Organisationsformer och styrning · 2009. 4. 20. · är specifikt och politiskt. • Målen är...

Organisationsformer ochstyrning

Måndag 20 april 2009

Dagens upplägg

• Strategiers funktion• Allmännyttig vs. kommersiell styrning• Organisationsform; Linje/Stab samt nätverk• Kommunikation i olika organisationsformer• Balansakten att styra organisationen• Olika metoder för styrning• Övning : Den rationella beslutsprocessen ”Varför

minskar Aftonbladet sin upplaga och vad skall de göra åt det?”

• Balanced scorecard

Nyckelord: Mål, effektivitet, kommunikation

Strategier = metoder för att nå mål

Strategiarbetets dimensioner• Innehåll (Hemsida, organisationsstruktur,

personalpolicy, erbjudande)• Kontext (omvärld, ägare, konjunktur)• Process (hur strategin skall genomföras)• Strateg (utse ansvarig(a) för att genomföra

arbetet – ledning, centrala personer, externa konsulter)

• Timing (rätt tid för genomförande)

Det centrala med strategier är att de:

• Är sammankopplade med målen• Är baserade på analyser av organisationen och dess

omvärld• Väljer ut vissa förhållnings- och handlingssätt på

bekostnad av andra• Överensstämmer med de fördelar organisationen har

gentemot andra liknande organisationer• Är kommunicerade och absorberade i berörda delar av

organisationen.• Bryts ner i hanterliga komponenter.• Kontinuerligt utvärderas om de hjälper organisationen att

nå de uppställda målen

Allmännyttig vs kommersiellverksamhet

Allmännyttig verksamhet präglas av att

• Rikta sig till alla• Fylla en samhälleligt nödvändig

uppgift.• Bygga på idéer om insyn,

rättssäkerhet, demokrati och en välfärdsstat

• Uppdraget kommer från en huvudman, är specifikt och politiskt.

• Målen är kvalitativa ”god vård”, ”bra utbildning” och ofta konfliktfyllda

• Det är svårt för individer att ”slippa”organisationen. En viss grad av tvång. Man kan inte välja att gå i skola eller betala skatt. Man kan inte välja bort Vägverket, Banverket, Försvaret, Skatteverket, Arbetsmiljöverket o.s.v.

Kommersiell verksamhet präglas av att

• Rikta sig till en begränsad skara• Fylla en funktion mellan tillgång och

efterfrågan• Bygga på idéer om affärshemligheter,

vinst och kundtillfredsställelse• Uppdragets ursprung är svårlokaliserat• Målen är kvantitativa och relativt lätta

att mäta: Går man med vinst? Är kunderna nöjda?

• Relationen till individen bygger påfrivillig basis (om det inte är monopol). Vill man inte köpa en Saab eller Findus fiskpinnar så finns det inget som tvingar en.

Erfarenheter från allmännyttig verksamhet kontra kommersiella verksamhet?

Grundläggande frågor som styrning skall adressera

• Hur skall arbetsuppgifter och ansvar fördelas?

• Hur skall ledning, samordning och styrning utformas?

• Hur skall man kommunicera inom olika organisationsformer för att uppnå målen effektivt?

Två exempel:

Linje/stabsorganisation och Nätverksorganisation

Karaktärsdrag för en linje/stabsorganisation

• Tydliga roller: Chef – underställd• Tydlig beslutsordning och

ansvarsfördelning• Långa beslutsvägar• Fungerar bäst i stabila miljöer• Typer av linjeorganisationer: produkt-

,funktion- divisionsorganisation• Förutsägbar och lättplanerad men kan gå i

otakt med omvärlden

Kommunikativa utmaningar i en linje/stab organisation?

