Managerul Global de success

8/7/2019 Managerul Global de success

1/36

Cuprins:

1.Lider sau Manager?............................................................................................pag. 3

1.1 Definirea functiei de lider.pag.3

1.2. Componentele functiei de lider................................................................pag.3

1.3. Diferenta dintre lider si manager.pag.5

2.Succesul Managerului Global...pag.6

2.1 Influena....................................................................................................pag.6

2.2 Puterea sau Autoritatea............................................................................pag.6

2.3 Adoptarea deciziilor..................................................................................pag.6

2.4 Recompensa sau Consrngerea ................................................................. pag.6

3.Stiluri de managementpag.7

3.1 Stiluri de management in corelatie cu relatia dintre manager si subordonat....pag.7

3.2 Stiluri de management in functie de atitudinea de responsabilitate..pag.8

3.3 Stiluri de management corelate cu arta deciziilor si volumul informationalpag.9

3.4 Stiluri de management caracterizate prin interesul fata de oameni, rezultate,

randament..pag.10


2/36

4.Funciile managerului..pag.12

4.1 Concepte generale.pag.12

4.2 Tipuri de functii ale managerului............................................................pag.13

4.3Activitatile managerului modern..............................................................pag.18

5. Studiu de caz Manageri globali si subalterni din tari diferite......................pag.20

6. Bibliografie..........................................................................................................pag.24

7. Anexe.....................................................................................................................pag.25


3/36

1.Lider sau Manager?

1.1 Definirea functiei de lider

Functia de comanda presupune actiunile prin care managementul influenteaza personalul pentru

realizarea obiectivelor propuse. In cadrul acestei functii isi gasesc locul problemele motivatiei,

managementului grupurilor si conflictelor, si conducerea.Mintzberg defineste trei domenii in care este

implicat managerul si 10 roluri ale acestuia, printre care, in domeniul interpersonal- rolul de lider.

Conducerea este arta si stiinta de a-I face pe altii sa execute ceea ce tu doresit.este procesul prin care

managerii influenteaza comportamentul oamenilor in vederea atingerii scopurilor propuse. In acelasi timp

functia de lider presupune si insusirile speciale ale unor oameni de a reusi sa-I influenteze pe altii, fara a folosimetode coercitive.

In general, oamenii au nevoie de conducator pentru a se simti in siguranta si pentru a-si putea

indeplinii propriile teluri. In structura fiecarei fiinte umane se regaseste dualismul sef-subordonat, intr-o

propozitie sau alta.

Unii filozofi afirma chiar ca Dumnezeu a facut o mare eroare dand la toti oamenii dorinta de a detine

putere, pentru ca e clar ca nu toti au calitatile necesare pentru exercitarea acesteia in folosul colectivitatii, alsocietatii. Sunt numeroase xexmple de exercitare total defectuoasa a conducerii de catre unii lideri, care prin

actiunile si deciziile luate au adus mari prejudicii omenirii.

Ce este liderul in fond? In trecut se considera ca marii lideri sunt nascuti pentru a-i inspira pe altii.

Astazi se accepta ca oricine poate fi lider in circumstante favorabile. Se considera ca o conducere eficace


4/36

depinde de alegerea corecta a stilului de management pentru o situatie particulara mai mult decat existenta

unor trasaturi de personalitate.

Exista un stil de management mai bun decat altul, sau, cu alte cuvinte, care este stilul de management

cel mai eficace pentru o anumita situatie particulara? La aceste intrebari diferiti specialisti au dat raspunsuri

diferite. Unii spun ca cel mai bun stil de conducere este acela prin care consulta oamenii in luarea deciziilor.

Sunt insa si specialistii care considera ca cele mai bune decizii sunt cele luate de unul singur. Stilul autocratic

este preferat uneori stilului participativ.

1.2. Componentele functiei de lider

Componentele functiei de lider sunt variate, printre aceste, cele mai importante fiind:

- Autoritatea

- Puterea si sursele ei

- Calitatile

- Motivatia

- Pozitia ierarhica

- Autonomia

Anexa 1 prezinta mai pe larg componentele functiei de lider.

Dintre acestea, cele mai importante si absolut necesare unui lider adevarat, si nu numai, sunt sursele

prin cere acesta isi poate exercita puterea sau mai bine spus sursele puterii liderului, calitatile, precum si

legatura intre acesta si ceilalti angajati.

Surse de putere ale unui lider

Puterea legitima- este conferita de actul de numire in functie si reprezinta forma legala prin

care organizatia isi poate desfasura activitatea;


5/36

Puterea de specialist- rezulta ca urmare a cunostintelor de specialitate pe care le detine liderul,

a aptitudinilor si competentelor acestuia, care ii permit sa conduca grupul, sa ofere acestuia

informatiile si deciziile de care are nevoie pentru desfasurarea optima a procesului;

Puterea de stima(respect)- rezulta din capacitatile liderului de a se impune in fata grupului, inproblemele importante pe care le are de rezolvat, din calitatile umane ale lui;

Puterea charismatica- reprezinta calitatea liderului de a induce subalternilor admiratie, dorinta

de imitare, sau de identificare, generand loialitate, entuziasm etc;

Puterea de constrangere- este o sursa de motivare extrinseca a subalternilor, reprezentand

dreptul conducatorului de a sanctiona, de a pedepsi abaterile de la normal ale subordonatilor;

Puterea de recompensare- opusa puterii coercitive, reprezinta capacitatea conducatorului de a

recompensa in mod diferit pe membrii colectivului, in raport cu contributia fiecaruia la

rezultatele organizatiei;

Puterea de informare- rezulta din faptul ca liderul are acces la informatii referitoare la

organizatie, la membrii ei, la mediu, cu ajutorul carora poate stapani organizatia.

Cu cat un lider este mai charismatic, cu atat mai mult capteaza atentia si respectul angajatilor dar si

colegilor. Aceleasi reguli se aplica si in cazul unui manager global de succes. Pentru ca un manager global sa

aiba succes trebuie sa tina cont in totdeauna de faptul ca, o personalitate charismatica si intelegatoare, poate

scurta cu mult drumul spre succes.

