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Ergebnisse einer empirischen Untersuchung
Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Übernahmenim Mittelstand
Februar 2003 Arno Brinkmann
1. Mittelstand
2. Untersuchungsmethodik
3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern
4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A
5. Gegenüberstellung der Ergebnisse
6. Zusammenfassung
Überblick
Der Mittelstand – das Rückgrat der deutschen Wirtschaft
Ökonomische Bedeutung: ca. 60 % des deutschen Wirtschaftsleistung ca. 80 % der Arbeitsplätze ca. 50 % der Investitionen
Besonderheiten: Einheit von Eigentum und Leitung, personenzentrierte/intuitive Führung informelle Organisation, flache Hierarchie Standortgebundenheit, Spezialisten, Nischenanbieter
Aktuelle Lage: Hoher Wettbewerbsdruck, Internatioanlisierung Eigenkapital-Schwäche, Nachfolge-Problematik
Überblick
1. Mittelstand
2. Untersuchungsmethodik
3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern
4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A
5. Gegenüberstellung der Ergebnisse
6. Zusammenfassung
Untersuchungsmethodik
‚Experten-Gespräche‘ mit elf
Unternehmens-beratern
Qualitative Forschung: • Durchführung von ‚Experten-Gesprächen‘: halbstandardisierte Befragung auf Basis eines Fragen-Leitfadens
• Übersicht über Ergebnisse in Form einer Auszählung der Häufigkeit bestimmter Antworten zu einer Frage
• Kompremierung der Gespräche: Besonders prägnante Antworten werden zitiert, gegenübergestellt und kommentiert.
Fragebogen-Untersuchung
Quantitative Forschung: • Versand von 230 Fragebögen an mittelständische Unternehmen, die zwischen 1996 und 2001 einen Zusammenschluss vollzogen haben.
• Rücklauf von 68 Fragebögen = Rücklaufquote von 29,6 %
• Faktorenanalyse: statistische Identifikation von Einfluss- und Erfolgsgrößen
• Regressionsanalyse: statistische Ermittlung von Wirkungszusammenhängen zwischen Einfluss- und Erfolgsgrößen
Untersuchungsmethodik
Gegenüberstellung der Ergebnisse der
‚Experten-Gespräche‘ und der Fragebogen-
Untersuchung
Gegenüberstellung qualitativer und quantitativer Erkenntnisse• Prüfung der statistischen Ergebnisse vor dem Hintergrund der qualitativen Beurteilungen
• Vergleich der qualitativen und quantitativen Ergebnisse: In welchen Punkten gibt es Übereinstimmungen? Wo sind Abweichungen festzustellen?
• Ergänzung beider Untersuchungsmethoden zu realistischem Gesamtbild
Überblick
1. Mittelstand
2. Untersuchungsmethodik
3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern
4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A
5. Gegenüberstellung der Ergebnisse
6. Zusammenfassung
Thesen zum Integrationsmanagement aus Sicht der Berater
„...also die Führung sehr früh und klar
benennen.“
„...zu wenig Kommunikation, und dann womöglich nur
Abwehrkommunikation.“
„...Zielkonsequenz, also dass es konkrete Ziele
gibt.“
„schnell Klarheit über die neue
Führungsstruktur plus Personal.“
„beide Partner haben verschiedene Ziele“
„persönliche Eitelkeiten,
Machtkämpfe“
„Identifikation der Key Player“
„...ich muss das Ziel festlegen.“
„die Ausrichtung sauber kommunizieren“
„...die Zielfunktion muss allen klar sein.“
„Einbindung der Mitarbeiter ist ein zentraler Punkt.“
„typische Dinge sind Work Shops.“
„...mit den Leuten gemeinsam etwas
erarbeiten.“
These 1:Eine klare Zielformulierung bei beiden Unternehmen und eine konsequente Zielverwirklichung ist ausschlaggebend für den Erfolg des Zusammenschlusses.
These 2:Eine umfangreiche Kommunikationsstrategie zur Information der Mitarbeiter hat eine entscheidende Auswirkung auf das Gelingen des M&A.
These 3:Von einer zügigen Klärung der zukünftigen Führungsstrukturen und der damit verbundenen Identifikation des Führungspersonals hängen in starkem Maße Fortschritte in der Integration ab.
These 4:Die Einbindung der Mitarbeiter und das Übertragen von Verantwortung bei der Integration führt zu höheren Erfolgschancen für den Zusammenschluss.