• I regel linjär syn på kommunikation• Vilken vikt tillmäter ledningen kommunikationsfrågor?• Dålig information färdas inte uppåt• Flaskhalsar för information (om inte chefen informerar

blir det ingen information)• Lång reaktionstid• Potentiellt stark och svårföränderlig kultur (och

värderingar)• Medarbetare skall bli informerade inte aktivt söka

information

Era erfarenheter av linje-/stabsorganisationer och kommunikationen i dessa?

Nätverksorganisationer

Verksamma inom:Hälsovård - Flyg - Bank - Medier & underhållning - Olja & Gas – Järnväg –Vatten - Vitvaror – Glödlampor – El – KamerorEtcetera, etcetera, etcetera

320 000 anställda i mer än 100 länder

Karaktärsdrag för en nätverksorganisationFormella band ersätts av partnerförhållanden och delade kommunikationskoder. Påverkar produktion, erfarenheter, makt och kultur. Ex. Opec, Nato, al-Qaida, GM, Nestlé, EU, Greenpeace. (s.282 i Svedberg)

• Otydligare roller: Vem som leder och vem som följer är inte givet• Nätverkets gränser flytande• Tekniskt och socialt nätverk• Tydliga visioner och gemensamma värderingar• Flexibel och obeständig beslutsordning och ansvarsfördelning• Internationell arbetsdelning• Korta beslutsvägar• Snabb reaktionstid• Fungerar bäst i föränderliga miljöer• Oförutsägbart och svårplanerat men uppdaterad med omvärldens

förändringar och krav

Nätverk baserade på olika saker

• Att man vill nå varandras marknader. Ett spelkonsolsföretag och ett spelprogramsföretag kan samarbeta utan att de egentligen konkurrerar med varandra.

• Familje- och vänskapsband• Subgruppslojaliteter – tekniker emellan mot

marknadsförare. • Att ledningen ingår i andra nätverk• Illegala överenskommelser, såsom priskarteller.• Att man vill uppnå politiska mål som berör alla i nätverket• Att man har strategiska samarbeten (gamla Presam)

men konkurrerar på andra ställen (annonser, tidningsläsare).

Kommunikativa utmaningar i nätverksorganisationer

• På vilket språk skall man kommunicera?• Hur möts man och skapar sociala relationer när man inte möts

fysiskt?• Vem har ansvar för informationen?• Hur jämkar man samman olika kulturer?• Hur hanterar man värderingar (centrala för organisationer) när man

har tillfälliga förbindelser?• Hur gör man omvärldsanalyser och utvärderar resultat?• Hur organiserar man det dagliga arbetet när man inte kan gå till

rummet bredvid och pratar med kollegor?• Hur hanterar man socialisering in i organisationen när

organisationen ständigt förändras?

Era erfarenheter av nätverksorganisationer och kommunikationen i dessa?

Framtidens organisationer

• Förutspås vara ännu mer; flexibla, platta, temporära, digitaliserade, globaliserade, projektifierade

Anpassar sig bättre i en allt föränderligare värld men blir allt svårare att överblicka, förstå och styra.

Att styra en organisation

• Handlar i grund och botten om att;– Formulera mål

– Se till att organisationen och dess medlemmar marscherar i stadig takt mot dessa mål

Faktorer som skall balanseras och påverkar svängrummet i styrningen• Intressenter• Kommunikation• Formell/informell struktur• Organisationsform (linje eller nätverk?, Stor eller

liten?)• Prioritering av begränsade resurser• Organisationskulturen (Tätt eller löst

sammanhållen? Attityd för/emot förändring etc.?)• Omgivande samhället• Framtida erbjudanden kontra nutida

erbjudanden

Styrprocessen

• Planering• Beslut• Kontroll/uppföljning• Strategisk (långsiktigt och

framåtblickande) respektive operativ nivå(kortsiktigt och nutida)

Övning beslutsfattande

”Varför minskar Aftonbladet sin upplaga och vad skall de göra åt det?”

