6  

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Kinerja dan Kinerja Karyawan

2.1.1.1 Pengertian Kinerja dan Kinerja Karyawan

Berikut ini pengertian kinerja karyawan yang memiliki arti yang berbeda

menurut para ahli, yaitu :

Menurut Wibowo (2007,P7) kinerja berasal dari pengertian performance.

Adapula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi

kerja. Namun ,sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas,bukan hanya

hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan secara langsung.

Mathis dan Jackson (2006,p378) berpendapat bahwa kinerja (performance)

pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. kinerja

karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas

dari hasil, kualitas dari hasil,ketepatan waktu dari hasil,kehadiran dan kemampuan

bekerja sama.

7  

Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perilaku yang ditunjukkan

sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam

perusahaan.

2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut Mathis dan Jackson (2006.pp113-114) , kinerja para karyawan adalah

awal dari suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya.

Ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu :

1.Kemampuan Individual

Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat , minat dan factor

kepribadian. Tingkat keterampilan , merupakan bahan mentah yang dimiliki

seorang karyawan berupa pengetahuan ,pemahaman , kemampuan ,kecakapan

interpersonal dan kecakapan teknis. Dengan demikian ,kemungkinan seorang

karyawan akan mempunyai kinerja yang baik , jika karyawan tersebut

memiliki tingkat ketrampilan baik maka karyawan tersebut akan

menghasilkan kinerja yang baik pula

2.Usaha yang Dicurahkan

Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perushaan adalah etika kerja ,

kehadiran ,dan motivasinya. Tingkat usahanya , merupakan gambaran

motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan

8  

baik. Dari itu ,kalaupun karyawan mempunyai tingkat ketrampilan untuk

mengerjakan pekerjaan , akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika

hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat

ketrampilan dengan tingkat upaya. Tingkat ketrampilan merupakan cermin

dari apa yang dilakukan , sedangkan tingkat upaya merupakan cermin apa

yang dilakukan.

3.Dukungan Organisasional

Dalam dukungan organisasional ,perusahaan menyediakan fasilitas bagi

karyawan dasarnya adalah apay yang dilakukan atau tidak dilakukan

karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang mempengaruhi sebanyak

mereka memberikan kontribusi pada organisasi.

2.1.1.4 Metode Penilaian Kerja

Adapun metode penilaian kinerja menurut Mathis dan Jackson (2006,pp393-399)

yaitu

1.Metode Penelitian Kategori

Metode yang paliong sederhana dalam menilai kinerja adalah metode

penelitian kategori.

9  

Metode penelitian yang paling umum adalah :

a. Skala penelitian grafis : skala yang memungkinkan penilai untuk menandai

kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan.

b. Checklist: alat penilai kinerja yang menggunakan daftar pernyataan atau kata-

kata yang di beri tanda oleh penilai.

2.Metode Komparatif

Metode komparatif memerlukan para manajer untuk membandingkan secara

langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Metode komparatif terdiri

dari :

a. Peningkatan peringkat: menentukkan daftar semua karyawan dari yang

tertinggi sampai yang terendah dalam kinerja.

b. Distribusi paksa: metode penilaian kinerja dimana penilaian dari kinerja

karyawan didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng.

3.Metode Naratif

Dokumentasi dan diskripsi adalah inti dari metode kejadian penting ,esai , dan

tinjauan lapangan. Metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat

mengidentifikasikan penilaian actual.

Metode naratif terdiri dari :

10  

a. Metode kejadian penting ,dalam metode kejadian penting ,manajer

menyimpan cacatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik

yang menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian.

b. Esai , atau metode penilaian “bentuk bebas” , mengharuskan seorang manajer

untuk menulis esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama

periode penilaian.

c. Tinjauan lapangan , tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang

melakukan evaluasi dalam penggunaan metode ini. Batasan utama dari

tinjauan lapangan adalah sejauh mana tingkat kendali pihak luar dalam

melakukan proses penilaian ini.

4.Metode Perilaku / Tujuan

Metode perilaku /tujuan ini terdiri dari

a. Pendekatan penilaian prilaku : menilai lebih pada perilaku karyawan

dibandingkan karakterisitik lainnya.

b. Manejemen berdasarkan tujuan : menentukkan tujuan-tujuan kinerja yang di

sepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka

waktu tertentu.

