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06-PLANUNG.PPTX 2
Ziel dieser Einheit ist, den Studierenden in die Lage zu versetzen, einen
Projektplan zu erstellen.
Ziele der Vorlesungseinheit
Inhalte
• Vorgehen für die Planung vorstellen
• Gängige oder Planungsmethoden vorstellen
• Grob- und Feinplanung vorstellen
• Anleitung für die Erstellung einer Grobplanung geben
Der Fahrplan durch die Vorlesung
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06-PLANUNG.PPTX 3
Inhalte
• Einführung
• Das „Was“: Der Gegenstand von Softwareprojekten
• Das „Wie“: Die Tätigkeiten in einem Projekt und wie man sie ausführt
• Vorbereitung eines Projekts
• Projektplanung
• Durchführen eines Projekts
• Unterstützende Tätigkeiten
• Soft Factors
• Wirtschaftliche Aspekte
06-PLANUNG.PPTX 4
AGENDA
• Allgemeine Grundlagen zur Planung
• Planungstechniken
• Beispiel Grobplanung
• Vorgehen bei der Grobplanung
• Von der Grobplanung zur Feinplanung
• Tipps zur Planung
• Planungssoftware
06-PLANUNG.PPTX 5
AGENDA
• Allgemeine Grundlagen zur Planung
• Planungstechniken
• Beispiel Grobplanung
• Vorgehen bei der Grobplanung
• Von der Grobplanung zur Feinplanung
• Tipps zur Planung
• Planungssoftware
Planung trifft nie so ein, wie ursprünglich einmal gedacht.
Zitat zur Planung
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06-PLANUNG.PPTX 6
Planung muss immer wieder neu gemacht werden.
Zitate zur Planung
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06-PLANUNG.PPTX 7
Obwohl ein Projekt kaum genau so ablaufen wird wie geplant, ist eine
Planung dennoch notwendig.
Motivation für die Erstellung eines Plans
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06-PLANUNG.PPTX 8
• Ein Plan zeigt die Machbarkeit eines Vorhabens. Wenn man nicht einmal einen Plan erstellen kann, dann ist das Vorhaben nicht machbar.
• Ein Plan wird im Projekt ständig nachgeführt und aktualisiert. Dadurch kann der Projektleiter sein Projekt ins Ziel führen.
• Ein Plan ist die Grundlage, um ein Projekt zu steuern
• Ohne Steuerung und Plan erkennt man erst zu Projektende, ob sich der Projekterfolg einstellt
• Mit Steuerung: Gefährdungen sind früh erkennbar, man kann auf darauf reagieren
Auch ein „falscher“ Plan ist besser als gar kein Plan. Die Alternative wäre ein totaler Blindflug.
Planung
Planung ist keine einmalige Anstrengung, sondern ein ständiger Prozess.
Prozess-Aspekte der Planung
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06-PLANUNG.PPTX 9
„Damals haben wir mit viel Aufwand den Plan gemacht und nach zwei Wochen hat er schon nicht mehr gestimmt.“
Fallbeispiel: Zitat Projektleiter
• Eine Planung wird zu Projektbeginn erstellt und dann ständig verfeinert und angepasst.
• Eine Planung veraltet, sobald sie fertig ist. (Und manchmal auch schon, während sie erstellt wird)
• Eine Planung ist keine Vorhersage. Ein Projekt kann man nicht ausrechnen.
• Die Planung ist ein Werkzeug. Sie ist das wichtigste Arbeitswerkzeug des Projektleiters.
Grundideen einer Planung
Planung ist die Grundlage dafür, ein Projekt steuern zu können.
Planung im Prozess des Projektmanagements
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06-PLANUNG.PPTX 10
Projektverlauf, Ausführen des Plans
Planung Controlling
(Überwachen) Steuern
SOLL
Handlungs- bedarf Maß-
nahmen
Anpassen
IST Meilensteine, Restaufwands- schätzungen
SOLL
Die Planung beantwortet die Frage, wer wann was womit tut.
Inhalte der Planung
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06-PLANUNG.PPTX 11
• WER (Personen) macht
• WANN (Termine)
• WAS (Aufgaben)
• ggf. WOMIT (Arbeitsmittel)?
Fragestellung
Im Projektplan finden sich die Elemente:
• Aufgabe, Aktivität/Arbeitspaket (oft synonym verwendet)
• Ressourcen, insbesondere Personen
• Aufwände und Puffer
• Termine
Inhalte
06-PLANUNG.PPTX 12
AGENDA
• Allgemeine Grundlagen zur Planung
• Planungstechniken
• Beispiel Grobplanung
• Vorgehen bei der Grobplanung
• Von der Grobplanung zur Feinplanung
• Tipps zur Planung
• Planungssoftware
Netzpläne und vor allem Gantt-Charts sind sehr verbreitet
Überblick Planungstechniken
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06-PLANUNG.PPTX 13
• Stellt besonders gut den zeitlichen Verlauf dar
• In der Praxis größte Verbreitung
• Unterstützung durch Tools, oft Default-Ansicht
Gantt-Diagramm
• Z. B.: MPM-Methode
• Stellt besonders gut die Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen dar
Netzplan
Netzpläne stellen Vorgänge, Ereignisse und deren Abhängigkeiten dar.
Grundsätzliche Definitionen
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06-PLANUNG.PPTX 14
In Netzplänen werden dargestellt: Vorgänge, Ereignisse und deren Abhängigkeiten.
Netzplan
• DIN 69900 Definition Netzplan: Der Netzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, welche die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen veranschaulichen.
• Definition Vorgang: Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Tätigkeit, die über einen definierten Anfang und ein definiertes Ende verfügt.
• Definition Ereignis: Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbaren Zustands im Projektablauf (z. B. Meilenstein).
