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Profa. Lúcia Helena - TO 2011
AULA 10AULA 10
TEORIA DA TEORIA DA CONTINGENCIA CONTINGENCIA ESTRUTURALESTRUTURAL
TOTO - - TTEORIA DAS EORIA DAS OORGANIZAÇÕESRGANIZAÇÕES
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
TEORIA DA CONTINGENCIAL ESTRUTURALTEORIA DA CONTINGENCIAL ESTRUTURALA Ênfase está no ambiente e nas demandas ambientais sobre a A Ênfase está no ambiente e nas demandas ambientais sobre a
dinâmica organizacionaldinâmica organizacional
A palavra contingência significa algo A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode incerto ou eventual, que pode
acontecer ou não. Refere-se a uma acontecer ou não. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade proposição cuja verdade ou falsidade
somente pode ser conhecida pela somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, não experiência e pela evidência, não
pela razãopela razão
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
Não se atinge a Não se atinge a eficácia eficácia organizacionalorganizacional
seguindo um único e seguindo um único e exclusivo exclusivo
modelo organizacionalmodelo organizacional
Explica que existe uma relação funcional entre as condições Explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização. alcance eficaz dos objetivos da organização.
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
A Teoria da Contingência é um passo A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria dos Sistemas. Enfatiza além da Teoria dos Sistemas. Enfatiza
que não há nada de absoluto nas que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria organizações ou na teoria
administrativa: administrativa: - - Tudo é relativo Tudo é relativo - Tudo depende - Tudo depende
CONCEITOCONCEITO
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
A visão contingencial procura A visão contingencial procura analisar as relações analisar as relações dentro e dentro e entre os subsistemasentre os subsistemas, bem , bem como como entre a organização e entre a organização e
o ambiente o ambiente na qual está na qual está inserida, definindo padrões de inserida, definindo padrões de relações ou configuração de relações ou configuração de
variáveisvariáveisEnfatiza a natureza multivariada das organizações e procura verificar Enfatiza a natureza multivariada das organizações e procura verificar
como as organizações operam sob condições variáveis e em como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas circunstâncias específicas
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
Sua Sua FUNÇÃOFUNÇÃO é direcionar a é direcionar a empresa, adequando os empresa, adequando os
desenhos organizacionais e desenhos organizacionais e os sistemas gerenciais à os sistemas gerenciais à cada situação específicacada situação específica
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
ORIGEMORIGEMSurgiu de uma série de pesquisas feitas para verificar quais eram Surgiu de uma série de pesquisas feitas para verificar quais eram os modelos de estrutura mais eficazes em determinados tipos de os modelos de estrutura mais eficazes em determinados tipos de
empresas. Os pesquisadores iniciaram seus estudos pelos empresas. Os pesquisadores iniciaram seus estudos pelos pressupostos da Administração Clássica, como: pressupostos da Administração Clássica, como:
HierarquiaHierarquia
Amplitude deAmplitude de ControleControle
Divisão de TarefaDivisão de Tarefa
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
PESQUISA DE CHANDLER PESQUISA DE CHANDLER
Corresponde ao plano global de alocação dos seus recursos para
atender a uma demanda do ambiente.
Suas investigações buscam relacionar as mudanças estruturais com as Suas investigações buscam relacionar as mudanças estruturais com as estratégias de negóciosestratégias de negócios
Corresponde ao desenho da organização, isto é, a forma organizacional que elaassumiu para integrar seu recursos.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONALA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A ESTRATÉGIAA ESTRATÉGIA
CONCLUI QUE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS GRANDES EMPRESAS CONCLUI QUE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS GRANDES EMPRESAS AMERICANAS É GRADATIVAMENTE ALTERADA PELA ESTRATÉGIA DO AMERICANAS É GRADATIVAMENTE ALTERADA PELA ESTRATÉGIA DO
MERCADO, OU MELHOR, DIFERENTES CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXIGEM MERCADO, OU MELHOR, DIFERENTES CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXIGEM ESTRUTURAS DIFERENTESESTRUTURAS DIFERENTES
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
PESQUISA DE BURNS E STALKERPESQUISA DE BURNS E STALKERSuas pesquisas foram realizadas em 20 indústrias inglesas, para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o
ambiente externo dessas indústrias
Classificaram estas indústrias Classificaram estas indústrias pesquisadas em dois tipos:pesquisadas em dois tipos:
ORGANIZAÇÕESMECÂNICAS
ORGANIZAÇÕESORGÂNICAS
Constataram que os métodos e procedimentos Constataram que os métodos e procedimentos administrativos eram nitidamente diferentesadministrativos eram nitidamente diferentes
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
A A ORGANIZAÇÃO MECANICISTA ORGANIZAÇÃO MECANICISTA É MAIS APROPRIADA É MAIS APROPRIADA
EM CONDIÇÕES AMBIENTAIS RELATIVAMENTE EM CONDIÇÕES AMBIENTAIS RELATIVAMENTE
ESTÁVEIS E A ESTÁVEIS E A ORGÂNICAORGÂNICA PARA CONDIÇÕES PARA CONDIÇÕES
AMBIENTAIS DE MUDANÇA E INOVAÇÃO. AMBIENTAIS DE MUDANÇA E INOVAÇÃO.
