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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACENPROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodo!on!"#o.!o$.%# 1
Ol! Como vo?
Estimamos que bem e com muita energia para os estudos...
Essa a segunda aula do curso preparatrio de Fundamentos da Gesto de
essoas para o concurso do acen para o cargo tcnico " rea #.
E iremos trabal$ar os seguintes assuntos%
Cultura e Clima Organi&acional.
Comunica'o organi&acional(
)ideran'a(
Equipes de trabal$o.
ons estudos! Grande abra'o!
*nglica e +ariana
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1.CULTURA ORGANIZACIONAL
ercebemos ao longo de nossas e,peri-ncias no setor pblico que o tema
cultura organi&acional est cada ve& mais presente no dia a dia desse setor/
em 0un'o da necessidade de identi0icar os elementos culturais obtidos pelos
pro0issionais na sociedade/ ou se1a/ 0ora do ambiente de trabal$o/
especialmente aqueles que entram em con0lito com os elementos culturais da
organi&a'o.
or meio do con$ecimento destes elementos culturais/ que iremos e,plorar ao
longo da nossa aula/ poss2vel atuar de 0orma mais estratgica e e0iciente
dentro da organi&a'o/ permitindo um plane1amento coerente com a realidade.
Cada pessoa ou pro0issional/ tambm c$amado de membro da organi&a'o/
visto como um portador da cultura obtida em um conte,to e,terno 3
organi&a'o 4na sociedade5 vista como a e,plica'o parcial do sucesso ou no
da sua contribui'o para a organi&a'o e6ou do seu trabal$o.
7a sequ-ncia/ iremos e,plorar o conceito de cultura e cultura organi&acional/para ento tratarmos os demais temas relacionados 3 nossa aula.
O que cultura?
Cultura consiste no conjunto de conhecimento cren!a" arte" moral
lei" co"tume"e quaisquer outras aptid8es e $bitos adquiridos pelo $omem
como membro da sociedade.
ara +otta 4#99:5 a cultura designa/ classi0ica / corrige/ liga e organi&a. Ela
desenvolve princ2pios de classi0ica'o que permitem ordenar a sociedade em
grupos distintos e in0luencia as orienta'8es particulares que assumem os 1ogos
estratgicos pelos quais cada um de0ende seus interesses e suas convic'8es/
no interior de cada grupo social.
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* cultura apreendida pelo $omem por meio do processo de acultura'o#/ a
partir do qual aprende ou adquire os valores do grupo ou sociedade em que
est inserido. ; somente a partir do con$ecimento dessa sociedade que se
poder compreender o comportamento dessa pessoa dentro dos grupos.
O processo de acultura'o se encarrega de transmitir/ tanto ob1etiva quanto
sub1etivamente/ ao su1eito os valores/ as cren'as/ os mitos presentes na
cultura de um determinado grupo. E essa cultura internali&ada in0luenciar
essa pessoa em suas rela'8es sociais/ podendo ser modi0icada a partir de suas
e,peri-ncias em diversos grupos/ ao longo do tempo.
* palavra cultura surgiu com a antropologia social/ quando pesquisadores
come'aram a estudar as sociedades primitivas/ constatando que o modo de
vida de cada sociedade era di0erente entre si. *ssim/ o conceito de cultura
surgiu para representar/ no sentido amplo/ as qualidades dos grupos $umanos
que so repassados de gera'o a gera'o.
osteriormente/ o conceito de cultura passou a ser empregado no conte,to das
organi&a'8es/ advindo da2 o termo cultura organi&acional.
Os termos cultura organi&acional ou empresarial so sin
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* cultura organi&acional e,pressa em elemento" "im'(lico" com os
ob1etivos de ordenar/ atribuir signi0ica'8es/ construir a identidade da
organi&a'o. Esses elementos simblicos/ tanto agem como meio de
comunica!)o e con"en"ocomo in"trumentali$a*normati$a a" rela!+e"/inclusive a de domina'o6$ierarquia.
Em outras palavras a cultura organi&acional re0ere>se a um sistema de
signi0icados partil$ados e mantido pelos seus membros que distingue uma
organi&a'o da outra. Estes signi0icados partil$ados re0erem>se a um con1unto
de caracter2sticas c$ave que a organi&a'o valori&a. E,emplo/ a organi&a'o
valori&a o trabal$o em equipe entre seus 0uncionrios/ um aspecto cultural.
Contudo/ no ambiente organi&acional percebemos alguns 0ocos e vis8es de
organi&a'o no que tange ao conceito/ o quadro abai,o mostra cada um deles%
Conceito de cultura Linha deTra'alho
,i")o da Or#ani$a!)o
+ecanismo regulatrio>adaptivo/que permite a articula'o dosindiv2duos naorgani&a'o6ambiente.
Culturacorporativa
*s organi&a'8es somecanismos adaptativos quee,istem por meio de processosde trocas com o ambiente
istema de cogni'8es 40un'o deadquirir con$ecimento5.*prendido em con1unto epartil$ados.
Cogni'oorgani&acional
*s organi&a'8es so sistemas decon$ecimento. *poia>se sobresigni0icados que so partil$adosem vrios graus e que parecem0uncionar de 0orma regular.
istema de s2mbolos esigni0icados partil$ados. * a'osimblica precisa serinterpretada/ lida/ deci0rada a0im de ser entendida.
imbolismoorgani&acional
Organi&a'8es so padr8es dediscurso simblico e mantidaatravs de modos simblicosque 0acilita os signi0icados erealidade partil$ados.
ro1e'o da in0raestruturauniversal e inconsciente damente.
rocessosinconscientes e
organi&a'o
Formas e prticasorgani&acionais somani0esta'8es de processosinconscientes.
Fonte% adaptado mircic$ 4#9@A5
+as/ dentro de tudo isso que 0oi e,posto qual a abordagem correta? Bigamos
que toda" e que ")o com-lementare". Cada viso privilegia uma 0orma de
anlise das in0orma'8es. Os s2mbolos e os valores podem di0erenciar a cultura
de uma organi&a'o para outra.
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* ess-ncia da cultura de uma empresa e,pressa pela maneira como ela 0a&
seus negcios/ a maneira como ela trata seus clientes e 0uncionrios/ o grau de
autonomia ou liberdade que e,iste em suas unidades ou escritrios e o grau de
lealdade e,presso por seus 0uncionrios com rela'o 3 empresa. epresenta/tambm/ as percep'8es dos dirigentes e 0uncionrios da organi&a'o. or esta
ra&o/ pode>se a0irmar que ela condiciona a administra'o das pessoas.
+uitos aspectos da cultura de uma empresa so percebidos mais 0acilmente/
enquanto outros so menos vis2veis e de di02cil percep'o.
C$iavenato 4D##5 a0irma que como se estivssemos observando um
iceberg/ ilustrado na 0igura abai,o. * sua parte superior per0eitamente vis2vel
e a parte in0erior 0ica oculta sob as guas e 0ora da viso das pessoas.
Figura% O iceberg da cultura organi&acionalFonte% C$iavenato 4D#5
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Como podemos perceber na 0igura acima/ a cultura de uma empresa mostra
aspectos 0ormais e 0acilmente percept2veis/ como as pol2ticas e diretri&es/ os
mtodos e os procedimentos/ os ob1etivo/ a estrutura organi&acional e a
tecnologia adotada. E/ outros aspectos no 0acilmente percept2veis tais comoos sentimentos/ as atitudes/ os valores/ as intera'8es in0ormais/ as normas
grupais/ etc.
esumidamente/ a cultura organi&acional 4ou empresarial/ ou corporativa5
constitui a maneira pela qual cada organi&a'o aprendeu a lidar com o seu
ambiente. ; uma comple,a mistura de cren'as/ comportamentos/ mitos/
$istrias etc. que 1untas representam a maneira particular de uma empresa0uncionar e trabal$ar.
Besta 0orma/ para que possamos compreender e intervir mel$or em uma
organi&a'o se 0a& necessrio investigar e estudar a sua cultura/
principalmente os seus aspectos $istricos.
; importante destacar que e,iste uma inter0er-ncia real da cultura nacional 4do
pa2s5/ regional 4da regio5 e at mesmo inter>regional 4entre vrias regi8es5 nacultura de uma organi&a'o/ que se d nos relacionamentos/ padr8es de
conduta/ 0orma de administra'o/ en0im/ nos preceitos de cada organi&a'o >
que iremos estudar na sequ-ncia.
receito" da Cultura Or#ani$acional
receitos organi&acionais re0erem>se 3s regras de proceder em uma empresa
ou organi&a'o.
Os preceitos da cultura organi&acional podem ser impl2citos ou e,pl2citos.
Os impl2citos so aqueles que todos ns sabemos que e,istem/ mas no so
e,pressos.
Os e,pl2citos so aqueles declarados/ e,pressos/ claros para todas as pessoas.
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o e,emplos de preceitos% normas/ regulamentos/ costumes/ tradi'8es/
s2mbolos/ estilos de ger-ncia/ tipos de lideran'a/ pol2ticas administrativas/
estrutura $ierrquica/ padr8es de desempen$o/ tecnologia 4instrumentos e
processos utili&ados5/ mquinas/ equipamentos/ laout/ distribui'o e mtodosde trabal$os/ carter 4mani0esta'o dos indiv2duos5 participa'o/ criatividade/
grupos in0ormais/ medo tenso/ apatia/ agressividade/ comodismo.
ara e,plicar os preceitos/ e,iste uma maneira de abordar a cultura/ para isso
a cultura de uma organi&a'o apresentada em tr-s di0erentes n2veis/
con0orme ilustrado na 0igura abai,o%
Figura% 72veis de apresenta'o da cultura organi&acionalFonte% c$ein 4D#5
#. N/%el do" arte0ato" o'"er%&%ei" ou arte0ato" %i"/%ei" o todas
aquelas coisas que/ no seu con1unto/ de0inem uma cultura e revelam
como a cultura d aten'o a elas. ncluem produtos/ servi'os/ e os
padr8es de comportamentos dos membros da organi&a'o. Estorelacionados/ tambm/ ao laout da organi&a'o 4in0raestrutura5/
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vesturios das pessoas/ rituais que acontecem no ambiente de trabal$o.
