View
225
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
6
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Kinerja dan Kinerja Karyawan
2.1.1.1 Pengertian Kinerja dan Kinerja Karyawan
Berikut ini pengertian kinerja karyawan yang memiliki arti yang berbeda
menurut para ahli, yaitu :
Menurut Wibowo (2007,P7) kinerja berasal dari pengertian performance.
Adapula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi
kerja. Namun ,sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas,bukan hanya
hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan secara langsung.
Mathis dan Jackson (2006,p378) berpendapat bahwa kinerja (performance)
pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. kinerja
karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas
dari hasil, kualitas dari hasil,ketepatan waktu dari hasil,kehadiran dan kemampuan
bekerja sama.
7
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perilaku yang ditunjukkan
sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan.
2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006.pp113-114) , kinerja para karyawan adalah
awal dari suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya.
Ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu :
1.Kemampuan Individual
Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat , minat dan factor
kepribadian. Tingkat keterampilan , merupakan bahan mentah yang dimiliki
seorang karyawan berupa pengetahuan ,pemahaman , kemampuan ,kecakapan
interpersonal dan kecakapan teknis. Dengan demikian ,kemungkinan seorang
karyawan akan mempunyai kinerja yang baik , jika karyawan tersebut
memiliki tingkat ketrampilan baik maka karyawan tersebut akan
menghasilkan kinerja yang baik pula
2.Usaha yang Dicurahkan
Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perushaan adalah etika kerja ,
kehadiran ,dan motivasinya. Tingkat usahanya , merupakan gambaran
motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan
8
baik. Dari itu ,kalaupun karyawan mempunyai tingkat ketrampilan untuk
mengerjakan pekerjaan , akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika
hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat
ketrampilan dengan tingkat upaya. Tingkat ketrampilan merupakan cermin
dari apa yang dilakukan , sedangkan tingkat upaya merupakan cermin apa
yang dilakukan.
3.Dukungan Organisasional
Dalam dukungan organisasional ,perusahaan menyediakan fasilitas bagi
karyawan dasarnya adalah apay yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang mempengaruhi sebanyak
mereka memberikan kontribusi pada organisasi.
2.1.1.4 Metode Penilaian Kerja
Adapun metode penilaian kinerja menurut Mathis dan Jackson (2006,pp393-399)
yaitu
1.Metode Penelitian Kategori
Metode yang paliong sederhana dalam menilai kinerja adalah metode
penelitian kategori.
9
Metode penelitian yang paling umum adalah :
a. Skala penelitian grafis : skala yang memungkinkan penilai untuk menandai
kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan.
b. Checklist: alat penilai kinerja yang menggunakan daftar pernyataan atau kata-
kata yang di beri tanda oleh penilai.
2.Metode Komparatif
Metode komparatif memerlukan para manajer untuk membandingkan secara
langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Metode komparatif terdiri
dari :
a. Peningkatan peringkat: menentukkan daftar semua karyawan dari yang
tertinggi sampai yang terendah dalam kinerja.
b. Distribusi paksa: metode penilaian kinerja dimana penilaian dari kinerja
karyawan didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng.
3.Metode Naratif
Dokumentasi dan diskripsi adalah inti dari metode kejadian penting ,esai , dan
tinjauan lapangan. Metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat
mengidentifikasikan penilaian actual.
Metode naratif terdiri dari :
10
a. Metode kejadian penting ,dalam metode kejadian penting ,manajer
menyimpan cacatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik
yang menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian.
b. Esai , atau metode penilaian “bentuk bebas” , mengharuskan seorang manajer
untuk menulis esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama
periode penilaian.
c. Tinjauan lapangan , tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang
melakukan evaluasi dalam penggunaan metode ini. Batasan utama dari
tinjauan lapangan adalah sejauh mana tingkat kendali pihak luar dalam
melakukan proses penilaian ini.
4.Metode Perilaku / Tujuan
Metode perilaku /tujuan ini terdiri dari
a. Pendekatan penilaian prilaku : menilai lebih pada perilaku karyawan
dibandingkan karakterisitik lainnya.
b. Manejemen berdasarkan tujuan : menentukkan tujuan-tujuan kinerja yang di
sepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka
waktu tertentu.
11
Gambar 2.1 Metode Penilaian Kerja
Sumber : Mathis dan Jackson (2006 ,p394)
2.1.1.5 Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Alwi (2001 ,p187) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan
sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development .
Yang bersifat evaluation harus menyelesaikan :
a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompesnsasi
b. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision
Metode penilaian kategori
Skala penilaian grafis
checklist
Metode Komparatif
Penentu peringkat
Distribusi paksa
Metode naratif
Metode kejadian penting
Esai
Metode perilaku /tujuan
Pendekatan penilaian perilaku
Manajemen b d k
Metode penilaian kerja
12
c. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi system seleksi
Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan :
a. Prestasi riil yang dicapai individu
b. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat kinerja
c. Prestasi-prestasi yang dikembangkan
Manfaat penilaian kinerja kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu
yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara
terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah :
a. Penyesuaian-penyesuaian kompensaisi
b. Perbaikan kinerja
c. Kebutuhan latihan dan pengembangan
d. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi ,mutasi ,pemecatan
,pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
e. Untuk kepentingan penelitian pegawai
f. Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain pegawai
13
2.1.2 Motivasi
2.1.2.1 Pengertian Motivasi
Istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin yakni movere , yang
berarti “menggerakkan” (to move). Ada banyak perumusan mengenai motivasi ,
menurut Mitchell dalam winardi ,motivasi mewakili proses-proses psikologika , yang
menyebabkan timbulnya ,diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan
suka rela (volunteer) yang diarahkan ketujuan tertentu (Winardi ,2004,p1).