Thesen zum Integrationsmanagement aus Sicht der Berater
„...einen Wertkorridor abchecken.“
„Projektteams, Integrationsboard“
„Objektivität, Einbindung eines
Dritten“ „keine saubere Due Diligence“
„aus einem Gesunden und einem Kranken wird in der
Regel kein Gesunder.“
„Wir haben euch übernommen. Wir
verdienen für euch das Geld.“
These 6:Ein Zusammenschluss, der sich aus der wirtschaftlichen Schieflage eines der beiden Unternehmen ergibt, hat schlechtere Aussichten auf Erfolg.
These 8:Eine objektive, die tatsächlichen Wertverhältnisse widerspiegelnde Unternehmensbewertung setzt die Grundlage für einen erfolgreichen Zusammenschluss.
„...also die Führung sehr früh und klar
benennen.“
These 7:Die Umsetzung der Integration über eine Projektorganisation trägt entscheidend zum Erfolg des Zusammenschlusses bei.
„Nicht-Bedenken kultureller
Unterschiede“
„...der Kulturbestandteil, die soft facts spielen eine extreme Rolle.“
These 5:Die Kompatibilität der Unternehmenskulturen ist eine äußerst wichtige Ausgangsbedingung für das Gelingen des Zusammenschlusses.
Relevante Maßnahmen für das Integrationsmanagement aus Beratersicht
Anzahl der Nennungen
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Enttäuschung bei SynergienIntegration IT-SystemeUnternehmenskulturen
Due DiligenceProjektorganisation
Verhalten des EigentümersKlar-/Offenheit
Einbindung MitarbeiterFührung, Stellenbesetzung
KommunikationZielformulierung/-verw irklichung
Inte
grat
ions
maß
nahm
en
Klare Dominanz der weichen Integrationsfaktoren über harte Integrationsfaktoren
Überblick
1. Mittelstand
2. Untersuchungsmethodik
3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern
4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A
5. Gegenüberstellung der Ergebnisse
6. Zusammenfassung
Faktorenanalyse: Ermittlung der Komponenten des Erfolgsgrößenmodells
Frage: Zwischen welchen Komponenten sollen Wirkungszusammenhängen ermittelt werden?
Ziel: Reduktion der einzelnen Fragen des Fragebogens auf übergeordnete Komponenten
Methode: Faktorenanalyse
Ergebnis: Schaubild mit Komponenten
z.B. Kostenziele Kom
m.
Um
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ensc
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anun
gB
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grün
de
Sonstige Ziele
Kostenziele
Wachstumsziele
Einflussfaktoren:
???
Projektmanagement
Strategische Planung/Bewertung
Merger of Equals
Schlechte wirtschaftliche Verfassung eines der beiden
Unternehmen
Problemmanagement
Kommunikation
Operative Planung
Abhängige Erfolgsgrößen:Abhängige Erfolgsgrößen:
Prozess- und Kulturvereinheitlichung
Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter
Allgemeine Erfolgs-einschätzung(Frage 55)
Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen
Ergebnis (I):• keine eindeutigen Ergebnisse
• zu geringe Standardabweichung: im Ø eine überaus positive allge-meine Erfolgseinschätzung
• mögliche Ursache (I): Bias der befragten Geschäftsführer als Verant-wortliche für den Zusammenschluss bzgl. ihrer eigenen Leistungen
• mögliche Ursache (II): Unternehmen mit erfolgreichem Zusammen-schluss eher zur Teilnahme an Fragebogen-Untersuchung bereit
mögliche Folge: unrealistische Einschätzung!
Frage: Wirken die ermittelten Einflusskomponenten tatsächlich auf die ermittelten abhängigen Erfolgskomponenten ein?
Ziel: Ermittlung kausaler Wirkungszusammenhänge
Methode: Regressionsanalyse
Ergebnis: ausgewiesen für die 3 einzelnen abhängigen Erfolgsgrößen
1. Abhängige Erfolgsgröße
Allgemeine Erfolgseinschätzung
2. Abhängige ErfolgsgrößeAuswirkungen auf Kunden
und Mitarbeiter
Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen
Ergebnis (II):• Planungs- und Umsetzungsfaktoren am wichtigsten!
• negative Folgen von ‚Merger of Equals‘ für Kunden und Mitarbeiter bestätigt! Die tatsächlichen Macht- verhältnisse werden verschleiert.
