d'une
ressource ne modifiera pas la valeur du travail.
Les calculs se font suivant la logique décrite dans le tableau ci-contre.
Exemple :
Considérons une tâche A dont les valeurs initiales sont : durée 2 jours, res-
source Jean à 100%, travail de A 16 hh. La tâche A est paramétrée "Durée
fixe pilotée par l'effort".
1) Ajout de Paul. L'intensité de Paul et de Jean passe à 50 %
2) Intensité de Paul 100% au lieu de 50%. Le travail passe de 16 à 24 hh
3) On remet la valeur du travail à 16 hh. Les intensités passent à 33% pour
Jean et 67% pour Paul.
4) On passe la durée à 4 jours. La valeur du travail est doublée (32 hh)
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Accélérateurs de changement Les règles de lissage
C a p a c i t é F i x e
T r a v a i l F i x e
Tr
Du
In
Nb
Tr
Du
InNb
Tr
Du
In
Nb
Tr
Du
In
Nb
Tr
Du
In
Nb
D u r é e F i x
e
N o n p i l o t é e
P i l o t é e
N o n p i l o t é e
P i l o t é e
Accélérateurs de changement
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5/11/2018 Support Planif - slidepdf.com
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Accélérateurs de changement La planification
des ressources
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Taux dedisponibilité
de Jean
sur Alpha
50 %
Calendrier du
projet Alpha
S11 L M M J VAlpha 8 8 8 8 4
Calendrier
de la
ressource
Jean
Capacité
journaliere
de
Jean
S11 L M M J V
Jean 8 8 4 8 8
S11 L M M J V
Jean 8 8 4 8 8
Disponibilité
de Jean
sur Alpha
S11 L M M J V
J / A 4 4 2 4 4
Durée
et/ou travail
de la tâche
AX
Contraintes
d'ordonn.
du projet
Alpha
Intensité
de Jean
sur la tâche
AX
Planning
Pert-temps
du projet
Alpha
JeanAX 50 %
AY 25 %
Plan de
charge
de Jean
S11 L M M J VAX
AY 2
4
2
2 4
Total 2 6 2 4 0
S11 D. L M M J V
AX
AY
3j
2j
Histogramme de
charge de Jean
AX 3 J
AY 2 J
Planning
Pert-charge
du projet
Alpha
Nivellement
et/ou
Lissage
Lois
de variation
des tâches
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La CBS
La CBS (Structure Breakdown structure) est la liste hiérarchisée des postes de dépense du projet.
Principe de base du calcul des coûts
La règle de base en gestion de projets est que LES COÛTS SONT GÉNÉRÉS PAR DES ACTIVITÉS DU PRO-JET. En conséquence la structure des coûts est calquée sur celle de la WBS.
La prise en compte des dépenses liées l'acquisition des pièces primaires, composants, outillages et autresbiens ou services se fait tout naturellement en créant des tâches correspondant à l'action d'acheter ces biens.
Les coûts de tâche
Sont considérés comme coûts de tâche tous les coûts forfaitaires.
Les coûts de ressources
Sont considérés comme coûts de ressources tous les coûts proportionnels à une quantité de ressource con-sommée. Dans le cas des ressources humaines il s'agit d'un nombre d'heures-homme (travail). Dans le cas de
matériels il peut s'agir de nombre de journées de location. Dans le cas des consommables il s'agit de la con-sommation d'un nombre d'unités œuvre de cette ressource (mètres linéaires de câble, m2 de moquette, m3 debéton, etc...) Microsoft a introduit dans la version 2007 de MS Project la notion de ressources de type coût.
De la CBS au budget
Ce serait une erreur d'annoncer comme budget du projet le montant de la CBS. Le budget, c'est la CBS majo-rée de différentes marges et provisions
La gestion des coûts dans MS Project
Ces deux captures d'écran montrent comment MicrosoftProject calcule les coûts.
L'écran ci-contre le tableau des ressource et écran ci-des-sous l'organigramme des tâches. Si la présentation diffère
du tableau ci-dessus, la logique est identique.Observez que si les calcule de MS Project sont exacts, lelogiciel et surtout sa version française souffre de petits dé-fauts récurents : on peut se demander pourquoi les couts fi-ses ne sont pas consolidés au niveau du projet et l'on aurait souhaité que les types des ressources soient ex-primés en bon français : le tractopelle est un matériel et le béton un matériau.