Calitatile, caracteristicile si structura psihica a managerilorcontin: personalitatea, gradul de instruire,

experienta, vointa.

O personalitate puternica si charismatica, atrage si pe cei din jur. Un manager global cu o personalitate

puternica se impune altfel decat ceilalti. Stilul abordat poate fi unul jovial, cel putin la intalnirile organizate in

cadrul departamantului pentru diverse comunicari adresate echipelor pe care le coordoneaza.

Grupurile de manageri globali si subordonati pot influenta stilul de management, grupul avand putere

egala cu managerul global in succesul unei echipe.


6/36

Relatia dintre managerul global si subordonati se poate schimba in permanenta in functie de

diferentele culturale, de personalitatea managerului global si de cea a subordonatilor sai, de capacitatea de

invatare, adaptabilitatea la schimbari si la nou, dorinta de a invata, de a experimenta.

Foarte multi manageri globali, prefera sa promoveze angajati din alte departamente , pe alte posturi,

dar in cadrul aceleiasi companii, tocmai pentru a incuraja stabilitatea angajatului, dar si pentru a-i spori

increderea in sine. Adoptarea acestei metode este preferata recrutarii de noi angajati, deoarece,

1.3. Diferenta dintre lider si manager

Diferenta dintre lider si manager este o problema care genereaza polemici in randul specialistilor. Fara

a alimenta aceste polemici se accepta punctul de vedere al lui Mintzberg, potrivit caruia, rolul de lider

reprezinta unul din cele 10 roluri ale managerului, sau punctul de vedere al majoritatii specialistilor, careconsidera ca functiile managementului trebuie inclusa in functia de conducere a oamenilor. Se apreciaza, de

asemenea, faptul ca intre lider si manager pot exista interferente in ceea ce priveste capacitatea fiecaruia de a

rezolva problemele specifice functiei descrise mai pe larg in Anexa 2.

2.Succesul managerului global

Despre succesul managerului global se judec nu dup lucrul efectuat de el, dar dup felul n care el

reuete de ai impulsiona la lucrul pe subalterni. Exista mai multi factori de impulsionare a

subalternilor:

2.1 Influena

Este un act intenional prin care un individ ncearc s determine alt individ s gndeasc sau s

comit un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gndi sau realiza (Anexa 3)

2.2 Puterea sau Autoritatea

Puterea este capacitatea de a influena asupra altora, de ai supune voinei proprii sau Autoritatea -

dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali (Anexa 3).


7/36

2.3 Adoptarea deciziilor - ca surs a puterii se manifest n gradul n care purttorul acestea poate

influena asupra adoptrii unei sau altei variante pe durata ntregului proces de adoptare a deciziei.

2.4 Recompensa sau Consrngerea

Recompensa - efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaiilor primite este n funcie de

ateptrile privind nivelul recompenselor acordate de ctre manager(Anexa 3)

sau

Constrangerea - se realizeaz prin capacitatea managerului de a influena comportamentul

subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrrii, retrogradrii n post, concedierii (Anexa 3).

3.Stiluri de management

In afara teoriilor de conducere a oamenilor analizate mai sus si care, intr-un fel sau altul au evidentiat

din diverse unghiuri topurile de lideri care se pot intalni in activitatea manageriala, literatura de specialitate

contine clasificari ale stilurilor de management, care au in vedere diferite criterii sau puncte de vedere. In

continuare se prezinta cateva astfel de clasificari.

3.1 Stiluri de management in corelatie cu relatia dintre Managerul Global si subordonat

In figura sunt prezentate stilurile manageriale, prin prisma relatiei dintre manager si subordonati.

Se disting trei tipuri caracteristice:

a. Stilul autoritar


8/36

-refuza orice sugestie din partea subalternilor;

-este preocupat de realizarea atributiilor;

-crede in organizare;

-declanseaza rezistenta neexprimata si apatia subalternilor;

-reduce posibilitatea de perfectionare a subalternilor;

-in absenta subalternilor randamentul grupului scade.

b. Stilul democrat

-asigura participarea subalternilor la proces;

-randamentul grupului nu depinde de prezenta sau de absenta sa.

c. Stilul permisiv

-evita orice interventie in organizarea si functionarea grupului;

-pune accentul pe organuizarea si conducerea spontana.


9/36

3.2 Stiluri de management in functie de atitudinea de responsabilitate

Din acest punct de vedere se poate vorbi se mai multe stiluri manageriale:

a. Stilul repulsiv. Managerii repulsivi se caracterizeaza prin:

-refuzul de a promova in functie de management;

-respectul exagerat fata de independenta celorlalti;

-complexe de inferioritate si neincredere in sine;

-evitarea responsabilitatilor;

-adoptarea rapida a deciziilor, reducerea rapida a starii de nesiguranta.

b. Stilul dominant. Se caracterizeaza prin:

-dorinta puternica de avansare;

-dinamism, energie;

autoritar

democra

tpermisiv


10/36

-climat de tensiune si conflicte;

-parere foarte buna despre ei;

-impunerea parerii in luarea deciziilor;

-invinuirea altora pentru esecuri;

-sanse mici de a se corecta sau perfectiona prin invatare.

c. Stilul indiferent. Se caracterizeaza prin:

-lipsa interesului de promovare;

-sanse reale de succes;

-ponderare;

-constiinciozitate;

-realism.

3.3 Stiluri de management corelate cu arta deciziilor si volumul informational

In figura se prezinta stilurile de management prin prisma numarului de decizii luate si volumul de

informatii aflate la baza acestor decizii. Evident, relatia dintre cele doua dimensiuni este de inversa

proportionalitate, adica stilurile de manager se vor situa pe o hiperbola. Suprafata dreptunghiului dat de

punctul caracteristic sugereaza eficienta, de aceea, managerul echilibrat este considerat cel mai eficient,

pentru ca partatul este dreptunghiul cu cea mai mare spurafata la acelasi perimetru. Stilul de managementincoerent corespunde liderilor care iau decizii cu informatii putine, in tinp ce, stilul fricos corespunde liderilor

care iau foarte greu decizii, dupa o indelungata informare si de multe ori, in ultimul moment.