• Rolle des Problemmanagements für interne Konflikte und Widerstände wichtig!• Operative Planung besteht aus ‚Identifikation der Führung‘, ‚Aufbau Unternehmensorganisation‘ und ‚Aktions- und Zeitplan‘ und stellt den einflussreichsten Faktor dar. Reibungsverluste werden im Vorfeld vermieden.
• Eine explizite strategische Planung ermöglicht u.U. den Mitarbeitern, die Sinnhaftigkeit des Zusammen-schlusses nachzuvollziehen und Verständis dafür zu finden. Schnellerer Fokus auf die Kunden durch Klärung der strategischen Ziele!
-0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
Wert des Regressionskoeffizienten
Merger of Equals
Problemmanagement
Projektmanagement
Strategische Planung/ Bew ertung
Operative Planung
Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter
< 0,05
korr. r2 = 61,5 %
3. Abhängige ErfolgsgrößeProzess- und
Kulturvereinheitlichung
Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
Wert des Regressionskoeffizienten
Kostenziele
Wachstumsziele
Projektmanagement
Prozess- und Kulturvereinheitlichung
Ergebnis (III):• Projektmanagement am wichtigsten!
• Ziel von Kostenzielen: Synergien! Am besten zu erreichen durch schnelle Angleichung von Prozessen und Vermeidung von Redundanzen
• Uneinheitlicher Marktauftritt beeinträchtigt das Wachstum. Wichtig: Wiedergewinnung des Marktfokus• i.d.R. Priorisierung von Projekten nach der Dringlichkeit der gegenseitigen Abstimmung: dementsprechend gute Ergebnisse
• Projektmanagement setzt sich zusammen aus ‚Projektorganisation‘, ‚Koordination durch Lenkungsauschuss‘, ‚Angleichung Vertrieb‘, Angleichung Rechnungswesen‘, ‚Austausch Führungskräfte‘! Das sind genau die Instrumente, um eine Vereinheitlichung zu erreichen.
< 0,05
korr. r2 = 39,4 %
Zusammenfassung der Ergebnisse der Regressionsanalyse• Untergeordnete Rolle von finanziellen Erfolgsmaßstäben.
• Bedeutung der „weichen“ Erfolgsgrößen: ‚Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter‘ und ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ als abhängige Variablen
• Für diese beiden Erfolgsgrößen können mit Integrationsmaßnahmen in der Planungs- und Umsetzungsphase (operative Planung, strategische Planung/Bewertung, Problemmanagement und vor allem Projektmanagement) gute Erfolge erzielt werden.
• Im einzelnen:
Umsetzung
Projektmanagement Projektorganisation
Koordination durch Lenkungsauschuss Angleichung Vertrieb
Angleichung RechnungswesenAustausch Führungskräfte
ProblemmanagementZeitverzögerungen
Konflikte in der Führungsebene Aufschub unangenehmer Entscheidungen
Planung
Operative Planung Identifikation der Führung
Aufbau Unternehmensorganisation Aktions- und Zeitplan
Strategische Planung/BewertungUnternehmensbewertung
Zielplanung
Überblick
1. Mittelstand
2. Untersuchungsmethodik
3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern
4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A
5. Gegenüberstellung der Ergebnisse
6. Zusammenfassung
Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse
Eine Gegenüberstellung der quantitativen und qualitativen Ergebnisse ist nicht ganz einfach, weil- sich die Dimensionen, für die die Erfolgswirkungen untersucht wurden, unterscheiden:
qualitative Befragung: allgemeine Erfolgsdimension quantitative Fragebogen-Studie: Dimensionen ‚Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter‘
und ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ - die formulierten Thesen des qualitativen Teils inhaltlich nicht exakt den Faktoren der statistischen Regression entsprechen.
s. Abschnitt 2
Quantitative FaktorenFaktor für „Prozess- und Kulturvereinheitlichung“Faktor für „Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter“
=
=
Thesen der qualitativen ‚Experten-Gespräche‘
Zielformulierung/-verwirklichung wird in dem Faktor ‚Strategische Planung/Bewertung‘ repräsentiert, da er auch die ‚Zielplanung‘ einschließt. Eine Überschneidung ist auch für die Faktoren ‚Wachstums- und Kostenziele‘ festzustellen.
Kommunikationfindet in den quantitativen Ergebnissen – obwohl als eigenständiger Faktor formuliert - keine direkte Entsprechung. Dieser vordergründige Widerspruch wird aber gemindert, da im statistischen Modell der Faktor Kommunikation indirekt über andere Faktoren wirkt, z.B. auf ‚Operative Planung‘ und ‚Projektmanagement‘.