E,emplo% quando se percorrem os escritrios de uma organi&a'o/ pode>
se notar como as pessoas se vestem/ como 0alam/ sobre o que
conversam/ como se comportam/ quais coisas so importantes erelevantes para elas. * primeira impresso/ quando uma pessoa c$ega 3
organi&a'o/ produ&ida por esses componentes mais vis2veis da cultura
da organi&a'o. *o mesmo tempo em que 0ornecem algumas indica'8es
de como se comportar. Os arte0atos so todas as coisas ou eventos que
podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura de uma
organi&a'o. Os s2mbolos/ as $istrias/ os $eris/ os lemas/ as
cerimonias anuais tambm so e,emplos de arte0atos.
D. N/%el do" %alore" com-artilhado" valores que 1usti0icam
determinados modos de conduta e so partil$ados pelos membros da
organi&a'o/ e,ercem 0un'8es essenciais nas pessoas dentro da
organi&a'o. Os valores compreendem cren'as/ preconceitos/ ideologia e
1ulgamentos compartil$ados. Est relacionado 3 ra&o do comportamento
das pessoas/ em outras palavras/ so mecanismos que condu&em e1usti0icam os comportamentos das pessoas. or e,emplo/ como os c$e0es
tratam seus 0uncionrios e/ de uma maneira geral/ como as pessoas se
relacionam.
A. N/%el do" -re""u-o"to" '&"ico" ou "u-o"i!+e" '&"ica"% so
normalmente inconscientes e determinam como os membros do grupo
percebem/ pensam e sentem. Este o n2vel mais pro0undo para acompreenso da cultura/ re0erem>se geralmente 3s ideias amplas como/
por e,emplo/ os relacionamentos $umanos/ a realidade/ a verdade/ o
tempo e espa'o. 7o se assuste aluno/ esses conceitos/ em especial este
item/ 0ilos0ico mesmo e de di02cil percep'o... 7este n2vel/ a cultura
prescreve Ha maneira certa de 0a&er as coisasI/ adotada na organi&a'o/
muitas ve&es/ atravs de pressuposi'8es no escritas nem 0aladas.
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Os n2veis da cultura no consistem apenas em uma 0orma de in0orma'o sobre
a cultura e sim/ possibilita a compreenso de como esses n2veis interagem(
como in0luenciam e moldam a atua'o e desempen$o da organi&a'o( como
orientam o comportamento e a'o do ser $umano na organi&a'o.
Os padr8es culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros
da organi&a'o bem como sua viso do papel que a organi&a'o deve
desempen$ar no mundo. Em tempos de globali&a'o e ambiente altamente
competitivo de mudan'as e incerte&as/ o assunto cultura organi&acional
assume grande relevJncia/ pois tornam mais vis2veis as suas prticas/ pol2ticas
e valores/ que podero/ muitas ve&es/ minar ou garantir o sucesso de qualquerdeciso tomada e atua'o da organi&a'o.
* cultura da organi&a'o em um ambiente altamente competitivo pode e,ercer
in0lu-ncia ainda maior sobre o desempen$o e os resultados que os aspectos
02sicos da estrutura/ sistemas e estratgia da organi&a'o/ ou se1a/ a cultura
organi&acional pode ter um impacto signi0icativo sobre o desempen$o
econ
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departamento de vendas/ pode ter uma subcultura que se1a unicamente
partil$ada pelos membros desse departamento. orm/ ela incluir os
valores centrais da cultura dominante mais os valores adicionais dos
membros do departamento.
; importante ressaltar que/ se as organi&a'8es no tivessem uma cultura
dominante no $averia uma interpreta'o uni0orme do que representaria um
comportamento adequado ou inadequado para o conte,to.
* cultura organi&acional tambm vista como um modelo dinJmico que
aprendida/ transmitida e mudada 4este ltimo mais di02cil/ mas no
imposs2vel5.
* anlise da cultura uma tare0a comple,a/ porque nem todos os seus
componentes so 0acilmente observveis/ con0orme vimos nos n2veis da
cultura.
Caracter/"tica" da Cultura Or#ani$acional.
* cultura de uma organi&a'o o con1unto de caracter2sticas6atributos que
permite distingui>la de qualquer outra.
egundo obbins 4#9995/ algumas caracter2sticas bsicas 1untas ilustram a
ess-ncia da cultura em uma organi&a'o%
#. Ino%a!)o e tomada de ri"co"% o grau em que os pro0issionais so
estimulados a serem inovadores e assumir riscos(
D. Aten!)o e detalhe" o grau que se espera que os pro0issionais
demonstrem preciso/ anlise e aten'o a detal$es(
A. Orienta!)o -ara re"ultado" o grau em que a administra'o
concentra>se em resultados ou produ'o mais do que em tcnicas e
processos usados para atingir resultados(
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M. Orienta!)o -ara a" -e""oa" o grau em que as decis8es da
administra'o levam em considera'o os e0eitos dos resultados nas
pessoas(
N. Orienta!)o -ara a" equi-e"o grau em que as atividades de trabal$o
esto organi&adas mais em torno de equipes do que em torno dos
indiv2duos(
. A#re""i%idade o grau em que as pessoas so agressivas e
competitivas/ mais do que sociveis(
:. 3"ta'ilidadeo grau em que as atividades organi&acionais do -n0ase 3manuten'o do status quoem compara'o com o crescimento.
*valiando a organi&a'o sob estas caracter2sticas tem>se uma imagem da
cultura da organi&a'o/ vista como base para entendimento partil$ado que os
membros t-m sobre a organi&a'o/ como as coisas nela so 0eitas e a maneira
que se espera que os membros se comportem.
O estudo da cultura da organi&a'o/ como 1 0alamos anteriormente/
utili&ado para entender as organi&a'8es.
* cultura na organi&a'o compreende diversos elementos/ que 0oram
desenvolvidos desde o seu nascimento e/ so transmitidos aos pro0issionais
continuamente.
7ormalmente/ os novos integrantes da organi&a'o devem entender a cultura
e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais/ para serem
aceitos e sobreviver. =amos entender quais so os elementos culturais?
3lemento" Culturai"
Os elementos culturais condicionam e direcionam o comportamento das
pessoas e/ consequentemente/ ir condicionar e direcionar o desempen$o daorgani&a'o.
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O elemento mais simples e mais e,pl2cito da cultura a linguagem. *lm
deste/ a cultura organi&acional composta por outros elementos a partir dos
quais de0inida.
Os elementos da cultura considerados mais importantes e mais abordados na
literatura so os valores( as cren'as( os ritos( os mitos( os tabus( os $eris( as
normas( e a comunica'o 0ormal e in0ormal.
=amos entender o signi0icado de cada um eles?
,alore"so critrios segundo os quais valori&amos ou desvalori&amos
as coisas/ so as ra&8es que 1usti0icam ou motivam as nossas a'8es/tornando>as pre0er2veis a outras. o os 0ormadores do ncleo da cultura
organi&acional.
2/m'olo" so elementos simblicos as cerimse de $istrias consistentes com os valores e cren'as
compartil$adas na organi&a'o. o criadas no conte,to da cultura
organi&acional e no se 0undamentam em 0atos. ervem para veicular ere0or'ar os valores e as cren'as da organi&a'o.
Rito" ou rituai" atividades plane1adas atravs das quais a cultura
organi&acional e,pressa/ tornando>se mais percept2vel e mais tang2vel.
Os ritos organi&acionais mais comuns so os de integra'o/ admisso/
demisso/ etc.
Ta'u" re0erem>se 3s proibi'8es adotadas pela organi&a'o/ sendo
aceitas e inquestionveis pelos indiv2duos que a comp8e. n0ormam aos
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integrantes da organi&a'o o comportamento aceito atravs da -n0ase no
Hno permitidoI. *ssim sendo/ t-m uma 0un'o disciplinar.
5er(i" so pessoas que encarnam os valores organi&acionais. o os
personagens que contribu2ram para o crescimento e desenvolvimento da
empresa. Estes $eris desempen$am algumas 0un'8es/ a saber%
o tornar o sucesso ating2vel e $umano(
o 0ornecer modelos aos demais membros da organi&a'o(
o simboli&ar a organi&a'o para o mundo e,terior(
o preservar o que a organi&a'o tem de especial(
o estabelecer padr8es de desempen$o e(
o motivar os empregados/ 0ornecendo uma in0lu-ncia duradoura.
Norma"trata>se de um con1unto de regras/ escritas ou no/ que indica
os modos de se proceder no Jmbito da organi&a'o que so esperados/aceitos ou apoiados pelo grupo.
Comunica!)o 0ormal a intera'o social sistemtica entre a
organi&a'o e o ambiente e,terno e interno. Kal processo dirigido por
regras.
Comunica!)o in0ormal a intera'o assistemtica e espontJnea
entre os membros da organi&a'o/ que escapa ao controle e 3s normas.
Ti-o" de Cultura
E,istem culturas organi&acionais adaptativas e outras no>adaptativas%
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Cultura" ada-tati%a" Caracteri&am>se pela sua maleabilidade e
0le,ibilidade e so voltadas para a inova'o e a mudan'a. o
organi&a'8es que se adaptam 3s constantes mudan'as/ revis8es e
atuali&a'8es. o caracteri&adas pela criatividade/ inova'o e mudan'as.
Cultura" n)o ada-tati%a" ou con"er%adora" Caracteri&am>se pela
manuten'o de ideias/ valores/ costumes e tradi'8es que permanecem
arraigados e que no mudam ao longo do tempo. o organi&a'8es
conservadoras/ que se mant-m inalteradas como se nada tivesse
mudado no mundo ao seu redor.
7a sequ-ncia/ apresentamos uma 0igura que ilustra as caracter2sticas de cada
uma das culturas acima%
Figura% *s cultura organi&acionais adaptativas e no>adaptativas.
