View
220
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
9
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Perencanaan Strategi SI dan TI
2.1.1. Pengertian Sistem
Menurut Michael C. Jackson (2009, p1), sistem adalah sebagai
sekumpulan fungsi-fungsi kompleks yang bergantung pada bagian tersebut
dan interaksi di antara bagian tersebut. Dari penjelasan tersebut, sistem dapat
diidentifikasikan menjadi beberapa tipe-tipe, yaitu secara fisik, biologis,
desain, absrak, sosial, dan aktivitas menusia.
Menurut O’Brien (2003, p18), sistem adalah sekelompok komponen
yang saling berhubungan dan bekerjasama dalam mencapai tujuan bersama
dengan menerima input dan output dalam proses perpindahan yang diatur.
Menurut O’Brien (2005, p29) sistem adalah sekelompok elemen yang
saling berhubungan atau berinteraksi hingga membentuk satu kesatuan.
Menurut Bennet,McRobb,Farmer (2002,p569), sistem adalah suatu
abstrak dari suatu satuan unsur-unsur yang kompleks dan saling berinteraksi,
yang dimana untuk mengidentifikasi suatu batas, suatu lingkungan, input dan
output suatu kendali mekanisme dan beberapa perubahan bentuk atau proses
10
pencapaian suatu sistem. Sistem juga dapat diartikan sebagai sekumpulan
komponen yang bekerja bersama-sama untuk memperoleh tujuan tertentu.
2.1.2. Pengertian Informasi
Menurut Kenneth C. dan Jane Price Laudon (2008, p14), informasi
adalah data yang sudah dibentuk menjadi sebuah bentuk yang mempunyai
arti dan berguna untuk manusia.
Menurut O’Brien (2003, p703) informasi adalah data yang telah
dikonversikan ke dalam konteks yang penuh arti dan berguna bagi end-user
tertentu.
2.1.3. Pengertian Sistem Informasi (SI)
Menurut Laudon (2002, p7), secara teknis sistem informasi
didefinisikan sebagai kumpulan komponen yang saling berhubungan, yang
mengambil (atau mengumpulkan), memproses, menyimpan, dan
mendistribusikan informasi untuk membantu dalam pengambilan keputusan,
pengkoordinasian, pengendalian analisis dan menampilkannya dalam suatu
organisasi.
Menurut Kadir (2003, p10), sistem informasi adalah cakupan
sejumlah komponen (orang, komputer, teknologi informasi dan prosedur
11
kerja), ada sesuatu yang di proses (data menjadi informasi), dan dimaksudkan
untuk mencapai suatu sasaran atau tujuan.
Menurut O’Brien (2005, p5), sistem informasi merupakan kombinasi
teratur apa pun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi,
dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan
informasi dalam sebuah organisasi.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa sistem informasi
adalah suatu jaringan yang terbentuk dari beberapa komponen, seperti :
hardware, software, brainware, jaringan komunikasi, dan data yang
mempunyai proses dari input data, lalu diproses dan menghasilkan suatu
informasi yang mempunyai nilai bagi beberapa pihak, khususnya para
tactical dan strategic level management.
2.1.4. Perencanaan Strategi SI
Menurut McLeod (2001, p40), perencanaan strategi dikenal sebagai
perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan
memberi perusahaan pada posisi yang paling menguntungkan dalam
lingkungannya, serta menentukan strategi-strategi untuk mencapai tujuan
tersebut.
12
Menurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi SI adalah strategi
yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap
informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang
dimiliki organisasi tersebut.
Menurut Thompson dan Cats-Baril (2003, p222), strategi sistem
informasi adalah sistem yang mendukung dan memberikan keunggulan
kompetitif yang potensial bagi perusahaan.
Menurut Turban (2003, p462), perencanaan strategi sistem informasi
adalah sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan
SI dan arsitektur TI untuk mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa
perencanaan strategi adalah pengidentifikasian dan pencapaian sasaran dan
tujuan, serta cara-cara untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan dengan
menggunakan strategi atau alat yang ditetapkan.
Atau bisa juga untuk mengidentifikasi kebutuhan organisasi dan
sistem informasi perusahaan yang mendukung strategi bisnis untuk mencapai
sasaran dan tujuan perusahaan.
13
2.1.5. Pengertian Teknologi Informasi (TI)
Menurut O’Brien (2005, p9), teknologi informasi meliputi konsep-
konsep utama, pengembangan, dan berbagai isu manajemen teknologi
informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak
teknologi berbasis internet.
Menurut Ward dan Preppard (2002, p3), teknologi informasi
menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware,
software dan jaringan telekomunikasi.
Menurut Thompson dan Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi
adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat
untuk menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital.
Menurut Jogiyanto (2005, p334), teknologi informasi merupakan alat
yang potensial untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilai-
nilai dan teknologi informasi dimaksudkan untuk melihat sampai sejauh
mana peran sistem dan teknologi informasi di perusahaan saat ini di rantai
nilai.
2.1.6. Perencanaan Strategi TI
Menurut Ward dan Preppard (2002, p44), strategi teknologi informasi
adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana
14
teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan
sistem dari sebuah informasi.