11/36

Problema tine insa si de natura deciziei care trebuie luata. Uneori este preferat managerul dispus la

risc. Speculantul si nechibzuitul sunt incompetenti; ezitantul si fricosul conduc la rezultate proaste pentru

firma.

Relatia aria deciziilor-volumul informatiilor

3.4 Stiluri de management caracterizate prin interesul fata de oameni, rezultate, randament

Figura evidentiaza posibilitatea aprecierii stilurilor de management sub forma unui soatiu

tridimensional, fiecarui punct din acest spatiu fiindu-I posibil de atasat un stil de management.

a. Altruistul prezinta interes doar pentru oameni; creeaza relatii cordiale; este incapabil; nu este

exigent; nu rezolva conflictele, doar le calmeaza; este ineficient.

Aria deciziilor

incoeren

tspeculativ

Dispus la

riscechilibra

tezitant

sovaielnic

fricos

Volumul

informatiilo


12/36

b. Evazivulnu manifesta interes pentru nici una dintre cele trei directii; influenteaza in mod negativ

grupul; este comod; nu vrea sa aiba neplaceri; este ineficient.

c. Autocratulprezinta interes pentru rezultate; indeplineste sarcinile; nu are incredere in oameni; nu se

consulta; inabusa conflictele; impune o disciplina cazona; nu este eficient.

d. Ezitantulprezinta interes pentru rezultate si relatii umane; ia decizii sub presiune; evita solutionarea

problemelor pe termen lung; face compromisuri; creeaza un climat de incertitudine; este ineficient.

e. Promotoruleste preocupat de relatiile cu oamenii si de randament; are incredere in toata lumea;

stimuleaza relatiile interumane si calitatile subalternilor; este cooperant; considera munca subalternilor ca pe

ceva firesc; are orizont redus; este eficient.

f. Birocratuleste preocupat de randament; respecta ordinele, regulamentele, normele, considerandu-le

dogme; nu are idei; nu influenteaza aplicarea deciziilor; nu are incredere in proiectele pe termen lung; este

eficient, dar dificil.

g. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate si de randament; are incredere in sine si in

metodele sale; ii face pe oameni sa-l asculte; este la curent cu noutatile; nu stie sa obtina maximul de la

subordonati; este eficient.

h. Realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate; organizeaza activitatea colaboratorilor;

stbileste standarde ridicate; realizeaza un climat favorabil; deleaga responsabilitatea subalternilor, care

se simt responsabili, atat pentru succese, cat si pentru esecuri


13/36

Relatia randament-rezultate-relatii umane

4.Funciile managerului

4.1 Concepte generale

Abordrile teoretico-practice moderne acord un rol hotrtor tuturor funciilor pe care

trebuie s le ndeplineasc un manager, pentru succesul organizaional i pentru eficienta

integrare a noilor angajai din subordinea acestora.

n aceast perspectiv nu doar funciile strict profesionale vor prima (previziunea

rezultatelor, organizarea activitii etc.), ci acestea vor forma un corpus comun cu aspecte la fel

de importante precum organizarea muncii noului angajat cu scopul integrrii lui, coordonarea i

antrenarea (motivarea) lui cu scopul precis al integrrii mai rapide i adecvate.

Relatii

umane

rezultat

randamen


14/36

Rezultatele organizaionale sunt direct dependente de calitatea prestaiilor managerilor n

activitile lor. Este vorba i de activitatea direct pe care o desfoar, dar i activitatea

subordonailor coordonai de acetia.

Orice manager trebuie s ndeplineasc o serie de funcii, ele asigurnd eficiena

activitilor specifice desfurate. Asigurarea unui echilibru optim ntre funciile exercitate

determin o abordare de succes la nivel managerial i n ceea ce privete activitile de integrare

n organizaii.

Primul care a numit funciile managerului a fost Henri Fayol, unul dintre clasicii literaturii pe

tematic managerial. El a numit funciile conducerii la infinitiv, dup cum urmeaz mai jos,

acestea devenind extrem de cunoscute i mereu cuprinse n literatura de specialitate: a prevedea,

a organiza, a comanda, a coordona, a controla.

n deplin concordan cu acestea Peter Drucker (apud Zorlenzan, Burdu, Cprrescu, 1998,

p.52) definete cinci sarcini ale managerului:

1. un manager trebuie s defineasc obiectivele i natura lor

2. un manager organizeaz, adic analizeaz activitile, deciziile necesare, grupul i munca, o

divide n activiti i sarcini posibile de condus

3. un manager motiveaz i comunic

4. managerul msoar, pentru c el elaboreaz, analizeaz, evalueaz i interpreteaz datele

5. un manager formeaz oameni i se formeaz pe el nsui

Ne vom referi pe scurt la fiecare dintre funciile managerilor, alturnd perspectiva sarcinilor

enunate, pentru ca apoi s abordm aspectele care conduc la o bun integrare a noilor angajai,

respectiv subordonaii acestor manageri.

Nu ne propunem aici un demers aprofundat pe tema funciilor managerilor, ci dorim doar s

abordm eventualele aciuni pe care le pot ntreprinde manageri prin intermediul funciilor lor

pentru a ajuta integrarea noilor angajai sau a angajailor aflai ntr-o situaie care necesit o

supervizare n plus (sarcini noi i necunoscute, schimbare organizaional etc.).


15/36

4.2 Tipuri de functii ale managerului

Funcia de previziune.Conform lui Cornescu, Mihilescu, Stanciu activitile de managementcuprinse n aceast funcie sunt orientate spre aprecierea viitorului unitii economice. (1997, p.

25), ceea ce presupune stabilirea obiectivelor organizaiei pe termen mediu i lung, resursele

necesare i se formuleaz modalitile de aciune. Ca obiective ale previziunii autorii amintesc:

stabilirea rezultatelor finale care urmeaz a fi realizate, repartizarea obiectivelor la fiecare

departament i salariat, conceperea politicii de orientare i coordonare, prevederea

disfuncionalitilor.