Fonte% C$iavenato 4D#5
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*lm destas culturas/ e,istem tambm/ culturas nomeadas como culturas
0ortes e culturas 0racas/ a saber%
Cultura" 0orte" eus valores so compartil$ados intensamente pela
maioria dos 0uncionrios e in0luencia comportamentos e e,pectativas.
Empresas como +/ A+/ on/ Ponda/ *+E= so e,emplos de
empresas que ostentam culturas 0ortes.
Cultura" 0raca" o culturas mais 0acilmente mudadas. Como
e,emplo/ seria uma empresa pequena e 1ovem/ que como est no in2cio/
mais 0cil para a administra'o comunicar os novos valores.
egundo C$iavenato 4D#5/ algumas organi&a'8es 1 ultrapassaram de longe
a vel$a cultura de comando e obedi-ncia e a substitu2ram por uma nova
cultura de lideran'a e compromisso. Em outras palavras/ a tradicional ger-ncia
est cedendo lugar a uma lideran'a renovadora/ democrtica e participativa.
*s di0eren'as entre a cultura de obedi-ncia e do comprometimento seguem
apresentadas na tabela abai,o.
6atore" que re0or!am a tradicionalcultura de o'edi7ncia"
6atore" que contri'uem -ara umacultura de com-romi""o
Qn0ase nos resultados do negcio semlevar em conta o lado $umano daempresa.
econ$ecimento de que o 0ator$umano produ& resultados para onegcio da empresa.
* cpula est preocupada em terabsoluto controle sobre os resultados
do negcio.
* cpula e as pessoas analisam onegcio e produ&em mudan'as para
mel$or>lo.O comportamento da cpula contradi&a sua mensagem de 0ortalecimentodas equipes e pessoas.
* cpula e as pessoas analisamcon1untamente as pol2ticas/ ospadr8es/ as descri'8es de cargos/ a0orma'o de equipes e as condi'8esde trabal$o.
*s pessoas so relutantes em assumirmais reponsabilidades pessoais.
Os sistemas de recompensasencora1am as pessoas a assumiremmais riscos e responsabilidades.
*s 0al$as nos es0or'os passados demel$oria cont2nua re0or'am a cren'a
* elimina'o da burocraciadesnecessria e de pol2tica e
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6atore" que re0or!am a tradicionalcultura de o'edi7ncia"
6atore" que contri'uem -ara umacultura de com-romi""o
de que di02cil ou imposs2vel mudar ostatus quo.
procedimentos 0ormais 0acilita a vidadas pessoas na organi&a'o.
* cultura organi&acional torna>ser2gida e desencora1a as pessoas aaprenderem e a mudarem seus$bitos e comportamentos.
* cultura democrtica e participativaencora1a as pessoas a assumiremriscos e responsabilidades.
* organi&a'o investe em treinamentoe superviso de pessoas com poucainstru'o para e,ecutarem tare0asrotineiras e de0inidas.
O treinamento e o desenvolvimentogeram aprendi&ado e a autogestodas pessoas/ a colabora'o criativa eas redes de relacionamentos.
O feedback do desempen$o dadosomente pela cpula e com bastantedemora.
O feedback do desempen$o dadocircularmente 4AR5 por todosparceiros envolvidos e em todos osmomentos.
Kabela% *s di0eren'as entre a cultura de obedi-ncia e do comprometimento.Fonte% C$iavenato 4D#5
rinci-ai" 0un!+e" da cultura or#ani$acional
egundo Bias 4D@5/ muitas 0un'8es da cultura organi&acional no podem ser
determinadas. orm/ muitas 0ormas bastante estudadas so 0acilmente
identi0icadas/ entre as quais podemos citar%
Estabelecer limites/ onde cada integrante tem seu papel de0inido/ o que
cria distin'8es entre as organi&a'8es(
Kransmitir e con0erir 3 organi&a'o o senso de identidade(
Facilitar o compromisso dos indiv2duos/ atravs de algo maior que seu
prprio interesse(
Fortalecer a estabilidade do sistema organi&acional/ ou se1a/ manter a
organi&a'o sempre unida(
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Controlar/ in0luenciar e moldar a atitude e comportamento dos
integrantes da organi&a'o/ dando sentido ao modo de 0a&er as coisas(
nteirar o indiv2duo aos valores da empresa/ dando>l$e ascenso 3
medida/ que a empresa tambm cresce e evolui(
Constituir tradi'8es/ gerando a memria $istrica da organi&a'o(
ermitir a adapta'o da organi&a'o ao seu ambiente e,terno.
Com isso/ 1 podemos e,plorar as vantagens e desvantagens da cultura
organi&acional.
8i"0un!+e" da cultura or#ani$acional
egundo +a,imiano 4D5 a cultura organi&acional pode criar dis0un'8es/ que
pre1udicam a capacidade de resolver problemas de conviv-ncia interna e
adapta'o e,terna. Bis0un'8es na cultura organi&acional so desvios no
comportamento coletivo. E,emplos de dis0un'8es%
Bi0iculdade de entender e processar mudan'as ambientais(
esist-ncia generali&ada 3 necessidade de mudan'a interna(
Bi0iculdade de aceitar outas culturas e pontos de vista al$eios(
Kend-ncias de subestimar outros grupos/ especialmente concorrentes e
clientes.
2ociali$a!)o 9acultura!)o:
O processo de sociali&a'o/ tambm c$amado de acultura'o o processo por
meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a cultura de uma organi&a'o.
+uitas organi&a'8es t-m esse processo estruturado de acol$imento de novos
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0uncionrios/ por e,emplo/ e ao longo do tempo vo sendo/ de maneira sutil
aculturada aprendendo os s2mbolos e outros elementos da cultura.
Essa sociali&a'o ocorre basicamente por um processo de aquisi'o de
comportamentos ou regras de conduta/ associados aos papis que as pessoas
desempen$am na organi&a'o e so 0eitos por di0erentes meios%
Bescri'o de cargos/ descri'o das atribui'8es e responsabilidades
4compet-ncias5/ descri'o do n2vel de comple,idade que ir atuar 4n2vel
da carreira5 manuais/ pol2ticas organi&acionais e os recursos da
organi&a'o 0ormal(
Orienta'o de pro0issionais mais e,perientes(
Cerimse compreender mel$or as organi&a'8es e/ acima de tudo/
trabal$ar para e com as organi&a'8es de maneira e0iciente/ pois capa& de
condicionar a administra'o das pessoas que comp8em a organi&a'o.
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esumidamente% a1uda na resolu'o de problemas internos( diminui con0litos e
di0eren'as/ 0a& o controle da gesto/ e desenvolve uma imagem positiva da
organi&a'o na mente de quem a con$ece.
8e"%anta#en"
* principal desvantagem que as quest8es culturais in0luenciam/ esto
relacionadas 3 resist-ncia 3s mudan'as/ tanto 3 di0iculdade de entender e
estar aberto para as mudan'as ambientais gerais/ como resist-ncia 3
necessidade de mudan'as internas.
Sma mudan'a requer trans0orma'8es/ que podero a0etar diretamente oHequil2brioI/ ou o status quo/ mantido at ento pelas pessoas. E/ em
organi&a'8es em que os aspectos culturais da organi&a'o contribuem com
essa resist-ncia/ sendo que a cultura prop8e identidade organi&acional/
aspectos que iro condu&ir uma aprova'o ou no de mudan'as/ a cultura
vista como uma desvantagem para o processo. 7aturalmente/ as pessoas
tendem a resistir. O maior problema est em como lidar com esta resist-ncia/
o que poder de alguma 0orma/ impedir que a empresa progrida/ colocandoobstculos 3s mudan'as/ a diversidade/ a 0us8es ou aquisi'8es.
Outra desvantagem relacionada 3 cultura organi&acional quando os valores
compartil$ados no so os importantes ou necessrios para mel$orar a
e0ici-ncia e e0iccia da organi&a'o/ ou se1a/ quando a cultura diverge das
necessidades tanto internas como e,ternas.
* cultura organi&acional poder se tornar um obstculo 3 diversidade 3 medida
que padroni&a comportamentos. * diversidade pode produ&ir alguns bene02cios
para a organi&a'o como% maior probabilidade de obter solu'8es originais/
criativas/ inovadoras e os 0uncionrios estarem dispostos a se empen$ar pela
organi&a'o( terem iniciativa/ autonomia e auto responsabilidade( 0omentar
um clima capa& de estimular o desenvolvimento e crescimento das pessoas/
etc.
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*lm destas/ outras quest8es podem ser vistas como desvantagens/ como a
di0iculdade das pessoas aceitarem opini8es contrrias 3s suas/ ou subestimar
outras pessoas/ principalmente clientes e concorrentes.
1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 3 CLI4A ORGANIZACIONAL
Os conceitos de cultura e clima organi&acional/ 3s ve&es/ so con0undidos. O
clima organi&acional pode ser de0inido operacionalmente como a soma das
percep'8es dos indiv2duos que trabal$am na organi&a'o/ ou se1a/ uma
percep'o generali&ada que o indiv2duo 0orma da organi&a'o/ e que
resultante de e,peri-ncias vivenciadas por ele neste ambiente.
Em outras palavras/ segundo Campbell 4#9:5 o clima organi&acional visto
como um con1unto de atributos espec20icos de uma organi&a'o em particular/
que pode ser in0luenciado pela 0orma como esta organi&a'o lida com seus
membros e seu ambiente. ara cada indiv2duo dentro da organi&a'o/ o clima
assume a 0orma de um con1unto de atitudes e e,pectativas que descrevem aorgani&a'o em termos de caracter2sticas estticas 4tal como grau de
autonomia5 como variveis comportamentais.
C$iavenato 4D@5 a0irma que clima organi&acional constitui o meio interno de
uma organi&a'o/ a atmos0era psicolgica e caracter2stica que e,iste em cada
organi&a'o. Clima organi&acional o ambiente $umano dentro do qual as
pessoas de uma organi&a'o e,ecutam seu trabal$o. O clima no pode sertocado ou visuali&ado/ mas pode ser percebido psicologicamente e levam 3
provoca'o de di0erentes espcies de motiva'o nas pessoas.