Definitionen
Es gibt drei Grundtypen von Netzplänen
Überblick über die Grundtypen
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06-PLANUNG.PPTX 15
Knoten: Ereignisse
Pfeile: Vorgänge
Beispiel: Critical Path Method (CPM)
Vorgangspfeil-Netzplan
Knoten: Ereignisse
Pfeile: Abhängigkeiten
Beispiel: Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Ereignisknoten-Netzplan
Knoten Vorgänge
Pfeile: Abhängigkeiten
Beispiel: Metra Potential Method (MPM)
Vorgangsknoten-Netzplan
Ereignis Ereignis Vorgang
Ereignis Ereignis
Vorgang Vorgang
Um die zeitliche Positionierung eines Vorgangs zu beschreiben, werden
FAT, FET, SET und SAT genutzt.
Termine eines Vorgangs
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06-PLANUNG.PPTX 16
FAT: Frühester Anfangstermin – Der Termin, zu dem der Vorgang frühestens beginnen kann.
FET: Frühester Endtermin – Der Termin, zu dem der Vorgang frühestens abgeschlossen werden kann, wenn man zum FAT begonnen hat. (FAT + Dauer)
Früher Start
SET: Spätester Endtermin – Der Termin, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein muss.
SAT: Spätester Anfangstermin – Der Termin, zu dem man spätestens angefangen haben muss, wenn man zum SET fertig sein will. (SET-Dauer)
Später Start
07 06 05 04 03 02 01 52 51 50 49
Ende
FAT FET
Start
52 51 04 05 50 49 06 07 03 02 01
SAT
Ende Start
SET
Die Pufferzeiten geben an, wie weit ein Vorgang mit bestimmten
Konsequenzen verschoben werden kann.
Pufferzeiten eines Vorgangs
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06-PLANUNG.PPTX 17
Pufferzeit: Die Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden kann.
Freie Pufferzeit: Die Zeit, um die man einen Vorgang verschieben kann, ohne dass der nachfolgende Vorgang verschoben werden muss.
Gesamtpufferzeit: Die Zeit, um die man einen Vorgang verschieben kann, ohne dass das Projektende verschoben werden muss.
Pufferzeiten
06 52 01 49 04 07 03 02 05 51 50
freie Pufferzeit
Ende Start
Zeitfenster
Pufferzeit
Der kritische Pfad erfordert besondere Aufmerksamkeit im
Projektmanagement.
Definition des kritischen Pfads
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06-PLANUNG.PPTX 18
Kritischer Pfad: Der Pfad vom Projektstart bis zum Projektende, auf dem ausschließlich Vorgänge ohne Pufferzeit liegen.
Kritischer Vorgang: Vorgang auf dem kritischen Pfad.
Kritischer Pfad
Kritische Vorgänge erfordern besondere Aufmerksamkeit im Projektmanagement.
Jeder Verzug auf dem kritischen Pfad führt dazu, dass der Zieltermin des Projekts gefährdet ist.
06 05 04 03 02 50 49 07 01 52 51
krit. Vorgang
krit. Vorgang
krit. Vorgang
Ende Start
kritischer Pfad
Die MPM ist eine Ausprägung der Netzplantechnik
Vorstellung der Metra Potenzial Methode (MPM)
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06-PLANUNG.PPTX 19
• Ausprägung der Netzplantechnik
• Spezielle Notation der Vorgänge mit FAT, FET, SAT, SET und Puffer
• Vorwärts- und Rückwärtsrechnung, um diese Daten für alle Vorgänge zu bestimmen.
• 1958 durch die Unternehmensgruppe Metra entwickelt
Grundideen MPM
Vorgangsname
Nr.
SAT Gesamt-
puffer SET
FAT Dauer FET
Vorgangsname
Nr.
SAT Gesamt- puffer SET
FAT Dauer FET Vorgangsname
Nr.
SAT Gesamt- puffer SET
FAT Dauer FET
Vorgangsname
Nr.
SAT Gesamt- puffer SET
FAT Dauer FET
Vorgangsname
Nr.
SAT Gesamt- puffer SET
FAT Dauer FET
Vorgangsname
Nr.
SAT Gesamt- puffer SET
FAT Dauer FET
Gantt Diagramme sind zur Darstellung von Projektplänen weit verbreitet.
Vorstellung Gantt-Diagramme
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06-PLANUNG.PPTX 20
• Anderer Name: Balkendiagramm
• Vorgänge werden durch Balken auf einem Kalender dargestellt.
• Vorteil: intuitiv verständlich, man sieht sofort die Dauer der Vorgänge
• Abhängigkeiten weniger übersichtlich dargestellt
• Durch Henry L. Gantt (1861–1919) entwickelt
Grundideen Gantt
06-PLANUNG.PPTX 21
AGENDA
• Allgemeine Grundlagen zur Planung
• Planungstechniken
• Beispiel Grobplanung
• Vorgehen bei der Grobplanung
• Von der Grobplanung zur Feinplanung
• Tipps zur Planung
• Planungssoftware
Im Fallbeispiel soll ein mittleres Softwareprojekt geplant werden.
Problemstellung des Fallbeispiels
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06-PLANUNG.PPTX 22
• Ein mittleres Softwareprojekt soll durchgeführt werden.
• Der Aufwand wurde vorab geschätzt und beträgt 12 – 13 Bearbeitungsjahre.
• Es gibt im Jahr nur einen Termin, zu dem das System eingeführt werden kann.
• Das zu erstellende System löst ein bestehendes System ab, eine Datenmigration ist notwendig.
Kontext
• Ist eine Einführung im nächsten Jahr oder erst im übernächsten Jahr möglich?
Fragestellung
Ausgehend von den Aufwänden lassen sich zwei Planungsalternativen
durchspielen.
Beispielrechnung im Fallbeispiel
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06-PLANUNG.PPTX 23
Ausgangspunkt: Aufwandsdimensionierung 12-13 BJ.