Den rationella beslutsprocessen

• Definiera problemet. • Fastställ det eller de mål som skall uppnås. • Utveckla handlingsalternativ för att uppnå målet. • Värdera handlingsalternativen • Välj det eller de alternativ som leder till sannolikt störst

måluppfyllelse.• Genomför valt handlingsalternativ. • Utvärdera resultaten från handlingen mot vad de skulle

uppnå. Fick det avsedd konsekvens?

Fungerar beslutsfattande på detta sätt?

Olika former av styrning

• Målstyrning• Detaljstyrning• Självstyrning

Målstyrning

Detaljstyrning

Självstyrning

Balanced scorecard, ett sätt attskaffa överblick

Gemensamma konsekvensanalyser av ekonomisk omvärldsanalys Kansli + S&A + K&F + VVMått: Antal per år

Tillit inom organisationen till gemensam ekonomisk uppföljning

Ekonomisk buffertMått: eget kapital motsvarande 10% av omsättningen,

Andel pågående egna verksamheter och projekt med tydlig effektredovisning och kvalitet i planering och rapportering

Strategi att hantera ansvarsfrågor gentemot staten. Mått: Upprätta samt uppföljning

Mått: Antal övertagna uppdrag med relevans och tyngd för hållbar tillväxt

Omfattning av medverkan på nationella och internationella arenor för hållbar tillväxt samt i vilken mån andra aktörer vänder sig till oss för att ta del av vår kompetens och erfarenhet.

Utforma rutiner och kriterier för kvalitetsuppföljning av insatser samt använda dessa för analys och lärande

Gemensam kompetensplan Inventering av humankapital kopplat till kompetensutvecklings behov

Medarbetare känner till uppdrag, värdegrund och strategi och kan uttrycka sin funktion och sitt bidrag i detta. Förhållningssätt till utmaningar och lärande.Mått: Enkät och medarbetarsamtal -samt överensstämmelse mellan dessa.Mått: Antal medarbetare har individuella utvecklings- och/eller kompetensplaner

Uppföljning av mångfaldsarbete

Användningen av analyser vid beslut/beslutsunderlagMått: Antal med tydlig koppling till Värmland växer, strategier och omvärldsanalyser

Mindre avvikelser vid rapporteringex. oklar medfinansiering, oklart kostnadsunderlag m.m.

Regelbunden uppföljning av strategi/styrkortMått: Antal som anser detta vara ett stöd för verksamheten

Interna samverkansprojekt / insatserMått: X antal dokumenterade insatser / resultat / effekter

Implementerat ärendesystem

Medlemmarna – politiska agendanMått: Dialog om RV uppdrag och strategi, rutiner för återkoppling av resultat, skillnad i protokoll

- Kommun- och LiV ordföranden- Kommun- och LiV chefer/direktör- Näringslivet/handelskammaren/cluster- Offentliga och ideella organisationerMått: Tillit – insatser/resultat- dialog

- Regeringskansli/statliga myndigheter- EU-kommision / strukturfondMått: Kvalitet på insatser ex. innovation, nytänkande och trovärdighet

Att våra intressenter anser att vi i handling visar lyhördhet, handlingskraft och kompetens

”Självgående” regionala utvecklingsprocesser /utvecklingsgrupper

Indikatorer och mått

Omvärldsanalys av ekonomiska trender och framförhållning inför förändrade förutsättningar

Eget kapital som buffert för extraordinära ekonomiska händelser inom organisationen, samt god likviditet för att hantera fördröjd medfinansiering i egna projekt

Fokus på måluppfyllelse och kostnadseffektivitet i våra processer för budgetering, uppföljning och redovisning både internt och externt

Vi är drivande och har initiativet i ansvarsfrågor gentemot staten

Vi bygger internationella relationer och samverkar med andra framstående regioner i Sverige, Europa och världen.