Bevido ao clima organi&acional/ algumas empresas so quentes e dinJmicas/
outras so 0rias e impessoais e outras/ ainda/ so neutras e apticas. *
di0iculdade na sua conceitua'o reside no 0ato de que o clima percebido de
di0erentes maneiras pelos di0erentes indiv2duos.
Be 0orma resumida/ sobre clima organi&acional podemos considerar que%
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In0luencia o com-ortamento das pessoas na organi&a'o/ podendo
a0etar os n2veis de motiva'o/ desempen$o e satis0a'o do trabal$o(
; um conceito abrangente e global por ser uma 0orma de retratar
numero"a" -erce-!+e"atravs de um nmero limitado de dimens8es(
; operacionali&ado por meio de medida" o'jeti%a" ou "u'jeti%a"(
Evidencia>se geralmente como atri'uto da or#ani$a!)o/ porm na
-erce-!)o de "eu" -artici-ante"(
8i0erencia;"e de cultura em'ora e"tejam relacionado"(
; a e
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=ariveis de entrada =ariveis dependentes esultados
Qn0ase no enga1amento
Oportunidades departicipa'o
igni0icado do trabal$o
Constru'o da equipe
Estilo de lideran'a
econ$ecimento
ncentivos erecompensas
72vel de satis0a'o
Comprometimento
Credibilidade
Orgul$o
espeito
mparcialidade
Camaradagem
rodutividade
Tualidade
E0ici-ncia
E0iccia
Competitividade
nova'o
Fonte% C$iavenato 4D@5
O clima organi&acional varia/ e vai desde um clima 0avorvel e saudvel at
um clima des0avorvel e negativo. Entre esses dois e,tremos e,istem um
ponto intermedirio que o clima neutro.
Bes0avorvel 7eutro Favorvel
7egativo
e1ei'o
Frie&a
Frusta'oBistanciamento social
*liena'o
nsatis0a'o
Uero
)etargia
*patia
nde0ini'ondi0eren'a
Besinteresse
sen'o de Jnimo
ositivo
*ceita'o
Calor $umano
eceptividadeComprometimento
Enga1amento
atis0a'o
Fonte% C$iavenato 4D@5
Vamos exercitar?
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1. 9C32GRANRIO ; =>1> ; AC3N ; Tcnico do anco Central ; Area 1:
*nalise as proposi'8es a seguir/ re0erentes a clima organi&acional.
> O clima organi&acional re0lete o esp2rito das pessoas da organi&a'o/ como
elas se relacionam entre si e com a organi&a'o/ como administram seuscon0litos/ como lidam com seus temores e percep'8es nos diversos momentos
por que passa a organi&a'o.
> Os respondentes de uma pesquisa de clima organi&acional reali&am uma
sequ-ncia de opera'8es bastante comple,a > perceber>interpretar>descrever o
que veem na empresa > de 0orma inteiramente consciente/ mesmo que se
saiba que grande parte da realidade de 0ato percebida de 0orma no
consciente e que/ mesmo assim/ in0luencia nosso comportamento.
> O clima organi&acional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam/ mas tambm con0irmado pelo que as pessoas correspondentemente
0a&em e/ desse modo/ algo que vai das predisposi'8es internas e pro0undas
do indiv2duo 4valores5 3s suas mani0esta'8es pessoais observveis 4atitudes e
comportamentos5.
= > O clima uma caracter2stica estanque de uma organi&a'o/ determinado
pela in0lu-ncia de elementos internos como mudan'as no corpo diretivo/
programas de demisso/ bene02cios o0erecidos/ rela'8es c$e0e subordinado/ e
e,ternos/ como globali&a'o da economia/ pacotes econ
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> O clima organi&acional re0lete o esp2rito das pessoas da organi&a'o/ como
elas se relacionam entre si e com a organi&a'o/ como administram seus
con0litos/ como lidam com seus temores e percep'8es nos diversos momentos
por que passa a organi&a'o. Correta@O clima re0ere>se 3s percep'8es dosindiv2duos que trabal$am na organi&a'o.
> Os respondentes de uma pesquisa de clima organi&acional reali&am uma
sequ-ncia de opera'8es bastante comple,a > perceber>interpretar>descrever o
que veem na empresa > de 0orma inteiramente consciente/ mesmo que se
saiba que grande parte da realidade de 0ato percebida de 0orma no
consciente e que/ mesmo assim/ in0luencia nosso comportamento. Correta@
Como sabemos o clima no pode ser tocado ou visuali&ado/ mas pode ser
percebido psicologicamente e levam 3 provoca'o de di0erentes espcies de
motiva'o nas pessoas.
> O clima organi&acional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam/ mas tambm con0irmado pelo que as pessoas correspondentemente
0a&em e/ desse modo/ algo que vai das predisposi'8es internas e pro0undas
do indiv2duo 4valores5 3s suas mani0esta'8es pessoais observveis 4atitudes e
comportamentos5. Correta@
= > O clima uma caracter2stica estanque de uma organi&a'o/ determinado
pela in0lu-ncia de elementos internos como mudan'as no corpo diretivo/
programas de demisso/ bene02cios o0erecidos/ rela'8es c$e0e subordinado/ e
e,ternos/ como globali&a'o da economia/ pacotes econ
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=. 9C32GRANRIO ; =>1> ; etro'r&" Admini"trador: 7a 0ase 0inal de
um processo de treinamento e imerso/ um grupo de 1ovens trainees 0oi
e,posto a uma srie de elementos in0ormais relacionados aos valores e normas
de conduta da empresa. Em visitas aos di0erentes escritrios e 0bricas daempresa/ eles puderam observar certos comportamentos/ usos e costumes
compartil$ados pelos demais colaboradores. Essa a'o possibilita ensinar aos
novos integrantes a 0orma de perceber/ pensar e agir na empresa.
* descri'o condu& 3 concluso de que se trata de um processo dirigido 3
valori&a'o
4*5 de replica'o de processos.
45 da vantagem competitiva.
4C5 da cultura organi&acional.
4B5 do intercJmbio tcnico.
4E5 do contrato de desenvolvimento.
Coment&rio"
Fcil responder/ no? =amos entender o enunciado da questo por partes%
* questo ao mencionar a e
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)ogo/ a alternativa correta a C.
Ga'arito C
B. 9C32GRANRIO ; =>1> 3letro'r&" Admini"trador:*s organi&a'8es
t-m valores/ princ2pios/ prticas/ mtodos e processos prprios que orientam o
modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos/ de alguma
0orma/ comp8em a cultura organi&acional. Kodas as organi&a'8es t-m cultura.
* esse respeito/ considere as caracter2sticas da cultura organi&acional e seus
respectivos conceitos descritos abai,o. > dentidade de seus membros > signi0ica o quanto os donos da empresa
estabeleceram regras para a integra'o das reas operacionais.
> Foco nas pessoas > grau com que a empresa monitora as mudan'as no
ambiente e,terno e responde a elas atravs da renova'o de seus processos.
> KolerJncia a con0litos > grau com que os empregados so estimulados a
e,pressar os con0litos e,istentes abertamente.
= > Qn0ase no grupo > grau com que as atividades reali&adas na empresaesto organi&adas em grupos e no em indiv2duos.
Esto corretas *E7* as caracter2sticas descritas em
4*5 e .
45 e .
4C5 e =.
4B5 e .
4E5 e =.
Coment&rio"
> dentidade de seus membros > signi0ica o quanto os donos da empresa
estabeleceram regras para a integra'o das reas operacionais. 3rrada@ 7o
se esque'am de que estamos 0alando de CULTURA ORGANIZACIONAL/ ou
se1a/ as regras > se 0a&em parte da cultura > devem ser compartil$adas por
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todos os membros da organi&a'o/ no somente estabelecidas para integra'o
das reas operacionais.
> Foco nas pessoas > grau com que a empresa monitora as mudan'as no
ambiente e,terno e responde a elas atravs da renova'o de seus processos.3rrada@ e o 0oco nas pessoas no devem ser monitoradas somente as
mudan'as e,ternas para renova'o dos processos e sim internas/ 1 que
estamos 0alando de cultura organi&acional.
> KolerJncia a con0litos > grau com que os empregados so estimulados a
e,pressar os con0litos e,istentes abertamente. Correta@ Est relacionada ao
modo de agir e pensar da organi&a'o.
= > Qn0ase no grupo > grau com que as atividades reali&adas na empresa
esto organi&adas em grupos e no em indiv2duos.Correta@ etrata o que
valori&ado pela organi&a'o.
Com base nessas re0le,8es podemos a0irmar que a alternativa correta a E.
Ga'arito 3
. 9C32GRANRIO =>>D N832 ro0i""ional '&"ico
admini"tra!)o: Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de
indicadores tambm denominados atributos ou dimens8es da cultura
organi&acional. Bentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao
risco caracteri&ado como
4*5 avalia'o sobre as regras in0le,2veis e permanentes ou as que podem ser
mudadas para se a1ustarem a situa'8es particulares.45 avalia'o do modo como as pessoas percebem a autoridade e as di0eren'as
de status.
4C5 pouca tolerJncia 3 ambiguidade/ condu&indo as pessoas a pre0erirem a
acomoda'o/ a rotina e as situa'8es estruturadas.
4B5 adapta'o 3 realidade e,terna/ considerando a satis0a'o dos clientes/
acionistas e empregados.
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4E5 adequa'o a condi'8es ambientais relativamente estveis/ com tare0as
especiali&adas e precisas ou a ambientes com os quais a organi&a'o no tem
0amiliaridade.
Coment&rio"
O estudo da cultura da organi&a'o utili&ado para entender as organi&a'8es >
por meio das suas caracter2sticas6atributos e ou indicadores. Con0orme
estudamos/ segundo obbins 4#9995/ algumas caracter2sticas bsicas 1untas
ilustram a ess-ncia da cultura em uma organi&a'o/ a saber% nova'o e
tomada de riscos( *ten'o e detal$es( Orienta'o para resultados( Orienta'opara as pessoas( Orienta'o para as equipes( *gressividade( Estabilidade.