CONCLUSÃO DE BURNS E STALKERCONCLUSÃO DE BURNS E STALKER
LOGO, EXISTE UM IMPERATIVO AMBIENTAL, ONDE LOGO, EXISTE UM IMPERATIVO AMBIENTAL, ONDE O AMBIENTE DETERMINA A ESTRUTURA E O O AMBIENTE DETERMINA A ESTRUTURA E O
FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES, FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES, CONSIDERANDO ESSES DOIS SISTEMAS.CONSIDERANDO ESSES DOIS SISTEMAS.
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
PESQUISA DE LAWRENCE & LOUSCH PESQUISA DE LAWRENCE & LOUSCH A contingencial surgiu desta pesquisaA contingencial surgiu desta pesquisa
Compararam 10 empresas diferentes em busca de uma resposta à perguntaCompararam 10 empresas diferentes em busca de uma resposta à pergunta::
““Quais as características que uma Quais as características que uma empresa deve ter para enfrentar empresa deve ter para enfrentar
com eficiência as diferentes com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e condições externas, tecnológicas e
de mercado?”de mercado?”
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
Grau de Diferenciação e de
Integração x Ambiente de Tarefa
Entradas Saídas
Retroação
DemandasMudançasAmbientais
Desempenho Sucesso Empresarial
CONCLUEM QUE AS INDÚSTRIAS COM ELEVADO DESEMPENHO APRESENTAM CONCLUEM QUE AS INDÚSTRIAS COM ELEVADO DESEMPENHO APRESENTAM MAIOR AJUSTAMENTO ÀS NECESSIDADES DO AMBIENTE ATRAVÉS DA ALTA MAIOR AJUSTAMENTO ÀS NECESSIDADES DO AMBIENTE ATRAVÉS DA ALTA
DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL, ESTA ÚLTIMA OBTIDA INTERDEPARTAMENTAL, ESTA ÚLTIMA OBTIDA POR MEIO DE UM TRABALHO CONJUNTO E INTEGRADOPOR MEIO DE UM TRABALHO CONJUNTO E INTEGRADO
PESQUISA DE LAWRENCE & LOUSCH PESQUISA DE LAWRENCE & LOUSCH
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
JOAN WOODWARDJOAN WOODWARD
Constatou que os princípios da Constatou que os princípios da administração não tinham a mesma administração não tinham a mesma
validade para as diferentes validade para as diferentes empresas pesquisadas. Diante disto, empresas pesquisadas. Diante disto,
procurou explicações para as procurou explicações para as variações das práticas variações das práticas
administrativasadministrativas
Buscou uma correlação entre o êxito nos negócios e as práticas Buscou uma correlação entre o êxito nos negócios e as práticas administrativas em 100 empresas na Inglaterraadministrativas em 100 empresas na Inglaterra
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA:PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA:ESTRUTURA MUITO ACHATADA, ONDE PLANEJAMENTO E ESTRUTURA MUITO ACHATADA, ONDE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO QUASE SE FUNDEMEXECUÇÃO QUASE SE FUNDEM
PRODUÇÃO EM MASSA OU MECANIZADA:PRODUÇÃO EM MASSA OU MECANIZADA:ESTRUTURA PIRAMIDAL, MAS MENOS ACHATADA, ESTRUTURA PIRAMIDAL, MAS MENOS ACHATADA,
NÍTIDA SEPARAÇÃO ENTRE DIREÇÃO E EXECUÇÃO.NÍTIDA SEPARAÇÃO ENTRE DIREÇÃO E EXECUÇÃO.