Rumusan lain tentang motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat
upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi , yang dikondisikan oleh kemampuan
upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual. (Robbins ,2001 ,p208)
1.1.2.2 Teori Motivasi
1. Teori Hirearki Kebutuhan (Robbins ,2001 ,p208)
Agaknya aman untuk mengatakan bahwa teori motivasi yang paling dikenal
baik adalah hierarki kebutuhan dari Abraham maslow. Ia menghipotesiskan
bahwa didalam diri semua manusia ada 5 jenjang kebutuhan , yaitu :
14
• Kebutuhan Psikologis
Contoh kebutuhan rasa lapar , haus , perlindungan (pakaian dan perumahan ) ,
seks , dan kebutuhan jasmani lainnya.
• Kebutuhan keamanan
Contoh kebutuhan keselamatan , kondisi kerja yang aman dan perlindungan
terhadap kerugian fisik dan emosional.
• Kebutuhan sosial
Mencakup kebutuhan akan kasih saying ,rasa memiliki ,diterima baik ,dan
persahatan.
• Kebutuhan penghargaan
Mencakup faktor rasa hormat internal seperti harga diri ,otonomi ,prestasi dan
faktor hormat eksternal seperti misalnya status , pengakuan , dan perhatian
• Kebutuhan aktualisasi diri
Dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi ; mencakup
pertumbuhan , mencapai potensialnya , dan pemenuhan diri.
Begitu tiap kebutuhan ini cukup dipuaskan ,kebutuhan berikutnya menjadi
dominan. Dalam digur dibawah , individu bergerak naik mengikuti anak-anak tangga
hierarki. Dari titik pandang motivasi , teori ini mengatakan bahwa meskipun tidak ada
15
kebutuhan yang pernah dipenuhi secara lengkap , suatu kebutuhan yang dipuaskan
secara cukup banyak (subtansial) tidak lagi memotivasi. Jadi jika anda ingin
memotivasi seseorang , menurut Maslow , anda perlu memahami sedang berada pada
anak tangga manakah orang itu dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-
kebutuhan itu atau kebutuhan diatas tingkat itu.
Adapun 5 teori kebutuhan menurut Abraham Maslow , seperti yang
digambarkan pada gambar 2.2 dibawah ini
Gambar 2.2 Teori hierarki kebutuhan
Sumber : Robbins (2001 , p208)
16
Teori Maslow hanya digunakan 3 saja sebagai dimensi kuesioner
Dalam tingkat kebutuhan yang digambarkan oleh maslow bahwa kebutuhan
fisiologis dan kemanan merupakan kebutuhan primer yang harus dipenuhi
sedangkan kebutuhan sosial ,penghargaan dan aktualisasi diri merupakan
kebutuhan sekunder. Jadi penting bahwa untuk memotivasi karyawan didalam
perusahaan perlu diteliti mengenai kebutuhan primer mereka apakah sudah
terpenuhi secara baik sehingga karyawan memiliki motivasi yang tinggi dalam
bekerja. Setelah kebutuhan primer terpenuhi maka dilihat juga apakah kebutuhan
sekunder juga sudah terpenuhi secara baik atau tidak melalui faktor penghargaan
dimana perusahaan memberikan pengakuan akan prestasi yang dihasilkan
karyawan dan memberikan perhatian yang baik kepada karyawan sehingga
karyawan pun termotivasi untuk terus bekerja dan menghasilkan output yang
diharapkan. Dan didalam penelitian ini hanya digunakan 3 tingkat kebutuhan saja
dimana dilihat kondisi karyawan didalam perusahaan telah memiliki hubungan
sosial yang bagus karena mereka bekerja saling membantu dan juga ruangan kerja
mereka terbuka satu sama lain sehingga mereka dapat berkomunikasi dengan
mudah. Dan mengenai pengaktualisasian diri ,perusahaan yang diteliti merupakan
perusahaan keluarga yang masing-masing jabatannya dipegang oleh keluarga
17
sehingga karyawan didalam perusahaan tidak diberikan training ataupun promosi
untuk menduduki suatu jabatan maka dari itu didalam penelitian ini hanya
dibahas 3 kebutuhan saja.
2. Teori X dan Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda
mengenai manusia : pada dasarnya satu negatif , yang ditandai sebagai teori x , dan
yang lain positif , yang ditandai dengan teori y. setelah memandang cara para manajer
menangani karyawan , McGregor menyimpulkan bahwa pandangan seorang manajer
mengenai kodrat manusia didasarkan pada suatu pengelompokkan pengandaian-
pengandaian tertentu dan bahwa manajer cenderung mencetak perilakunya terhadap
bawahannya menurut pengandaian-pengandaian ini.
Menurut teori X , ada empat pengandaian yang dipegang para manajer yang
dinyatakan sebagai berikut:
1. Karyawan secara interen (tertanam dalam dirinya) tidak menyukai kerja
dan , bilamana dimungkinkan ,akan mencoba menghindarinya
2. Karena karyawan tidak menyukai kerja , mereka harus dipaksa ,diawasi ,
atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan
formal bilamana dimungkinkan
18
4. Kebanyakan karyawan menaruh kemanan diatas semua faktor lain yang
dikaitkan dengan kerja dan akan menunjukkan sedikit saja ambisi
Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia , McGregor
mendaftar empat pengandaian positif ,yang disebutnya teori Y :
1. Karyawan dapat memandang kerja sama wajarnya seperti istirahat atau
bermain
2. Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri
jika mereka komit pada sasaran
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima , bahkan mengusahakan
tanggung jawab.
