Forelesning 9 sept pad høst 2013

FRONTER OG IT HJELP

PERSONA GRATAgoderaad@personagrata.no/tlf. 95739209

Bente Helenesdatter

Pettersen:

Hodejeger

Leder

Selger

Noen ”feller” går igjen

• Simen Andersen Øyen og Birger SolheimAkademisk skrivingEn

skriveveiledning for å lykkes i høyere utdanning

Dagens

Bli kjent / avtale noen kjøreregler

Generelt om faget ledelse. Personaladministrasjon og ledelse i

et organisasjonsteoretisk perspektiv. Hvordan få autoritet i

lederrollen? Hvordan få til å være tydelig?

krav til personalfunksjonen, toppledelse og den enkelte

linjeleder. Hva betyr det å lede i linje? Forholdet stab/linje.

Lojalitet og ledelse. Hvordan få autoritet i lederrollen.

Og hvor kompis kan du være som leder?

(Grimsø kap 1-2, Haaland og Dale kap.3 -4,7,8,9, Martinsen kap. 1-3)

Fronter

Forelesningsnotater

Studieplan

Notat om oppgaveskriving

Hive.no - it- tjenester for studenter - fronter -

oslofjordalliansen (logg på) - velg rom - fagene

PENSUM

Forutsettes i hovedsak lest på egenhånd.

Eksamen vil henge sammen med det vi

gjennomgår på forelesningene

Teori fra pensum skal bringes inn i

eksamensoppgavene

I tillegg vil evne til egenrefleksjon, kunne anvende teori i praksis, drøfting og akademisk

standard vektlegges.

DU KOMMER TIL Å KOSE DEG MED EKSAMEN

kSi hva du har tenkt å si.

kSi det.

kSi hva du har sagt

HVA ER EGENTLIG PERSONALADMINISTRASJON?

DEFINISJON

PERSONALADMINISTRASJON

SKAFFE, UTVIKLE OG BEHOLDE

MEDARBEIDERE SOM BIDRAR TIL

AT ORGANISASJONEN NÅR SINE

MÅL, OG Å KOORDINERE

ORGANISASJONENS

MENNESKELIGE RESSURSER MED DE TEKNISKE OG ØKONOMISKE

HVA ER EGENTLIG LEDELSE? OG ER DET SÅ SIKKERT AT LEDELSE

BETYR NO?

HVA MENER FORSKERNE OM DETTEØyvind Lund Marthinsen (red)

OM LEDELSE Øyvind Lund Marthinsen (red) Bernard M. Bass

Fra arbeidstaker til arbeidsgiver

(styringsrett)

Mellom barken og veden

Helhet og del

Personalledelse i et organisasjonsteoretisk perspektiv (Haaland og Dahle)

4. Å lære

å lede

mennesk.

5: Å lære

å kjenne

seg selv

6: Å lære

å takle

stress og

følelser

Getting in

. Breaking

in. Setting

in

2: Fra

fagperson

til leder: et

identitets

skifte

1. Å bli

leder for

første

gang

7: Å være ny

som leder:

Et lederskifte

3: Å lære å

lede en

organisasjon

Hvo

rda

n le

tte o

ve

rga

nge

n o

g tilre

ttele

gge

for læ

ring

Fø

rste

ga

ngsle

de

sls

e, læ

ring o

g le

de

rutv

iklin

g

Å etablere og utøve autoritet

Tvangsmakt

Legitim makt

Ekspertmakt

Referentmakt

Bruk tid sammen med medarbeiderne. Klarer man å fange deres

oppmerksomhet og få dem over på sin side, så kommer resten av

seg selv

LEDELSE OG LEDERANSVAR - HVORDAN FÅ AUTORITET I

LEDERROLLEN

Darth Vaderhttp://www.youtube.com/watch?v=muaAZE0M3LU

HVORDAN ER EGENTLIG AUTORITET? OG HVORDAN KAN JEG FÅ

DEN UTEN Å STØTE FRA MEG TIDLIGERE KOLLEGAER?

PSYKOLOGI I PRAKSIS- LÆR Å BLI

TRYGG I DIN NYE ROLLE:

TØR, TØR, TØR

HVORDAN FÅ NEGATIVE TANKER TIL Å BLI

DIN VIKTIGSTE ENERGIKILDE:

HVORDAN FÅ NEGATIVE TANKER TIL Å BLI DIN

VIKTIGSTE ENERGIKILDE:

•ADRENALIN

•FORBEREDELSE

•ETT SKRITT OM GANGEN

•OMDEFINER UTFORDRINGENE POSITIVT

Du er nyansatt avdelingsleder med direkte personalansvar for hele 40 stk organisert i 3 skift. Felles personalmøte for alle avvikles en gang i måneden. Medarbeiderne tilhører mange forskjellige yrkeskategorier og er organisert i 3 forskjellige skift. Over halvparten av medarbeiderne er ikke organisert.