Pentru a pune n practic cele numite mai sus se va stabili o strategie i un plan deaciune. Pentru eficiena oricrui departament, managerul trebuie s urmreasc finalitile pe

care i le propune astfel nct s calculeze optim resursele necesare. Prezint mai mult interes

pentru tema de fa s amintim previzionarea necesarului de resurse umane.

Pentru succesul integrrii organizaionale, dar i pentru un bun climat organizaional este

necesar ca managerii s calculeze cu atenie necesarul de personal, astfel nct angajarea s se

fac la momentul oportun, pentru un post cu o pondere suficient de activiti.

Dac angajarea se face ntr-un moment nepotrivit (de exemplu, o perioad de volum

maxim de munc bilanuri etc.) managerul nu va avea suficient timp pentru integrarea noului

angajat.

Dac angajarea se face ntr-o perioad incert, nesigur de schimbare organizaional, de

asemenea, va fi afectat negativ climatul organizaional, dar i individul, dac dup clarificri

ulterioare persoana recrutat nu i va gsi locul n organizaie.

Aadar, din perspectiva integrrii n organizaie (i nu numai) capacitatea de a prevedea a

managerului este deosebit de important. Pentru a aciona optim, managerul are nevoie de

gndire analitico-sintetic, pentru a a analiza toate opiunile i consecinele acestora, dar i de


16/36

abiliti imaginiative care s-l ajute s opereze cu elemente ale realului i posibilului n acelai

timp.

Funcia de organizare cuprinde totalitatea activitilor prin intermediul crora se

stabilesc activitile realizate n diferite grupe de munc/ compartimente. Unii autori susin c

este funcia cel mai mult solicitat atunci cnd este vorba despre ameliorarea activitii

manageriale, fcndu-se apel la ea ca la un panaceu universal (Tabachiu, Moraru, 1997, p.121).

Fr a reduce managerul doar la funcia de organizator trebuie s numim

responsabilitatea sa de a pune n condiii funcionale, spaio-temporale, componentele tehnico-

economice i factorii umani astfel nct s obin o eficien productiv maxim cu mijloace

minime, la un pre sczut, cu o calitate ridicat (Tabachiu, Moraru, 1997, p 222).

Din punct de vedere al integrrii noului angajat managerul va trebui s ntrerup maniera

de lucru adoptat pn atunci (dac se impune) i s asimileze acesteia componentele referitoare

la noii angajai, cu att mai mult cu ct acetia nu cunosc modul de desfurare a activitilor n

organizaia creia tocmai s-au alturat; este necesar un timp pentru a asimila cultura

organizaional i stilul de aciune dorit de manager.

Managerul va rspunde exercitndu-i aceast funcie la dou exigene cine i cum

contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei (Stanciu, 2001, p. 15). Noul angajat va afla

astfel, prin exercitarea acestei funcii de ctre supervizorul su i prin programele de integrare, de

ce sunt necesare anumite obiective, cum trebuie atinse - activiti, resurse materiale, umane,

timp, spaiu, canalele de comunicare ascendente, descendente, orizontale, cnd se vor realiza

raportri i evaluari etc.

Privitor la integrarea noilor angajai managerul va trebui s dea dovad de consecven n

abordarea subordonailor i a activitilor acestora, promptitudine n acordarea feedback-uluipentru uurarea i mrirea vitezei de integrare, claritate n gndire i bune capaciti analitico-

sintetice pentru coerena n aciune, pentru nlturarea posibilelor efecte de confuzie a noilor

angajai.


17/36

Funcia de comand presupune comunicarea hotrrilor managementului ctre

personalul din subordine cu scopul explicit de a fi atinse obiectivele organizaionale. Este etapa

care apare n urma lurii deciziilor necesare. Conform anumitor autori comanda presupune cinci

aspecte:

1. comunicarea deciziei;

2. explicarea i clarificarea punctelor de vedere ce au determinat decizia;

3. animarea colectivului pentru realizarea obiectivelor;

4. nregistrarea feedback-ului colectivului fa de obiective;

5. corectarea obiectivelor prin sugestii i propuneri (apud Tabachiu, Moraru, 1997, p

222).

Un aspect important este acela c funcia nu presupune doar transmiterea de directive, ci n

egal msur trebuie s acioneze asupra antrenrii personalului n aceste sarcini, adic s

motiveze personalul. Este un element care trebuie luat n considerare tot mai mult de ctre

managerul modern, rezultatele fiind importante.

Considerarea angajatului nu doar ca un simplu executant, ci ca o persoan care poate avea

contribuii valoroase la ansamblul organizaional ajut la motivarea acestuia i ameliorarea

rezultatelor lui.

Aptitudinea de comand presupune gndire clar i consecvena deciziilor, capacitatea de

analiz a opiunilor i consecinelor, dar i tact managerial, prin care s comunice n cea mai

bun manier deciziile astfel nct ele s fie nelese i acceptate. Impunerea obiectivelor, n mod

ideal, trebuie s cuprind nu doar planul raional, obiectiv, ci i planul afectiv-motivaional,subiectiv.

De multe ori, managerii neglijeaz acest al doilea plan, deosebit de important pentru

integrarea n sarcinile organizaionale a angajailor, fie c sunt noi sau cu vechime n organizaie.


18/36

Functia de coordonare (Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1997, p. 33) reglementeaz i

asigur adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale. O

bun coordonare atrage dup sine o sincronizare a activitilor astfel nct s se ajung la

atingerea obiectivelor n timp minim, fr eforturi inutile.

Coordonarea presupune armonizarea, reglarea i sincronizarea unor activiti astfel nct

s se ating obiectivele n funcie de parametrii stabilii. Funcia este important pentru

desfurarea acivitii, dar capt o importan deosebit n perioada de integrare la locul de

munc a noilor angajai.

Pentru o coordonare eficient manager subordonat este nevoie de existena unui sistem

eficient de comunicare organizaional, att comunicare de tip vertical ascendent. Existena

posibilitii schimbului de informaii, att ale managerului, ct i de la subordonat la manager

asigur un cmp informaional n care se transmit informaiile necesare i exist posibilitatea

feedback-ului.