11  

Gambar 2.1 Metode Penilaian Kerja

Sumber : Mathis dan Jackson (2006 ,p394)

2.1.1.5 Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Alwi (2001 ,p187) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan

sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development .

Yang bersifat evaluation harus menyelesaikan :

a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompesnsasi

b. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision

Metode penilaian kategori 

Skala penilaian grafis 

checklist

Metode Komparatif 

Penentu peringkat 

Distribusi paksa 

Metode naratif 

Metode kejadian penting 

Esai  

Metode perilaku /tujuan 

Pendekatan penilaian perilaku 

Manajemen b d k

Metode penilaian kerja 

12  

c. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi system seleksi

Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan :

a. Prestasi riil yang dicapai individu

b. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat kinerja

c. Prestasi-prestasi yang dikembangkan

Manfaat penilaian kinerja kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu

yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara

terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah :

a. Penyesuaian-penyesuaian kompensaisi

b. Perbaikan kinerja

c. Kebutuhan latihan dan pengembangan

d. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi ,mutasi ,pemecatan

,pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.

e. Untuk kepentingan penelitian pegawai

f. Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain pegawai

13  

2.1.2 Motivasi

2.1.2.1 Pengertian Motivasi

Istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin yakni movere , yang

berarti “menggerakkan” (to move). Ada banyak perumusan mengenai motivasi ,

menurut Mitchell dalam winardi ,motivasi mewakili proses-proses psikologika , yang

menyebabkan timbulnya ,diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan

suka rela (volunteer) yang diarahkan ketujuan tertentu (Winardi ,2004,p1).

Rumusan lain tentang motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat

upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi , yang dikondisikan oleh kemampuan

upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual. (Robbins ,2001 ,p208)

1.1.2.2 Teori Motivasi

1. Teori Hirearki Kebutuhan (Robbins ,2001 ,p208)

Agaknya aman untuk mengatakan bahwa teori motivasi yang paling dikenal

baik adalah hierarki kebutuhan dari Abraham maslow. Ia menghipotesiskan

bahwa didalam diri semua manusia ada 5 jenjang kebutuhan , yaitu :

14  

• Kebutuhan Psikologis

Contoh kebutuhan rasa lapar , haus , perlindungan (pakaian dan perumahan ) ,

seks , dan kebutuhan jasmani lainnya.

• Kebutuhan keamanan

Contoh kebutuhan keselamatan , kondisi kerja yang aman dan perlindungan

terhadap kerugian fisik dan emosional.

• Kebutuhan sosial

Mencakup kebutuhan akan kasih saying ,rasa memiliki ,diterima baik ,dan

persahatan.

• Kebutuhan penghargaan

Mencakup faktor rasa hormat internal seperti harga diri ,otonomi ,prestasi dan

faktor hormat eksternal seperti misalnya status , pengakuan , dan perhatian

• Kebutuhan aktualisasi diri

Dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi ; mencakup

pertumbuhan , mencapai potensialnya , dan pemenuhan diri.

Begitu tiap kebutuhan ini cukup dipuaskan ,kebutuhan berikutnya menjadi

dominan. Dalam digur dibawah , individu bergerak naik mengikuti anak-anak tangga

hierarki. Dari titik pandang motivasi , teori ini mengatakan bahwa meskipun tidak ada

15  

kebutuhan yang pernah dipenuhi secara lengkap , suatu kebutuhan yang dipuaskan

secara cukup banyak (subtansial) tidak lagi memotivasi. Jadi jika anda ingin

memotivasi seseorang , menurut Maslow , anda perlu memahami sedang berada pada

anak tangga manakah orang itu dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-

kebutuhan itu atau kebutuhan diatas tingkat itu.