O enunciado da questo solicita quais so os indicadores mais comuns de
-ro-en")o ao ri"co risco relativo a um perigo/ a estar e,posto a um
perigo. =amos analisar as alternativas?
4*5 avalia'o sobre as regras in0le,2veis e permanentes ou as que podem ser
mudadas para se a1ustarem a situa'8es particulares. 3rrada@ e estiveravaliando as regras para se a1ustarem a situa'8es no um risco.
45 avalia'o do modo como as pessoas percebem a autoridade e as di0eren'as
de status. 3rrada@ Kambm no pode ser considerado um risco e sim uma
avalia'o/ possivelmente para se evitar um risco.
4C5 pouca tolerJncia 3 ambiguidade/ condu&indo as pessoas a pre0erirem a
acomoda'o/ a rotina e as situa'8es estruturadas. Correta@ Esse um risco! O
quanto as pessoas no so tolerantes 3s situa'8es incertas6amb2guas gerando
acomoda'o.
4B5 adapta'o 3 realidade e,terna/ considerando a satis0a'o dos clientes/
acionistas e empregados.3rrada@ 7ovamente no um risco e muitas ve&es
pode ser considerada um condi'o para a sobreviv-ncia da organi&a'o no
mercado.
4E5 adequa'o a condi'8es ambientais relativamente estveis/ com tare0as
especiali&adas e precisas ou a ambientes com os quais a organi&a'o no tem
0amiliaridade.3rrada@ * adequa'o se1a em ambientes estveis ou nos quais
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no tem 0amiliaridade no um risco/ muitas ve&es/ tambm/ condi'8es
bsicas para sobreviv-ncia da organi&a'o.
Ga'arito C
E. 9C32GRANRIO =>1= etro'r&" admini"trador jFnior: Sma rede
de pequeno porte/ atuando no vare1o de roupas 0emininas/ pretende
reposicionar>se no mercado/ modi0icando sua atual estratgia de lideran'a de
custos para uma estratgia de di0erencia'o. * preocupa'o central dos
e,ecutivos tem sido em rela'o 3 mudan'a de uma cultura organi&acional com
0oco em custos para uma cultura com 0oco na gera'o de valor para o cliente.
Besse modo/ esto sendo plane1adas/ pelo departamento de P/ algumas
a'8es para promover a mudan'a da cultura organi&acional.
Tual a'o de mudan'a na cultura organi&acional deve ser sugerida pelo P?
4*5 Besenvolver na equipe de produ'o uma cultura de e0ici-ncia e
produtividade aliadas a n2veis de qualidade aceitveis.
45 nstruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento 4VB5 para que
intensi0ique o 0oco em e,tens8es de produto e mel$oria de processos.
4C5 reparar e estimular os colaboradores na identi0ica'o de oportunidades de
inova'o tecnolgica com 0oco em design e desempen$o valiosos.
4B5 imular com a equipe de vendas situa'8es com o cliente que e,pon$am o
0oco em valor/ con0iabilidade e pre'o bai,o.
4E5 Kreinar a equipe de contabilidade para que intensi0ique a coleta de dados
de custos e manten$a princ2pios contbeis conservadores.
Coment&rio"
Essa questo tra& alguns conceitos de estratgia/ mas 0iquem tranquilos/
iremos analisar aqui/ s do ponto de vista da cultura organi&acional e lgico/
oW?
*penas temos que ter em mente as a'8es para contribuir com amudan'a deuma cultura organi&acional com 0oco em cu"to"para uma cultura com 0oco
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na #era!)o de %alor -ara o cliente certo? *gora vamos analisar as
alternativas%
4*5 Besenvolver na equipe de produ'o uma cultura de e0ici-ncia eprodutividade aliadas a n2veis de qualidade aceitveis% o 0oco deve ser
somente a equipe de produ'o? 7o! Alternati%a errada@
45 nstruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento 4VB5 para que
intensi0ique o 0oco em e,tens8es de produto e mel$oria de processos% no
necessariamente deve 0ocar a e,tenso de produtos/ e os produtos 1
e,istentes?Alternati%a errada@
4C5 reparar e estimular os colaboradores na identi0ica'o de oportunidades de
inova'o tecnolgica com 0oco em design e desempen$o valiosos% Correta@
ode ser a'8es que contribuem para agrega'o de valor e 1 que a questo
0ala de e"trat#ia de di0erencia!)o.
4B5 imular com a equipe de vendas situa'8es com o cliente que e,pon$am o
0oco em valor/ con0iabilidade e pre'o bai,o% se o enunciado di& uma mudan'a
da cultura de custos no podemos 0ocar pre'o bai,o. Alternati%a errada@
4E5 Kreinar a equipe de contabilidade para que intensi0ique a coleta de dados
de custos e manten$a princ2pios contbeis conservadores% novamente/ se o
enunciado di& uma mudan'a da cultura de custos no podemos 0ocar custos.
Alternati%a errada@
Ga'arito C
. 9C32GRANRIO =>1= Tran"-etro admini"trador jFnior:* cultura
organi&acional representa a maneira pela qual a organi&a'o visuali&a a si
prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de 0racasso das organi&a'8es/
a cultura pode ser aprendida atravs de $istrias/ rituais/ s2mbolos e
linguagem.
* empresa cu1os colaboradores se apropriam da cultura organi&acional atravs
de s2mbolos materiais
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4*5 dissemina as e,peri-ncias do passado sobre acertos e erros para ancorar e
legitimar prticas atuais.
45 desenvolve termos singulares para descrever equipamentos/ escritrios/
pessoas c$ave e 0ornecedores.4C5 estimula a maneira de os 0uncionrios se vestirem.
4B5 pro1eta o arran1o 02sico dos escritrios/ de0inindo o mobilirio e o local em
que l2der e liderados sero instalados.
4E5 organi&a comemora'8es e rituais que renem e apro,imam os 0uncionrios.
Coment&rio"
Os s2mbolos so alguns elementos da cultura como vimos ao longo de nossa
aula. O enunciado da questo aborda os s2mbolos 4AT3RIAI2.
Constituem s2mbolos materiais% arquitetura do edi02cio/ as salas e mesas/ o
taman$o e arran1o 02sico dos escritrios que de0inem o grau de igualdade ou
di0erencia'o entre as pessoas e o tipo de comportamento. )ogo/ a alternativa
correta a B.
Ga'arito 8
H.9C32GRANRIO =>1= 6IN3 Anali"ta:* cultura organi&acional um
con1unto de valores/ cren'as e pressupostos que de0inem os modos pelos quais
uma empresa condu& seus negcios. Esse ncleo de cren'as e pressupostos se
mani0esta nas estruturas/ sistemas/ s2mbolos/ mitos e padr8es de recompensasdentro da organi&a'o.
elacione os tipos de cultura e,istentes nas organi&a'8es 3s suas
caracter2sticas.
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*s associa'8es corretas so%4*5 " / " T / "
45 " / " / "
4C5 " T / " / "
4B5 " / " T / "
4E5 " / " T / "
Coment&rio"
Com base em Pand=vamos entender os tipos de cultura%
Cultura do oder a mais encontrada em organi&a'8es pequenas/ com uma
estrutura em 0orma de teia e o poder no ncleo central. Este tipo de cultura
apresenta poucas regras e procedimentos/ as decis8es so tomadas com base
2P*7BX/ C$arles. Como Compreender as Organi&a'8es/ io de Yaneiro% Ua$ar/ #9:@.
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no equil2brio entre in0lu-ncia e ra&8es processuais ou lgicas. *s pessoas que
so orientadas nesse tipo de cultura esto orientadas para o poder.
Cultura do" -a-i"% as 0un'8es e especialidades so os pontos 0ortes dospilares dessa categoria/ submetidos a uma e,trema 0ai,a de alta
administra'o/ onde a intera'o entre ambos controlada de procedimentos
para papis 4descri'8es e de0ini'8es5/ de procedimentos para comunica'o e
de regras para a solu'o de con0litos.
Cultura de e""oa% os indiv2duos 0a&em parte do ponto central. E,iste nesse
grupo uma mtua orienta'o no sentido de reunirem>se todos os membros do
grupo para seguirem suas prprias tend-ncias e o que dese1am 0a&er.
Embora a questo traga a alternativa/ e,iste ainda a Cultura de Tare0a/ cu1o
0oco a orienta'o para o trabal$o ou pro1eto na organi&a'o/ apresenta
tambm -n0ase na e,ecu'o do trabal$o a partir do encai,e entre 0erramentas
apropriadas/ pessoas certas/ n2veis certos e autonomia. 7esse tipo de
ambiente di02cil o controle organi&acional/ pois mantido pela alta c$e0ia e
por meio do desdobramento de recursos/ pessoas e pro1etos.
*ssim/ a alternativa correta a C.
Ga'arito C
. 9C323 ; =>11 ; TJ;32 ; Anali"ta Judici&rio ; Krea Admini"trati%a
3"-ec/0ico": O processo de sociali&a'o de novo 0uncionrio uma das
0ormas de transmisso da cultura organi&acional.
4*5 Certo
45
Errado
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Coment&rio" Correto! O processo de sociali&a'o/ tambm c$amado de
acultura'o o processo por meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a
cultura de uma organi&a'o.
Ga'arito A
D.96CC =>1> ;8363N2ORIA LICA 8O 32TA8O 83 2MO AULO >
A#ente de 8e0en"oria; Admini"trador: O clima organi&acional mostra>se
positivo quando
4*5 0rustra as e,pectativas de gan$o imediato em troca de gan$os de longopra&o.
45 atende 3s e,pectativas imediatas de gan$o salarial dos 0uncionrios.
4C5 incentiva con0litos de e,pectativas/ gerando comportamentos competitivos.
4B5 provoca di0erentes tipos de motiva'o para o trabal$o nos 0uncionrios.