Menurut Raymond Papp (2001,p3), strategi teknologi informasi
adalah teknologi informasi yang digunakan dalam menjalankan strategi
bisnis, yang meliputi ruang lingkup teknologi, kompentensi yang sistematis,
dan teknologi informasi pemerintahan. Dimana ruang lingkup teknologi
tersebut sama seperti ruang lingkup bisnis, yang berfokus pada kunci
teknologi dan aplikasi, dimana bisnis harus menggunakannya. Hal tersebut
terlihat pada teknologi informasi khusus yang dibutuhkan untuk mencapai
CSF (Critical Success Factors) seperti penggunaannya pada
kompetisi.Didalam kompetisi yang sistematis terdapat informasi mengenai
pelanggan dan client perusahaan (database pelanggan atau produk), tingkat
akses, tingkat kehandalan, dan karaterisitik vital lainnya dan kekuatan dari
teknologi informasi. Ketiga, teknologi informasi pemerintahan, mengarahkan
pada persoalan yang sama seperti bisnis pada pemerintahan. Secara khusus,
komponen tersebut berfokus pada keputusan untuk memproduksi atau
membeli, aplikasi yang menjadi prioritas , serta penggabungan secara
teknologi dan kerjasama yang memungkinkan (termasuk outsourcing).
2.1.7. Analisis Lingkungan Internal Bisnis Perusahaan
Menurut Ward dan Peppard (2002, p47), alasan penyebab adanya
strategi SI/TI dalam suatu perusahaan adalah :
15
1. Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis
2. Tidak terkontrolnya SI/TI
3. Sistem yang tidak terintegrasi
4. Tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan
selalu terjadi perubahan sehingga produktivitas menurun
5. Manajemen informasi yang jelek dan tidak akurat
6. Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis
7. Di evaluasi hanya pada basis keuangan semata
2.2. Strategi Bisnis
Menurut Ward dan Peppard (2002, p69), strategi bisnis adalah sekumpulan
tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan
kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor. Komponen inti strategi bisnis,
antara lain :
1. Vission
2. Mission
3. Business Driver
4. Objectives
5. Strategies
6. Critical Success Factors (CSF)
7. Business Area Plans
16
Strategi Bisnis adalah perumusan rencana strategi yang terpadu yang
dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran bisnis
2.3. Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
Penerapan TI dapat optimal apabila startegi SI/TI selaras dengan strategi
bisnis perusahaan sesuai dengan kebutuhan dan manfaat berdasarkan tujuan dan
sasaran perusahaan.
Menurut Earl (2002, p40), dalam membuat strategic application kita tidak
boleh hanya memfokuskan pada analisa terhadap teknologi saja. Earl juga
menyarankan, bahwa jalur yang efektif untuk menghasilkan keuntungan dari SI/TI
adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran tentang bisnis, yaitu dengan
cara :
1. Menganalisis masalah bisnis yang ada dan perubahan lingkungannya.
2. Menyadari bahwa SI/TI adalah hanya satu bentuk solusi yang ditawarkan.
Selain itu, Earl juga menyarankan agar :
• Strategi SI fokus mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap SI.
• Strategi TI fokus mengidentifikasi kebutuhan perusahaan terhadap TI dan
infrastruktur.
Hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI terlihat pada
gambar dibawah ini :
17
Gambar 2.1 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
(Ward dan Peppard, 2002, p41)
Gambar 2.1 menjelaskan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan
strategi TI. Dalam merencanakan suatu strategi SI/TI sebelumnya harus diketahui
kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, bagaimana tujuan tercapai,
informasi yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis serta alternatif solusi
yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Maka kita dapat mengevaluasi sistem
apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan
dalam mencapai visi dan misi perusahaan, selanjutnya dilakukan penyeleksian dan
pemilihan secara tepat teknologi apa yang sesuai dengan SI perusahaan.
18
2.4. Model Perencanaan Strategi SI dan TI
Gambar 2.2 Model Framework Perencanaan Strategi SI/TI
(Ward dan Peppard, 2002, p154)
Model perencanaan strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dapat dilihat
pada gambar diatas dan lebih jelas berikut penjabarannya :
1. Masukkan (Input)
• Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis (External Business Environment)
Merupakan aspek-aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, serta
budaya nilai-nilai bisnis perusahaan.
• Analisis Lingkungan Internal Bisnis (Internal Business Environment)
19
Merupakan yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industri, dan persaingan
perusahaan.
• Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI (External IS/IT Environment)
Merupakan kondisi dimana SI/TI perusahaan saat ini, keahlian sumber daya
manusia, sumber daya, dan infrastruktur teknologi.
• Analisis Lingkungan Internal SI/TI (Internal IS/IT Environment)
Merupakan yang mencakup perkembangan teknologi dan peluang
pemanfaatannya, dan SI/TI yang digunakan pesaing, pelanggan dan
pemasok.
2. Proses Perencanaan Strategi SI/TI (IS/IT Strategy Process)
Merupakan dimana pada tahap ini dilakukan setelah informasi dari inputs
diperoleh dan di analisis dilakukan perencanaan strategi SI/TI. Setelah tahap
ini selesai, maka tahap selanjutnya adalah outputs.