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Accélérateurs de changement La CBS
référentiel des coûts
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CBS
Réalisation d'une dalle béton
Coûtde
tache
Coûts de ressources
Type matériau
Unitéd'oeuvre
Qté Coûtunitaire
Soustotal
Type travail
Durée Taux Soustotal
Coûts
Notice de calculsRéalisation de la dalle béton
Sous-totaux
1 200m3
1 200
8 110 880 32
880
350
1 120
1 120
150
150Total CBS 3 350
Accélérateurs de changement
5/11/2018 Support Planif - slidepdf.com
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Le suivi de la dérive des jalons
Cas d'emploiBeaucoup de projets, de faible envergure, peu parallélisés et/ou n'utilisant pas de ressources critiques, peuvent
être pilotés avec cet outil d'une grande simplicité de mise en oeuvre.
Préalables
Il suffit, pour utiliser le diagramme temps-temps, d'avoir décomposé le projet en phases successives et détermi-
né quelques jalons interphase (de 2 à 7 en fonction de la durée du projet) et bien entendu la date prévisionnelle
d'atteinte de ces jalons.
Fonctionnement
Le suivi se fait sur un graphe en coordonnées orthogonales. Les dates prévisionnelles d'atteinte des jalons sont
portées en ordonnée. A chaque révision le chef de projet annonce l'atteinte éventuelle d'un jalon et donne un
pronostic sur la date d'atteinte de chacun des jalons à venir. Il suffit de pointer, sur la ligne d'état (la verticalecorrespondant en abcisse à la date de ré-
vision) le jalon atteint (à l'intersection de la
ligne d'état et de la diagonale du dia-
gramme) et les dates pronostiquées par le
chef de projet pour les jalons à venir.
Exemple
Dans l'exemple ci-contre, le pas des re-
vues d'avancement est de 1 semaine. Le
projet comporte un seul jalon intermédiaire
J1. La planification initiale prévoyait l'arri-
vée au jalon intermédiaire fin de semaine4 et la fin du projet fin de semaine 6. Nous
sommes à la revue N°6. Le jalon intermé-
diaire a été atteint fin de semaine 3 donc
avec une semaine d'avance. Le projet
s'est déroulé normalement pendant les
quatre premières semaines mais il semble
qu'il soit stoppé depuis 2 semaines. A con-
dition qu'il reprenne, sa fin est pronosti-
quée pour fin de semaine 8.
Avantages
- Pas besoin d'avoir établi un planning.
- Simple à créer et rapide à mettre à jour.
- S'intègre bien à un tableau de bord
Limites
- Lecture peu évidente pour un non initié
- Tracé manuel ou développement spécifique
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Accélérateurs de changement Le diagramme
temps-temps
Date prévisionnelle d'atteinte du jalon
Date des revues d'avancement.
J2
J1
Date d'état
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On prend de l'avance
Tout va comme prévu
On prend du retard
Lecture du diagramme dates-dates
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Question posée :
Par quel calcul numérique peut-on obtenir un indicateur caractérisant l'avancement d'une tâche en cours de
réalisation par une valeur comprise entre 0 et 100 %
Avancement en temps :
L'approche la plus simple consiste à comparer les durées réelles et prévue
Avancement = (durée écoulée / durée écoulée + durée restante) x 100
Avancement technique :
Méthode bien plus pertinente, elle consiste à mesurer la part du résultat acquise. L’avancement technique (ou
physique) d'une tâche s'exprime en % d'atteinte du résultat de cette tâche.
Avancement technique d'une tâche homogène :
Avancement = (production acquise / (production acquise + reste à faire)) x 100
La seule difficulté est de choisir l'unité d’œuvre la plus pertinente : m2, m3, Tonne, pages d'un document, etc...Quelques exemples :
Peinture d'un mur : A = (surface peinte / surface totale à peindre) x 100
Rédaction d'un document : A = (Nombre de pages terminées / Nbre total ) x 100
Avancement technique d'une tâche hétérogène : Le jalonnement de tâche.
En toute logique une tâche hétérogène devrait être décomposée en plusieurs tâches homogènes. En pratique,
on évite d'alourdir inutilement le planning et on pratique le jalonnement de tâche. La tâche est décomposée en
sous-tâche homogènes séparées par des jalons de tâche. A chaque jalon correspond une valeur intermédiaire
d'avancement technique.