PRODUÇÃO EM PROCESSO OU AUTOMATIZADA:PRODUÇÃO EM PROCESSO OU AUTOMATIZADA:PROCESSO CONTÍNUO E POUCO OPERÁRIOS. PROCESSO CONTÍNUO E POUCO OPERÁRIOS.
AGRUPAMENTO DAS EMPRESAS PESQUISADASAGRUPAMENTO DAS EMPRESAS PESQUISADASJOAN WOODWARDJOAN WOODWARD
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
Desempenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada.Desempenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada. Existe uma forte correlação entre estrutura organizacional e sucesso Existe uma forte correlação entre estrutura organizacional e sucesso
empresarial.empresarial. Menor níveis hierárquicos nas empresas de tecnologia de produção Menor níveis hierárquicos nas empresas de tecnologia de produção
unitária e maior nas de produção por processo contínuo.unitária e maior nas de produção por processo contínuo. A supervisão quanto à amplitude de controle revela que a tecnologia é A supervisão quanto à amplitude de controle revela que a tecnologia é
um fator determinante.um fator determinante. Existe um impacto da tecnologia sobre os controles administrativos.Existe um impacto da tecnologia sobre os controles administrativos. A tecnologia adotada influirá na estrutura de funcionamento da A tecnologia adotada influirá na estrutura de funcionamento da
empresa e de suas funções empresariais.empresa e de suas funções empresariais. Todo ciclo de funcionamento na empresa será condicionada pela Todo ciclo de funcionamento na empresa será condicionada pela
tecnologiatecnologia..
JOAN WOODWARDJOAN WOODWARDCONCLUSÕESCONCLUSÕES
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
AÇÕES
ADMINISTRATIVAS
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
CARATERÍSTICAS
SITUACIONAIS
paraSão contingências das
Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e concepção de organização: a estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o seu funcionamento são dependentes da interface com o
ambiente externoambiente externo
Contingencia EstruturalContingencia Estrutural
EMPRESA
Ambiente da TarefaConcorrentes
EntidadesReguladoras
Fornecedores Clientes
Ambiente GeralCondições
TecnológicasCondições
Legais CondiçõesCulturais
CondiçõesPolíticas
CondiçõesEconômicas
CondiçõesEcológicas
CondiçõesDemográficas
Fonte: Chiavenato,2003:515
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
AmbienteAmbiente
Estratégias
Estratégiase Metas
e Metas
CulturaCultura
Tecnologia
Tecnologia
Tamanho
Tamanho
EstruturaEstruturaAprendizagemAprendizagem
x x EficiênciaEficiência
VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS QUE INFLUENCIAM A VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS QUE INFLUENCIAM A ESTRUTURAESTRUTURA
Profa. Lúcia Helena - TO 2011 Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
EFICÁCIA ORGANIZACIONAL NO EFICÁCIA ORGANIZACIONAL NO DESIGNDESIGN ESTRUTURAL ESTRUTURAL
A estruturação eficaz requer um ajuste rigoroso entre os fatoresA estruturação eficaz requer um ajuste rigoroso entre os fatoressituacionais e os parâmetros de designsituacionais e os parâmetros de design
A organização bem A organização bem sucedida é aquela que sucedida é aquela que atende à situação de atende à situação de
mercado. mercado.
Esta estrutura requer Esta estrutura requer consistência interna consistência interna
para suportar o design para suportar o design proposto.proposto.
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
ARRANJOS ARRANJOS DEPARTAMENTAISDEPARTAMENTAIS
O arranjo O arranjo departamental departamental ColaboradoresColaboradores
AFETAAFETACompartilhamCompartilham• supervisorsupervisor• recursos recursos
São coletivamente responsáveis pelo São coletivamente responsáveis pelo desempenho e tendem a se identificar e desempenho e tendem a se identificar e
colaborar entre si.colaborar entre si.Daft, Richard, 2002:87 Daft, Richard, 2002:87
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
ARRANJO FUNCIONALARRANJO FUNCIONALPresidentePresidente
Diretoria deDiretoria deProduçãoProdução
Diretoria deDiretoria deRHRH
Diretoria de Diretoria de FinançasFinanças
Gerência deGerência deContabilidadeContabilidade
Gerência deGerência deAdm.PessoalAdm.Pessoal
Gerência deGerência deCargos e SaláriosCargos e Salários
Gerência deGerência deManufaturaManufatura
Centralizado, organizado com base nas tarefas a desempenhar Centralizado, organizado com base nas tarefas a desempenhar pela empresa;pela empresa;
Característico de pequenas e médias empresas que produz uma Característico de pequenas e médias empresas que produz uma pequena quantidade de bens/serviços. pequena quantidade de bens/serviços.
Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
INDICAÇÕESINDICAÇÕESEstrutura: FuncionalAmbiente mais adequado: EstávelTecnologia mais adequada: Rotineira, baixa interdependência entre unidades organizacionais Tamanho da organização: pequeno a médioPontos FortesPontos Fortes1. Possibilita a economia de recursos humanos nas unidades organizacionais2. Capacita o desenvolvimento de habilidades mais abrangentes3. Possibilita que a organização alcance as metas funcionaisPontos FracosPontos Fracos1. Resposta lenta as modificações ambientais2. Pode fazer com que as decisões se acumulem nos níveis mais elevados, sobrecarregando a direção ou gerência da organização 3. Resulta em menos inovação4. Limita a visão dos funcionários quanto às das metas da organização
ARRANJO FUNCIONALARRANJO FUNCIONAL
NecessidadeNecessidadedo Clientedo Cliente
SatisfaçãoSatisfaçãodo Clientedo Cliente
DepartamentoDepartamentoAA
DepartamentoDepartamentoBB
DepartamentoDepartamentoCC
OrganizaçãoOrganização
ESTRUTURA FUNCIONALSilos Verticais
Profa. Lúcia Helena - TO 2011Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
ARRANJO DIVISIONALARRANJO DIVISIONALDiretor
ExecutivoCEO
Divisão de Produto 3
Divisão de Produto 2
Divisão de Produto 1
As pessoas são organizadas de acordo com aquilo que a organização As pessoas são organizadas de acordo com aquilo que a organização produz. Todas as pessoas necessárias para produzir pasta de dente, produz. Todas as pessoas necessárias para produzir pasta de dente,
por exemplo, incluindo pessoas de marketing, fabricação, vendas, são por exemplo, incluindo pessoas de marketing, fabricação, vendas, são agrupadas sob o mesmo executivoagrupadas sob o mesmo executivo
Daft, Richard, 2002:87 Daft, Richard, 2002:87
INDICAÇÕESAmbiente mais adequado: Incerteza moderada a alta, mutávelTecnologia mais adequada: Não-rotineira, alta interdependência entreunidades organizacionaisTamanho da organização: Grande
Pontos Fortes1. Adequada para rápidas mudanças em ambiente instável2. Permite que as unidades se adaptem às diferenças em produtos, regiões e clientes3. Tomada de decisão descentralizada
Pontos Fracos1. Pode ocasionar o aumento da quantidade de recuso humano2. Leva à má coordenação entre divisões3. Elimina a competência e a especialização técnica mais abrangentes4. Dificulta a integração e a padronização entre as divisões
ESTRUTURA DIVISIONALESTRUTURA DIVISIONAL
ESTRUTURA MATRICIAL E POR PROJETOSESTRUTURA MATRICIAL E POR PROJETOS
Presidente
Divisão Pro-dutos Químicos
Divisão Aero-Espacial
Divisão Pro-dutos Elétricos
Divisão Auto-mobilística
Ligação emMercado
Alocação deRecursos
Mate-riais
Produ-ção
ProjetoB
Enge-nharia
Produ-ção
Pessoale
Segurança
ProjetoA
Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe
Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe
A Estrutura Matricial resulta da tradicional mais a formulação e execução A Estrutura Matricial resulta da tradicional mais a formulação e execução de Projetosde Projetos
Profa. Lúcia Helena - TO 2011 Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002
ESTRUTURA MATRICIALESTRUTURA MATRICIALPresidentePresidente
Diretor deDiretor deOperaçõesOperaçõesde Produtosde Produtos
GerenteGerentede Produtosde Produtos
AA
Vice-Presi-Vice-Presi-dente dedente deProjetos Projetos
Vice-Presi-Vice-Presi-dente dedente deProduçãoProdução
Vice-Presi-Vice-Presi-dente dedente deMarketingMarketing
ControllerController
GerenteGerentede Produtosde Produtos
BB
GerenteGerentede Produtosde Produtos
CC
Gerente deGerente deComprasCompras
Dupla definição de divisões (produto/região)Dupla definição de divisões (produto/região) Típica de grandes empresas multinacionais Típica de grandes empresas multinacionais
Profa. Lúcia Helena - TO 2011 Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
INDICAÇÕESINDICAÇÕESAmbiente mais adequado: Ambiente instávelTecnologia mais adequada: Não-rotineiraTamanho da organização: médio e com poucas linhas de produto
Pontos FortesPontos Fortes1. Permite a coordenação necessária para atender às duplas demandas do ambiente2. Promove o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos3. Demonstra-se adequada para decisões complexas e ambientes instáveis4. Proporciona oportunidades para o desenvolvimento de habilidades funcionais e de produto