3. Hasil (Outputs)
• Strategi SI Bisnis (Business IS Strategy)
Merupakan bagaimana setiap unit atau fungsi bisnis akan memanfaatkan
SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portfolio aplikasi dan gambaran
arsitektur informasi.
• Strategi SI/TI (IS/IT Strategy)
Merupakan kebijakan dan strategi bagi pengolahan atau penggunaan
teknologi dan sumber daya manusi SI/TI.
• Strategi Manajemen SI/TI (IS/IT Management Strategy)
20
Merupakan elemen-elemen umum dari strategi yang diterapkan pada
perusahaan secara menyeluruh dan memastikan konsistensi penerapan
kebijakan SI/TI sesuai kebutuhan.
4. Portfolio Aplikasi Saat ini (Current Application Portfolio)
Mengenai aplikasi SI yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan menimbang
keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan penggunaan aplikasi saat ini.
Dengan berdasarkan kunci operasional, strategis, potensial tinggi dan
pendukung pada saat ini.
5. Portfolio Aplikasi Masa Mendatang (Future Application Portfolio)
Merupakan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke
depan, untuk mengintegrasikan atau menyelaraskan setiap unit bisnis dari
perusahaan sesuai dengan perkembangan teknologi dan perkembangan bisnis
perusahaan. Dengan berdasarkan kunci operasional, strategis, potensial tinggi
dan pendukung pada masa ke depan.
2.5. Teknik Analisis Perencanaan Strategi SI dan TI
2.5.1. Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis (External Busines Environment)
2.5.1.1. Analisis Lima Daya Persaingan Porter
Menurut Porter (1993, p4), tujuan strategi bersaing untuk suatu
unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam
industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri
dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan persaingan atau dapat
mempengaruhi tekanan tersebut secara positif.
21
Analisis lima daya persaingan Porter merupakan strategi
kompetitif yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek
utama, yaitu pesaing industri sejenis, pendatang baru, pemasok,
pembeli dan produk pengganti. Berikut lima aspek utama daya
persaingan Porter :
Gambar 2.3 Lima Daya Persaingan Porter (Ward dan Peppard, 2002, p95)
Penjelasan :
1. Pesaing Industri Sejenis
Pesaing Industri Sejenis merupakan persaingan antara perusahaan
lain dan industri yang sejenis, persaingan yang bertingkat dari
industri yang kuat sampai industri yang lemah. Semakin kuat
persaingan, maka keuntungan dengan perusahaan lain semakin ketat.
Sebaliknya, apabila persaingan lemah maka perusahaan yang kuat
22
semakin diuntungkan sedangkan perusahaan tidak dapat bersaing
akan melemah. Tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor,
yaitu :
• Jumlah kompetitor
• Tingkat pertumbuhan industri
• Karakteristik produk
• Biaya tetap yang besar
• Kapasitas
• Hambatan keluar
2. Ancaman Pendatang Baru
Dengan masuknya pendatang baru atau pesaing baru, maka akan
menimbulkan beberapa implikasi, seperti semakin ketatnya
persaingan atau semakin kuatnya daya persaingan, persaingan
pangsa pasar, persaingan sumber daya produksi yang terbatas atau
persaingan pemasok, sehingga menjadi ancaman bagi perusahaan
yang sudah ada. Beberapa faktor penghambat munculnya pendatang
baru atau persaing baru, yaitu :
• Skala ekonomi
• Diferensiasi produk
• Kecukupan modal
• Biaya peralihan
• Akses ke saluran distribusi
• Peraturan pemerintah
23
3. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok merupakan suatu hal yang sangat penting dalam sebuah
perusahaan, di mana pemasok dapat menentukan jalannya aktivitas
produk sebuah perusahaan, dapat menentukan biaya produksi dan
harga produk dan juga menentukan kualitas produk suatu
perusahaan. Pemasok menjadi kuat apabila dalam kondisi berikut :
• Jumlah pemasok sedikit
• Produk/jasa yang unik
• Tidak tersedia produk pengganti
• Pemasok mampu mengintegrasi ke depan dan mengolah produk
yang menghasilkan suatu produk yang sama.
4. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Kekuatan para pembeli dapat mempengaruhi keberadaan
perusahaan, dengan pembeli hidup matinya perusahaan berada pada
tangan pembeli. Pembeli dapat mempengaruhi harga produk,
kualitas dan mutu produk ataupun pelayanan, kekuatan tawar
pembeli akan kuat jika dalam kondisi sebagai berikut :
• Mampu memproduksi sendiri produk sesuai keperluan atau
kebutuhan
• Tidak terdiferensiasi
• Switching Cost pemasok yang rendah
• Pembeli memiliki pendapatan rendah
24
• Produk yang dihasilkan perusahaan bukan merupakan
kebutuhan mereka atau tidak terlalu penting.
5. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Ancaman produk atau jasa pengganti akan menjadi tinggi apabila
produk pengganti yang ada dapat memenuhi kebutuhan atau
kepuasan pembeli, memiliki kualitas yang lebih baik dan harga
yang lebih murah atau kualitas yang sama tetapi harga yang lebih
murah, keamanan dan kenyamanan yang lebih baik, akan tetapi
ancaman menjadi rendah apabila sebaliknya.
2.5.1.2. Analisis PEST (Politic, Economic, Social, Technology)
Analisis PEST merupakan metode analisis yang bersifat
lingkungan eksternal bisnis berdasarkan faktor politik, ekonomi, sosial,
dan teknologi. PEST digunakan untuk memahami pertumbuhan atau
kemunduran pangsa pasar untuk unit bisnis perusahaan dan untuk
menilai suatu situasi atau strategi, arah perusahaan. Berikut ini adalah
penjelasan analisis PEST :
25
POLITIC ECONOMIC
• Stabilitas politik
• Rancangan undang – undang
• Kebijakan pemerintah
• Kebijakan perdagangan
• Ekologi dan isu-isu lingkungan
keuangan dalam negeri
• Regulasi harga
• Perubahan pemerintah
• Situasi ekonomi dalam negeri
• Perkembangan ekonomi
• Nilai tukar mata uang
• Perpajakan
• Perubahan pasar
• Biaya upah
• Tingkat inflasi
• Bunga pinjaman
SOCIAL TECHNOLOGY
• Keadaan sosial masyarakat
• Gaya hidup
• Budaya negara
• Suku dan kepercayaan (agama)
• Perilaku konsumen
• Demografik
• Citra perusahaan
• Tingkat pendidikan
• Teknologi saat ini dan masa
depan
• Potensi inovasi teknologi
• Komunikasi dan informasi
• Pengaruh teknologi terhadap
struktur biaya
• Kematangan kapasitas
teknologi dalam industri
• Kebijakan teknologi dalam
negeri
Tabel 2.1 Analisis PEST (Politic, Economic, Social, Technology)
26
Penjelasan :
1. Politik (Politic)
Keadaan politik baik dalam negeri maupun politik dunia sekalipun
sangat mempengaruhi perusahaan tersebut pada saat ini maupun
masa depan perusahaan. Apabila keadaan politik tidak stabil, maka
akan mempengaruhi perekonomian atau semakin memburuknya
perekonomian. Sebaliknya, jika keadaan politik stabil, maka dunia
bisnis semakin maju dan juga ikut stabil. Berikut beberapa faktor
pertimbangan politik :
• Stabilitas politik
• Kebijakan pemerintah
• Kebijakan perdagangan
• Rancangan undang-undang
• Ekologi dan isu-isu lingkungan
2. Ekonomi (Economic)
Keadaan perekonomian dunia maupun suatu negara sangat
mempengaruhi perkembangan bisnis atau sebuah perusahan.
Perekonomian negara atau dunia yang baik akan meningkatkan
perkembangan dan kemajuan suatu usaha dan sebaliknya, jika
negara tersebut mempunyai masalah ekonomi maka akan
mempengaruhi daya beli masyarakat, menghambat perdagangan
dan bisa menyebabkan beberapa perusahaan terancam bangkrut dan
kehilangan investor yang takut menanamkan modalnya kepada
27
perusahan yang berada dalam negara tersebut yang mempunyai
masalah ekonomi. Berikut beberapa faktor pertimbangan ekonomi :
• Situasi ekonomi dalam negeri
• Pertukaran nilai mata uang
• Perpajakan
• Prediksi perkembangan ekonomi
• Trend ekonomi
3. Sosial (Social)
Keadaan sosial suatu negara yang buruk sangat mempengaruhi
perkembangan bisnis atau sebuah perusahaan. Contoh, banyaknya
tindakan korupsi di suatu negara dan banyaknya tindakan kriminal
di suatu negara dapat memperburuk keadaan negara sehingga
mengakibatkan kehilangan investor atau banyaknya pengangguran.
Sebaliknya, keadaan sosial yang baik akan mendatangkan banyak
investor, mengurangi pengangguran dan kesejahteran rakyat yang
meningkat diikuti dengan perkembangan dunia bisnis dan
mempengaruhi kebutuhan pelanggan dan besarnya pangsa pasar.
Beberapa pertimbangan faktor sosial :
• Keadaan sosial masyarakat
• Trend gaya hidup
• Perilaku dan pola konsumen
• Pandangan dari media
• Budaya negara dan internasional
28
4. Teknologi (Technology)
Dengan adanya teknologi dapat membantu dalam menghadapi
tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis,
menciptakan inovasi sehingga tercipta peluang bisnis, selain itu
kemajuan teknologi dapat meningkatkan performa karyawan.
Berikut beberapa faktor pertimbangan teknologi :
• Kebijakan teknologi dalam negeri
• Potensi inovasi teknologi
• Isu-isu dampak buruk teknologi
• Komunikasi dan informasi
• Teknologi saat ini dan masa yang akan datang
2.5.2. Analisis Lingkungan Internal Bisnis (Internal Business Environment)
2.5.2.1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Ward (2002, p264), analisis rantai nilai merupakan
aktivitas yang menampilkan kembali kumpulan-kumpulan desain,
produksi, pengiriman, pemasaran dan dukungan dari sebuah produk
atau jasa. Analisis rantai nilai menggambarkan seluruh proses kerja
yang ada dalam perusahaan di bagi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu
aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Yang menyebutkan tugas dan
fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan
terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja.