Funcia de coordonare, ca i funcia de comand, de altfel, presupune antrenarea

personalului n activitile ce trebuie desfurate. Pe lng sarcinile pe care le indic a se

desfura, managerul are responsabilitatea de a se implica n susinerea persoanelor pe care le

coordoneaz.

Aceast rspundere devine mai important n perioada de integrare cnd noul angajat

poate renuna mai uor la poziia sa n organizaie (i la organizaie, de asemenea), acest lucru

avnd repercusiuni negative la nivel organizaional noi costuri privind recrutarea, amnri ale

activitilor etc. n plus, funcia de coordonare este de presupus c este necesar i n perioadele

de integrare a angajailor n noi structuri de orice fel ar fi ele, aprute n urma unor schimbri

organizaionale.

Aadar, aptitudinea de coordonare presupune un deosebit tact i sim al relaiilor umane,

o bun cunoatere a oamenilor, capaciti manageriale de a comunica cu ei nu doar raional, ci i

afectiv (Tabachiu, Moraru, 1997, p.223). Aptitudinea de coordonare presupune un

comportament adaptabil al managerului, comportament ce presupune capacitatea de a armoniza

indivizii i microgrupurile, de a nltura cu nelegere i delicatee obstacolele i diferendele din


19/36

calea conlucrrii lor, de a atenua relaiile tensionale i conflictele din microcolectiviti (ibid, p.

223).

Funcia de control. Prin exercitarea funciei de control managerii desfoar activiti

care au ca scop identificarea rezultatelor la activitile realizate, cu scopul de a se vizualiza

atingerea obiectivelor, iar n cazul neatingerii lor, cu scopul trecerii la ameliorarea situaiei.

Este o funcie de feedback, pentru c se comunic rezultatele finale sau pariale pentru a

se aciona ulterior dup necesiti i dup cum am afirmat anterior presupune evaluri operative

i post-operative (Stanciu, 2001, p. 17). n perioada de adaptare - integrare este deosebit de

important acest feedback pentru c se realizeaz calibrarea, reglarea la standardele noului post,

la ritmuri diferite de lucru, la cerinte deosebite, la stiluri diferite de conducere etc.

Aadar controlul nu se realizeaz doar la nivelul profesional, ci poate include (uneori este

necesar s includ) aspecte privitoare la politicilor, standardelor stabilite iniial, cauzelor

generatoare de probleme, valori i comportamente etc.

n urma evalurilor prompte se poate trece la intervenie prompt n cazul n care

rezultatele realizate nu concord cu obiectivele stabilite. Controlul nu acioneaz numai pentru

sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci n primul rnd pentru prevenirea lor (Cornescu,

Mihilescu, Stanciu, 1997, p. 40). n cazul n care totui erorile au avut loc trebuie analizate

cauzele abaterilor (chiar dac sunt pozitive) i stabilirea unor msuri adecvate pentru

prentmpinarea fenomenelor negative ce pot aprea ulterior.

n plus evalurile din perioada de adaptare (i nu numai) au menirea i chiar trebuie s

prezinte elementele pozitive ale activitii, pentru dublu scop: motivare i stimulare pentru a

rmne n acel colectiv, pentru a indica elementele pozitive ale activitii, pentru a se continua pe

aceeai direcie.

Caracteristicile culturale i pun amprenta diferit n exercitarea funciilor manageriale.

Exemplificarea diferenelor aprute ntre managerii globali din SUA, respectiv Japonia sunt

prezentate mai pe larg in cadrul Anexei 4.


20/36

4.3Activitatile managerului modern

n acelai mod, putem lua n considerare diferene individuale, de stil i abordare aacestor funcii de fiecare manager n parte. n managementul ultimilor ani au aprut mutaii care

conduc spre o mai mare deschidere ctre personalul din subordine, dar i o deplasare a accentului

spre eficientizarea muncii managerului prin structuri organizaionale flexibile, care s-i permit

s acioneze creator i adaptativ. Iat cteva dintre mutaiile survenite n munca managerului, ca

urmare a tendinelor de deschidere i flexibilizare, aa cum au fost surprinse de t. Stanciu

(2001, p. 82-83):

Planificarea:

Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan pentru dezvoltarea afacerilor,

mediul devenind tot mai complex i mai dinamic.

Tehnicile de planificare, n special cele privind problemele sociale, vor deveni tot mai

complexe.

Organizarea

Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate [---]; aceste sisteme vor fi tot

mai eliberate de formalism, vor fi mai independente i mai flexibile []

Configuraia organizatoric va permite dezvoltarea spiritului antreprenorial i al celui creativ

Posturile vor deveni mai adaptabile, n funcie de caracteristicile fiecrei persoane []

Diminuarea autoritii va conduce la reducerea importanei nivelurilor ierarhice, la creterea

vitezei de transmitere a informaiilor i la diminuarea birocraiei

Antrenarea

Managerii vor fi mai puin autoritari, facilitnd deciziile de grup

Participarea salariailor la adoptarea deciziilor majore va crete


21/36

Motivarea va fi dominat de un nivel al necesitilor psihologice

Controlul

Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precis evideniere arezultatelor.

Indivizii i colectivele i vor elabora propriile sisteme de control i de evaluare a

rezultatelor.

Tot ca o tendin modern a managementului ultimilor ani, este necesar s se promoveze

programe de evaluare a anumitor aspecte care s fie discutate de manageri cu subordonaii, iar

dac managerul este chiar mentorul noului angajat atunci exist premise pentru o bun integrare,

prin control i asisten n acelai timp.

Aa cum fceam referire mai devreme, nu am intenionat o analiz exhaustiv a funciilor

ndeplinite de ctre manager; intenia noastr a vizat dezvoltarea unei perspective extinse asupra

impactului factorului managerial asupra integrrii n organizaie. n mod similar vom tarta n

continuare aria de aciune a conceptului de comunicare managerial.


22/36

5. Studiu de caz Manageri globali si subalterni din tari diferite

Datorita faptului ca actualul meu loc de munca este in cadrul unei companii globale, pot spune ca

a lucra alaturi de manageri globali este, intr-adevar, o experienta unica.