Adapun 5 teori kebutuhan menurut Abraham Maslow , seperti yang

digambarkan pada gambar 2.2 dibawah ini

Gambar 2.2 Teori hierarki kebutuhan

Sumber : Robbins (2001 , p208)

16  

Teori Maslow hanya digunakan 3 saja sebagai dimensi kuesioner

Dalam tingkat kebutuhan yang digambarkan oleh maslow bahwa kebutuhan

fisiologis dan kemanan merupakan kebutuhan primer yang harus dipenuhi

sedangkan kebutuhan sosial ,penghargaan dan aktualisasi diri merupakan

kebutuhan sekunder. Jadi penting bahwa untuk memotivasi karyawan didalam

perusahaan perlu diteliti mengenai kebutuhan primer mereka apakah sudah

terpenuhi secara baik sehingga karyawan memiliki motivasi yang tinggi dalam

bekerja. Setelah kebutuhan primer terpenuhi maka dilihat juga apakah kebutuhan

sekunder juga sudah terpenuhi secara baik atau tidak melalui faktor penghargaan

dimana perusahaan memberikan pengakuan akan prestasi yang dihasilkan

karyawan dan memberikan perhatian yang baik kepada karyawan sehingga

karyawan pun termotivasi untuk terus bekerja dan menghasilkan output yang

diharapkan. Dan didalam penelitian ini hanya digunakan 3 tingkat kebutuhan saja

dimana dilihat kondisi karyawan didalam perusahaan telah memiliki hubungan

sosial yang bagus karena mereka bekerja saling membantu dan juga ruangan kerja

mereka terbuka satu sama lain sehingga mereka dapat berkomunikasi dengan

mudah. Dan mengenai pengaktualisasian diri ,perusahaan yang diteliti merupakan

perusahaan keluarga yang masing-masing jabatannya dipegang oleh keluarga

17  

sehingga karyawan didalam perusahaan tidak diberikan training ataupun promosi

untuk menduduki suatu jabatan maka dari itu didalam penelitian ini hanya

dibahas 3 kebutuhan saja.

2. Teori X dan Y

Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda

mengenai manusia : pada dasarnya satu negatif , yang ditandai sebagai teori x , dan

yang lain positif , yang ditandai dengan teori y. setelah memandang cara para manajer

menangani karyawan , McGregor menyimpulkan bahwa pandangan seorang manajer

mengenai kodrat manusia didasarkan pada suatu pengelompokkan pengandaian-

pengandaian tertentu dan bahwa manajer cenderung mencetak perilakunya terhadap

bawahannya menurut pengandaian-pengandaian ini.

Menurut teori X , ada empat pengandaian yang dipegang para manajer yang

dinyatakan sebagai berikut:

1. Karyawan secara interen (tertanam dalam dirinya) tidak menyukai kerja

dan , bilamana dimungkinkan ,akan mencoba menghindarinya

2. Karena karyawan tidak menyukai kerja , mereka harus dipaksa ,diawasi ,

atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan

3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan

formal bilamana dimungkinkan

18  

4. Kebanyakan karyawan menaruh kemanan diatas semua faktor lain yang

dikaitkan dengan kerja dan akan menunjukkan sedikit saja ambisi

Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia , McGregor

mendaftar empat pengandaian positif ,yang disebutnya teori Y :

1. Karyawan dapat memandang kerja sama wajarnya seperti istirahat atau

bermain

2. Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri

jika mereka komit pada sasaran

3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima , bahkan mengusahakan

tanggung jawab.

4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaruan)

tersebar meluas dalam populasi dan tidak hanya milik dari mereka

yang berada dalam posisi manajemen. (Robbins ,2001 ,pp 210-211)

3. Teori ERG

Clayton Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti

(Robbins ,2001 , pp214-216) yaitu :

19  

1. Eksistensi (existence) , kelompok ini memperdulikan pemberiam persyaratan

eksistensi materiil dasar.

2. Hubungan (relatedness), yaitu hasrat yang kita miliki untuk memelihara

hubungan antarpribadi yang penting.

3. pertumbuhan (growth) , yaitu suatu hasrat intrinsic untuk perkembangan

pribadi yang mencakup komponen intrinsic dan karakteristik yang tercakup

pada aktualisasi diri.

Ringkasan ,teori ERG berargumen bahwa kebutuhan tingkat lebih rendah

yang terpuaskan menghantar ke hasrat untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih

tinggi , tetapi kebutuhan ganda dapat beroperasi sebagai motivator sekaligus , dan

halangan dalam mencoba memuaskan kebutuhan tingkat lebih tinggi dapat

menghasilkan regresi ke suatu kebutuhan tingkat lebih rendah.Teori ERG lebih

konsisten dengan pengetahuan mengenai perbedaan individual diantara orang-orang .

variabel seperti pendidikan , latar belakang keluarga , dan lingkungan budaya dapat

mengubah pentingnya atau kekuatan dorong yang dipegang sekelompok kebutuhan

untuk seorang individu tertentu.