Avancement en charge :
Lorsqu'il n'est
pas possible
d'identifier
une unité
d'oeuvre (m2,
M3, pages...),
on peut cal-
culer l'avan-
cement en
fonction du
travail hu-
main. C'est lecas par
exemple pour
des travaux d'étude et du développement informatique. Avancement = (travail fait / travail total réestimé) x 100
Avancement zéro/100 :
Pour des tâches de durée courte ou de faible importance le plus simple est de considérer la valeur à 0% jus-
qu'au moment ou la tâche est achevée. L'avancement passe alorts à 100%
Cas des tâches sous-traitées :
La difficulté du contrôle de l'avancement des tâches sous-traitées est le manque de visibilité, tant sur les heu-
res de travail engagées que sur le degré de réalisation atteint. La meilleure solution consiste à jalonner la tâ-
che, les jalons de tâche correspondant aux clés de validation et de financement de la tâche sous-traitée.
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Accélérateurs de changement La mesure
de l'avancement de tâche
1251 Rédiger le document d'appel d'offre J1 Expédition de l'appel d'offres 46 46
1252
1253
Collecter les offres
Choisir le fournisseur
J2
J3
Tableau comparatif OK
Emission de la commande
8
46
54
100
Fiche descriptive de tâche
- Code : 125 -Intitulé : Commande des matériels -
activité jalon final
0 %
J0 J1Sous-tâche 1251
46 %
Sous-tâche 1252
54 %
Sous-tâche 1253
100 %
J2 J3
A % Cumul %
Accélérateurs de changement
Page 31/36
fait
fait + reste à fairex 100A % =
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Historique : le fil de laine
A l'époque pas si ancienne d'avant la micro-informatique, les diagrammes de gantt étaient réalisés sur de
grands panneaux muraux. Certains de ces panneaux offraient la possibilité de tendre verticalement un ou plu-sieurs fils de laine de couleur, dont le parcours pouvait être dévié vers la gauche ou vers la droite pour marquer
le retard ou l'avance des tâches. Plusieurs éditeurs de logiciels (dont microsoft) ont reproduit ce fil de laine dé-
sormais virtuel.
Conditions de mise en oeuvre
Avoir réalisé la planification initiale
Données nécessaires pour la mise à jour
Une seule donnée de tâche doit être fournie : la valeur d'avancement en temps à la date d'actualisaion (a ne
pas confondre avec la valeur
d'avancement technique)
FonctionnementUne fois saisies les valeurs
d'avancement des tâches du
projet, on obtiens un diagramme
ressemblant au croquis ci-con-
tre. Dans l'exemple, nous som-
mes au soir de la date D5. Une
première actualisation avait eu
lieu à D2.
La tâche A s'est déroulée correc-
tement et est désormais ache-
vée. La tâche B est en avancede 1 jour. C et D sont achevées.
E n'est pas commencée. F avait
dune journée de retard à D2, elle
a aujourd'hui deux jours de re-
tard.
Avantages
Très grande facilité de mise en oeuvre.
Très visuel, la vision d'ensemble est immédiate : y a-t-il plus de pics à gauche qu'à droite : on est en retard.
Limites
Aucun pronostic sur la date de fin de projet.Caractère très contestable de la vision d'ensemble, qui ne tient pas compte du poids des tâches.
Le décalage des taches à venir n'apparaît pas. Dans l'exemple ci-dessus la tâche E a de forts risques de com-
mencer (et de finir) en retard puisque la tache prédécesseur (F) est elle-même en retard.
Exemple
Ci-contre une capture d'écran de MS Project montrant la mise
en oeuvre des lignes isochrones
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Accélérateurs de changement Les lignes isochrones
Ligne isochrone ou
ligne d'avancement
A
B
C
D
F
E
Date d'actualisation
D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9
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Conditions de mise en oeuvre
Avoir réalisé la planification initiale.
Données nécessaires pour la mise à jour
Les dates réelles de début et de fin de tâche.
Le pourcentage d'avancement en temps des tâches en cours.
Fonctionnement
La planification initiale doit être "figée". Elle apparaît au planning comme référentiel (en gris dans l'exemple).
Les données actualisées apparaissent en couleur.