4E5 produ& e,pectativas de acomoda'o aos padr8es de e0ici-ncia
estabelecidos.
Coment&rio"
4*5 0rustra as e,pectativas de gan$o imediato em troca de gan$os de longo
pra&o% 3rrada@e a re0er-ncia clima positivo/ contraditrio 0alar aqui sobre
0rusta'o de e,pectativas.
45 atende 3s e,pectativas imediatas de gan$o salarial dos 0uncionrios%
3rrada@ * remunera'o uma das condi'8es que in0luencia o clima
organi&acional/ no entanto/ no de 0orma isolada/ o clima positivo depende de
outras variveis/ como as condi'8es econ
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4B5 provoca di0erentes tipos de motiva'o para o trabal$o nos 0uncionrios%
Correta@ Os 0atores determinantes do clima organi&a'o in0luenciam a
motiva'o das pessoas/ provocando di0erentes n2veis de satis0a'o6motiva'o/
de produtividade e de est2mulos que produ&em o resultado 0inal em termos dee0ici-ncia. Tuanto maior a in0lu-ncia positiva/ mel$or o clima organi&acional
e mel$ores so os resultados.
4E5 produ& e,pectativas de acomoda'o aos padr8es de e0ici-ncia
estabelecidos% 3rrada@ * acomoda'o/ muitas ve&es/ est relacionada ao
estado de apatia/ con0orma'o/ que como podemos perceber na nossa aula
est relacionado a um clima neutro/ deste modo/ a alternativa est errada.
Ga'arito 8
=.CO4UNICAMO ORGANIZACIONAL
*ntes de entrar em comunica'o organi&acional e os conceitos decorrentes/ se
0a& necessrio estudar alguns conceitos importante quando 0alamos decomunica'o de um modo geral. =amos l?
Comunica!)o
Be acordo com +a,imiano 4D5/ comunica!)o o -roce""o de tran"0erir
e rece'er in0orma!+e". In0orma!+e" ")o dado" or#ani$ado" que
-o""i'ilitam a an&li"e de "itua!+e" e a tomada de deci"+e". endo
assim/ em um ambiente organi&acional/ a comunica'o uma das vias
indispensveis para se ter acesso aos outros/ constituindo>se em um meio de
integrar as partes da organi&a'o/ 0a&endo com que as atividades este1am
coordenadas de modo que o con1unto consiga cumprir sua 0inalidade.
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6un!+e" '&"ica" da comunica!)o
Em geral/ a comunica'o apresenta quatro 0un'8es bsicas em uma
organi&a'o/ grupo ou pessoa% controle moti%a!)o e
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4canal5 at o receptor/ que tradu& 4codi0ica5 a mensagem para o receptor. O
resultado a trans0er-ncia de signi0icado de uma pessoa para outra. *ssim/ o
processo de comunica'o composto pelas seguintes partes%
6i#ura roce""o de Comunica!)o6onte Chia%enato 9=>1>:
o elementos bsicos do processo comunicacional% 0onte codi0ica!)o
canal decodi0ica!)o rece-tor men"a#em 0eed'ac e ru/do.
6onte o emissor que inicia a comunica'o atravs da codi0ica'o de
um pensamento. * 0onte envia uma mensagem. * mensagem o
produto 02sico codi0icado pelo emissor 4por e,emplo/ a mensagem pode
ser a 0ala/ o te,to escrito/ uma msica5. * mensagem a0etada pelo
cdigo ou grupo de s2mbolos que usamos para transmitir o signi0icado.Cada mensagem precisa ter um contedo e um cdigo para ser
transmitida.
Codi0ica!)o para que a mensagem se1a transmitida/ ela precisa ser
codi0icada/ ou se1a/ seus s2mbolos devem ser tradu&idos em uma 0orma
que possa ser transmitida adequadamente atravs do canal escol$ido.
Canal o ve2culo ou a m2dia pela qual a mensagem encamin$ada. O
canal o portador da mensagem e selecionado pelo emissor. O canal
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o meio que e,iste 0ora do comunicador e que pode ser percebido por
todos. O ve2culo pode ser o discurso oral/ que utili&a a audi'o/
documenta'o escrita/ que utili&a a viso ou o tato/ e a comunica'o
no>verbal/ que utili&a os sentidos bsicos.
O canal pode ser 0ormal " quando estabelecido pela organi&a'o para
transmitir mensagens que se re0erem 3s atividades relacionadas com o
trabal$o de seus membros e que seguem a rede de autoridade dentro da
organi&a'o " ou in0ormal " como as redes sociais ou pessoais que so
espontJneas e nada t-m a ver com a organi&a'o.
8ecodi0ica!)o para que a mensagem se1a recebida/ seus s2mbolos
devem ser tradu&idos para que possam ser compreendidos pelo receptor.
* decodi0ica'o um processo no qual a mensagem tradu&ida na
mente do receptor.
Rece-tor o su1eito a quem a mensagem se dirige. ; o destino 0inal da
comunica'o. Kambm pode ser c$amado de destinatrio.
Feedback: a mensagem de retorno que o receptor envia ao emissor/
est intimamente associado aos meios usados no processo
comunicacional. 7esta medida/ mais 0acilmente obter na comunica'o
0ace a 0ace do que/ por e,emplo/ nas comunica'8es escritas. 7o primeiro
caso/ o emissor pode transmitir com a vo& e/ simultaneamente/ receber
in0orma'o de retorno 4gestos/ e,press8es 0aciais e corporais5 por meio
dos ol$os. ode/ igualmente/ receber mensagens verbais do receptorlogo aps ter>se e,primido ou mesmo enquanto 0ala. ode a0irmar>se
que o feedback a1uda o comunicador a adaptar as suas mensagens 3s
necessidades e rea'8es do receptor.
Ru/do re0ere>se aos 0atores que podem distorcer uma mensagem. O
ru2do representa tudo que inter0ere na transmisso e recep'o das
mensagens/ redu&indo a 0idelidade das in0orma'8es. O ru2do pode
ocorrer em qualquer etapa do processo de comunica'o. Em um sistema
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de comunica'o/ toda gera'o de erros ou distor'8es est inclu2da no
conceito de ru2do. Sma in0orma'o amb2gua ou que condu& a erros/
contm ru2dos. *s 0ontes so numerosas/ como por e,emplo/ os v2rus
nos sistemas de computa'o/ o barul$o que rodeia uma conversa oureunio/ os erros de ortogra0ia e outras de0ici-ncias da mensagem
escrita/ as di0iculdades das pessoas de se e,pressar oralmente/ a
distJncia 02sica entre emissor e receptor/ e as incompreens8es entre
comunicadores.
arreira" P comunica!)o
O processo de comunica'o depende dos elementos que o constituem e nem
sempre 0unciona adequadamente. 7em sempre a mensagem que
decodi0icada pelo destinatrio id-ntica 3 mensagem que o emissor pretendia
transmitir. Em todo processo de comunica'o $ barreiras que servem como
obstculos ou resist-ncias 3 comunica'o entre as pessoas.
C$iavenato 4D#5 distingue tr-s tipos de barreiras 3 comunica'o $umana%
arreira" -e""oai" so as inter0er-ncias que decorrem das limita'8es/
emo'8es e valores $umanos de cada pessoa.*s barreiras mais comuns
em situa'8es de trabal$o so os $bitos de0icientes de ouvir/ as
percep'8es/ as emo'8es/ as motiva'8es/ os sentimentos pessoais.
arreira" 0/"ica" so as inter0er-ncias que ocorrem no ambiente em
que acontece o processo de comunica'o. or e,emplo/ um evento que
possa distrair/ uma porta que se abre no decorrer da aula/ a distJncia
02sica entre as pessoas etc.
arreira" "emQntica"so as limita'8es ou distor'8es decorrentes dos
s2mbolos por meio dos quais a comunica'o 0eita. *s palavras ou
outras 0ormas de comunica'o " como gestos/ sinais/ s2mbolos " podem
ter di0erentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem
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distorcer signi0icados. Sm e,emplo as di0eren'as de idiomas entre as
pessoas.
*lm das barreiras citadas acima/ $ uma srie de 0atores que podem
pre1udicar a comunica'o no interior de grupos ou organi&a'8es. o barreiras
organi&acionais/ interpessoais ou individuais%
6iltra#emde0inida como sendo o manuseio da in0orma'o pelo emissor
a 0im de que se1a percebida pelo receptor de 0orma mais coerente com
seus interesses/ os interesses da organi&a'o ou de um grupo. or
e,emplo/ o emissor manipula a in0orma'o enviando somente aquilo que
ter mel$or aceita'o por parte do receptor.
erce-!)o "eleti%a a percep'o seletiva outro entrave 3
comunica'o e0ica&/ 3 medida que o receptor interpreta ou escuta a
mensagem que recebe tendo como alicerce suas motiva'8es/ anseios/
dese1os/ e,peri-ncias/ etc. Em resposta a uma intimida'o/ as pessoas
t-m uma rea'o/ quase que instintiva/ de de0esa. *ssim/ quando a
mensagem transmitida por algum que representa uma a0ronta/ acompreenso da mensagem/ de 0orma clara e dinJmica/ 0ica
comprometida.
2o'recar#a de in0orma!)oocorre quando o volume ou quantidade de
comunica'o muito grande e ultrapassa a capacidade pessoal do
destinatrio de processar as in0orma'8es/ perdendo grande parte delas
ou distorcendo seu contedo.
8i"tor!)o ocorre quando a mensagem so0re altera'o/ deturpa'o/
modi0ica'o/ a0etando e mudando seu contedo e signi0icado original.
Omi"")o ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da
comunica'o so otimi&ados/ cancelados ou cortados por alguma ra&o/
se1a pela 0onte/ se1a pelo destinatrio/ 0a&endo com que a comunica'o
no se1a completada ou com que seu signi0icado perca alguma
substJncia.