4. Teori kebutuhan McCLELLAND

Teori yang dikemukakan oleh David McClelland berfokus pada tiga

kebutuhan , yaitu

20  

1. Kebutuhan akan prestasi : dorongan untuk mengungguli , berprestasi

sehubungan dengan seprangkat standar ,berusaha keras untuk sukses

2. Kebutuhan akan kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang lain

berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak

akan berprilaku demikian

3. Kebutuhan akan afiliasi ; hasrat untuk hubungan antarpribadi yang

ramah dan akrab.

Beberapa orang mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil.

Mereka bergulat untuk prestasi pribadi bukannya untuk ganjaran sukses itu semata.

Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih

efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnnya. (Robbins , 2001 ,p216)

5. Teori Harapan

Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan

untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari sesuatu

pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh sesuatu keluaran tertentu dan pada

daya tarik dari keluaran bagi individu tersebut.

Teori tersebut memfokuskan pada tiga hubungan yaitu :

21  

1. Hubungan upaya-kinerja . probabilitas yang dipersepsikan

oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu

itu akan mendorong kerja

2. Hubungan kinerja-ganjaran. Derajat sejauh mana individu itu

meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan

mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan.

3. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi . derajat sejauh mana

ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau

kebutuhan pribadi seorang individu dan potensi daya tarik

ganjaran tersebut untuk individu tersebut.

Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak

termotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan yang minimum

diperlukan untuk menyelamatkan diri. (Robbins ,2001 ,pp229-230).

 

 

 

 

 

 

        1 hubungan upaya karyawan 

        2 hubungan kinerja‐ganjaran 

        3 hubungan ganjaran‐tujuan pribadi 

Upaya individu  Kinerja individual 

Ganjaran organisasional 

Tujuan‐tujuan pribadi 

22  

Gambar 2.3 Teori Harapan

Sumber : Robbins (2001,p230)

2.1.2.3 Impliklasi Manajemen untuk Memotivasi kinerja Individu

Menurut Mathis dan Jackson (2006 ,pp117-118) konsep ekuitas dan harapan

menunjukkan bahwa motivasi bersifat kompleks dan pribadi ,tetapi strategi dan taktik

manajerial harus komprehensif agar dapat menyampaikan ekuitas dan harapan

individu. Sebagai contoh , manajer harus menentukkan apakah perilaku individual

yang kurang memadai disebabkan oleh hubungan usaha-kerja (kemampuan),

hubungan kinerja rendah-penghargaan (kebijakan penghargaan yang tidak konsisten )

, atau nilai rendah (keinginan yang rendah akan penghargaan).

Dalam kasus dalam buku ini , usaha rendah-kinerja para manajer dapat

berusaha melakukan pelatihan untuk meningkatkan hubungan tersebut dan dengan

demikian mendorong kinerja yang tinggi. Dalam kasus hubungan kinerja rendah

23  

penghargaan , para manajer harus melihat metode yang mereka gunakan untuk

menilai dan menghargai kinerja.

Terakhir ,manajer harus menyelidiki besarnya keinginan akan penghargaan

yang diberikan atas kinerja. Manajer harus menyelidiki besarnya keinginan akan

penghargaan atas kinerja yang sangatlah tinggi , karyawan mungkin tidak menghargai

Penghargaan tersebut. Penghargaan harus berdasarkan pada apa yang dihargai oleh

para karyawan ,bukan apa yang dihargai oleh manajer

Pernyataan tersebut dibenarkan menurut jurnal Manajemen Usahawan

Indonesia yang sudah dianalis. Adapun usaha-usaha yang perlu dilakukan untuk

meningkatkan motivasi kerja menurut jurnal manajemen usahawan Indonesia

(2009,p21) , dikutip dari basuki Ranto dari studi kasus PD.Dharma Jaya Jakarta

adalah sebagai berikut :

1. Mengutamakan kebutuhan dasar yaitu

kebutuhan fisiologis seperti gaji,upah,tunjangan , kompensasi lainnya. Sikap

adil dan memberikan otonomi

2. Memberikan peluang promosi jabatan bagi bawahan yang berprestasi baik dan

potensi untuk dikembangkan

3. Kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan ditinjau dan dibuat “human towel”

termasuk prosedur kerja ,program kerja dan pengaruh kerja.