Kompetens- och metodutveckling inom omvärldsanalys, kvalitetsstyrning, visionsstyrning, processledning, hållbar regional tillväxt och mångfald

Ett aktivt, vägledande, tillåtande och tydligt ledarskap och medarbetarskap

Vi har stolta, motiverade och hälsoinriktade medarbetare

Lärande, utveckling och förnyelse ses som en viktig och självklar del av arbetet

Vi ser möjligheterna i ökad mångfald

Kontinuerlig återkoppling av prestation och process i relation till vår verksamhetsplan och Värmland växer på alla nivåer inom organisationen

Vi tillgodoser det Regionala ledarskapets behov av beslutsunderlag med professionellt utförda omvärldsspaningar och analyser

Samverkan mellan enheter, resurscentra och kompetensområden kännetecknar våra arbetsprocesser liksom att vi är öppna för extern samverkan

Kvalitetssäkrade rutiner för ärendehantering, projektberedning och verksamhetsstyrning

Vi efterfrågar våra samarbetspartners och deltagares synpunkter på vår verksamhet i syfte att förbättra vår kvalitet

Vi säkerställer korrekt information och kommunikation med intressenterna

Rapportering av vårt uppdrag är tydlig, tilltalande och tillgänglig

Vårt förhållningssätt skall bidra till att våra målgrupper tar ett eget ansvar för fortsatt organiserat utvecklingsarbete.

Avgörande framgångs-faktorer

Vi har en effektiv resursanvändning

Vi utför våra myndighetsuppdrag med tydlig kvalitet och resultatredovisning

Vi är en aktiv och aktad partner pånationella och internationella politiska och akademiska arenor för hållbar regional tillväxt

Vi har genom vår kompetens och samordningsförmåga visat oss vara mer lämpade än staten för en rad tillväxt- och utvecklingsuppdrag med stark regional koppling

Våra medarbetare söker utmaningar och bidrar till ständiga förbättringar

Vår värdegrund är väl förankrad och genomsyrar våra handlingar

Värmland växer är välkänd, accepterad och ses som vår viktigaste utgångspunkt för vår verksamhetsplan.

Vi är en lärande organisation med ett systematiskt kvalitetsarbete för effektiv resursanvändning

Medlemmarna, partnerskapet regeringskansliet och EU kommissionen anser vår kompetens och insats är avgörande för att uppnå de regionala målen för hållbar tillväxt.

Våra målgrupper skall uppskatta och känna tillit till våra insatser och verksamheter.

Strategiska mål

EkonomiUtveckling och förnyelseMedarbetareInterna processerIntressenter 1. Medlemmarna2. Partnerskap Värmland, regeringskansliet, EU3. Målgrupper för insatser och verksamheter

UPPDRAG:Region Värmland är en utvecklingsorganisation. Uppd raget är att arbeta med regional utveckling för en tillväxt i Värmlandsom är ekonomiskt, socialt och miljömässigt hållbar . Vi gör detta genom att initiera, stödja, samordna och leda regionala utvecklingsprocesser.

VISION:ALLTID STEGET FÖRE………Detta innebär att vi alltid skall sträva efter att ligga i framkant, ha god framförhållning och spana framåtriktat och nyfiket.

LyhördhetHandlingskraft

Kompetens

2008-06-23

Sammanfattning• Strategiers roll för organisationer• En organisation måste välja en organisationsform för att bedriva den

dagliga operativa verksamheten. – Hierarkiska organisationer har varit vanliga historiskt sett och finns

fortfarande kvar – särskilt i offentlig förvaltning – men beslutsvägarna har i regel kortats ner.

– Nätverksorganisationer verkar vara på frammarsch och ställer höga krav på kommunikationskompetens

– Olika typer av organisationer har olika kommunikativa utmaningar• En organisation måste styras på något sätt och denna styrning är en

process bestående av flera olika steg; målformulering, planering, beslut och kontroll.

• Det finns olika typer av metoder för att styra; målstyrning, handlingsstyrning, självstyrning

• Balanced score card är en vanlig metod att spalta upp vad man skall göra i olika abstraktionsnivåer på olika områden.