29
Gambar 2.4 Rantai Nilai (Ward dan Peppard, 2002, p265)
Penjelasan :
1. Aktivitas Utama (Primary Activities)
Aktivitas utama dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan,
serta dapat mengetahui bagaimana dampak langsung dari aktivitas
yang ada dalam perusahaan, aktivitas harus saling berhubungan
dengan proses bisnis perusahaan agar dapat optimal. Aktivitas
utama terdiri dari 5 bagian , yaitu :
• Inbound Logistics
Merupakan aktivitas utama rantai nilai sebelum dilakukan
kegiatan operasional perusahaan.
Contoh :
Pengadaan bahan baku dan quality control.
• Operations
30
Merupakan aktivitas di mana memproses input menjadi ouput
atau perubahan input sampai menjadi produk yang dibutuhkan
pembeli.
Contoh :
Pembuatan, pengepakan / pengemasan dan pemeliharaan.
• Outbound Logistics
Pada aktivitas ini dijelaskan bahwa produk sudah jadi dan siap
didistribusikan kepada pelanggan.
Contoh :
Pemesanan dan pengiriman.
• Sales & Marketing
Pada aktivitas ini produk yang sudah siap di pasarkan,
bagaimana informasi mengenai produk atau produk itu sendiri
sampai ke pembeli dan perusahaan memeperkenalkan produk
kepada pelanggan atau masyarakat.
Contoh :
Promosi dan riset pasar.
• Services
Menambah nilai tambah agar pelanggan mendapat pelayanan
lebih, sehingga pelanggan tidak meninggalkan produk
perusahaan.
Contoh :
Memberikan garansi, upgrade dan pelatihan.
31
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities)
• Firm Infrastructure
Infrastruktur mengenai sarana dan prasarana yang dibutuhkan
perusahaan.
• Human Resource Management
Bagaimana perusahaan mengatur kegiatan SDM di dalam
perusahaan, termasuk perekrutan staf, pengadaan pelatihan dan
sebagainya.
• Technology Development
Merupakan pengembangan produk dan menjelaskan teknologi
yang digunakan dalam perusahaan.
• Procurement
Aktivitas pendukung mengenai pengadaan dan pembelian bahan
material dari pemasok beserta dengan keuangannya.
2.5.2.2. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities),
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness)
dan ancaman (Threats).
32
Analisis SWOT merupakan analisis untuk mengidentifikasikan
kekuatan dan kelemahan yang di miliki internal perusahaan dan
mengkaji peluang dan ancaman dari eksternal perusahaan.
1. S : Strengths
Merupakan keunggulan perusahaan yang menjadikan kekuatan
internal perusahaan.
2. W : Weakness
Merupakan kelemahan atau kekurangan dari internal perusahaan.
3. O : Opportunities
Merupakan peluang perusahaan yang berasal dari luar
perusahaan atau eksternal perusahaan, memberikan peluang
kepada perusahaan untuk lebih berkembang.
4. T : Threats
Merupakan ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan.
2.5.2.2.1. Matrik EFAS (External Strategy Factor Analysis Summary)
Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matrik
faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu
faktor strategi eksternal, EFAS (External Factors Analysis
Summary). Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor strategi
eksternal (EFAS) :
33
FAKTOR STRATEGI
EKSTERNAL
BOBOT RATING BABOT*RATING CATATAN
PELUANG
Total Peluang
ANCAMAN
Total Ancaman
TOTAL EFAS
Tabel 2.2 Contoh Matrik EFAS (External Strategy Factor Analysis Summary)
Penjelasan :
1. Menyusun peluang dan ancaman dalam kolom 1.
2. Memberikan nilai bobot faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Jumlah
semua bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00.
3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skala
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan kondisi perusahaan tersebut. Pemberian nilai
rating pada faktor yang bersifat positif yaitu peluang (semakin
besar peluang diberi rating 4, tetapi jika peluangnya kecil
diberi rating 1). Pemberian rating ancaman adalah kebalikan,
34
jika ancamannya sangat besar nilai rating 1, sedangkan jika
ancaman sedikit diberi rating 4.
4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3,
kemudian hasil pembobotan untuk masing-masing faktor
yang nilainya mulai dari 4,0 sampai 1,0 pada kolom 4.
5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan
mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor
pembobotannya dihitung.
6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk
memperoleh total nilai bagi perusahaan yang menunjukan
bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi
eksternalnya dan juga dapat digunakan untuk perbandingan
dengan perusahaan pesaing.
2.5.2.2.2. Matrik IFAS (Internal Strategy Factor Analysis Summary)
Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor
strategis internal suatu perusahaan di identifikasi, suatu table
IFAS (Interval Strategic Factors Analysis Summary) disusun
untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam
kerangka kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness)
perusahaan.