Exemple
Dans l'exemple ci-dessus, la planification initiale apparaît en gris. La tâche A s'est déroulée tout à fait normale-
ment. La tâche B a commencé à la date prévue mais s'est terminée avec deux jours de retard. La tâche C qui
aurait pû commencer dès la date de fin de B a débuté avec trois jours de retard sur le planning prévisionnel.Nous sommes au soir du mardi 20 septembre (ligne de référence, verticale bleue). La tâche C, qui aurait dû fi-
nir le 16 septembre, est en cours. Elle est achevée à 40%. La couleur rouge indique que c'est une tâche criti-
que. La tâche D est à venir. On peut prévenir les ressources affectées à D que la date de début est prévue au
23 septembre. La tâche E n'apparaît pas comme critique. Elle l'est pourtant devenue puisque avancée à seule-
ment 10% le reste à faire représente plus de 5 jours de durée, alors que nous sommes à 5 jours exactement de
la fin du projet. On touche ici à la limite de l'outil : il n'est pas réaliste sur les tâches en-cours, leur date de fin
n'étant pas recalculée en fonction de l'avancement.
Avantages
- Tracé automatique sur certains logiciels (Dans l'exemple, MS project)
- Compréhensible par des non-initiés
- Grande richesse d'informations, permettant d'anticiper : la suite du projet est repositionnée sur l'axe du temps,
permettant de savoir quelles tâches sont décalées et de prendre des dispositions en conséquence.
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Accélérateurs de changement Le Gantt-suivi
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Question posée :
Un projet est par nature hétérogène, tant par le contenu que par la durée, le travail et le coût des tâches qui le
composent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tâche au niveau du projet de façonà obtenir un indicateur caractérisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %.
Trois réponses sont possibles :
Avancement en temps :
L'avancement en temps est utilisé dans
certaines techniques de pilotage, notam-
ment pour le tracé des lignes d'avance-
ment sur le diagramme de gantt (ci-con-
tre MS Project) .
Par contre la consolidation des avance-
ments en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le pro-
jet A est composé de deux tâches seulement, de durée identique. Au soir du 24 août, la tâche a est avancée à
75 % et la tâche b à 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont écou-
lés sur 4 prévus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est très en retard
! Les deux tâches n'ont pas le même poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail
pour s'en convaincre.
Avancement technique :
L'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du résultat. Cet indicateur, très pertinent pour la
mesure d'avancement d'une tâche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au ni-
veau du projet, ceci pour les mêmes raisons que précédemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS
Project ne consolide pas les avancements
physiques. Une solution pourrait être depondérer les tâches. A notre connais-
sance aucun éditeur de logiciels ne pro-
pose cette option.
Avancement en charge :
L'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont réunies :
1- les charges de travail des tâches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tâches sont réalisées
en interne ou sous-traitées en régie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tâches sont sous-traitées
au forfait.
2- Les responsables de tâche fournissent les informations nécessaires à la mise à jour, c'est à dire le travail
réalisé (en heures-homme) et le reste à faire.
3- L'avancement physique est à peu près proportionnel à la valeur du travail
On constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolidé exploitable est l'avance-
ment en charge (% Travail achevé)
En conclusion :
Pour les projets réalisés en interne, et sous réserve que les trois conditions ci-dessus soit réunies, l'avance-
ment en charge est une très bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'idée d'un indica-
teur synthétique unique et choisir une méthode de pilotage différente. A titre d'exemples : le diagramme dates-
dates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant à ces outils).
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Accélérateurs de changement Le calcul de
l'avancement du projet
Accélérateurs de changement
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Courbes en "S" et indicateurs de la norme C
Origine :
- Cette méthode de mesure de l'avancement est née aux Etats-unis dans les années 1980 à l'initiative des
grands donneurs d'ordre institutionnels. Le but était d'imposer une méthode universelle de suivi de l'avance-
ment. Cette méthode a pris en france le nom de "Norme C"
Les trois indicateurs :
- La méthode nécessite de connaitre à la date de mise à jour la valeur de trois indicateurs :
- Le CBTP : Coût Budget du Travail Prévu. Il s'agit du prévisionnel. Le cumul des dépenses si tout s'était pas-
sé comme prévu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passée ou à venir.
- Le CRTE : Coût Réel de Travail Effectué. Il s'agit des dépenses réellement engagées, compte tenu des écarts
de délai (avances et retards) et des écarts de coût (économies et surcoûts)
- Le CBTE : Coût Budget du Travail Effectué. Les travaux réellement effectués valorisés à leur coût budget.