4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaruan)
tersebar meluas dalam populasi dan tidak hanya milik dari mereka
yang berada dalam posisi manajemen. (Robbins ,2001 ,pp 210-211)
3. Teori ERG
Clayton Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti
(Robbins ,2001 , pp214-216) yaitu :
19
1. Eksistensi (existence) , kelompok ini memperdulikan pemberiam persyaratan
eksistensi materiil dasar.
2. Hubungan (relatedness), yaitu hasrat yang kita miliki untuk memelihara
hubungan antarpribadi yang penting.
3. pertumbuhan (growth) , yaitu suatu hasrat intrinsic untuk perkembangan
pribadi yang mencakup komponen intrinsic dan karakteristik yang tercakup
pada aktualisasi diri.
Ringkasan ,teori ERG berargumen bahwa kebutuhan tingkat lebih rendah
yang terpuaskan menghantar ke hasrat untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih
tinggi , tetapi kebutuhan ganda dapat beroperasi sebagai motivator sekaligus , dan
halangan dalam mencoba memuaskan kebutuhan tingkat lebih tinggi dapat
menghasilkan regresi ke suatu kebutuhan tingkat lebih rendah.Teori ERG lebih
konsisten dengan pengetahuan mengenai perbedaan individual diantara orang-orang .
variabel seperti pendidikan , latar belakang keluarga , dan lingkungan budaya dapat
mengubah pentingnya atau kekuatan dorong yang dipegang sekelompok kebutuhan
untuk seorang individu tertentu.
4. Teori kebutuhan McCLELLAND
Teori yang dikemukakan oleh David McClelland berfokus pada tiga
kebutuhan , yaitu
20
1. Kebutuhan akan prestasi : dorongan untuk mengungguli , berprestasi
sehubungan dengan seprangkat standar ,berusaha keras untuk sukses
2. Kebutuhan akan kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang lain
berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak
akan berprilaku demikian
3. Kebutuhan akan afiliasi ; hasrat untuk hubungan antarpribadi yang
ramah dan akrab.
Beberapa orang mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil.
Mereka bergulat untuk prestasi pribadi bukannya untuk ganjaran sukses itu semata.
Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih
efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnnya. (Robbins , 2001 ,p216)
5. Teori Harapan
Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan
untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari sesuatu
pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh sesuatu keluaran tertentu dan pada
daya tarik dari keluaran bagi individu tersebut.
Teori tersebut memfokuskan pada tiga hubungan yaitu :
21
1. Hubungan upaya-kinerja . probabilitas yang dipersepsikan
oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu
itu akan mendorong kerja
2. Hubungan kinerja-ganjaran. Derajat sejauh mana individu itu
meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan
mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan.
3. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi . derajat sejauh mana
ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau
kebutuhan pribadi seorang individu dan potensi daya tarik
ganjaran tersebut untuk individu tersebut.
Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak
termotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan yang minimum
diperlukan untuk menyelamatkan diri. (Robbins ,2001 ,pp229-230).
1 hubungan upaya karyawan
2 hubungan kinerja‐ganjaran
3 hubungan ganjaran‐tujuan pribadi
Upaya individu Kinerja individual
Ganjaran organisasional
Tujuan‐tujuan pribadi
22
Gambar 2.3 Teori Harapan
Sumber : Robbins (2001,p230)
2.1.2.3 Impliklasi Manajemen untuk Memotivasi kinerja Individu
Menurut Mathis dan Jackson (2006 ,pp117-118) konsep ekuitas dan harapan
menunjukkan bahwa motivasi bersifat kompleks dan pribadi ,tetapi strategi dan taktik
manajerial harus komprehensif agar dapat menyampaikan ekuitas dan harapan
individu. Sebagai contoh , manajer harus menentukkan apakah perilaku individual
yang kurang memadai disebabkan oleh hubungan usaha-kerja (kemampuan),
hubungan kinerja rendah-penghargaan (kebijakan penghargaan yang tidak konsisten )
, atau nilai rendah (keinginan yang rendah akan penghargaan).
Dalam kasus dalam buku ini , usaha rendah-kinerja para manajer dapat
berusaha melakukan pelatihan untuk meningkatkan hubungan tersebut dan dengan
demikian mendorong kinerja yang tinggi. Dalam kasus hubungan kinerja rendah
23
penghargaan , para manajer harus melihat metode yang mereka gunakan untuk
menilai dan menghargai kinerja.
Terakhir ,manajer harus menyelidiki besarnya keinginan akan penghargaan
yang diberikan atas kinerja. Manajer harus menyelidiki besarnya keinginan akan
penghargaan atas kinerja yang sangatlah tinggi , karyawan mungkin tidak menghargai
Penghargaan tersebut. Penghargaan harus berdasarkan pada apa yang dihargai oleh
para karyawan ,bukan apa yang dihargai oleh manajer
Pernyataan tersebut dibenarkan menurut jurnal Manajemen Usahawan
Indonesia yang sudah dianalis. Adapun usaha-usaha yang perlu dilakukan untuk
meningkatkan motivasi kerja menurut jurnal manajemen usahawan Indonesia
(2009,p21) , dikutip dari basuki Ranto dari studi kasus PD.Dharma Jaya Jakarta
adalah sebagai berikut :
1. Mengutamakan kebutuhan dasar yaitu
kebutuhan fisiologis seperti gaji,upah,tunjangan , kompensasi lainnya. Sikap
adil dan memberikan otonomi
2. Memberikan peluang promosi jabatan bagi bawahan yang berprestasi baik dan
potensi untuk dikembangkan
3. Kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan ditinjau dan dibuat “human towel”
termasuk prosedur kerja ,program kerja dan pengaruh kerja.
24
4. Menciptakan suasana saling menghormati ,harga menghargai ,membina
kerjasama dan hubungan akrab dengan atasan.
5. Memberi peluang yang lebih luas kepada bawahan ,untuk meningkatkan
ketrampilan ,memperoleh lebih banyak pengalaman bermakna hidupnya.