24  

4. Menciptakan suasana saling menghormati ,harga menghargai ,membina

kerjasama dan hubungan akrab dengan atasan.

5. Memberi peluang yang lebih luas kepada bawahan ,untuk meningkatkan

ketrampilan ,memperoleh lebih banyak pengalaman bermakna hidupnya.

6. Menciptakan situasi seimbang antar seni dan disiplin ,menyiapkan lingkungan

yang dapat membakar antusiasme setiap bawahan dan mempunyai lebih rasa

percaya diri dan menghargai keunikan tiap individu

7. Memberikan kepercayaan dorongan dan bantuan spesifik kepada bawahan

dalam menyelesaikan tugasnya.

8. Melakukan prinsip keahlian dalam bekerja ,manajemen terbuka kebebasan

berkreasi dan mengemukakan pendapat.

2.1.3 Kompensasi

2.1.3.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterimakaryawan atas hasil kerja

karyawan tersebut pada organisasi.kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik

dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang

telah diberikannya kepada organisasi /perusahaan tempat ia bekerja.

Menurut Veithzal Rivai(2004,p357) kompensasi merupakan sesuatu yang

diterima karyawan sebagai kontribusi jasa mereka pada perusahaan.

25  

Faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah:

Pasar tenaga kerja

Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua d\cara.

Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebgaian menentukan batas rendah

atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan

terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja

di perusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha

untuk mencari alternative, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang

harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan

akan tenaga kerja.

Kondisi ekonomi

Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu

faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat

tingkat persaingan, yang memperngaruhi kesanggupan untuk membayar

perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya, semakin

rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi.

Peraturan pemerintah

26  

Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui

pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam

kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang

menetapkan tingkat tariff upah minimum gaji, poengaturan jam kerja, dan

mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan

memperkerjakan pekerja anak-anak dibawah umur ( yang telah ditetapkan ).

Serikat pekerja

Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah

serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sector swasa

diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan

tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Serikat pekerja sudah cenderung

untuk menjadi penentu upah, manfaat, dan meningkatkan kondisi kerja.

2.1.3.2 jenis jenis kompensasi

Menurut mathis dan Jackson (2006, p419-420) ada dua jenis umum

komponen nyata dari sebuah program kompensasi.

Tabel 2.1

Faktor-faktor kompensasi

27  

Kompensasi Langsung Tidak Langsung Upah Gaji Insentif

Asuransi kesehatan/jiwa Cuti berbayar Dana pensiun

Dengan kompensasi langsung, pemberi kerja menukar penghargaan

moneter dengan kerja yang diselesaikan. Para pemberi kerja memberikan

kompensasi tidak langsung-seperti asuransi kesehatan-untuk setiap orang

hanya berdasakran pada keanggotaan dalam organisasi tersebut. Gaji pokok

dan penghasilan tidak tetpa merupakan bentuk paling umum dari kompensasi

langsung. Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan

karyawan.

2.1.3.2.1 Gaji

Menurut Veithzal Rivai (2004, p379) gaji adalah blas jasa dalam

bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya

sebagfai seorang karyawan yang memberikan sumbangan dikatakan sebagai

bayaran tetap yang diteruma seseorang dari keanggotaan dalam sebuah

perusahaan.

28  

2.1.3.2.2 Gaji Berbasis Kompentensi

Rancangan dari sebagian besar program kompensasi memberikan

penghargaan kepada para karyawan karena telah menjalankan tugas,

kewajiban, dan tanggung jawab mereka. Syarat-syarat pekerjaan menentukan

karyawan memiliki tariff dasar yang lebih tinggi. Karyawan menerima lebih

banyaj karena melakukan pekerjaan yang membutuhkan variasi tugas yang

lebih banyak, lebih banyak pengetahuan dan keterampilan, usaha fisik yang

lebih besar, atau kondisi bekerja yg lebih menuntut.