Du har jobbet i samme avdeling tidligere og har klare tanker om ting du kan tenke deg å endre og hvilke oppgaver du vi prioritere. Du brenner etter å gyve løs og utfordringene er etter ditt syn opplagte.

I hvilken grad bør du involvere medarbeiderne/hvordan?

Involvering gjort klokt kan bidra til

Eierskap og teamfølelse

Kvalitetssikring: At ideer løftes og får luft under vingene

Engasjement

At informasjon ”sitter”

Bruk tid sammen med medarbeiderne. Klarer man å fange deres

oppmerksomhet og få dem over på sin side, så kommer resten av

seg selv

HVILKE NEGATIVE EFFEKTER KAN INVOLVERING HA?

VURDER OM INVOLVERING ER KLOKT HVIS

Du egentlig har bestemt deg og gjør det bare av taktiske

hensyn.

Du ikke har retningen klart for deg

Konfidensialitetbrudd kan være en risikofaktor.

Beslutningen må tas NU.

Tørr sette retning og si nei. Tør være krevende.

Involver og informer der det er fornuftig (spør hva som virker fornuftig).

Tydelig tilbakemelding

Lever det du har lovet

HVORDAN TA DEN NØDVENDIGE AUTORITETEN

UTEN Å STØTE FRA DEG TIDLIGERE KOLLEGAER?

LEDERSTILER OG PERSONALBEHANDLING:

NOE FELLESKJENNTEGN VED GODE LEDERE?

FELLE: DU ER UTYDELIG

FELLE: DU ER UTYDELIG

Så lenge du er ærlig og tar mannen og ikke ballen, blir tydelighet verdsatt HØYT

Våg å vær tydelig på både ris og ros

Tydelige mål gjør det mer sannsynlig å nå dem.

Be om å bli evaluert på tydelighet

Tydelighet og

Kommunikasjon

På deg selv kjenner du andre

På deg selv kjenner du ingen

Sjekk ut/spør/krev tydelighet tilbake

Ikke lur på hva som er (god) nok informasjon - spør

KOMMUNIKASJON

RIS I PLENUM - ROS PÅ TOMANNSHÅND

DU HAR IKKE DEN RINGESTE ANELSE OM HVA SOM FOREGÅR I

HODET PÅ ANDRE. MÅ DU VITE DET, SÅ SPØR.

VÆR DEG SELV - MEN IKKE GJØR DET UNØDIG

VANSKELIG FOR DEG

Hva kjennetegner lederkulturen?

Hva kan du identifisere deg med - med glede?

Bruk sosiale settinger til nettverksbygging

Skaff deg en mentor.

Felle : Balansen kompis/leder

Hvor kompis kan du være som leder uten å miste autoritet?

Hvor kompis?

Hvor kompis kan Thomas være som leder - med Martin - på jobb?

Og utenfor jobb?

Og hvor kompis kan han være med resten i avdelingen - i og utenfor jobb?

Unngå å være kompis på områder som kan

komplisere for følgende:

Du vil kunne komme i en situasjon hvor du må si opp vedkommende eller adressere gap

Som leder må du troverdig kunne selge inn ledelsens beslutninger

Du ønsker ingen mistanker om favorisering

Det er DU som setter retning & profesjonell standard

Ta opp problemstillingen med alle tidligere

kollegaer individuelt helt fra start

Vær spesielt tydelig der de er venner

Avtal spilleregler og krev tilbakemelding v. misnøye

Sjekk ut om du oppleves som profesjonell (medarbeidersamtaler)

Vær deg selv på de områdene det å være kompis virker uproblematisk.

FELLE: DU HAR IKKE FORSTÅTT HVA DET BETYR

Å LEDE I LINJE

Linjen plasserer ansvaret/klargjør rang

Gir håndterbart ansvarsområde

Styrer kommunikasjon dit den skal

HVOR KOMPIS KAN DU VÆRE SOM LEDER:

PROFESJONELL FORSTÅELSE AV LINJEN

Leder it utvikling

Knut

Leder it drift

Ola

Direktør teknikk

Pia Martine Andreas

salgssjef Norge salgssjef Sverige salgssjef Finland

Kari

Direktør salg 1

Odd Johanna

Kristian

Direktør salg2

Adminstrerende

Lise K

Du heter Kristian og er direktør for salgsområde 2. Du vet at Martine som jobber for salgssjef Norge en rågod i photoshop og du trenger litt upbrushing av en viktig salgspresentasjon i morgen. Martine kjenner du kjempegodt, dere er nærmest for venner å regne etter å ha jobbet i samme avdeling tidligere og dere spiser ofte lunsj sammen . Ja, du har forresten avtalt å spise lunsj med henne i dag. Er det greit at du benytter lunsjen til å spørre om hun kan ta photoshoppingen for deg?