6. Menciptakan situasi seimbang antar seni dan disiplin ,menyiapkan lingkungan
yang dapat membakar antusiasme setiap bawahan dan mempunyai lebih rasa
percaya diri dan menghargai keunikan tiap individu
7. Memberikan kepercayaan dorongan dan bantuan spesifik kepada bawahan
dalam menyelesaikan tugasnya.
8. Melakukan prinsip keahlian dalam bekerja ,manajemen terbuka kebebasan
berkreasi dan mengemukakan pendapat.
2.1.3 Kompensasi
2.1.3.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterimakaryawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi.kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik
dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang
telah diberikannya kepada organisasi /perusahaan tempat ia bekerja.
Menurut Veithzal Rivai(2004,p357) kompensasi merupakan sesuatu yang
diterima karyawan sebagai kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
25
Faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah:
Pasar tenaga kerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua d\cara.
Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebgaian menentukan batas rendah
atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan
terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja
di perusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha
untuk mencari alternative, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang
harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan
akan tenaga kerja.
Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu
faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat
tingkat persaingan, yang memperngaruhi kesanggupan untuk membayar
perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya, semakin
rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi.
Peraturan pemerintah
26
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui
pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam
kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang
menetapkan tingkat tariff upah minimum gaji, poengaturan jam kerja, dan
mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan
memperkerjakan pekerja anak-anak dibawah umur ( yang telah ditetapkan ).
Serikat pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah
serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sector swasa
diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan
tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Serikat pekerja sudah cenderung
untuk menjadi penentu upah, manfaat, dan meningkatkan kondisi kerja.
2.1.3.2 jenis jenis kompensasi
Menurut mathis dan Jackson (2006, p419-420) ada dua jenis umum
komponen nyata dari sebuah program kompensasi.
Tabel 2.1
Faktor-faktor kompensasi
27
Kompensasi Langsung Tidak Langsung Upah Gaji Insentif
Asuransi kesehatan/jiwa Cuti berbayar Dana pensiun
Dengan kompensasi langsung, pemberi kerja menukar penghargaan
moneter dengan kerja yang diselesaikan. Para pemberi kerja memberikan
kompensasi tidak langsung-seperti asuransi kesehatan-untuk setiap orang
hanya berdasakran pada keanggotaan dalam organisasi tersebut. Gaji pokok
dan penghasilan tidak tetpa merupakan bentuk paling umum dari kompensasi
langsung. Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan
karyawan.
2.1.3.2.1 Gaji
Menurut Veithzal Rivai (2004, p379) gaji adalah blas jasa dalam
bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya
sebagfai seorang karyawan yang memberikan sumbangan dikatakan sebagai
bayaran tetap yang diteruma seseorang dari keanggotaan dalam sebuah
perusahaan.
28
2.1.3.2.2 Gaji Berbasis Kompentensi
Rancangan dari sebagian besar program kompensasi memberikan
penghargaan kepada para karyawan karena telah menjalankan tugas,
kewajiban, dan tanggung jawab mereka. Syarat-syarat pekerjaan menentukan
karyawan memiliki tariff dasar yang lebih tinggi. Karyawan menerima lebih
banyaj karena melakukan pekerjaan yang membutuhkan variasi tugas yang
lebih banyak, lebih banyak pengetahuan dan keterampilan, usaha fisik yang
lebih besar, atau kondisi bekerja yg lebih menuntut.
Akan tetapi, beberapa organisasi lebih menekankan kompetensi
dariapada tugas. Beberapa organisasi membayar para karyawan lebih karena
kompetensi yang mereka tunjukkan dairpada tugas tertentu yang dilakukan.
Memberi imbalan kerja atas kompetensi memberikan penghargaan kepada
karyawan menampilkan kepandaian dalam banyak hal yang lebih banyak dan
terus mngembangkan kompetensi mereka. Dalam system imbalan kerja
berbasis pengetahuan (knowledge-based pay KBP) atau imbalan kerja
berbasis keterampilan (skill-based pay SBP), karyawan mulai dari tingkat
imbalan jerha dasar dan meneriam kenaikkan ketika mereka belajar untuk
melakukan pekerjaan lain atau memperoleh keterampilan lain dan oleh
karenanya menjadi lebih beharga bagi pemberi kerja. Ketika organisasi
bergerak menuju system berbasis menyebutkan kompetensi yang dibutuhkan
untuk berbagai pekerjaan. Kemudian, setiap blok kompetensi harus dihargai
29
dengan menggunakan berbagai data. Kemajuan karyawan hars di
mungkinkan, dan mereka harus dibayar dengan pantas atas semua
kompentensi mereka. Karena rencana kompetensi berfokus pada pertumbuhan
dan pengembangan kompetensi karyawan, para karyawan yan terus
mengembangkan kompetensi mereka juga diuntungkan dengan menerima
kenaikan gaji.
2.1.3.2.3 Upah
Menurut Veithzal rivai (2004,p375) upah merupakan imbalan financial
langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasrkan jam kerja,jumlah
barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diiberikan. Jadi tidak
seperti gaji yang jumlahnya relative tetap,besarnya upah dapat berubah-ubah
tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
Penggolongan upah :
• Upah system waktu
Dalam system waktu , besarnya upah ditetapkan berdasrkan
standar waktu seperti jam,hari,minggu, atau bulan. Besarnya upah
system waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan
dikaitkan dengan prestasi kerjanya.
30
• Upah system hasil
Dalam system hasil ,besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit
yang dihasilkan pekerja,seperti per potong,meter,liter dan
kilogram.Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada
banyaknya hasil yang dikerjaiin bukan kepada lamanya waktu
mengerjakannya.