Verteilung des Aufwands (Schlüssel 30-15-40-15) auf die Projektphasen:
• fachliche Konzeption (30%) ca. 4 BJ 800 BT
• technische Konzeption (15%) ca. 2BJ 400 BT
• Implementierung (40%) ca. 5 BJ 1000 BT
• Integration & Test (15%) ca. 2 BJ 400 BT
Umrechnung der Aufwände auf die Projektphasen
Einführungstermin Dezember 2007, Beginn September 2005: Teamstärke von 5 – 6 Personen.
Einschätzung: bequem machbar
Planungsalternative 1
• Einführungstermin Dezember 2006, Beginn September 2005: Teamstärke von im Schnitt ca. 9 Personen, Teamstärke im Projektverlauf ca. zwischen 5 und 14 Personen.
Einschätzung: sportlich, aber noch machbar
Planungsalternative 2
Im Fallbeispiel ist der Zieltermin Dezember 2007 ist mit einem kleinen
Team sicher zu erreichen.
Fallbeispiel Planungsalternative 1: Einführung Dezember 2007
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06-PLANUNG.PPTX 24
12 6 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 11 10 9 8 5 3 2 1 12 11 10 9 8
2007
4
2005
9 8 7
2006
Tech. Konzept
Implementierung
Test & Integration
Migration
Tätigkeit
Konzept
SW-Entwicklung
vorgezogene Datenmigration
Datenmigration
Fachkonzept
Sytemerstellung
Im Fallbeispiel ist der Zieltemin Dezember 2006 nur durch eine
Überlappung der Projektphasen zu erreichen.
Fallbeispiel Planungsalternative 2: Einführung Dezember 2006
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06-PLANUNG.PPTX 25
Juli
2005
Nov. Dez. Sept. Okt. Aug. Dez. Juni Mai Apr. März Febr. Jan. Nov.
2006
Aug. Sept. Okt.
Systemerstellung
Tätigkeit
Konzept
Migration
Test & Integration
Implementierung
Tech. Konzept
SW-Entwicklung
vorgezogene Datenmigration
Datenmigration
Fachkonzept
06-PLANUNG.PPTX 26
AGENDA
• Allgemeine Grundlagen zur Planung
• Planungstechniken
• Beispiel Grobplanung
• Vorgehen bei der Grobplanung
• Von der Grobplanung zur Feinplanung
• Tipps zur Planung
• Planungssoftware
Eine Grobplanung lässt sich in vier Schritte gliedern.
Anleitung für die Durchführung einer Grobplanung
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06-PLANUNG.PPTX 27
Ausgangslage in Plan aufnehmen
Schätzzahlen auf Plan-elemente herunter brechen
Zeitplanung für Planelemente erstellen
Gesamtdauer ermitteln
Das Vorgehen zur Planung wird an einem Beispiel illustriert.
Darstellung der Ausgangslage des Beispiels
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06-PLANUNG.PPTX 28
Die folgenden Rahmendaten sind im Projektauftrag und in der Projektinitialisierung festgelegt worden:
• Entwicklungsprojekt für Software
• Geschätzter Umfang: 1000 BT
• Projektstart: 1.1.2010, Projektende: 1.9.2010
• Software-Engineering-Vorgehen: Wasserfall
Kontext
Im ersten Schritt werden die bekannten Rahmenbedingungen in die
Planung übernommen.
Beschreibung des ersten Schritts
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06-PLANUNG.PPTX 29
Ausgangslage in Plan aufnehmen
Schätzzahlen auf Plan-elemente herunter brechen
Zeitplanung für Planelemente erstellen
Gesamtdauer ermitteln
• Übertragen von bekannten Meilensteinen
• Genauigkeit: Wochen/Monate
• Ausgangspunkt: Werte aus Schätzung
• Vorgegeben: Software-Engineering Vorgehensmodell
Inhalte
Zunächst werden Projektstart und Projektende in die Planung
übernommen.
Umsetzung des ersten Schritts im Beispiel
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06-PLANUNG.PPTX 30
2010
Sept. Dez. Nov. Okt. Aug. Juli Juni Mai Apr. März Febr. Jan.
01.09.2010 Projektende
Tätigkeit
Projektstart 04.01.2010
Im zweiten Schritt werden die Aufwände auf die einzelnen Planelemente
herunter gebrochen.
Beschreibung des zweiten Schritts
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06-PLANUNG.PPTX 31
Ausgangslage in Plan aufnehmen
Schätzzahlen auf Plan-elemente herunter brechen
Zeitplanung für Planelemente erstellen
Gesamtdauer ermitteln
• Verteilen der geschätzten Aufwände auf die Planelemente:
• Stufen, Inkremente
• Phasen des Vorgehensmodells
• Tipp: Falls nicht in der Schätzung ausgewiesen, können die Aufwände über einen Verteilungsschlüssel (vgl. Schätzung) errechnet werden.
Inhalte
Die Aufwände werden auf die vier Projektphasen verteilt.
Umsetzung des zweiten Schritts im Beispiel
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06-PLANUNG.PPTX 32
• Keine Stufen oder Inkremente vorgesehen
• Wasserfallmodell ist vorgegeben: 4 Phasen
• Fachliche Konzeption
• Technische Konzeption
• Realisierung
• Test & Integration
• Gesamtaufwand von 1000 BT wird nach Schlüssel (30-15-40-15) auf die Planelemente verteilt:
• Fachliche Konzeption: 300 BT
• Technische Konzeption: 150 BT
• Realisierung: 400 BT
• Test & Integration 150 BT
Kontext
Zeitplanung für Planelemente erstellen
Im dritten Schritt wird über eine einfache Daumenregel zunächst die
Teamgröße abgeschätzt.
Beschreibung des dritten Schritts (1/3)
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06-PLANUNG.PPTX 33
Inhalte
• Maximale Teamgröße für unabhängige Planelemente überschlagen.