Exemple :
- L'objectif du projet qui nous intérresse mentionne un budget de 110 000 euro et une date de fin à T3. A la
date T1 on constate les valeurs suivantes : CBTP = 78 000 euro, CRTE = 96 000 euro, CBTE = 85 000 euro.
- La comparaison du prévu (CBTP) et du réel (CRTE) n'est pas valide : Nous avons dépensé 18 000 euro de
plus que prévu. Le premier réflexe serait de penser que les dépenses ont dérivé. Mais peut-etre avons-nous
bien maîtrisé les dépenses et sommes-nous tout simplement en avance.
- La différence CRTE - CBTE (1) vaut 11 000 euro. Les travaux réalisés ont coûté 11 000 euro de plus que pré-
vu. Nous ne maîtrisons pas nos dépenses
- La différence CBTE - CBTP (2)
vaut 7 000 euro. Nous avons éf-
fectué pour 7 000 euro de travaux
au-delà de ce qui était prévu.
L'avancement physique acquis à
la date T1 est celui que l'on aurait
dû constater à la date T2. Nous
sommes en avance de la durée
T2 - T1 (3)
- Notons qu'il est possible de faire
des pronostics sur les valeurs fi-
nales des dépenses et sur la date
de fin de projet. Il suffit de choisir
l'hypothèse : va-t-on ou pas corri-
ger les dérives ?
En pratique :
- Cette méthode est utilisée pour
le pilotage des grands projets.
- Elle est néanmoins accessible à
tous puisque les logiciels de plani-
fication couramment utilisés l'intè-
grent (notamment Microsoft Pro-
ject)
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Le pilotage par les coûts
Axe du temps
CBTP
CRTE
date de
mise à
jour T1
1
3
2
Délai
Axe des coûts
78 000
85 000
96 000
110 000 (Budget)
0
T0 T1 T2 T3
CBTE
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Les courbes en S sont la traduction directe du diagramme de Gantt, comme l'explique l'exemple qui suit.
Planning prévisionnel
Le projet qui nous sert d'exemple est composé de 4 tâches A, B, C et D. La durée prévue est de 9 semaines.
Le diagramme de Gantt du projet est représenté ci-dessous. Le prévisionnel correspond aux barres inférieures
(couleur jaune). Par souci de simplification, ni les liens d'antériorité ni le chemin critique ne sont représentés.
Budget
Le coût budget de chaque tâche est indiqué
sur la barre du Gantt. Le budget du projet est
de 10+15+20+15=60 k€
Tracé de la courbe CBTP
La courbe CBTP (coût budget du travail prévu),
en bleu sur le graphique, correspond au cumul
des dépenses prévues. La dépense correspon-
dant à une tâche est considérée comme pro-
portionnelle au pourcentage d'avancement : de
0% au début prévu à 100 % à la date de fin
prévue. En toute logique, la valeur finale du
CBTP est le budget du projet.
Date d'état et ligne d'avancement
Le projet a été mis à jour fin semaine 6 (date
d'état). La ligne verticale de couleur bleue mar-
que cette date. C'est la ligne d'avancement.
Cette ligne se déplace vers la droite à chaque
mise à jour du planning,
Planning réel
Les barres de couleur mauve figurent la posi-
tion réelle des tâches, le pourcentage d'avan-
cement figure à droitre de la barre. Les tâches
A et B ont commencé et fini à la date prévue.
Seule la tâche C a connu un décalage de sa
date de début : 1 semaine de retard. Les coûts
réels sont indiqués sur la barre. La tâche B a
connu un écart de coût : 30 K€ au lieu de 15.
Tracé du CRTE et du CBTELes courbes CRTE (coût réel du travail effec-
tué) et CBTE (coût budget du travail effectué)
sont tracées jusqu'à la date d'état.
Estimation à achèvement
Les courbes CRTE et CBTE sont prolongées
en pointillé en fonction des pronostics du
planning.
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Accélérateurs de changement Du diagramme de Gantt
aux courbes en S
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Date d'état
A = 10 K€
CBTP
CRTE
CBTE
10
20
30
40
50
60
70
Temps (échelle en semaines)
Dépenses
D = 15 K€
1 2 3 4 5 6 7 8 9
100 %
100 %
50 %
A = 10 K€
B = 30 K€
B = 15 K€
C = 20 K€
C 10 K€