Akan tetapi, beberapa organisasi lebih menekankan kompetensi

dariapada tugas. Beberapa organisasi membayar para karyawan lebih karena

kompetensi yang mereka tunjukkan dairpada tugas tertentu yang dilakukan.

Memberi imbalan kerja atas kompetensi memberikan penghargaan kepada

karyawan menampilkan kepandaian dalam banyak hal yang lebih banyak dan

terus mngembangkan kompetensi mereka. Dalam system imbalan kerja

berbasis pengetahuan (knowledge-based pay KBP) atau imbalan kerja

berbasis keterampilan (skill-based pay SBP), karyawan mulai dari tingkat

imbalan jerha dasar dan meneriam kenaikkan ketika mereka belajar untuk

melakukan pekerjaan lain atau memperoleh keterampilan lain dan oleh

karenanya menjadi lebih beharga bagi pemberi kerja. Ketika organisasi

bergerak menuju system berbasis menyebutkan kompetensi yang dibutuhkan

untuk berbagai pekerjaan. Kemudian, setiap blok kompetensi harus dihargai

29  

dengan menggunakan berbagai data. Kemajuan karyawan hars di

mungkinkan, dan mereka harus dibayar dengan pantas atas semua

kompentensi mereka. Karena rencana kompetensi berfokus pada pertumbuhan

dan pengembangan kompetensi karyawan, para karyawan yan terus

mengembangkan kompetensi mereka juga diuntungkan dengan menerima

kenaikan gaji.

2.1.3.2.3 Upah

Menurut Veithzal rivai (2004,p375) upah merupakan imbalan financial

langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasrkan jam kerja,jumlah

barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diiberikan. Jadi tidak

seperti gaji yang jumlahnya relative tetap,besarnya upah dapat berubah-ubah

tergantung pada keluaran yang dihasilkan.

Penggolongan upah :

• Upah system waktu

Dalam system waktu , besarnya upah ditetapkan berdasrkan

standar waktu seperti jam,hari,minggu, atau bulan. Besarnya upah

system waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan

dikaitkan dengan prestasi kerjanya.

30  

• Upah system hasil

Dalam system hasil ,besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit

yang dihasilkan pekerja,seperti per potong,meter,liter dan

kilogram.Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada

banyaknya hasil yang dikerjaiin bukan kepada lamanya waktu

mengerjakannya.

• Upah system borongan

System borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan

besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama

mengerjakannya.Penetapan besarnya jasa berdasarkan system

borongan cukup rumit,lama mengerjakannya,serta banyak alat

yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

2.1.3.2.4 Insentif

Menurut Veithzal Rivai(2004,p384) insentif merupakan imbalan

langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi

standar yang ditentukan.Insentif merupakan bentuk lain dari upah

langsung diluar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap,yang

biasa disebut kompensasi berdasrkan kinerja(pay for performance plan).

31  

Menurut Gary Dessler(2005,p412) insentif financial adalah ganjaran

financial yang diberikan kepada karyawan yang produksi nya melampaui

standar yang telah ditetapkan sebelumnya.

Menurut Heidjraman dan Suad Husnan (2002,p161) mereka

mengemukakan bahwa : pengupahan insentif dimaksudkan untuk

memberikan upah atau gaji yang berbeda karena memang perbedaan

prestasi kerja, guna meningkatkan minat dan ketertarikan karyawan

terhadap tujuan perusahaan.

Dari beberapa pendapat yang telah dikemukakan oleh beberapa ahli

dalam manajemen maka dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan

suatu alat yang dapat mendorong seorang karyawan agar dapat bekerja

lebih giat sehingga menghasilkan prestasi kerja yang lebih baik.

2.1.3.3 Tujuan Pemberian Insentif

T. Hani Handoko (2003,p156) menjelaskan tujuan insentif adalah:

Memperoleh personalia yang berkualitas, mempertahankan karyawann

yang ada sekarang, menjamin keadilan, menghargai perilaku yang

diinginkan, dan mengendalikan biaya-biaya.

32  

Selain dari itu, tujuan pemberian intensif yaitu memotivasi kinerja

karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Budaya perusahaa untuk

memberikan insentif membangkitkan minat dan ketertarikan karyawan

terhadap tujuan perusahaan.