• Daumenregel (nach F. Brooks): max. Teamgröße < Wurzel aus Aufwand in BM
• 1 BM (Bearbeitermonat) = 20 BT, 1 BJ (Bearbeiterjahr) = 200 BT
• Diese Regel gilt für inhaltlich unabhängige Teile des Plans, d. h. nicht für einzelne Phasen.
• Wichtig: das ist nur eine Daumenregel, keine exakte Berechnung.
• Beispiel dazu: maximale Teamgröße für einen Aufwand von 300 BT
• 300 BT = 15 BM Wurzel aus 15 ist ungefähr 4. Die maximale Teamgröße sollte etwa bei 4 liegen.
Ausgangslage in Plan aufnehmen
Schätzzahlen auf Planelemente herunter brechen
Gesamtdauer ermitteln
Im dritten Schritt wird die Teamgröße über den Projektverlauf hinweg
festgelegt.
Beschreibung des dritten Schritts (2/3)
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06-PLANUNG.PPTX 34
Ausgangslage in Plan aufnehmen
Schätzzahlen auf Planelemente herunter brechen
Zeitplanung für Planelemente erstellen
Gesamtdauer ermitteln
Inhalte
• „Teamgebirge“ berücksichtigen. Übliche Verteilung:
• Die fachliche und technische Konzeption wird kleineren Team besetzt.
• Zur Realisierung ist das Team am größten
• In der Test- und Integrationsphase wird das Team bereits abgebaut.
• Einphasen eines Mitarbeiters dauert 4 – 8 Wochen
Zeit
Te
am
grö
ße
FK TK Rea T&I
Im dritten Schritt wird die Dauer der Planelemente berechnet und in den
Plan übernommen.
Beschreibung des dritten Schritts (3/3)
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06-PLANUNG.PPTX 35
Ausgangslage in Plan aufnehmen
Schätzzahlen auf Planelemente herunter brechen
Zeitplanung für Planelemente erstellen
Gesamtdauer ermitteln
Inhalte
• Zeitdauer der Planelemente berechnen, in Plan einzeichnen. Urlaube, etc. werden pauschal auf das Jahr verteilt. (200 BT = 1 BJ)
• Aufwand / Anzahl Personen = Dauer
• Abgeleitete Meilensteine einzeichnen.
Die Dauer der einzelnen Planelemente wird im Beispiel berechnet.
Umsetzung des dritten Schritts im Beispiel (1/2)
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06-PLANUNG.PPTX 36
• Maximale Teamgröße:
• 1000 BT = 50 BM max. Team = 7 Personen
• Teamgebirge: Konzeption 4 Personen, Rea 7 Personen, Test & Integration 4 Personen
• Bereits bestimmte Aufwände der einzelnen Phasen auf Dauern umrechnen:
• Fachliche Konzeption: 300 BT / 4 Personen = 75 Tage
• Technische Konzeption: 150 BT / 4 Personen = 33 Tage
• Realisierung: 400 BT / 7 Personen = 57 Tage
• Test & Integration 150 BT / 4 Personen = 33 Tage
Berechnung
Im Beispiel werden die Planelemente in den Plan eingetragen.
Umsetzung des dritten Schritts im Beispiel (2/2)
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06-PLANUNG.PPTX 37
Juni Juli Apr. Mai Febr. März Dez. Nov. Okt. Sept. Aug. Jan.
2010
Tätigkeit
Projektende 01.09.2010
System abgenommen
Test & int.
Rea abgeschlossen
TK abgenommen
Realisierung
FK abgenommen
Fach. Konzept
Projektstart 04.01.2010
Tech. Konzept
Erkenntnis: Vorgegebenes Projektende mit Planung nicht erreicht
Im vierten Schritt wird die Gesamtdauer ermittelt, danach wird iteriert bis
die Planung zufriedenstellend ist.
Beschreibung des vierten Schritts
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06-PLANUNG.PPTX 38
Ausgangslage in Plan aufnehmen
Schätzzahlen auf Planelemente herunter brechen
Zeitplanung für Planelemente erstellen
Gesamtdauer ermitteln
Inhalte
• Aus einzelnen Dauern der Planelemente Gesamtdauer summieren.
• Danach: Iteration, bis Planung zufriedenstellend:
• Projektinhalte schieben
• Teamgröße verändern
• Meilensteine schieben
• Niemals geschätzte Aufwände ändern in Frage stellen!
Ein Meilenstein bezeichnet einen Zustand, der zu einem Zeitpunkt erreicht
werden soll und dient damit der Fortschrittskontrolle.
Vorstellung Meilenstein
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06-PLANUNG.PPTX 39
Meilenstein
• Ein Meilenstein bezeichnet einen zu erreichenden Zustand, ein erwartetes Ergebnis.
• Er ist für ein Datum geplant.
• Die Erreichung des Zustands muss klar messbar sein.
Fortschrittskontrolle
• Einen Meilenstein erreicht man durch das Erreichen des Zielzustands, nicht durch das Erreichen des Datums!
• Ehrlich zu sich selbst sein. Es bringt nichts, sich selbst die Welt schönzureden.
• Meilensteine sorgen für Erledigung von Restaufgaben – nur fertig ist fertig.
• Ein nicht erreichter Meilenstein muss Reaktionen auslösen.
Durch geschicktes Setzen von Meilensteine hält man das Projekt in
Schwung.
Tipps zum Setzen von Meilensteinen
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06-PLANUNG.PPTX 40
Tipps
• Meilensteine nicht zu weit auseinander setzen
• Hält Schwung und Spannung im Team
• Daumenregel: Nicht weiter als 2 Monate auseinander setzen, gut auch alle vier Wochen.
• Das Erreichen von wichtigen Meilensteinen ruhig mal feiern.