35
FAKTOR STRATEGI
INTERNAL
BOBOT RATING BABOT*RATING CATATAN
KEKUATAN
Total Peluang
KELEMAHAN
Total Kelemahan
TOTAL IFAS
Tabel 2.3 Contoh Matrik IFAS (Internal Strategy Factor Analysis Summary)
Penjelasan :
1. Menyusun kekuatan dan kelemahan dalam kolom 1.
2. Memberikan nilai bobot faktor dalm kolom 2, mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Jumlah
semua bobot tersebut tidak boleh lebih dari 1,00.
3. Menghitung rating dalam kolom 3, yang mempunyai skala
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan kondisi perusahaan tersebut. Pemberian nilai
rating pada faktor yang bersifat positif yaitu kekuatan
(semakin besar kekuatan diberi rating 4, tetapi jika
kekuatannya kecil diberi rating 1). Pemberian rating
36
kelemahan adalah kebalikan, jika kelemahannya sangat besar
nilai rating 1, sedangkan jika kelemahan sedikit diberi rating
4.
4. Mengalikan bobot kolom 2 dengan rating di kolom 3,
kemudian hasilnya pembobotan untuk masing-masing faktor
yang nilainya mulai dari 4,0 sampai 1,0 pada kolom 4.
5. Pada kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan
mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor
pembobotannya dihitung.
6. Menjumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk
memperoleh total nilai bagi perusahaan yang menunjukan
bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi
internalnya dan juga dapat digunakan untuk perbandingan
dengan perusahaan pesaing.
37
2.5.2.2.3. Diagram SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Setelah mengetahui hasil EFAS dan IFAS, selanjutnya
adalah membuat diagram analisis SWOT.
Gambar 2.5 Diagram SWOT (Rangkuti, 2006, p19)
Penjelasan :
1. Kuadran 1
Merupakan dimana kondisi memiliki peluang dan kekuatan
sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan
meminimalkan ancaman sehingga mendukung strategi agresif.
2. Kuadran 2
Merupakan dimana kondisi mendukung strategi diversifikasi
yaitu menggunakan kekuatan untuk meminimalkan ancaman
dan memanfaatkan peluang.
PELUANG
ANCAMAN
KEKUATAN KELEMAHAN
1 Mendukung
3 Mendukung
2 Mendukung
4 Mendukung
38
3. Kuadran 3
Merupakan kondisi perusahaan menghadapi peluang yang
besar tetapi di lain pihak menghadapi kelemahan sehingga
mendukung strategi Turnround.
4. Kuadran 4
Merupakan kondisi perusahaan yang sangat tidak
menguntungkan, karena selain mempunyai kelemahan
perusahaan harus menghadapi ancaman sehingga mendukung
strategi defensif.
2.5.2.2.4. Matrik TOWS (Threats, Opportunities, Weakness Strengths)
Menurut Rangkuti (2006, p31), matrik TOWS dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat
menghasilkan empat bentuk kemungkinan alternatif strategi.
IFAS
EFAS
Strengths(S)
Weakness(W)
Opportunities(O)
Strategi SO Membuat strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Strategi WO Membuat strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang.
Threats(T)
Strategi ST Membuat strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
Strategi WT Membuat strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
Tabel 2.4 Matrik TOWS (Rangkuti, 2006, p31)
39
Penjelasan :
1. Startegi SO
Strategi SO adalah membuat strategi dengan menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya yang berasal dari eksternal perusahaan.
2. Strategi ST
Strategi ST adalah membuat strategi dengan kekuatan internal
perusahaan untuk menghindari atau mengatasi ancaman yang
datang dari luar perusahaan.
3. Strategi WO
Strategi WO adalah membuat strategi dengan meminimalkan
kelemahan perusahaan untuk memanfaatkan peluang
perusahaan.
4. Strategi WT
Strategi WT adalah membuat strategi untuk mengurangi
kelemahan yang ada dalam perusahaan dan menghindari atau
meminimalkan ancaman terhadap perusahaan.
2.5.2.3. Analisis CSF (Critical Success Factor) dan KPI (Key Perfomance
Indicator)
Dengan menggunakan analisis CSF, keberhasilan dan kegagalan
perusahaan ditentukan. Menurut Ward (2002, p209), area terbatas
40
bisnis perusahaan memuaskan, maka menjamin perusahaan untuk
bersaing.
CSF digunakan untuk mengembangkan strategi bisnis dan
strategi SI/TI, dengan menggunakan CSF perusahaan dapat mengatasi
persaingan dan meningkatkan keberhasilan, meningkatkann kinerja
karyawan, memiliki sasaran dan manfaat yang jelas.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p212), Key perfomance
indicator merupakan hal-hal yang dipilih untuk menilai, memberitahu
bagaimana kinerja seseorang dalam mencapai sebuah tujuan maupun
CSF.