Fiind zi de zi alaturi de ei, m-a ajutat sa descopar ce anume se ascumde in spatele unui manager

global.

In primul rand zambetul si deschiderea fata de angajati. In prima mea zi, am observat, ca desi

Brandon Lieberthal nu este roman, se poarta cat se poate de normal cu angajatii sai, astfel incat

acestia il pot aborda indiferent de situatie sau problema.

Printre calitatile lui se pot enumera: spiritul de echipa, un bun manager, un bun lidera,

capacitatea de a asculta si de a ajuta angajatii in diferite situatii, dar cea mai importanta esteaceea de a tata angajatii ca pe egalii sai (mai ales in pauze si in cadrul intalnirilor) Cu toate

acestea, una dintre cele mai mari probleme de un manager care a fost n aceeai companie

este de a vedea lucruri pe care le face ntr-un anumit fel pentru o lung perioad de timp.

Cnd este intrebat ntotdeauna este mai uor s spuna c ntotdeauna fost fcut la fel i

aceasta este mare lucru despre a fi dispus s asculte pentru a personalului de feedback i

sugestii n care acestea reprezint un nou mod de gandire pe teme specifice (Brandon

Lieberthal, Anexa 5)

Christian Szegedi, un alt manager global, cu o bogata esperienta in acest domeniu, datorita

faptului ca a avut in subordine aproximativ 600 de angajati, dintre care aproximativ 400 erau

localizati in India.


23/36

Printre calitatile sale se pot enumera, spiritul de echipa, capacitatea de a asculta si de a da sfaturi

angajatilor, capacitatea de a-si asuma riscuri si nu in ultimul rand, comunicarea cu angajatii sai

este una dintre cele mai importante cai de orientare pentru un manager poate, mai ales, atunci

cnd au de luare de decizii (Anexa 5)

In cadrul anexei 5 sunt prezentate mai pe larg raspunsurile sale la cateva intrabari, cum ar fi: care

dunt cele mai importante calitati, cum il afecteaza diferentele culturale dintre angajatii sai,

numarul de angajati pe care ii coordoneaza, si cateva ganduri personale.

Cel mai bun mod de a analiza o persoana, din punctul meu de vedere, este prin a-i cere sa-ti

spuna care este citatul preferat. Intrebare 5 din anexa nr. 5 spune totul.

Pentru Brandon Lieberthal a face ceva sau a nu face nimic inseamna totul Daca nu o poti face

cum trebuie, mai bine nu o faci deloc ! . Prin aceste afirmatii ne putem da seama ca este o fire

puternica, o persoana care stie ce vrea si face ce trebuie pentru a ajung unde trebuie si a avea

succes.

Este o combinatie, ca tipuri de manageri, intre altruist, promotor si realizator, pentru ca ii place

sa asculte oamenii, sa le impuna anumite reguli, fara ca acesti sa considere ca li s-a impus acest

lucru, ii ajuta sa devina oameni de succes prin sarcinile pe care le atribuie Lucruri cum ar fi

politica uilor deschise n HP este parte din cultura ne uitm cu ambele de a conduce

vehicule i de gestionare a angajailor i la motivele care le vedea aceasta ca fiind att de

important, deoarece tim c nu toate sunt utilizate .

Pentru Christian Szegedi, citatul preferat este : Totul este posibil! . Fapt ce ne face sa ne dam

seama ca este o persoana care stie ce vrea si va face totul pentru a obtine ceea ce-si doreste,

putandu-se incadra in categoria managerului global altruist si realizator.

Este important ca un manager global sa poata coordona activitatea departamentului sau cat mai

bine indiferent unde s-ar afla atat el cat si angajatii sai.

Acesta este un punct crucial este c muli manageri de ratat care nu au avut capacitatea

de a cheltui timp n ara lor de la distan c echipa este situat in. Nu nelegere cultura


24/36

local poate chiar ma jignit de manageri i angajai, i este cu adevrat amuzant pentru a

vedea ct de mare doar o mica problema poate deveni atunci cnd cultura este implicat.

Companiile globale pot lupta cu culturi i acest lucru este din tendina de a pune un accent

pe construirea unei cultura de companie, deoarece v permite s gestionai dvs. mediu de

lucru mai uor dac suntei situat ntr-un numr de ri. Lucruri cum ar fi politica uilor

deschise n HP este parte din cultura ne uitm cu ambele de a conduce vehicule i de

gestionare a angajailor i la motivele care le vedea aceasta ca fiind att de important,

deoarece estetim c nu toate sunt utilizate pentru a culturilor, sau dispus s vorbeasc

liber la linia lor de gestionare. (Brandon Lieberthal Anexa 5)

avem angajati localizati in aproape toate tarile din EMEA (Europe, Middle East and

Africa). Cheia pentru a-I putea conduce pe acesti oameni este de a avea scopuri si teluri

comune si ca fiecare individ din cadrul companiei sa stie modul in care contribuie per

total.Acest lucru te ajuta sa ai succes chiar daca nu te vezi cu ceilalti in fiecare zi.

(Christian Szegedi Anexa 5).

Cu cat angajatii simt mai putin bariera spatiului dintre ei si managerul lor, cu atat mai mult pot

evolua pe plan profesional, dar si managerul global poate evolua si ghida angajatii pentru a

obtine un mare succes in afaceri.

Succesul in afaceri poate fi obtinut numai prin calitatile managerilor globali, dar si prin utilizarea

lor de catre acestia :

Doua urechi si o gura. Ascultatul este una dintre cele mai importante abiliti de orice

manager poate avea. Este uor s vorbeti, dar greu de a asculta. Dac oamenii te vad ca un

manager care este atent la nevoile lor, atunci esti cu un pas mai aproape de a fi maret. Ceea

ce este de asemenea relevant , este curajul de a adopta schimbari, de a crede in propriile

convingeri si de a intelege viitoarele directii ale afacerilor.Sa te astepti la lauri, doar pentruca a mers in trecut, este o strategie riscanta.