Pontos FracosPontos FracosFaz com que os participantes experimentem dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso. Além disso, os participantes precisam de grande habilidade para lidar com pessoas e de treinamento intensivo
ESTRUTURA MATRICIALESTRUTURA MATRICIAL
ATIVIDADESATIVIDADES
TAREFASTAREFAS
SUBPROCESSOSSUBPROCESSOS PROCESSOPROCESSO
ESTRUTURAS ORIENTADAS A PROCESSOSESTRUTURAS ORIENTADAS A PROCESSOS
Exemplo:Exemplo:A carteira da habilitação passa por A carteira da habilitação passa por vários departamentos antes de chegar vários departamentos antes de chegar à você. Os candidatos à carteira de à você. Os candidatos à carteira de motorista devem passar por várias motorista devem passar por várias etapas, cada uma controlada por um etapas, cada uma controlada por um departamento específico: exame departamento específico: exame médico; exame escrito e exame médico; exame escrito e exame prático.prático.
Cada Departamento se especializa em uma fase, exigindo Cada Departamento se especializa em uma fase, exigindo qualificações diferenciadasqualificações diferenciadas
Profa. Lúcia Helena - TO 2011 Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
A estrutura organizacional orientada a processos é, em grande A estrutura organizacional orientada a processos é, em grande parte, resultante de um processo de reengenharia sobre a parte, resultante de um processo de reengenharia sobre a organização que, além de recriar os métodos de produção da organização que, além de recriar os métodos de produção da mesma, transforma as pessoas, dando-lhes novo papel e senso de mesma, transforma as pessoas, dando-lhes novo papel e senso de participação na administração.participação na administração.
Ela pode minimizar problemas como: Ela pode minimizar problemas como: - a rigidez estrutural;a rigidez estrutural;- a falta de participação dos empregados; a falta de participação dos empregados; - as falhas no esquema de autoridade. as falhas no esquema de autoridade.
ESTRUTURAS ORIENTADAS A PROCESSOSESTRUTURAS ORIENTADAS A PROCESSOS
ESTRUTURA HÍBRIDAESTRUTURA HÍBRIDA
PresidentePresidente
Vice-Presidente deVice-Presidente deServ. FinanceirosServ. Financeiros
Vice-PresidenteVice-Presidentede Tecnologiade Tecnologia
Diretor de Diretor de Recursos HumanosRecursos HumanosConsultor ChefeConsultor Chefe
Vice-PresidenteVice-Presidentede Químicosde Químicos
Vice-PresidenteVice-Presidentede Lubrificantesde Lubrificantes
Vice-PresidenteVice-Presidentede Combustíveisde Combustíveis
Estrutura do ProdutoEstrutura do Produto
Estrutura FuncionalEstrutura Funcional
Mescla a estrutura funcional na retaguarda com a estrutura por Mescla a estrutura funcional na retaguarda com a estrutura por produtos ou matricial produtos ou matricial
Profa. Lúcia Helena - TO 2011Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
INDICAÇÕESAmbiente mais adequado: Incerteza moderada a alta Tecnologia mais adequada: Rotineira ou não, com alguma interdependência entre as unidades organizacionais Tamanho da organização: grande
Pontos Fortes1. Permite que a organização obtenha adaptação e coordenação nas divisões de produto e eficiência nas unidades organizacionais2. Resulta em melhor alinhamento entre as metas corporativas e as metas de cada divisão
Pontos Fracos 1.Tem potencial para excessiva sobrecarga administrativa2. Conduz a conflitos entre divisões e departamentos corporativos
ESTRUTURA HÍBRIDAESTRUTURA HÍBRIDA
ESTRUTURA DIVISIONAL OUESTRUTURA DIVISIONAL OUMULTIDIVISIONAL EM MULTIDIVISIONAL EM MM
DiretoriaDiretoria
Assessoria deAssessoria deControleControle
FinanceiroFinanceiro
Divisão DDivisão DDivisão CDivisão CDivisão BDivisão BDivisão ADivisão A
Tem como alicerce o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o esforço individual;Tem como alicerce o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o esforço individual; Múltiplas divisões, cada qual desenvolvendo seu negócio;Múltiplas divisões, cada qual desenvolvendo seu negócio; O Gerente Divisional assume um duplo papel e deve agir como integrante da O Gerente Divisional assume um duplo papel e deve agir como integrante da
equipe. equipe.