Dari beberapa pernyataan diatas, maka disimpulkan bahwa tujuan

pemberian insentif hendaknya dapat memuaskan smua pihak baik

masyarakat, organisasi maupun karyawan yang akan menambah semangat

kerja karyawan untuk berprestasi, sehingga pada akhirnya meningkatkan

produktivitas karyawan.

2.1.3.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pemberian Insentif

Menurut Heidjrachman dan Suad Husnan (2002,139), tinggi

rendahnya tingkat intensif yang diberikan kepada karyawwan sangat

dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti:

• Penawaran dan permintaan tenaga kerja

Meskipun hukum ekonomi tidaklah bisa ditetapkan secara mutlak

dalam masalah tenaga kerja, tetapi tidak bisa diinkari baha hukum

penawaran dan permintaan tetap mempengaruhi. Untuk pekerjaan

33  

yang membutuhkan keterampilan (skill) tinggi dan jumlah tenaga

kerjanya langka, maka upah cenderung tinggi.

• Organisasi buruh

Ada tidaknya organisasi buruh serta lemah kuatnya organisasi

buruh akan ikut mempengaruhi terbentuknya tingkat upah.

• Kemampuan untuk membayar

Meskipun mungkin serikat buruh menuntut upah buruh yang

tinggi, tetapi akhirnya realisasi pemberian upah akan tergantung

pula pada kemampuan membayar dari perusahaan. Dalam

perusahaan, upah merupakan salah satu komponen biaya produksi.

Tingkat upahnya menyebabkan naiknya biaya produksi sehingga

mengurangi keuntungan.

• Produktivitas

Upah sebenarnya merupakan imbalan atas prestasi karyawan.

Semakin tinggi prestasi karyawan seharusnya semakin besar pula

upah yang akan diterima. Prestasi demikian biasanya sebagai

produktivitas.

34  

• Biaya hidup

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan juga adalah biaya hidup.

Di kota-kota besar dimana biaya hidup tinggi upah juga cenderung

tinggi.

• Pemerintah

Pemerintah dengan peraturan-peraturannya juga mempengaruhi

tinggi rendahnya upah. Peraturan tentang upah minimum

merupakan batas bawah dari tingkat upah yang akan dibayarkan.

2.1.3.5 kompensasi Tidak Langsung (fringe benefit)

Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan

berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai

upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa

fasilitas-fasilitas, sepert : asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang

pension, dan lain lain.

2.1.4 Kepemimpinan

2.1.4.1 Pengertian Kepemimpinan

35  

Berdasarkan pendapar Soerkarso ,et al (2010 ,p10) , kepemimpinan

(leadership) merupakan proses pengaruh social , yaitu suatu kehidupan yang

memengaruhi kehidupan lain , kekuatan yang memengaruhi prilaku orang lain kearah

pencapaian tujuan tertentu. Sedangkan berdasarkan Fiedler (Masmuh ,2010,p247)

kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan memberikan pengarahan dan

koordinasi kepada bawahan (anggota organisasi) dalam mencapai tujuan organisasi

serta kesediaan untuk menjadi penanggung jawab utama dari kegiatan kelompok yang

dipimpinnya.

Maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu prilaku dengan

tujuan tertentu untuk memengaruhi aktivitas para anggota kelompok sehingga dapat

mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan

organisasi.

2.1.4.2 Jalur Kepemimpinan

Menurut Soekarso,et al (2010 ,p20) menyatakan pada umumnya seseorang

menjadi pemimpin melalui jalur kepemimpinan antara lain :

• Tradisional (warisan) artinya seseorang menjadi pemimpinan

karena warisan (keturunan)

• Kepribadian artinya seseorang menjadi pemimpin karena kekuatan

pribadinya , baik karena kecakapannya maupun kekuatan fisiknya

36  

• Pengangkatan atasan artinya seseorang menjadi pemimpin karena

diangkat oleh pihak atasannya,berdasarkan struktur organisasi.

• Kepercayaan kelompok artinya seseorang menjadi pemimpin

karena suatu kepercayaan dari anggota kelompok /organisasi

• Situasional artinya seseorang menjadi pemimpin karena suatu

kesempatan atau dukungan kondisi lingkungan

• Pemilihan artinya seseorang menjadi pemimpin berdasarkan hasil

pemilihan anggota.