Objectives CSF KPI
Tabel 2.5 Analisis CSF (Critical Success Factor) dan KPI (Key Performance
Indicator)
41
2.5.3. Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI (External IS/IT Environment)
Analisis lingkungan eksternal SI/TI merupakan analisis dengan
keadaan perkembangan SI/TI di luar lingkungan perusahaan, sehingga dapat
mempengaruhi perusahaan baik SI/TI perusahaan maupun perkembangan
proses bisnis. Dengan mengetahui perkembangan SI/TI yang sangat tidak
terbatas perusahaan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dengan
menerapkan SI/TI yang terbaik. Dengan mengetahui SI/TI yang digunakan
perusahan pesaing, pemasok dan lain-lain. Perusahaan dapat menerapkan
yang sama dan terbaik yang digunakan dalam perusahaan, analisis
lingkungan SI/TI juga dapat digunakan untuk sebagai masukan atau usulan
yang digunakan perusahaan untuk perencanaan stratregi SI/TI. Masukan atau
usalan SI/TI tersebut dapat berupa penggunaan hardware, software, jaringan
perusahaan, Sumber Daya Manusia (SDM), teknologi infrastruktur dan
sebagainya.
2.5.4. Analisis Lingkungan Internal SI/TI (Internal IS/IT Environment)
2.5.4.1. Analisis Portfolio Aplikasi McFarlan (Application Portfolio)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299), portfolio aplikasi
Mcfarlan digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan
dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis.
Aplikasi portfolio merupakan metode yang digunakan untuk
menjelaskan dampak dari variabel yang saling mempengaruhi. Aplikasi
42
portfolio dikategorikan sebagai s trategic, high potensial, key
operational dan support. Untuk lebih jelas perhatikan gambar aplikas i
portfolio berikut :
Tabel 2.6 Aplikasi Portfolio (Ward dan Peppard, 2002, p239)
Penjelasan :
1. Strategic
• Aplikasi yang digunakan untuk jangka panjang
• Memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis
perusahaan dalam mencapai kesuksesan masa depan.
Kebutuhan pesan, tekanan persaingan atau ancaman eksternal
lainnya.
Tujuan bisnis, faktor kesuksesan dan bagaimana cara mencapainya
memperoleh sebuah keunggulan dan mempertahankannya
43
Perkembangan terus-menerus untuk mencapai tujuan bisnis dan
menyadari keuntungan didalamnya, kesempatan dari sistem yang
fleksibel yang dapat diadaptasikan pada masa depan sebagai
perkembangan bisnis
Menghubungkan ke asosiasi bisnis untuk mempertahankan
komitmen
2. Key Operational
• Aplikasi yang digunakan untuk kegiatan operasional perusahaan
dan menunjang keberlangsungan perusahaan.
Meningkatkan performa dan kegiatan yang sudah ada (kecepatan,
akurasi, ekonomis). Integrasi data dan sistem untuk menghindari
duplikasi, ketidakkonsistenan, dan kesalahan informasi
Untuk menghindari ketidakunggulan dan resiko bisnis menjadi
lebih parah, dengan cara leislasi industri
Berkualitas, solusi yang berkepanjangan dan pengolahan data yang
efektif
Menyeimbangi keuntungan yang diperoleh dengan biaya dan resiko
bisnis sampai mengidentifikasi solusi terbaik mengevaluasi pilihan
yang ada dengan cara mempelajari tujuan
44
3. Support
• Aplikasi yang digunakan untuk mendukung kegiatan proses
bisnis perusahaan dan meningkatkan efisiensi bisnis ataupun
efektivitas manajemen, tetapi aplikasi ini tidak kritikal.
Meningkatkan produktifitas/efisiensi dari seluruh kegiatan bisnis
Legislasi yang umum
Penggunaan IS/IT yang paling efektif dari segi biaya dan sumber
daya yang ada
Biaya murah, solusi jangka panjang, software sehari-hari (kecil-
kecilan), untuk keperluan sehari-hari
Mengetahui kebutuhan dari software yang tersedia
Analisis biaya atau keuntungan dari tujuan untuk mengurangi resiko
keuangan dan dapat mengawasi biaya secara hati-hati
4. High Potential
• Aplikasi yang digunakan perusahaan yang dapat menciptakan
peluang bagi perusahaan dalam mencapai kesuksesan masa
depan.
Ide bisnis yang baru atau kesempatan teknologi, inisiatif individu
yang dimilki oleh “produk unggulan” yang perlu dibuktikan
nilainya atau juga idenya
45
Perkembangan secara terus-menerus dari sebuah rancangan dan
menghindari usaha yang sia-sia atau pembuangan sumber daya
Mengetahui kelebihan/kekurangan yang berpotensi dan ekonomis
dalam hubungannya dengan strategi bisnis
Menentukan cara terbaik dalam melaksanakan langkah-langkah
selanjutnya
Cara mengisi kuadran pada Aplikasi Portfolio Mc Farlan :
a. Hasil yang jelas pada keunggulan bersaing dalam bisnis ?