Assessoria deAssessoria dePlanejamentoPlanejamento
EstratégicoEstratégico
(Pesquisa e Desenvolvimento)(Pesquisa e Desenvolvimento) (Fabricação Central)(Fabricação Central) (Vendas Central)(Vendas Central)
Profa. Lúcia Helena - TO 2011 Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002
ESTRUTURA VIRTUALESTRUTURA VIRTUAL
RepresentantesRepresentantesdede
VendasVendas
Escritórios emEscritórios emoutrosoutros
EstadosEstados
Empresa de Empresa de ConsultoriaConsultoria
IndependenteIndependente
Agência deAgência dePropagandaPropaganda
Possui um pequeno número de executivos que supervisiona Possui um pequeno número de executivos que supervisiona asasatividades realizadas interna e externamente, inclusive dosatividades realizadas interna e externamente, inclusive dos
terceirizados, via computadoresterceirizados, via computadores
GrupoGrupodede
ExecutivosExecutivos
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
Profa. Lúcia Helena - TO 2011 Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002
NO PROCESSO DE DECISÃONO PROCESSO DE DECISÃODevemos estar atentos a...Devemos estar atentos a...
DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO, BUSCANDO E DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO, BUSCANDO E COLETANDO FATOS E INFORMAÇÕES COLETANDO FATOS E INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS;NECESSÁRIAS;
OPTAR POR UMA ALTERNATIVA ANTES MESMO OPTAR POR UMA ALTERNATIVA ANTES MESMO DE FORMULAR POSSIBILIDADES. DEVEMOS DE FORMULAR POSSIBILIDADES. DEVEMOS LEMBRAR QUE A MELHOR SOLUÇÃO PODE SER LEMBRAR QUE A MELHOR SOLUÇÃO PODE SER TÃO BOA QUANTO A ALTERNATIVA;TÃO BOA QUANTO A ALTERNATIVA;
ACREDITAR QUE EXISTA UMA SOLUÇÃO SEM ACREDITAR QUE EXISTA UMA SOLUÇÃO SEM PONTOS NEGATIVOS;PONTOS NEGATIVOS;
PLANEJAR ADEQUADAMENTE A IMPLANTAÇÃO PLANEJAR ADEQUADAMENTE A IMPLANTAÇÃO DA DECISÃO TOMADA, ESTABELECENDO DA DECISÃO TOMADA, ESTABELECENDO MECANISMOS DE CONTROLE. MECANISMOS DE CONTROLE.
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
VERIFIQUE QUAL SERÁ SUA ESTRATÉGIA...VERIFIQUE QUAL SERÁ SUA ESTRATÉGIA...
Busque utilizar ferramentas diferentes para situações diferentes
Acabei o meu banho.
MM... Foi rápido.
O que serve para uma empresa pode não servir
para outra
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
Minuto de SabedoriaMinuto de Sabedoria
Quando a porta da felicidade se fecha, outra porta Quando a porta da felicidade se fecha, outra porta se abre. Porém, estamos tão presos àquela porta se abre. Porém, estamos tão presos àquela porta fechada que não somos capazes de ver o novo fechada que não somos capazes de ver o novo
caminho que se abriu. caminho que se abriu.
Profa. Lúcia Helena - TO 2011
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