Im Beispiel werden Meilensteine zur Fertigstellung des Fachkonzepts und
nach erfolgreicher Abnahme gesetzt
Beispiel für das Setzen von Meilensteinen
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06-PLANUNG.PPTX 41
Mai
13 12 11 10 09 21
Apr. März
18 20 19 17 16 15 14
Erstellung Fachkonzept
Abnahme
02.05.2006 Fachkonzept abgenommen
Tätigkeit
Fachkonzept bereit zur Abnahme 10.04.2006
Beispiel: Das fachliche Konzept ist durch den Auftraggeber
abgenommen. Termin: 2.5.2006
Fallbeispiel
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06-PLANUNG.PPTX 42
Fallbeispiel: Projektplanung in Excel (Grobplanung)
06-PLANUNG.PPTX 43
AGENDA
• Allgemeine Grundlagen zur Planung
• Planungstechniken
• Beispiel Grobplanung
• Vorgehen bei der Grobplanung
• Von der Grobplanung zur Feinplanung
• Tipps zur Planung
• Planungssoftware
Die Feinplanung detailliert die Grobplanung
Grundsätzliche Hinweise zur Feinplanung
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06-PLANUNG.PPTX 44
Zeithorizont
• Nicht zu lang voraus: die Feinplanung wird sich in der Zukunft ändern, deshalb wäre das vergebene Mühe.
• Nicht zu kurz: die Feinplanung kann dann nicht mehr das Ziel erfüllen, ein Steuerungsinstrument und eine Fahrplan für die nächsten Meilensteine zu sein
• Guter Wert: ca. 2 Monate im Voraus
Durchführung
Bei großen Projekten wird die Feinplanung üblicherweise durch die jeweiligen Teilprojektleiter vorgenommen.
Die Feinplanung enthält drei Schritte, die beiden letzten werden iteriert,
bis die Planung passt.
Vorgehen zur Feinplanung
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06-PLANUNG.PPTX 45
• Ausgangspunkt Kalender (Tage oder Wochen)
• Bekannte Meilensteine, MA-Verfügbarkeit, Urlaube, Feiertage
Schritt Beschreibung
Rahmenbedin- gungen eintragen
• Konkretes Vorgehen und konkrete Aktivitäten identifizieren.
• Abhängigkeiten der Aktivitäten einplanen
Tätigkeiten festlegen
• Auf Kontinuität achten: Durchgängigkeit, Know-how Transfer zwischen Phasen
• Einlernen bei Tätigkeiten berücksichtigen, gleichartige Tätigkeiten durchgängig besetzen
Personen zuordnen
Iterieren, einrütteln und überarbeiten
Die Tätigkeiten ermittelt man aus dem geplanten Projektvorgehen, das
man mit den Architekten des Projekts entwickeln kann.
Hinweise zur Identifizierung der Tätigkeiten
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06-PLANUNG.PPTX 46
Vorgehen zur Identifizierung
• Ausgangspunkt für die einzuplanenden Tätigkeiten sind die geschätzten Tätigkeiten der Schätzpostenliste.
• Nicht jeder Schätzposten ist eine Aktivität, die eingeplant werden kann.
• Aktivitäten in der Planung entsprechen dem realen Vorgehen und leiten sich aus dem grundsätzlichen Vorgehen her, das der Architekt entwickelt.
Beispiel: Konzeption eines Dialogs
• Konzeption Maske 1
• Konzeption Maske 2
• …
• Konzeption Maske n
• Konsolidierung der Anforderungen
• Workshop zur Datenmodellierung
• Ermittlung der Geschäftsprozesse
• Ableiten von Use Cases
Schätzpostenliste Tatsächliches Vorgehen (Beispiel)
Zu jeder Aktivität im Plan müssen Ergebnis, Qualitätskriterien und
Abhängigkeiten klar sein.
Hinweise zur Konkretisierung von Aktivitäten
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06-PLANUNG.PPTX 47
Konkretisierung von Aktivitäten
• Was ist das zu erstellende Ergebnis der Aktivität?
• Welche Qualitätskriterien gelten für das Ergebnis?
• Welche Abhängigkeiten bestehen zu anderen Aktivitäten?
Beispiel: Maske XYZ
• Einfache Maske zur Pflege von Daten, Fachlichkeit und technische Umsetzung seien bereits spezifiziert.
Die Ergebnisse und Qualitätskriterien für die zu erstellende Maske sind
nicht so offensichtlich klar, wie es scheint.
Mögliche Ergebnisse und Qualitätskriterien für das Beispiel
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06-PLANUNG.PPTX 48
Mögliche Ergebnisse
• Java-Programmteile
• für die GUI
• Definition der Datenstrukturen
• Datenzugriff auf die Datenbank
• Entwicklerdokumentation
• Anwenderdokumentation
• …
Mögliche Qualitätskriterien
• Entwicklergetestet
• Durch Code-Checker geprüft
• Review durch Kollegen
• Vollständige Code-Dokumentation
• …
Die Planung muss die Abhängigkeiten berücksichtigen, die inhaltlich
zwischen den Aktivitäten bestehen.
Beispiele für Abhängigkeiten
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06-PLANUNG.PPTX 49
Beispiele für die Implementierung einer Maske
• Aus Projektvorgehen:
• Fachliche Konzeption der Maske
• Technische Konzeption der Maske
• Innerhalb der Realisierung, z. B.:
• Basisklassen, wiederholt genutzte Widgets müssen bereits vorhanden sein.
• Testdaten müssen vorhanden sein.
• Andere Masken, die mit den Maskendaten weiter arbeiten, können erst nach Fertigstellung programmiert werden.
Für größere Aktivitäten/Arbeitspakete lohnt es sich oft, eigene Aufträge
zu schreiben
Tipp: Arbeitspaket-Aufträge
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06-PLANUNG.PPTX 50
Tipp: Arbeitspaket-Aufträge
• Für größere Arbeitspakete lohnt es sich oft, einen Arbeitspaket-Auftrag zu schreiben.