• Upah system borongan
System borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama
mengerjakannya.Penetapan besarnya jasa berdasarkan system
borongan cukup rumit,lama mengerjakannya,serta banyak alat
yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
2.1.3.2.4 Insentif
Menurut Veithzal Rivai(2004,p384) insentif merupakan imbalan
langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi
standar yang ditentukan.Insentif merupakan bentuk lain dari upah
langsung diluar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap,yang
biasa disebut kompensasi berdasrkan kinerja(pay for performance plan).
31
Menurut Gary Dessler(2005,p412) insentif financial adalah ganjaran
financial yang diberikan kepada karyawan yang produksi nya melampaui
standar yang telah ditetapkan sebelumnya.
Menurut Heidjraman dan Suad Husnan (2002,p161) mereka
mengemukakan bahwa : pengupahan insentif dimaksudkan untuk
memberikan upah atau gaji yang berbeda karena memang perbedaan
prestasi kerja, guna meningkatkan minat dan ketertarikan karyawan
terhadap tujuan perusahaan.
Dari beberapa pendapat yang telah dikemukakan oleh beberapa ahli
dalam manajemen maka dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan
suatu alat yang dapat mendorong seorang karyawan agar dapat bekerja
lebih giat sehingga menghasilkan prestasi kerja yang lebih baik.
2.1.3.3 Tujuan Pemberian Insentif
T. Hani Handoko (2003,p156) menjelaskan tujuan insentif adalah:
Memperoleh personalia yang berkualitas, mempertahankan karyawann
yang ada sekarang, menjamin keadilan, menghargai perilaku yang
diinginkan, dan mengendalikan biaya-biaya.
32
Selain dari itu, tujuan pemberian intensif yaitu memotivasi kinerja
karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Budaya perusahaa untuk
memberikan insentif membangkitkan minat dan ketertarikan karyawan
terhadap tujuan perusahaan.
Dari beberapa pernyataan diatas, maka disimpulkan bahwa tujuan
pemberian insentif hendaknya dapat memuaskan smua pihak baik
masyarakat, organisasi maupun karyawan yang akan menambah semangat
kerja karyawan untuk berprestasi, sehingga pada akhirnya meningkatkan
produktivitas karyawan.
2.1.3.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pemberian Insentif
Menurut Heidjrachman dan Suad Husnan (2002,139), tinggi
rendahnya tingkat intensif yang diberikan kepada karyawwan sangat
dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti:
• Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Meskipun hukum ekonomi tidaklah bisa ditetapkan secara mutlak
dalam masalah tenaga kerja, tetapi tidak bisa diinkari baha hukum
penawaran dan permintaan tetap mempengaruhi. Untuk pekerjaan
33
yang membutuhkan keterampilan (skill) tinggi dan jumlah tenaga
kerjanya langka, maka upah cenderung tinggi.
• Organisasi buruh
Ada tidaknya organisasi buruh serta lemah kuatnya organisasi
buruh akan ikut mempengaruhi terbentuknya tingkat upah.
• Kemampuan untuk membayar
Meskipun mungkin serikat buruh menuntut upah buruh yang
tinggi, tetapi akhirnya realisasi pemberian upah akan tergantung
pula pada kemampuan membayar dari perusahaan. Dalam
perusahaan, upah merupakan salah satu komponen biaya produksi.
Tingkat upahnya menyebabkan naiknya biaya produksi sehingga
mengurangi keuntungan.
• Produktivitas
Upah sebenarnya merupakan imbalan atas prestasi karyawan.
Semakin tinggi prestasi karyawan seharusnya semakin besar pula
upah yang akan diterima. Prestasi demikian biasanya sebagai
produktivitas.
34
• Biaya hidup
Faktor lain yang perlu dipertimbangkan juga adalah biaya hidup.
Di kota-kota besar dimana biaya hidup tinggi upah juga cenderung
tinggi.
• Pemerintah
Pemerintah dengan peraturan-peraturannya juga mempengaruhi
tinggi rendahnya upah. Peraturan tentang upah minimum
merupakan batas bawah dari tingkat upah yang akan dibayarkan.
2.1.3.5 kompensasi Tidak Langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan
berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai
upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa
fasilitas-fasilitas, sepert : asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang
pension, dan lain lain.
2.1.4 Kepemimpinan
2.1.4.1 Pengertian Kepemimpinan
35
Berdasarkan pendapar Soerkarso ,et al (2010 ,p10) , kepemimpinan
(leadership) merupakan proses pengaruh social , yaitu suatu kehidupan yang
memengaruhi kehidupan lain , kekuatan yang memengaruhi prilaku orang lain kearah
pencapaian tujuan tertentu. Sedangkan berdasarkan Fiedler (Masmuh ,2010,p247)
kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan memberikan pengarahan dan
koordinasi kepada bawahan (anggota organisasi) dalam mencapai tujuan organisasi
serta kesediaan untuk menjadi penanggung jawab utama dari kegiatan kelompok yang
dipimpinnya.
Maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu prilaku dengan
tujuan tertentu untuk memengaruhi aktivitas para anggota kelompok sehingga dapat
mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan
organisasi.
2.1.4.2 Jalur Kepemimpinan
Menurut Soekarso,et al (2010 ,p20) menyatakan pada umumnya seseorang
menjadi pemimpin melalui jalur kepemimpinan antara lain :
• Tradisional (warisan) artinya seseorang menjadi pemimpinan
karena warisan (keturunan)
• Kepribadian artinya seseorang menjadi pemimpin karena kekuatan
pribadinya , baik karena kecakapannya maupun kekuatan fisiknya
36
• Pengangkatan atasan artinya seseorang menjadi pemimpin karena
diangkat oleh pihak atasannya,berdasarkan struktur organisasi.