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Comunica!)o Or#ani$acional
* comunica'o organi&acional constitui o processo por meio do qual a
in0orma'o se movimenta e intercambiada entre as pessoas dentro de uma
organi&a'o. *lgumas comunica'8es 0luem atravs da estrutura 0ormal e
in0ormal/ outras descem ou sobem ao longo da $ierarquia/ enquanto outras
ainda se movimentam na dire'o lateral ou $ori&ontal.
*s comunica'8es organi&acionais/ assim como as comunica'8es interpessoais/
tambm no so per0eitas. Elas so alteradas ou trans0ormadas ao longo do
processo/ o que 0a& com que o destinatrio da mensagem quase sempre
receba algo di0erente do que 0oi originalmente enviado.
* linguagem ou simbologia praticada pela organi&a'o para construir seu
universo interno de conviv-ncia e comunica'o deve levar em conta os
seguintes aspectos%
er constru2da com base na consonJncia e na consist-ncia para que as
mensagens ten$am um signi0icado claro e un2voco para todas as
pessoas.
Beve ser 0acilmente recebida e entendida pelas pessoas. Beve ser uma
linguagem de estimula'o que incentive o envolvimento e o
comprometimento por meio do recon$ecimento/ oportunidades e
participa'o.
Beve ser desenvolvida por um processo de comunica'o envolvente eno 0ec$ado e amea'ador. Koda comunica'o deve ser amigvel/ aberta
e espontJnea.
Tr7" rinci-ai" 6lu
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A" comunica!+e" de"cendente" so as mensagens ou in0orma'8es que
saem do topo decisrio e descem at a base da pirJmide organi&acional/ isto /
seguem o padro da autoridade $ierrquica. Kransmitem 3s normas/
procedimentos e prticas organi&acionais e so de grande interesse eimportJncia para toda a organi&a'o(
A comunica!)o a"cendente a comunica'o que se processa das bases em
dire'o aos n2veis superiores da organi&a'o. Ela representa a contribui'o
criativa/ as opini8es/ atitudes/ a'8es sobre o andamento da empresa e o
feedback/ grande contribuinte na a'o preventiva/ permitindo a veri0ica'o por
parte da dire'o/ se a pol2tica organi&acional est sendo aceita e cumprida/ e ocontrole de seus ob1etivos(
A comunica!)o hori$ontal re0ere>se ao intercJmbio lateral ou diagonal de
mensagens entre pares e colegas. ode ocorrer dentro ou entre as unidades
organi&acionais. eu propsito no somente in0ormar/ mas tambm solicitar
atividades de suporte e de coordena'o.
Comunica!)o 30ica$
egundo Korquato 4#9@5 os processos de codi0ica'o e decodi0ica'o de
mensagens so vitais para ma,imi&a'o do processo de comunica'o. O autor
assevera que a e0iccia da comunica'o medida pela sua resposta. Tuando o
receptor no d a resposta esperada/ a comunica'o pode ter sido e0iciente/
mas no 0oi e0ica&.
ara a comunica'o ser e0iciente e e0ica& necessrio que ela consiga
persuadir/ motivar/ mudar comportamentos e atitudes/ ou se1a/ consiga
direcionar o seu pblico>alvo para o ob1etivo estabelecido pela organi&a'o.
C$iavenato 4D#5 apresenta os elementos que caracteri&am a e0ici-ncia e a
e0iccia na comunica'o.
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Comunica!)o 30iciente Comunica!)o 30ica$
O emissor 0ala bem.
O transmissor 0unciona bem.
O canal no tem ru2do.
O canal o meio maisapropriado.
* mensagem clara/ ob1etiva eun2voca.
O receptor 0unciona bem.
O destinatrio ouve bem.
7o $ ru2dos ou inter0er-nciasinternas ou e,ternas.
O relacionamento entre emissor edestinatrio bom.
* mensagem clara/ ob1etiva eun2voca.
O signi0icado consoante econsistente.
O destinatrio compreende amensagem.
* comunica'o totalmentecompletada.
* mensagem torna>se comum aambas as partes.
O destinatrio 0ornece retroa'oao emissor/ indicando quecompreendeu per0eitamente amensagem enviada.
O signi0icado da mensagem omesmo para o receptor e para odestinatrio.
* mensagem transmitida produ&alguma consequ-ncia.
Figura% * E0ici-ncia e E0iccia na Comunica'oFonte% C$iavenato 4D#5
Como melhorar a comunica!)o or#ani$acional?
Os administradores devem procurar mel$orar sua comunica'o por meio de
dois modos distintos. Em primeiro lugar/ devem mel$orar suas mensagens 4as
in0orma'8es que dese1am transmitir5. Em segundo lugar/ devem procurarcompreender o que as outras pessoas esto tentando l$es comunicar.
*lgumas tcnicas podem mel$orar a e0iccia desses dois aspectos%
Acom-anhamento trata de veri0icar se o signi0icado da mensagem 0oi
realmente captado. Envolve a suposi'o de que a mensagem pode ter
sido mal interpretada pelo destinatrio.
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Feedback: envolve a abertura de um canal para a resposta do
destinatrio que permite ao emissor determinar se a mensagem 0oi
recebida e se produ&iu a resposta dese1ada. or e,emplo/ o envio de um
memorando do diretor a todas as pessoas no signi0ica que ten$a $avidocomunica'o/ a menos que $ouvesse 0eedbacW na 0orma de
comunica'o/ de bai,o para cima.
3m-atia a empatia e,ige que os comunicadores se coloquem
0igurativamente no lugar dos destinatrios para perceberem como a
mensagem ser provavelmente decodi0icada. * empatia a capacidade
que temos de nos colocar no lugar de outra pessoa e de assumir seuspontos de vista e suas emo'8es.
Re-eti!)o a repeti'o na comunica'o assegura que se uma
mensagem no 0or compreendida/ $aver outras partes que transmitiro
a mesma mensagem. or e,emplo/ quando as pessoas ingressam na
organi&a'o/ recebem as mesmas in0orma'8es bsicas de diversas
maneiras.
2im-li0ica!)o da lin#ua#em a linguagem comple,a tem sido
identi0icada como uma das principais barreiras 3 boa comunica'o. Os
administradores precisam codi0icar as mensagens em palavras/ apelos e
s2mbolos que ten$am signi0icado para o destinatrio.
3ncorajar a con0ian!a mFtuaa comunica'o 0unciona mel$or quando
baseada na con0ian'a rec2proca entre administradores e subordinados.
Rede" de Comunica!)o
edes de comunica'o de0inem os canais pelos quais as in0orma'8es 0luem.
Esses canais podem ser 0ormais ou in0ormais. * rede in0ormal/ mais con$ecida
como divulga'o de boatos/ livre para mover>se em qualquer dire'o/ pular
n2veis de autoridade. *s redes 0ormais so geralmente verticais/ seguem a
cadeia de autoridade e so limitadas 3s comunica'8es relacionadas com as
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tare0as. P A redes comuns% cadeia/ roda e todo o canal. * cadeia segue
rigidamente a cadeia 0ormal de comando. * roda conta com o l2der para atuar
como condutor central para toda a comunica'o do grupo. * rede de todo o
canal permite a todos os membros do grupo comunicar>se e0etivamente. *0igura abai,o ilustra esses conceitos.
Fonte% obbins 4#9995
Comunica!)o em equi-e"
* estrutura da comunica'o utili&ada pela equipe in0luencia seu desempen$o e
a satis0a'o das pessoas envolvidas. Em uma rede centrali&ada no l2der ou
supervisor/ os membros da equipe se comunicam por meio dele para resolver
os problemas ou tomar as decis8es. Em uma rede descentrali&ada/ os
membros se comunicam livremente entre si. Kodos os membros processam
in0orma'8es at c$egar a um consenso sobre uma deciso. * rede centrali&ada
de comunica'o proporciona solu'8es mais rpidas para problemas mais
simples. Os membros passam as in0orma'8es relevantes para o l2der ou
supervisor para que ele tome as decis8es. * rede descentrali&ada mais lenta
para problemas simples porque a in0orma'o passa por di0erentes pessoas at
que elas coloquem as pe'as 1untas e resolvam o problema. Contudo/ os
problemas comple,os so mais rapidamente resolvidos pela rededescentrali&ada/ porque todas as in0orma'8es necessrias no 0icam restritas a
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uma nica pessoa. *s decis8es so mais rpidas e mel$ores. *lm da
centrali&a'o6descentrali&a'o das comunica'8es/ $ outro aspecto
importante% a comple,idade dos problemas en0rentados pela equipe. * rede
centrali&ada produ& poucos erros em rela'o aos problemas simples e muitoserros em rela'o aos problemas comple,os. * rede descentrali&ada menos
acurada nos problemas simples e muito acurada nos problemas comple,os.
Endomarketing
EndomarWeting so pro1etos e a'8es que uma empresa deve empreender para
consolidar a base cultural do comprometimento dos seus 0uncionrios com o
desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias/ visando% a prtica
dos valores estabelecidos como base da nova cultura( a manuten'o de um
clima ideal de valori&a'o e recon$ecimento das pessoas( a obten'o de
2ndices maiores de produtividade e qualidade/ com a consequente redu'o de
custos( estabelecimento de canais adequados de comunica'o interpessoal/
que permitiro a elimina'o de con0litos e insatis0a'8es/ que possam a0etar osistema organi&acional( a mel$oria do relacionamento interpessoal(
estabelecimento da administra'o participativa( a implanta'o de a'8es
gerenciais preventivas 4CETSE*/ #99M5.
Outra de0ini'o/ tambm/ bastante utili&ada que endomarketing
considerado como um con1unto de a'8es de +arWeting para o pblico interno.
o a'8es que a empresa deve utili&ar adequadamente para HvenderI sua
imagem aos 0uncionrios e seus 0amiliares. =ai alm/ ao a0irmar que
Comunica'o nterna/ +arWeting nterno ou EndomarWeting podem ser
de0inidos como um con1unto de a'8es que t-m como ob1etivo tornar comum/
entre 0uncionrios de uma mesma empresa/ ob1etivos/ metas e resultados
4S+/ #99M5.