• Ein Arbeitspaket-Auftrag ist wie ein kleiner Projektauftrag
• Inhalte analog zu Projektauftrag:
• Ziel, Aufgabenstellung
• Erreichungskriterien
• Qualitätskriterien
• Aktivitäten
• Abhängigkeiten, Zulieferungen
Führt zu mehr Klarheit bei der Planung und der Umsetzung des Plans durch die Mitarbeiter
Bei der Zuordnung von Personen zu Aktivitäten muss auf verschiedene
zeitliche Aspekte geachtet werden
Rechenregeln für die Zuordnung von Personen zu Aktivitäten
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06-PLANUNG.PPTX 51
Verfügbarkeit
• Verfügbarkeit eines Mitarbeiters ist immer <100%, wg. projektfremden Meetings, Mitarbeitergesprächen, sonstigen projektfremden Aktivitäten: 4,5 Tage pro Woche (90%)
Überstunden
• Überstunden sind firmenspezifisch (z. B. Capgemini CSD ca. 8,5)
• Nicht für die Zielerreichung einplanen, aber:
• Bei Budget berücksichtigen
Min-Max-Schätzung
• Einfluss von Min/Max-Schätzung: Minimum planen, Maximum als Budget-Puffer.
• So planen, dass der minimale Aufwand verplant ist, das Team aber die Reserven hat, auch den maximalen Aufwand zu leisten.
Für spezielle Themen gibt es best practices bei deren Einplanung
Best practices für spezielle Themen
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06-PLANUNG.PPTX 52
• Abbildung als Meilensteine, deren Erreichung nachgehalten wird.
Thema Best practice
Zulieferungen von außerhalb des Proj.
• Konkrete QS-Aufgaben planen (Review, Abnahmebegleitung, …)
• Pauschale Aufwände für begleitende Tätigkeiten eher klein halten (Risikoliste führen, …)
Qualitätssicherung
• Fester Anteil über die Projektlaufzeit einplanen, ggf. auch zu einem prozentualen Anteil.
Projektleitung, Projektmanagement Chefdesign
• Mit minimaler Teamstärke planen, genügend Kapazitäten (Personal, Zeit) für maximalen Aufwand vorhalten
Pufferzeiten
Zulieferungen werden als Meilensteine im Projektplan aufgeführt und
überwacht.
Beispiel für die Einplanung von Zulieferungen
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06-PLANUNG.PPTX 53
38 37 36 35 34 33
4. Q. 3. Q.
45 44 43 42 41 40 39 Tätigkeit
….
Test und Integration
Zulieferung: Testumgebung bereit
Realisierung abgeschlossen
Realisierung
Tech Konzept abgenommen
…
In diesem Beispiel wird die Testumgebung als Zulieferung bereit gestellt. Der Aufbau der Umgebung erfolgt außerhalb des Projekts.
Qualitätssichernde Maßnahmen können entweder konkret eingeplant
werden oder als Pauschalbetrag über die Laufzeit des Projekts.
Beispiel für die Einplanung der Qualitätssicherung
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06-PLANUNG.PPTX 54
3. Q.
44 36 45
4. Q.
33 34 35 43 42 41 40 39 38 37
….
Risikomanagement 10% (0,5 Tage/Woche)
Tätigkeit Bemerkung
Erstellung Templates für Testfälle
Test & Implementierung
Realisierung abgeschlossen
Code Review
Realisierung
Tech Konzept abgenommen
…
In diesem Beispiel sind qualitätssichernde Maßnahmen wie „Code Review“ oder „Erstellung Templates für Testfälle“ konkret eingeplant, Risikomanagement als laufender Prozess mit 0,5 BT pro Woche über die ganze Laufzeit.
Projektleitung, Chefdesign u. ä. Tätigkeiten werden zu einem Prozentsatz
über die Projektlaufzeit eingeplant.
Beispiel für die Einplanung von Projektleitung und ähnlichen Aufgaben
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06-PLANUNG.PPTX 55
4. Q.
34 33
3. Q.
45 44 43 38 37 36 42 41 40 39 35
Meier Projektleitung
….
Schmidt, Meier
Person Bemerkung
Schmidt, Müller
Realisierung
Test & Integration
Realisierung abgeschlossen
…
Tech. Konzept abgenommen
Tätigkeit
50% Müller Chefdesign
60%
Andere Planungsbegriffe sind mit den in der Vorlesung vorgestellten
Konzepten abgedeckt
Einordnung anderer Planungsbegriffe
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06-PLANUNG.PPTX 56
Planungsbegriffe
• Kostenplanung
• Terminplanung
• Vorgangsplanung
• Ressourcenplanung
• Kapazitätenplanung
Aspekte der vorgestellten
Projektplanung
06-PLANUNG.PPTX 57
AGENDA
• Allgemeine Grundlagen zur Planung
• Planungstechniken
• Beispiel Grobplanung
• Vorgehen bei der Grobplanung
• Von der Grobplanung zur Feinplanung
• Tipps zur Planung
• Planungssoftware
Ein guter Plan ist einfach, verständlich und klar strukturiert.
Designregeln für eine gute Planung
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06-PLANUNG.PPTX 58
Teile und herrsche – Eine Planung hat eine Top-Down-Zergliederung. In ihr finden sich Stufen und Phasen des SE-Prozesses wieder. Sie sind durch Meilensteine getrennt. (vgl. Projektstrukturplan)
Geringe Abhängigkeiten – Bilde Arbeitspakete so, dass deren Abhängigkeiten voneinander gering sind.
Wenig Nebenläufigkeit – Vermeide gleichzeitiges Arbeiten einer Person an verschiedenen Aufgaben.