(Ya/Tidak)
b. Dapat menghasilkan keberhasilan dalam tujuan bisnis yang spesifik
dan atau pada CSF ? (Ya/Tidak)
c. Dapat menutupi salah satu ketidakunggulan bisnis dalam persaingan
? (Ya/Tidak)
d. Dapat menghindari resiko bisnis yang dapat menjadi masalah besar
di masa depan ? (Ya/Tidak)
e. Dapat meningkatkan produktifitas bisnis dan dapat mengurangi
biaya jangka panjang ? (Ya/Tidak)
f. Perusahaan dapat memperoleh persyaratan atau ketentuan yang
telah ditetapkan ? (Ya/Tidak)
g. Dapat menghasilkan keuntungan yang belum diketahui, tetapi dapat
berdampak pada pernyataan (a) dan (b) di atas ? (Ya/Tidak)
46
(i) Jika diimplementasikan, pertanyaan yang diperlukan adalah
“Apakah keuntungan bisnisnya sudah jelas dan bagaimana hal itu
dapat dicapai ?”. jika jawabannya “Ya”, maka masuk dalam
“Strategic”, jika “Tidak” maka masuk dalam “High Potential”
(Ya/Tidak)
(ii) Untuk menentukan masuk bagian yang mana, pertanyaan ini harus
ditanyakan, “Apakah kegagalan dalam menerapkan akan berujung
pada resiko bisnis yang signifikan ?” (Harus jelas tentang
resikonya). Jika “Ya”, maka “Key Operational”, jika “Tidak” maka
masuk dalam “Support”. (Ya/Tidak)
2.6. Hasil Perencanaan Strategi SI dan TI
2.6.1. Strategi SI Bisnis (Business IS Strategy)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p164), strategi SI bisnis mencakup
penjelasan tentang aplikasi portfolio dimasa mendatang, yang tidak hanya
berisi penjelasan mengenai kebutuhan-kebutuhan SI, tetapi juga mencakup
penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan untuk
peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang.
Strategi SI bisnis merupakan hasil dari perencanaan strategi SI dan TI
yang dimanfaatkan untuk kegiatan bisnis perusahaan. Selain itu, strategi ini
juga untuk menghubungkan SI dan TI secara jelas dan menyelaraskan dengan
47
strategi bisnis. Strategi ini digunakan untuk pengembangan perusahaan sesuai
dengan kebutuhan perusahaan agar lebih efisien dan efektif.
2.6.2. Strategi SI/TI (IS/IT Strategy)
Strategi SI/TI merupakan strategi yang menjelaskan bagaimana
sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur dan dikembangkan
sehingga dapat menunjang strategi SI bisnis. Hasil perencanaan strategi TI/SI
digunakan untuk penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat
mendukung dan memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah
informasi yang berupa manajemen aplikasi portfolio, mengatur sumber daya,
pengembangan aplikasi dan mengatur teknologi perusahaan.
2.6.3. Strategi Manajemen SI/TI (IS/IT Management Strategy)
Strategi ini merupakan strategi yang mencakup keseluruhan strategi
yang diterapkan perusahaan, bertujuan untuk mengatur semua SI dan TI
yang diterapkan perusahaan, termasuk mengatur struktur organisasi
perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan dengan pemasok dan
sebagainya yang berhubungan dengan SI dan TI perusahaan.
2.7. Bentuk Kepemilikan Bisnis
Di dalam dunia bisnis, wiraswata dapat memilih dari 3 kemungkinan
bentuk kepemilikan bisnis, yaitu :
1. Perusahaan Perseorangan
48
2. Perusahaan Kemitraan (Firma atau CV)
3. Korporasi
Setiap bentuk kepemilikan bisnis mempunyai kelebihan dan kekurangan
masing-masing. Sehingga, bentuk kepemilikan bisnis bukan sebagai tolak ukur
perusahan tersebut bonafit atau tidak. Bentuk kepemilikan bisnis dari CAR Cenro
adalah perusahaan kemitraan (CV). Perusahaan kemitraan (CV) adalah perusahaan
yang dimiliki lebih dari 1 orang. Pendiri lebih memilih bentuk kepemilikan
bisnisnya adalah perusahaan kemitraan (CV) dikarenakan sudah
mempertimbangkan kelebihan dan kekurangan dari perusahaan kemitraan. Adapun
beberapa penjelasan tentang kelebihan dan kekurangan perusahaan kemitraan (CV),
yaitu :
1. Kelebihan
• Dana Tambahan
Dana didapat dari satu atau lebih pemilik di perusahaan tersebut, oleh
karena itu, dana lebih mungkin tersedia untuk membiayai operasional
bisnis.
• Kerugian Ditanggung Bersama
Setiap pemilik harus menanggung kerugian sesuai posisinya.
• Lebih Ada Spesialisasi
Memungkinkan semua pemilik usaha memusatkan diri pada spesialisasinya
masing-masing dan dapat melayani pelanggan yang lebih luas variasinya.
Contoh :
49
Perusahaan kemitraan praktik kesehatan mungkin memiliki dokter yang
mempunyai keahlian berbeda.
2. Kekurangan
• Berbagi Pengendalian
Pengambilan keputusan harus dibagi.
• Tanggung Jawab Tidak Terbatas
Para pemilik mempunyai tanggung jawab yang tidak terbatas. Maksudnya,
tidak ada batasan yang menjadi tanggung jawab pemilik, apabila
perusahaannya digugat, pemilik bertanggung jawab secara pribadi.
• Berbagi Laba
Semua keuntungan yang dihasilkan harus dibagi kepada para pemiliknya.
Recommended