• Kepercayaan kelompok artinya seseorang menjadi pemimpin
karena suatu kepercayaan dari anggota kelompok /organisasi
• Situasional artinya seseorang menjadi pemimpin karena suatu
kesempatan atau dukungan kondisi lingkungan
• Pemilihan artinya seseorang menjadi pemimpin berdasarkan hasil
pemilihan anggota.
Kemudian dalam suatu organisasi pemimpin dapat dibedakan menjadi dua
,yaitu sebagai berikut (Soekarso, et al ,2010 ,p21) ;
1. Pemimpin formal
Adalah pemimpin yang secara resmi diangkat dalam jabatan structural
organisasi ,dan kekuasaannya bersumber dari organisasi berupa
kekuasaan resmi/syah (legitimate power)
2. Pemimpin informal
Adalah pemimpin yang tidak resmi diangkat ,tidak terlihat dalam
structural organisasi ,dan kekuasaannya bersumber dari pribadi
(terindividu) misalnya berupa kekuasaan ahli (expert power)
37
2.1.4.3 Fungsi-fungsi Kepemimpinan
Berdasarkan pendapat Soekarso ,et al (2010,pp22-23) agar kelompok atau
organisasi berjalan efektif , maka seorang pemimpin harus melaksanakan dua fungsi
utama yaitu sebagai berikut :
1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas (task related) atau pemecahan
masalah ,mencakup penetapan struktur tugas ,pemberian saran dan
penyelesaian ,informasi ,dan pendapat.
2. Fungsi yang berhubungan dengan pemeliharan kelompok (group
maintenance) atau social ,mencakup segala sesuatu yang dapat
membantu kelompok atau organisasi berjalan lebih baik atau efektif
,persetujuan dengan kelompok lain, penengah perbedaan pendapat
dan sebaginya. Dalam pada itu fungsi-fungsi kepemimpinan dalam
organisasi antara lain “enam F’ sebagai berikut :
a. Fungsi pengambilan keputusan (Decision Making)
b. Fungsi pengarahan (Directing)
c. Fungsi pendelegasian ( Delegation)
d. Fungsi pemberdayaan (Empowerment)
e. Fungsi fasilitas (Facilitating)
38
f. Fungsi Pengendalian (Controlling)
2.1.4.4 Tipologi Kepemimpinan
Dalam teori kepemimpinan sedikitnya terdapat enam tipologi kepemimpinan
yang dikenal dewasa ini , yaitu sebagai berikut (Soekarso ,et al,2010,pp24-26)
1. Tipe Otoriter
Adalah tipe pemimpin yang berbagai kegiatan yang akan dilakukan
dan penetapan keputusan ditentukan sendiri oleh pemimpin semata-
mata.
2. Tipe Demokratis
Adalah tipe pemimpin yang berbagai kegiatan yang akan dilakukan
dan penetapan keputusan ditentukan bersama antara pemimpin dengan
bawahan.
3. Tipe Liberal
Adalah tipe pemimpin yang berbagai kegiatan dan penetapan
keputusan lebih banyak diserahkan pada bawahan
4. Tipe Populis
Adalah tipe pemimpin yang mampu membangun rasa solidaritas pada
bawahan atau pengikutnya.
39
5. Tipe Kharismatik
Adalah tipe pemimpin yang memiliki nilai cirri khas kepribadian yang
istimewa atau wibawa yang tinggi sehingga sangat dikagumi dan
mempunyai pengaruh yang besar terhadap bawahan atau
pengikutnya.
6. Tipe Kooperatif
Dimaksud sebagai kepemimpinan cirri khas Indonesia , yaitu
kepemimpinan yang memiliki jiwa pancasila , yang memiliki wibawa
dan daya untuk membawa serta dan memimpin masyarakat
lingkungannya kedalam kesadaran kehidupan kemasyarakatan dan
kenegaraan berdasarkan pancasiladan UUD 1945.
Dalam perkembangannya disamping enam tipologi tersebut ,dikenal juga tiga
tipologi kepemimpinan lain sebagai berikut
1. Tipe penutup
Adalah tipe pemimpin yang tidak menginformasikan keadaan
organisasi kepada para bawahan atau pengikut walaupun dalam batas-
batas tertentu.
2. Tipe terbuka
40
Adalah pemimpin yang menginformasikan keadaan organisasi kepada
para bawahan ,sehingga bawahan dalam batas-batas tertentu
mengetahui keadaan organisasi.
3. Tipe Moderat
Adalah tipe pemimpin yang berorientasi pada iman, ilmu ,amal ,serta
berwawasan lingkungan dan visi masa depan.
2.1.4.5 Sumber Daya Kepemimpinan
Berdasarkan pendapat Soekarso, et al (2010 ,pp26-39) seorang pemimpin
hanya dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila memiliki kekuatan berupa
suatu sumber daya tertentu , seperti :
• Pengaruh (influence)
Kepemimpinan merupakan proses pengaruh social dalam hubungan
interpersonal.Pemimpin mempengaruhi bawahan atau pengikut kearah
yang diinginkan
• Kekuasaan (power)
Pemimpin hanya dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila
memiliki suatu sumber daya tertentu , yaitu power. Dalam hal ini
power berarti daya , atau dalam teori kepemimpinan power adalah
sebagai kekuasaan.
41
• Legitimasi (legitimacy)
Kepemimpinan memerlukan legitimasi agar posisi formal keberadaan
pemimpin dan kekuasaan mendapat pengakuan resmi dalam
organisasi.
• Indiosinkratik kredit (Indiosyncracy credit)
Konsep indiosinkratik merupakan elemen penting dari analisa teori
pertukaran (exchange theory). Bagaimanapun pemimpin atau anggota
dalam menjalankan tugas mempunyai peran masing-masing sesuai
dengan norma-norma kelompok atau organisasi.