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1>. 9C32GRANRIO =>1> AC3N: Com o ob1etivo de controlar a
aloca'o de recursos da rea administrativa da organi&a'o/ Yoo tem que
comunicar aos seus 0uncionrios que a organi&a'o est tendo problemas
0inanceiros. ara tanto/ ele deve
4*5 utili&ar a comunica'o oral/ que o mtodo bsico de comunica'o mais
recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com
bai,a probabilidade de distor'8es potenciais.
45 utili&ar a comunica'o no verbal associada 3 linguagem corporal/ que
0avorece a compreenso do signi0icado literal do que transmitido por um
emissor.
4C5 desenvolver um modelo de comunica'o paralingu2stica em que/ atravs
da entona'o verbal/ ele pode mudar o signi0icado da mensagem segundo o
conte,to e a posi'o $ierrquica do receptor.
4B5 escrever um memorando em que/ de 0orma tang2vel e veri0icvel/ tanto
para o emissor quanto para o receptor/ seria poss2vel o registro da mensagemque 0oi cuidadosamente redigida.
4E5 estabelecer um modelo de 0iltragem permitindo que os receptores do
processo de comunica'o ve1am e escutem seletivamente/ com base nas suas
necessidades/ motiva'8es e caracter2sticas pessoais.
Coment&rio"
4*5 3rrado. Tuanto maior o nmero de receptores/ maiores as c$ances de
distor'o ao se utili&ar a comunica'o oral.
45 3rrado. * linguagem corporal um tipo de comunica'o no verbal e nem
sempre 0avorece a compreenso do signi0icado/ pois uma mesma e,presso
corporal pode ter di0erentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e
podem distorcer signi0icados.
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4C5 3rrado. O signi0icado dessa mensagem deve ser o mesmo para toda a
empresa.
4B5 Correto. Bado o contedo e importJncia da mensagem e 3 abrang-ncia do
pblico 4ter que comunicar para toda 3 organi&a'o5/ o memorando uma
0orma que atende 3 necessidade do emissor/ pois atinge a todos/ de 0orma
tang2vel e veri0icvel.
4E5 3rrado. * 0iltragem de0inida como sendo o manuseio da in0orma'o pelo
emissor a 0im de que se1a percebida pelo receptor de 0orma mais coerente com
seus interesses/ os interesses da organi&a'o ou de um grupo. 7o caso/ no
recomendado/ pois pre1udica a comunica'o e0ica&.
Ga'arito 8
11. 9C32GRANRIO =>1> AC3N:Sm pro0issional tem que e,ecutar uma
tare0a na qual o mais importante a preciso/ com o m2nimo de mensagens e
um grupo de cinco pessoas. Ele pode escol$er entre tr-s tipos de redes 0ormais
de comunica'o% em 0orma de roda/ de cadeia e de c2rculo 4todos os canais5.
Tual deve ser a escol$ida e por qu-?
4*5 oda > e,peri-ncias demonstraram que grupos de indiv2duos colocados
dessa 0orma/ ao cabo de alguns poucos ensaios/ resolveram os problemas de
maneira mais ordenada e rpida do que no c2rculo e na cadeia.
45 C2rculo > indicado porque envolve velocidade e clare&a de organi&a'o/
visto que a roda e a cadeia/ por serem altamente rotineiras e de carter
centrali&ado/ em geral/ no 0uncionam.
4C5 C2rculo > e,peri-ncias demonstraram que nesta rede 0ormal as mensagens
so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.
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4B5 Cadeia > mais indicada para a satis0a'o dos membros/ 0acilita a
emerg-ncia de um l2der e permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros.
4E5 Cadeia > indicada porque segue rigidamente a cadeia 0ormal de comando/
di0erente do tipo roda que depende do l2der para agir/ e do c2rculo/ em que
todos os membros do grupo t-m liberdade para contribuir.
Coment&rio"
egundo obbins 4#9995%
Cadeia% * rede tipo Cadeia segue rigidamente a cadeia 0ormal de comando.
Esta rede do tipo encontrado em uma organi&a'o de tr-s n2veis r2gidos.
Roda% depende do l2der para agir como conduto central de toda a
comunica'o do grupo. Esta rede de comunica'o pode ser encontrada em
uma equipe com um l2der 0orte.
C/rculo ou Todo" o" Canai"% permite que todos os membros do grupo secomuniquem ativamente uns com os outros. Este tipo de rede geralmente
encontrado na prtica em equipes autogerenciadas/ nas quais todos os
membros do grupo t-m liberdade para contribuir e ningum assume o papel de
l2der.
Fonte% obbins 4#9995
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4*5 oda > e,peri-ncias demonstraram que grupos de indiv2duos colocados
dessa 0orma/ ao cabo de alguns poucos ensaios/ resolveram os problemas de
maneira mais ordenada e rpida do que no c2rculo e na cadeia. 3rrado. 7a
roda/ toda comunica'o do grupo deve passar pelo l2der/ portanto/ nopodemos 0alar que $ poucos ensaios. * questo di& que a tare0a tem que ser
e,ecutada com o m2nimo de mensagens.
45 C2rculo > indicado porque envolve velocidade e clare&a de organi&a'o/
visto que a roda e a cadeia/ por serem altamente rotineiras e de carter
centrali&ado/ em geral/ no 0uncionam. 3rrado. * rede descentrali&ada
4c2rculo5 pode ser mais lenta/ porque a in0orma'o passa por di0erentespessoas at que elas coloquem as pe'as 1untas e resolvam o problema. *lm
disso/ a roda e a cadeia/ dependendo do tipo de situa'o/ so mais indicadas
do que o c2rculo. 7o podemos di&er que elas/ em geral/ no 0uncionam.
4C5 C2rculo > e,peri-ncias demonstraram que nesta rede 0ormal as mensagens
so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. 3rrado. Como
todos os membros do grupo t-m liberdade para contribuir e ningum assume o
papel de l2der/ as mensagens podem demorar mais para serem aceitas por
todos.
4B5 Cadeia > mais indicada para a satis0a'o dos membros/ 0acilita a
emerg-ncia de um l2der e permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros. 3rrado.* rede tipo Cadeia segue
rigidamente a cadeia 0ormal de comando.
4E5 Cadeia > indicada porque segue rigidamente a cadeia 0ormal de comando/
di0erente do tipo roda que depende do l2der para agir/ e do c2rculo/ em que
todos os membros do grupo t-m liberdade para contribuir. Correto.Essas so
as de0ini'8es dos tr-s tipos de redes 0ormais de comunica'o.
Ga'arito 3
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1=. 9C32GRANRIO =>1> AC3N: *s organi&a'8es empreendem cada
ve& mais a'8es de comunica'o dirigida/ voltadas a um pblico segmentado/
por diversos motivos/ incluindo o 0ato de que
4*5 a comunica'o de massa 1 no utili&ada para se atingir os pblicos e
seus interesses.
45 as mudan'as de mercado diminuem as margens de lucro e aumentam a
competitividade.
4C5 os concorrentes investem em 0erramentas digitais de comunica'o para
au0erir uma imagem de modernidade.
4B5 os gerentes de comunica'o selecionam mais m2dias direcionadas a
indiv2duos e grupos de pessoas.
4E5 os consumidores esto se tornando di0erentes quanto 3s suas
necessidades/ atitudes e seus estilos de vida.
Coment&rio"
* comunica'o dirigida destina>se a pblicos espec20icos/ pr>determinados/ e
consequentemente/ mais con$ecidos pelos ideali&adores das di0erentes
estratgias de apro,ima'o poss2veis 4Zunsc$/ #99:5.
4*5 a comunica'o de massa 1 no utili&ada para se atingir os pblicos e
seus interesses. 3rrado. * comunica'o de massa tem a caracter2stica de
c$egar a uma grande quantidade de receptores ao mesmo tempo/ partindo deum nico emissor. * comunica'o de massa tem como ob1etivo transmitir as
mensagens ao maior nmero de pessoas no menor tempo necessrio. Os seus
meios que so% 1ornal/ revista/ televiso cinema/ rdio/ internet 4$ome page5
ivers e c$ramm 4#9:5 apresentam que a popula'o precisa dos meios de
comunica'o de massa/ pois atravs dessa que se adquiri in0orma'8es e
diverso. ortanto/ a comunica'o de massa continua sendo utili&ada e um
meio importante de comunica'o quando se dese1a comunicar algo para o
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maior nmero de pessoas poss2vel e agili&ar as in0orma'8es para universos
distintos de pessoas.
45 as mudan'as de mercado diminuem as margens de lucro e aumentam a
competitividade. 3rrado.* comunica'o dirigida surge para poder segmentar
cada ve& mais os pblicos/ diante de um novo cenrio social em que as
organi&a'8es tiveram que readaptar o seu modo de se comunicar com os
pblicos/ precisando se posicionar de 0orma e0ica&/ para atingirem vrios
pblicos em lugares di0erentes. ercebam que a comunica'o dirigida est
relacionada as tcnicas utili&adas pela organi&a'o para se comunicar com os
di0erentes pblicos. * a0irmativa da letra 0oge do escopo de atua'o dacomunica'o dirigida.
4C5 os concorrentes investem em 0erramentas digitais de comunica'o para
au0erir uma imagem de modernidade. 3rrado. O investimento em novas
0erramentas digitais de comunica'o possibilita maior acesso as in0orma'8es/
0atos/ dados. *s organi&a'8es 4inclusive os concorrentes5 investem em
0erramentas digitais de comunica'o para tornarem seus meios de
comunica'o mais e0ica&es e assim se manterem competitivas no mercado.
4B5 os gerentes de comunica'o selecionam mais m2dias direcionadas a
indiv2duos e grupos de pessoas. 3rrado. Os gerentes de comunica'o no
selecionam m2dias direcionadas a indiv2duos. * comunica'o dirigida
desenvolve mensagens para um determinado -F'lico que -o""ui
caracter/"tica" em comun" 9#ru-o homo#7neo:.
4E5 os consumidores esto se tornando di0erentes quanto 3s suas
necessidades/ atitudes e seus estilos de vida. Correto essa a nos
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