Du er Salgssjef Norge og fortvilet over at du opplever Kari gjør en håpløs jobb som leder for området. Hun er hyggelig og velmenende, men følger ikke opp noe av det hun lover. Dere sliter med salgstallene og du føler mye skyldes hennes manglende ledelse. I de siste salgsmøtene med de virkelig store potensielle kundene du har jobbet med i lengre tid har hun virket uforberedt og like engasjert. Hun har sittet mye i private samtaler med det du lurer på om er mannen hennes i det siste og du lurer på om det kan være skjærings på hjemmebane.

Du vet at mange av dine ansatte vurderer å slutte fordi de synes hun er en håpløs leder for forretningsområdet. Du vet at også Kristian er enig med deg. Mange av dine medarbeidere har kommet til deg og bedt deg ta det opp med administrerende. Du kjenner henne godt, dere startet begge to i selskapet samtidig for 10 år siden. Hva svarer du - og hva gjør du?

Du er teknisk direktør og har lenge sett at din leder for drift har slitt med å levere som leder, men svært krevende dager i forbindelse med en deadline på en stor teknisk leveranse har gjort at du ikke har fått grepet fatt i dette slik du gjerne ville. Leder drift skulle for lenge siden satt i gang en personalprosess med sin medarbeider på brukerstøtte, Knut, men har tusen unnskyldninger hver gang du spør om status. Du er fristet til å foreslå at dere kan ta et fellesmøte med Knut - leder drift har langt igjen som leder og du vet han fort vil kludre til prosessen. Hva ville du råde Ola til?

HVOR KOMPIS KAN DU VÆRE SOM LEDER:

PROFESJONELL FORSTÅELSE AV LINJEN

Løft oppover - alltid til nærmeste først

Har du prøvd det uten effekt kan du løfte et nivå til, men si fra til den du løfter over

Leder du ledere, så led VIA dem, ikke overta. Er det ikke gode nok så utvikle/avvikle.

FORHOLDET STAB - LINJE

Felle: Du håndterer ikke ”mellom barken og veden”

LEDELSE OG LOJALITET

Du er helt ny leder i den avdelingen du selv har jobbet i til nå - it avdelingen. Du kjenner

enheten ut og inn. Selskapet du jobbe i - en stor salgsorganisasjon - har nettopp landet en

stor kontrakt med Fornyings og administrasjons departementet (heretter kalt FAD) og du er

kjempeglad. Det trygger arbeidsplasser i disse finans krise dager. En skygge i horisonten er

det imidlertid. Dette kommer til å bety utrolig mye arbeid for din avdeling fremover. Etter

din oppfatning er leveringsfristen altfor kort - det har du også tidligere uttrykt overfør hun

som nå er din leder - uten å få gjennomslag.

Du vet at dine medarbeidere er HELT enige med deg. Det var høy diskusjon om dette i

lunsjen og alle ville høre din oppfatning og få leveringsfristen utsatt.

Du er enig i alt som blir sagt. Etter din oppfatning vil levering til fristen innebære en

helserisiko for dine ansatte. Du er møkklei av av It- avdelingen etter din oppfatning aldri blir

tilstrekklig involvert i salgsprosessen på denne type prosjekter - i forhold til å få satt

realistiske frister. Du lurer på om din leder egentlig forstår hvor krevende denne type

prosesser egentlig er. Hennes sjef - som er it - direktør kjenner du godt - han har vært sjefen

din før.

Hva gjør du? Hva sier du til dine medarbeidere? Og hvordan behandler du forøvrig dine

innsigelser?

FRA SOSIAL TILHØRIGHET TIL ENSOM ULV

FOR LOJALITET FINNES KLARE REGLER.

DE SKAL FØLGES.

DU ER LEDELSENS MANN/KVINNE NÅ

DISKUTER FØR BESLUTNING

INVOLVER OG LOV Å BRINGE SYNSPUNKTER VIDERE,

MEN PASS PÅ AT DU TROVERDIG KAN SNU

DET ER IKKE GODT NOK BARE Å GJENNOMFØRE

BESLUTNINGER DU ER UENIG I, DU SKAL SELGE DEM INN TIL DINE

SELVEVALUERING

PÅ EN SKALA FRA 1-7 Hvor trygg er jeg?

Hvor tydelig er jeg?

Hvor god er jeg til å gi ros/når gjorde jeg det sist

Hvor god er jeg til å gi ris direkte til den det gjelder -og stoppe det der /når gjorde jeg det sist?

Hvor god er jeg til å være lojal-

Og følge linja?

Hvor trygg er jeg på at mine kollegaer ville gitt meg samme score på alle områdene?

Hvor god er jeg til å gi direkte ros til min leder?

Og ris til leder - direkte og kun det?

Der jeg scorer lavt, ØNSKER jeg å gjøre noe med det? Hvordan? Vær konkret