• Wewenang (Authority)
Wewenang merupakan dasar hukum untuk mengambil tindakan yang
diperlukan agar tugas dan tanggung jawab dapat dilaksanakan dengan
baik.
• Politik (politic)
Dalam organisasi terdapat keterbatasan sumber daya ,
keanekaragaman struktur ,perbedaan kepentingan dan terjadi
perubahan , maka agar mendapat lebih berperan atau lebih
berkuasa dalam organisasi diperlukan tindakan-tindakan tertentu yaitu
politik.
42
2.1.4.6 Proses Kepemimpinan
Menurut pendapat Soekarso,et al (2010 ,p45) Proses kepemimpinan berawal
dari proses pola gaya pemimpin , selanjutnya menggalang kekuatan kekuasaan
,mempengaruhi perilaku individu atau kelompok ,pemberdayaan sumber daya , dan
berakhir pada pencapaian tujuan.
Gambar 2.4 Model Skematis Proses Kepemimpinan
Sumber : Soekarso ,et al , Teori Kepemimpinan (2010 ,p46)
Kekuatan Pemimpin
Mempenharuhi perilaku
1.Anggota
2.Sumber Daya
1.Orientasi Tugas
2.Orientasi Orang
Gaya pemimpin
Pemimpin Tujuan
1.Pengaruh
2.Kekuasaan
3.Legitimasi
4.Indiosinkratik
5.Wewenang
6.Politik
43
2.1.4.7 Ketrampilan Seorang Pemimpin
Menurut Keith Davis (Masmuh ,2010 ,p247) mengatakan bahwa ada tiga
ketrampilan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin , yakni :
• Ketrampilan teknis (technical skill) menunjukkan bahwa seseorang
memiliki pengetahuan dan kemampuan dalam setiap jenis proses dan
teknik
• Ketrampilan insane (human skill) adalah kemampuan untuk bekerja
dengan orang lain secara efektif dan untuk membinan kerja sama
• Ketrampilan konseptual (conceptual skill) yaitu kemampuan untuk
berfikir dalam istilah yang berkaitan dengan perencanaan jangka
panjang , misalnya kerangka kerja dan model
2.1.4.8 Gaya Kepemimpinan
Berdasarkan pendapat Soekarso ,et al (2010 ,p11) , gaya kepemimpinan
adalah perilaku atau tindakan pemimpin dalam mempengaruhi para anggota /
pengikut serta melaksanakan tugas-tugas pekerjaan manajerial. Kemudian
berdasarkan Masmuh (2010 ,pp265) , gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku
yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba memperngaruhi
perilaku orang lain sepertu yang ia lihat.
44
Sehingga , dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu
perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin , yang menyangkut kemampuannya
dalam memimpin.
2.1.4.9 Jenis-jenis Gaya Kepemimpinan
Dalam teori kepemimpinan terdapat dua jenis gaya kepemimpinan yang utana
, yaitu (Soekarso ,et al , 2010 , pp44-45) :
1. Gaya berorientasi pada tugas (task oriented)
Adalah gaya kepemimpinan yang memusatkan perhatiannya pada tugas , yaitu
penetapan dan menstruktur tugas. Dalam hal ini termasuk pembagian kerja ,
penjadwalan , system prosedur , petunjuk pelaksanaan , dan sebagainya yang
kesemuanya mencakup penekanan aspek teknis atau penyelesaian tugas
pekerjaan.
2. Gaya Berorientasi pada orang (people oriented )
Adalah gaya kepemimpinan yang memusatkan perhatiannya pada orang yaitu
hubungan antar pribadi. Dalam hal ini mencakup saling percaya. Menghargai
gagasan bawahan , membangun kerja sama , peka terhadap kebutuhan dan
kesejateraan bawahan.
2.1.4.10 Dimensi Gaya Kepemimpinan
45
Ronald Lippit dan Ralp K. White dalam studinya berpendapat dan
mengemukakan adanya tiga gaya kepemimpinan ( Soekarso ,et al ,2010 ,pp100-101) :
1.”Authoritarian” (otoriter) , “autocratic”(otokratis) , “dictatorial” (dictator)
Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama
untuk mencapai tujuan yang telah ditentukkan dengan cara segala kegiatan
yang akan dilakukan diputuskan oleh pimpinan semata-mata.
Kepemimpinan gaya otoriter antara lain berciri :
• Wewenang mutlak berpusat pada pimpinan
• Keputusan selalu dibuat oleh pimpinan
• Kebijaksanaan selalu dibuat olek pimpinan
• Komunikasi langsung satu arah dari pimpinan kepada bawahan
• Pengawasan terhadap sikap,tingkah laku ,perbuatan , atau kegiatan para
bawahannya dilakukan secara ketat
• Prakarsa harus selalu dating dari pimpinan
• Tiada kesempatan bagi bawahan untuk memberikan saran , pertimbangan ,
atau pendapat
• Tugas-tugas bagi bawahan diberikan secara instruktif
46
• Lebih banyak kritik daripada pujian
• Pimpinan menuntut prestasi sempurna dari bawahan tanpa syarat
• Pimpinan menuntut kesetian mutlak tanpa syarat
• Cenderung adanya paksaan , ancaman dan hukuman
• Kasar dalam bertindak
• Kaku dalam bersikap
• Tanggung jawab keberhasilan organisasi hanya dipikul oleh pimpinan
2.”Democratic”(demokratis)
Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama
untuk mencapai tujuan yang telah diterapkan dengan cara berbagai kegiatan
yang akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan dan bawahan.