Klare Aufgaben – Die Ergebnisse der geplanten Aufgaben müssen klar sein, es muss klar sein, was das Erreichungskriterium ist.
Wichtiges und Lücken zuerst – Fokussiere in der Planung zunächst auf die wichtigen und dann auf die unbekannten Aufgaben.
Ein guter Plan hat eine Story
Hinweis zur inhaltlichen Gestaltung des Plans
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06-PLANUNG.PPTX 59
Wie jedes gut verstandene Konzept lässt sich auch ein Projektplan in wenigen Sätzen zusammenfassen. Wenn man das nicht kann, ist die Planung noch nicht klar genug.
• „Erst machen wir A, dann B, dann C“. Ein zweites Team kümmert sich um D.
• „Meier bearbeitet Thema 1 und lernt dabei Schulze an. Dann übernimmt Schulze Thema 2 und Meier lernt Müller in Thema 3 an.“
Die „Story“ eines Plans
Ein Plan muss ständig kommuniziert werden
Bedeutung der Kommunikation
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06-PLANUNG.PPTX 60
Planung muss adäquat kommunizierbar sein: Die Planung gibt es im Detail und in der Übersicht
• Detail z. B.: Excel, MS Project
• Übersicht z. B.: PowerPoint
Die Planung ständig kommunizieren
• In den Teamräumen aushängen
• Bei jedem Teammeeting wiederholen
• Projektstatus im Rahmen der Planung darstellen
Hinweise zur Kommunikation
Ein Plan muss das Team überzeugen.
Bedeutung der Wahrnehmung im Team
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06-PLANUNG.PPTX 61
Einzelne Planinhalte mit den vorgesehenen Bearbeitern durchsprechen.
Die Teammitglieder müssen die Planung als realistisch und machbar ansehen – das heißt nicht, dass sie bequem sein muss.
Bei Feedback: „Das schaffen wir nie“
• Kritik aus dem Team ernst nehmen!
• Nicht aus der Position des Projektleiters „überstimmen“
• Commitment zur Planung erzielen: Planung ändern oder Bedenken ausräumen.
Eine Planung, an die alle Teammitglieder glauben, gibt Sicherheit.
Hinweise zur Kommunikation
06-PLANUNG.PPTX 62
AGENDA
• Allgemeine Grundlagen zur Planung
• Planungstechniken
• Beispiel Grobplanung
• Vorgehen bei der Grobplanung
• Von der Grobplanung zur Feinplanung
• Tipps zur Planung
• Planungssoftware
Die Projektplanung kann man mit spezieller Planungssoftware oder auch
mit einer Tabellenkalkulation durchführen.
Alternativen für die Projektplanung
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06-PLANUNG.PPTX 63
Beispiele
• Kommerziell: Microsoft Project
• Frei: z. B.: TaskJuggler (Linux)
• Frei: Open Workbench (Win)
Spezielle Projektplanungswerkzeuge
Beispiele
• Kommerziell: Microsoft Excel
• Frei: Open Office Spreadsheet
Tabellenkalkulation
Für die Planung mit einer Tabellenkalkulation hat sich ein grundsätzliches
Schema bewährt.
Nutzungshinweise für die Verwendung einer Tabellenkalkulation
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06-PLANUNG.PPTX 64
Skalen
• Horizontal
– Zeitachse
• Vertikal
– Aktivitäten
– Mitarbeiter
Inhalte der Felder
• Arbeitszeit der Mitarbeiter (für eine Aktivität in der Zeiteinheit)
Über der Matrix die Verfügbarkeit der Mitarbeiter auftragen (Urlaube, Abwesenheiten): Arbeitstage pro Zeiteinheit.
Nutzung der Tabelle (Matrix)
Das Beispiel illustriert die Umsetzung der Nutzungshinweise.
Nutzungshinweise im Beispiel
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06-PLANUNG.PPTX 65
Mitarbeiter- Verfügbarkeit
Aktivitäten
Zeitachse
Die Nutzung der Tabellenkalkulation kann weiter optimiert werden.
Tipps zur Optimierung der Nutzung einer Tabellenkalkulation
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06-PLANUNG.PPTX 66
• 1 Zeile = 1 Aktivität pro Person. Aktivitäten, die von mehreren Personen bearbeitet werden, in mehrere Zeilen aufspalten.
• Für die Zerlegung von Arbeitspaketen in Teil-Aktivitäten die Gruppierungsfunktion der Tabellenkalkulation nutzen.
• Funktion Auto-Filter nutzen, um gezielt die Verplanung einzelner Mitarbeiter zu sehen.
• Summenfelder bilden, die die geschätzten Aufwände und die bereits verplanten Aufwände gegenüberstellen.
• Automatische Formatierung nutzen, um anzuzeigen, ob Aufwände komplett verplant sind.
• Zur schnellen Summenbildung: In der Statuszeile des Fensters rechts unten wird die Summe über den markierten Bereich angezeigt.
• Fenster fixieren, damit die Überschriften der Tabelle sichtbar bleiben.
Tipps zur Optimierung
Das Beispiel illustriert die Optimierungen
Optimierungen im Beispiel
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06-PLANUNG.PPTX 67
Summenbildung & automatische Formatierung
Gruppierung
Auto Filter
Summe des markierten Bereichs
Tabellenkalkulationen sind eher für Planungen kleineren Umfangs
geeignet
Bewertung des Einsatzes einer Tabellenkalkulation für die Planung
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06-PLANUNG.PPTX 68
Vorteil
• man weiß genau, was während der Planung passiert – man hat es ja selbst mit Formeln „programmiert“. Schneller verständlich
Nachteil
• Verschieben von Aktivitäten sehr aufwändig
• Abhängigkeiten sind nicht abgebildet.
• Fehleranfällig: Formeln müssen angepasst werden, dabei schleichen sich Fehler ein Kontrollrechnungen machen.