Projektorganisation wird als These offenkundig durch die Bedeutung des statistischen Faktors ‚Projektmanagement‘ bestätigt.
Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse
...weitere Thesen der qualitativen ‚Experten-Gespräche‘ Führung/Stellenbesetzung
ist ein klassisches Mittel der operativen Planung. Dies wird durch die Bedeutung des quantitativen Faktors ‚Operative Planung‘ bestätigt, die u. a. die ‚Identifikation der Führung‘ und den ‚Aufbau der Unternehmensorganisation‘ enthält. Die Bedeutung dieser These spiegelt sich auch in dem extrahierten Faktor ‚Projektmanagement‘ wider, der auch den ‚Austausch von Führungskräften‘ zum Inhalt hat.
Einbindung der Mitarbeiterentspricht direkt keinem statistischen Faktor. Jedoch ist es u.a. Aufgabe des ‚Problemmanagement‘, ‚Konflikte in der Führungsebene‘ zu vermeiden. Die Einbindung der Mitarbeiter bietet sich als probates Mittel an.
Due Diligenceist bei der quantitativen Analyse als ‚Unternehmensbewertung‘ Teil des Faktors ‚Strategische Planung/ Bewertung‘, der sich als in der Regression als signifikant erwiesen hat.
Unternehmenskulturenist kein Einflussfaktor im statistischen Modell, sondern mit ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ eine Erfolgsdimension. Eine Zusammenführung von unterschiedlichen Unternehmenskulturen ist also machbar und nicht von vornherein ausgeschlossen.
16
14
12
10
8
6
4
2
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
Kommunikation
Zielformulierung/-verwirklichung Stellenbesetzung,
Führung
Einbindung der Mitarbeiter
Klar-/Offenheit
Projekt-organisation
Due Diligence
Qualitativ:Anzahl Nennungen
durch Berater
Quantitativ: Höhe des
Regressions-koeffizientenStrategische
Planung/Bewertung
Regression „Prozess- und Kulturvereinheitlichung“Regression „Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter“
=
=
Wachstums-ziele
Kostenziele
Strategische Planung/Bewertung
Operative Planung
Projekt-management
Projekt-management
Projekt-management
Projekt-management
Problem-management
Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse
Überblick
1. Mittelstand
2. Untersuchungsmethodik
3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern
4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A
5. Gegenüberstellung der Ergebnisse
6. Zusammenfassung
Zusammenfassung
Die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Untersuchung decken sich in vielerlei Hinsicht. An manchen Stellen ergänzen sie sich und formen auf diese Weise ein kongruentes Bild zu dem Thema:
„Fusionen und Übernahmen bei mittelständischen Unternehmen in Deutschland“
Besonders Maßnahmen der Zielfestlegung, der Planung und der Umsetzung haben die größten Auswirkungen auf den Integrationserfolg.
Ein Verengung des Integrationserfolges auf finanzielle Kennzahlen wie Umsatz- und Ertragsentwicklung ist nicht sinnvoll.
Die Welt der mittelständischen Unternehmen in Deutschland ist sehr vielfältig. Es gibt nicht den klassischen Mittelständler.
Jede Übernahme bzw. Fusion ist durch eine Reihe spezifischer Merkmale gekennzeichnet, die sowohl aus den beiden Unternehmen resultieren als auch in der Unternehmensumwelt begründet sind.
Erfahrungen aus einem Zusammenschluss können nicht eins zu eins auf einen anderen Zusammenschluss übertragen werden.
Die gewonnen Erkenntnisse stellen eine Checkliste dar, die die Aufmerksamkeit auf besonders kritische Punkte im Integrationsmanagement lenkt.
Nähe zur Systemtheorie in den Ausführungen Berater
Instrumente des system-
theoretischen Führungsmodells:
• Neu- oder Umbesetzung von Stellen
• Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter: z.B. Erarbeitung eigener Lösungen
• Beratung von Systemmitgliedern durch externe Experten
• Schulung und Weiterbildung
• Work Shops (höhere Selbstkoordination)
Vorschläge der Berater
• „klare Rollendefinitionen“, „zur Aufbaustruktur gehören die Köpfe“
• „Zusammenschluss als Chance für die Mitarbeit an dem neuen Konstrukt“, „Betroffene zu Beteiligten machen“
• „Unternehmensberater als Hebamme“
• „Einführung von Lerngruppen“
• „Schaffung eines institutionalisierten Erfahrungsaustausches“
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