Kepemimpinan gaya demokratis antara lain berciri :
• Wewenang pemimpin tidak mutlak
• Pimpinan bersedia melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan
• Keputusan dibuat bersama antar pimpinan dan bawahan
• Kebijaksanaan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan
47
• Komunikasi berlangsung timbale balik , bagi yang terjadi antara pimpinan dan
bawahan maupun sesame bawahan
• Pengawasan terhadap sikap , tingkah laku ,perbuatan atau kegiatan para
bawahan dilakukan secara wajar
• Prakarsa dapat dating dari pimpinan maupun bawahan
• Banyak kesempatan bagi bawahan untuk menyampaikan saran ,pertimbangan
atau pendapat
• Tugas-tugas kepada bawahan diberikan dengan lebih bersifat permintaan
daripada instruktif
• Pujian dan ktirik seimbang
• Pimpinan mendorong prestasi sempurna para bawahan dalam batas
kemampuan masing-masing
• Pimpinan memintya kesetian para bawahan secara wajar
• Pimpinan memperhatikan perasaan dalam bersikap dan bertindak
• Terdapay suasana saling percaya ,saling menghormati dan saling menghargai
• Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul bersama pimpinan dan
bawahan
48
3.”Laissez-faire”(kebebasan), “free-rein”(bebas kendali),”libertarian “(kebebasan)
Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama
untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara berbagai kegiatan
yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan.
Kepemimpinan gaya kebebasan antara lain berciri :
• Pimpinan melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada bawahan
• Keputusam lebih banyak dibuat oleh para bawahan
• Kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh para bawahan
• Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahannya
• Hampur tiada pengawasan terhadap tingkah laku , sikap ,perbuatan atau
kegiatan yang dilakukan para bawahan.
• Prakarsa selalu dating dari bawahan
• Hampir tiada pengarahan dari pimpinan
• Peranan pimpinan sangat sedikit dalam kegiatan kelompok
• Kepentingan pribadi lebih utama daripada kepentingan kelompok
• Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh orang per orang.
49
2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu
Menurut Penelitian yang dilakukan Slamet Riyadi (2011) dengan judul
pengaruh kompensasi finansial ,gaya kepemimpinan, dan motivasi kerja terhadap
kinerja karyawan ini bertujuan untuk menentukan hubungan antara kompensasi
keuangan, gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja karyawan perusahaan
manufaktur. Hasilnya ditemukan bahwa: (1) tidak ada pengaruh kompensasi finansial
(X1) terhadap motivasi kerja (Z). (2) gaya kepemimpinan (X2) memiliki pengaruh
positif dan motivasi (Z) secara signifikan (3) tidak ada pengaruh kompensasi finansial
(X1) terhadap kinerja karyawan (Y).. (4) gaya kepemimpinan (X2) memiliki positif
dan signifikan mempengaruhi kinerja karyawan (Y). (5) motivasi kerja (Z) secara
langsung memiliki pengaruh positif yang signifikan pada kinerja karyawan (Y).
Temuan ini memiliki implikasi teoritis bahwa kompensasi keuangan tidak
berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan. Gaya
kepemimpinan secara signifikan mempengaruhi motivasi pekerja dan kinerja
karyawan. Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Diperlukan untuk
menerapkan kebijakan bahwa sistem upah proporsional yang baik dan cocok untuk
perusahaan sehingga pekerja semakin termotivasi untuk meningkatkan kinerja
mereka, karena sebagai teori Hasibuan (2006:125), kompensasi akan berlaku baik
untuk memotivasi karyawan. Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam
memberikan arah kepada karyawan terutama pada saat sekarang ini di mana
transparansi menjadi penting, maka kepemimpinan yang diperlukan adalah
50
kepemimpinan yang dapat memberdayakan karyawan, kepemimpinan yang dapat
memotivasi karyawan adalah kepemimpinan yang dapat memupuk rasa percaya diri
dari karyawan dalam melaksanakan tugasnya masing-masing.
Menurut penelitian Nur Indah Hayati Lestari murni (2006) dengan judul
pnelitian “ Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi terhadap Kinerja
Karyawan” ditemukan bahwa gaya kompensasi memiliki hubungan yang kuat dan
bersifat positif serta signifikan terhadap kinerja karyawan dan kompensasi juga
bersifat positif dan signifikan walaupun memiliki hubungan yang rendah dengan
kinerja karyawan
Dan didalam peneltian yang dilakukan Sri Mutmainnah(2008) dengan judul
penelitian “pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan “
ditemukan bahwa motivasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
2.3 Kerangka Pemikiran
51
Berdasarkan teori yang dikemukakan dalam topic sebelumnya maka dapat
disusun kerangka pemikiran sebagai berikut :
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
Kompensasi (X1)
Gaya Kepemimpinan
(X2)
Motivasi (Y)
Kinerja Karyawan (Z)
52
2.4 Uji Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini disajikan berdasarkan tujuan penelitian ,
hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah :
Untuk T-1
Ho: Kompensasi (X1) , dan Gaya Kepemimpinan (X2) tidak memiliki pengaruh
yang signifikan secara simultan terhadap Motivasi (Y) karyawan pada
PT.Utama Jaya Perkasa.
Ha : Kompensasi (X1) , dan Gaya Kepemimpinan (X2) memiliki pengaruh yang
signifikan secara simultan terhadap Motivasi (Y) karyawan pada PT.Utama
Jaya Perkasa.
Untuk T-2
Ho : Kompensasi (X1) , Gaya Kepemimpinan (X2) , serta motivasi (Y) tidak
memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap kinerja
karyawan (Z) pada PT.Utama Jaya Perkasa.
Ha : Kompensasi (X1) , Gaya Kepemimpinan (X2) , serta motivasi (Y) memiliki
pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap kinerja karyawan (Z) pada
PT.Utama Jaya Perkasa.
Recommended