Bewertung einer Tabellenkalkulation für die Planung
Eher für kleinere Planungen geeignet, z. B. für kleine/mittlere Projekte oder Detailplanungen
Bei der Verwendung eines Planungswerkzeugs muss der Zusammenhang
zwischen Dauer, Aufwand und Mitarbeiterverfügbarkeit beachtet werden.
Zusammenhang zwischen Dauer, Aufwand und Verfügbarkeit
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06-PLANUNG.PPTX 69
Dauer einer Tätigkeit
Aufwand der Tätigkeit
Verfügbarkeit des Mitarbeiters
=
In der Gleichung kann dies auf zwei Möglichkeiten kompensiert werden:
1) Der Aufwand der Tätigkeit ändert sich
2) Die Verfügbarkeit des Mitarbeiters ändert sich
Was passiert, wenn z. B. die Dauer in der Planung geändert wird?
Ein Projektplanungswerkzeug muss so konfiguriert werden, dass das
gewünschte Verhalten erzielt wird.
Konfigurationshinweise
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06-PLANUNG.PPTX 70
• Eine Tätigkeit hat einen festen Aufwand
• Ein Mitarbeiter arbeitet mit fester Verfügbarkeit an diese Tätigkeit
• Wenn sich der Starttermin verschiebt, verschiebt sich auch der Endtermin: der Aufwand ändert sich nicht automatisch, die Verfügbarkeit des Mitarbeiters ändert sich nicht.
Gewolltes Verhalten
• Fester Aufwand für Tätigkeit: Vorgang ist „leistungsgesteuert“
• Feste Verfügbarkeit: Vorgangsart „Feste Einheiten“
Konfigurationshinweise (insbesondere für Microsoft Project)
Gewollt: Projekt dauert länger Tätigkeit dauert länger, Aufwand wird höher.
Konfiguration: Vorgangsart „Feste Dauer“
Ausnahme: Querschnittliche Tätigkeiten
Spezielle Planungswerkzeuge sind für alle Projektgrößen geeignet,
erfordern aber eine Einarbeitung
Bewertung des Einsatzes spezieller Projektplanungswerkzeuge
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06-PLANUNG.PPTX 71
Vorteil
• Unterschiedliche Darstellungsformen der Planung werden automatisch erzeugt.
• Hierarchische Zerlegung von Vorgängen einfach einzugeben.
• Umfangreiche Funktionen zur Recherche und automatischer Planung vorhanden
Nachteil
• Aufwändiges Einlernen nötig, Konfiguration nötig.
Bewertung spezieller Projektplanungswerkzeuge
Für alle Projektgrößen geeignet, aber Einarbeitungsaufwand beachten.
20.11.2012 74
Beschreibung des Beispiels
Aufgabenstellung
• Entwicklungsprojekt zur Programmierung von Dialogen
• Projekt läuft bereits, die Fachliche Konzeption ist bald abgeschlossen.
• Zu erstellen ist die Feinplanung der nun folgenden technischen
Konzeption (ca. 2 Monate)
• Die Architektur, in der die Dialoge entwickelt werden sollen, ist durch
eine Unternehmensrichtlinie vorgegeben.
• Das verwendete Vorgehensmodell folgt dem Wasserfall-Modell
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Ergebnis der Schätzung
Phase
Aufwand
(BT)
Anzahl
Mitarbeiter
Dauer
(Tage)
Fachliche Kozeption 240 3 80
Technische Konzeption 120 3 40
Realisierung 320 5 64
Test und Integration 120 3-5 30
Summe 800 214
Zuschläge
Aufschlag Aufwand (BT)
tech Chefdesign 10% 80
Projektleitung 15% 120
Qualitätssicherung 15% 120
Alternativ: 1 PL über 214 Tage zu 50% 107 BT
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Grobplanung
• In der Mitte der technischen Konzeption soll ein Zwischenbericht erstellt
werden.
• Funktionen für den Druck von Dokumenten werden durch ein
Nachbarprojekt zugeliefert
Jan. Juni Juli
2007
Nov. Dez. Jan. März Febr.
2006
Okt. Sept. Aug. Mai Apr.
Test & Integr.
Dialoge
Batch
Tech. Konz
Fach. Konz.
Realisierung
Test & Integr.
Realisierung
Tech. Konz.
Fach. Konz.
Phase
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Projektorganisation
Lenkungskreis
Team Dialoge
TPL Müller
Team Batches
TPL Meier
PL Schulz
Qualitätssicherung
Schmidt
tech. Chefdesign
Huber
Mitarbeiter Ford
Mitarbeiter Marvin
Mitarbeiter Douglas
…
…
…
…
tech. Chefdesigner und Qualitätssicherer betreuen das Teilprojekt
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Vorgehenshinweise
• Möglichkeit: Arbeitspaket-Auftrag für tech. Konzeption schreiben
• Meilensteine eintragen
– Zulieferung der Druckfunktionen als Meilenstein
– Zwischenpräsentation
– Abgabe des Konzepts und Abnahme
• Mitarbeiter eintragen
– Urlaubszeiten, Abwesenheiten eintragen
• Überschlag Grobrechnung nach Formel zur maximalen Teamgröße
Projekt hat noch Luft
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Vorgehenshinweise
• Projektvorgehen herleiten:
– Ausgangspunkt Schätzung für jeden Dialog, aber Vorgehen zur
technischen Konzeption ist anders
– Unterscheidung: vor oder nach Zwischenpräsentation
– Möglichkeit: Durchstich, um technische Unwägbarkeiten
abzusichern
– Einplanen: Abnahmephase. Problem: Womit sollen sich die MA
beschäftigen, während der Auftraggeber abnimmt? Möglichkeit:
Vorziehen von nächster Phase
• Teamaufbau für Realisierung einplanen. Mögliche Tätigkeiten: formale
QS für technisches Konzept
• Pufferzeiten ausweisen.
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