Sa construiesti o echipa puternica in jurul tau. In nici un caz un manager nu le poate face

pe toate, sti pe toate sau sa fie totul pentru angajatii sai. Trebuie sa stii sa imparti


25/36

responsabilitatile catre ceilalti astfel incat sa te simti mai confortabil, dar si sa le poti tine

evidenta. (Brandon Lieberthal Anexa 5)

Voina i pasiune pentru a fi de succes

Incredere i respect pentru persoane

Sprijin pentru mediul inconjurator (de ex managerul sau , compania, angajatii,)

Si unele calitati manageriale de baz / aptitudini de conducere (a se vedea urmtoarea

ntrebare) (Christian Szegedi Anexa 5).

Pentru un manager global este foarte importanta echipa sa. Faptul ca ai langa tine oameni pe care

sa te poti baza, si care te pot ajuta atunci cand este nevoie este cu adevarat important.

Barierele impuse de diferentele culturale sunt usor usor inlaturate, datorita faptului ca atatangajatii cat si managerul global incep sa se inteleaga reciproc, si mai ales incep sa-si inteleaga

nevoile si crezurile fiecaruia dintre ei.

In concluzie, pentru ca un manager global sa fie de succes, acesta trebuie in primul rand sa stia

sa-si asculte angajatii, sa le asigure toate conditiile necesare pentru ca acestia sa-si poata

desfasura activitatea si nu in ultimul rand sa fie carismatic.


26/36

Bibliografie:

1. apud Zorlenzan, Burdu, Cprrescu, 1998

2. Tabachiu, Moraru, 1997

3. Stanciu, 2001

4. Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1997

5. ibid

6. Tabelul. nr.10 Adaptare dup Burdu (p. 297-299)


27/36


28/36

Anexe

Anexa 1

Componentele functiei de lider

Autoritatea reprezinta dreptul si posibilitatea managerului de a da dispozitii persoanelor din subordine,

corelat cu asumarea responsabilitatii pentru aceste dispozitii.


29/36

Autoritatea sau puterea unui lider poate fiformala sau autentica.

Autoritatea formala este conferita de pozitia oficiala de sef, obtinuta prin investirea in functie a

acestuia, in timp ce autoritatea autentica este recunoasterea de catre membrii colectivului a calitatii de lider.

Motivatia reprezinta unul dintre cele mai importante mijloace prin care un manager isi poate exercita

eficient functia de lider. Motivatia se poate realiza prin multiple forme: prin constrangere, prin cumparare,

prin adoptare, prin identificare.

Pozitia ierarhica influenteaza stilul de management.

Autonomia poate fi apreciata prin timpul cat un sef poate sa-si exercite puterea fara sa apeleze la

superior.

Aceasta este de doua feluri:

Autonomia psihologica este data de timpul cat managerul poate gandi fara a avea sentimentul

de insecuritate;

Autonomia functionala este data de timpul cat managerul poate actiona fara interventia

superiorului. Aceasta este de regula mai mare dacat cea psihologica. Sunt situatii cand seful

creeaza senzatia ca nu intervine de fel in activitatea subordonatilor, dar de fapt, acestia se simtin permanenta dominati de personalitatea si autoritatea acestuia, astfel incat actiunile

intreprinse au o puternica amprenta a liderului.

Anexa 2

Diferenta dintre un Lider si un Manager Global


30/36

Managerul Liderul

este administrator este inovator

imita este original

mentine dezvoltase concentreaza pe sistem se concentreaza pe oameni

este legat de costuri este inspirat de incredere

lucreaza pe termen scurt lucreaza in perspectivaintreaba cum si cand intreaba ce si pentru ce

accepta stabilitatea doreste schimbarea

este eficace este eficient

face lucrurile bine face lucrurile bune


31/36

Anexa 3

Sursele Puterii unui Manager Global

Influena - este un act intenional prin care un individ ncearc s determine alt individ s gndeasc

sau s comit un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gndi sau realiza. Deci la baza procesului deconducere st influena care se manifesta prin aciunea emoional sau raional pe care un om o

exercit asupra altuia in scopul modificrii comportamentului. In sens negativ influena se manifesta

prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care managerul direcioneaz activitile

subalternilor. Influena este bazat pe putere

Puterea - este capacitatea de a influena asupra altora, de ai supune voinei proprii. n dependen de

cine exercit influena - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaiei. Indiferent de faptul

dac se aplic sau nu puterea exist. Astfel ea poate fi formala sau reala. Puterea este o funcie de

interdependen. Cu ct o persoan depinde mai mult de alt persoan, cu att este mai mare puterea la

unul i la altul. Puterea este utilizat att de manageri ct i de subalterni pentru realizarea obiectivelor

i ntrirea poziiei sale n organizaie. Organizaia nu poate exista fr putere. Deinerea puterii este o

posibilitate de a influena satisfacerea nevoilor. Puterea n organizaie niciodat nu este absolut

astfel cel asupra cui ea se exercit are o careva libertate n aciune.

Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este puterea

formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni i

considerat just. Caracteristicile autoritii:

Surse individuale ale puterii Surse organizaionale ale puterii1. puterea de expert

2. charisma (puterea exemplului)

3. dreptul la putere

4. puterea informaiei

5. nevoia de putere

1. adoptarea deciziilor

2. recompensa

3. constrngerea

4. controlul resurselor

5. puterea relaiilor


32/36

- Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.

- La baza ei se afla consimmntul i conformitatea.

- Este o ierarhie a rolurilor sociale.

Att puterea ct i autoritatea se manifesta prin influena pe care un individ o exercita asupra

celorlali. Puterea devine autoritate cnd este legitimat, oficial i acceptat. Autoritatea poate sa

rmn doar un drept recunoscut cnd este lipsit de putere i de abilitatea de ai influena pe alii. In

organizaie liderul informal are putere i nu autoritate. Managerul este cel cui i se acord autoritate,

dar care poate fi limitat n posibilitatea de a influena n cazul cnd nu posed calitile, aptitudinile i

cunotinele necesare.

Iniial specialitii delimitau 5 surse ale puterii: constrngerea; expertiza; dreptul la decizie; charisma;

recompensa. Ulterior la aceste surse sau adugat informaia i relaiile. n prezent toate sursele puterii

sunt divizate n dou categorii: individuale i organizaionale

Puterea de expertcapacitatea conductorului de a influena pe alii prin faptul c este bine pregtit

ntr-un domeniu oarecare, este instruit, are practic, talent, deprinderi. Cu ct omul are mai multe

cunotine in domeniu cu att el este mai influent. Puterea de expert nu este strict legat de postul

ocupat, dar de competena demonstrat de individ.

Puterea exemplului - capacitatea conductorului de influena comportamentul subalternilor datorit

atractivitii sale personale, existena unei charisme. Charisma puterea bazat pe fora calitilor

individuale i a stilului conductorului( idolul), atractivitatea pentru oameni a unor caliti individuale,

dorina de a se identifica cu persoana adorat, de a o imita. De obicei este o putere iraional, bazat pe

emoii.

Dreptul la putere. Conductorii de acelai nivel au drepturi similare, dar fiecare utilizeaz dreptulacordat lui de subalterni n limita capacitilor individuale. Se primete c fiecare conductor are drept

diferit la putere. Dreptul la putere este puterea primit de la subalterni, se manifest prin recunoaterea

de ctre acetia a dreptului de ai conduce i depinde de msura n care ei v stimeaz, v sunt devotai.


33/36

Puterea informaiei - se bazeaz accesul la informaia necesar i capacitatea de o folosi la

influenarea altora. Ex. puterea secretarei, ajutorului etc.

Nevoia de putere - dorina de a influena pe alii. Aceast surs se manifest prin faptul c persoan

insistent dorete s v acord sfaturi i ajutor, e preocupat de reputaia personal.

Adoptarea deciziilor - ca surs a puterii se manifest n gradul n care purttorul acestea poate

influena asupra adoptrii unei sau altei variante pe durata ntregului proces de adoptare a deciziei.

Recompensa Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaiilor primite este n funcie de

ateptrile privind nivelul recompenselor acordate de ctre manager. Efectul acestei surse de putere

poate fi diminuat n cazul cnd managerul nu-i respect promisiunea de a recompensare a unor

eforturi ,sau cnd sunt remunerate persoanele care nu au executat indicaiile primite.

Consrngerea - se realizeaz prin capacitatea managerului de a influena comportamentul

subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrrii, retrogradrii n post, concedierii. ntruct

la baza acestei puteri se afl frica, ea limiteaz iniiativa i creativitatea indivizilor. Fora acestei puteri

poate fi diminuat n cazul pedepselor ne justificate.

Controlul resurselor reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaie, deci puterea depinde

de postul pe care-l are persoana. n special aceast surs a puterii se manifest n cazul deficitului, naa fel pentru a avea o influen mai sporit asupra oamenilor se creeaz contient deficitul de resurse.

Puterea relaiilor se bazeazpecapacitatea individului de a influena alte persoane prin asocierea sa

cu persoanele influente din organizaie sau exterior. Puterea relaiilor nu necesit existena acestor

relaii, dar perceperea de ctre cel asupra cruia se execut influena c o asemenea relaie exist.


34/36

Anexa 4

Diferentele aparute intre Managerii globali din SUA si cei din Japonia

Japonia SUAPrevedereLuarea deciziilor n consens

Fundamentarea deciziilor de jos n sus i

invers

Luarea deciziilor necesit timp ndelungat,

dar aplicarea se face rapid

Obiective individuale vagi

Luarea deciziilor cu preponderen individuale

Iniierea procesului decizional de sus n jos

Luarea deciziei dureaz puin, aplicarea dureaz

mult

Obiective individuale clare

Organizare

Responsabiliti colective

Cultura i filosofia organizaiei: spirit

competitiv fa de alte ntreprinderi

Organizare cu elemente predominant

informale n structura formal

Responsabiliti individuale

Cultura i filosofia organizaiei: identificarea mai

mult cu profesia dect cu organizaia

Organizare formal birocratic

Coordonare


35/36

Comunicare de jos n sus

Predominana comunicrilor prin contacte

directe

Cooperarea este facilitat de valorile comune

i accentul pus pe armonia organizaional

Predominana comunicrii de sus n jos

Comunicare larg n scris

Valorile divergente mpiedic comunicarea

AntrenareLoialitate fa de organizaie

Evaluarea performanelor pe termen lung

Recvompense pentru performane pe termenlung i n funcie de performana organizaiei

Investiii considerate a fi pe termen lung

pentru performana personalului

ntreptrunderea muncii cu viaa particular

Profesionalism

Evaluri la intervale relativ scurte de timp

Recompense ndividuale n funcie de evaluri

Pregtirea angajailor este neunitar din cauza

relativ deselor schimbri ale locului de munc

Separarea muncii de viaa particular

ControlAutocontrol

Extinderea controlului prin cercurile de

calitate

Predomin (auto)controlul corectiv din cauza

mndrei de a fi cel mai bun

Control al managerului

Control excesiv

Msuri coercitive

Tabelul. nr.10 Adaptare dup Burdu (p. 297-299)


36/36

Managerul Global de success

Documents

Global Education Guide for Success

Positioned for Global Success

iPF Success - Canon Global

MANAGERUL SANATORIULUI DE NEVROZE …MANAGERUL SANATORIULUI DE NEVROZE PREDEAL organizează CONCURS/EXAMEN pentru ocuparea funcțiilor specifice comitetului director în data de 13.09.2019

MiTek - A Global Success Story

Curs Management 8 (Managerul)

4.Managerul in Lumea Contemporana

SUCCESS FACTORS FOR GLOBAL BIOCLUSTERS

Marketing Technology Services · 2019-05-07 · SUCCESS STORY: Global Pharmaceutical Company SUCCESS STORY: Global Medical Device Provider Marketing Technology Services success stories

EMPO WERING SUCCESS - FIS Global

Managerul scolar

GLOBAL ACTION TEAM SUCCESS GUIDE

Managerul Power Point

Ford Fiesta Global Success

Global Success Files Turkey

MANAGERUL ȘI MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL

Colgate’s Global Success

Managerul International - Statut Profesional Si Etic

Colgate's Global Success Driving Growth

defensive exhibitions Global success