Kemudian dalam suatu organisasi pemimpin dapat dibedakan menjadi dua

,yaitu sebagai berikut (Soekarso, et al ,2010 ,p21) ;

1. Pemimpin formal

Adalah pemimpin yang secara resmi diangkat dalam jabatan structural

organisasi ,dan kekuasaannya bersumber dari organisasi berupa

kekuasaan resmi/syah (legitimate power)

2. Pemimpin informal

Adalah pemimpin yang tidak resmi diangkat ,tidak terlihat dalam

structural organisasi ,dan kekuasaannya bersumber dari pribadi

(terindividu) misalnya berupa kekuasaan ahli (expert power)

37  

2.1.4.3 Fungsi-fungsi Kepemimpinan

Berdasarkan pendapat Soekarso ,et al (2010,pp22-23) agar kelompok atau

organisasi berjalan efektif , maka seorang pemimpin harus melaksanakan dua fungsi

utama yaitu sebagai berikut :

1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas (task related) atau pemecahan

masalah ,mencakup penetapan struktur tugas ,pemberian saran dan

penyelesaian ,informasi ,dan pendapat.

2. Fungsi yang berhubungan dengan pemeliharan kelompok (group

maintenance) atau social ,mencakup segala sesuatu yang dapat

membantu kelompok atau organisasi berjalan lebih baik atau efektif

,persetujuan dengan kelompok lain, penengah perbedaan pendapat

dan sebaginya. Dalam pada itu fungsi-fungsi kepemimpinan dalam

organisasi antara lain “enam F’ sebagai berikut :

a. Fungsi pengambilan keputusan (Decision Making)

b. Fungsi pengarahan (Directing)

c. Fungsi pendelegasian ( Delegation)

d. Fungsi pemberdayaan (Empowerment)

e. Fungsi fasilitas (Facilitating)

38  

f. Fungsi Pengendalian (Controlling)

2.1.4.4 Tipologi Kepemimpinan

Dalam teori kepemimpinan sedikitnya terdapat enam tipologi kepemimpinan

yang dikenal dewasa ini , yaitu sebagai berikut (Soekarso ,et al,2010,pp24-26)

1. Tipe Otoriter

Adalah tipe pemimpin yang berbagai kegiatan yang akan dilakukan

dan penetapan keputusan ditentukan sendiri oleh pemimpin semata-

mata.

2. Tipe Demokratis

Adalah tipe pemimpin yang berbagai kegiatan yang akan dilakukan

dan penetapan keputusan ditentukan bersama antara pemimpin dengan

bawahan.

3. Tipe Liberal

Adalah tipe pemimpin yang berbagai kegiatan dan penetapan

keputusan lebih banyak diserahkan pada bawahan

4. Tipe Populis

Adalah tipe pemimpin yang mampu membangun rasa solidaritas pada

bawahan atau pengikutnya.

39  

5. Tipe Kharismatik

Adalah tipe pemimpin yang memiliki nilai cirri khas kepribadian yang

istimewa atau wibawa yang tinggi sehingga sangat dikagumi dan

mempunyai pengaruh yang besar terhadap bawahan atau

pengikutnya.

6. Tipe Kooperatif

Dimaksud sebagai kepemimpinan cirri khas Indonesia , yaitu

kepemimpinan yang memiliki jiwa pancasila , yang memiliki wibawa

dan daya untuk membawa serta dan memimpin masyarakat

lingkungannya kedalam kesadaran kehidupan kemasyarakatan dan

kenegaraan berdasarkan pancasiladan UUD 1945.

Dalam perkembangannya disamping enam tipologi tersebut ,dikenal juga tiga

tipologi kepemimpinan lain sebagai berikut

1. Tipe penutup

Adalah tipe pemimpin yang tidak menginformasikan keadaan

organisasi kepada para bawahan atau pengikut walaupun dalam batas-

batas tertentu.

2. Tipe terbuka

40  

Adalah pemimpin yang menginformasikan keadaan organisasi kepada

para bawahan ,sehingga bawahan dalam batas-batas tertentu

mengetahui keadaan organisasi.

3. Tipe Moderat

Adalah tipe pemimpin yang berorientasi pada iman, ilmu ,amal ,serta

berwawasan lingkungan dan visi masa depan.

2.1.4.5 Sumber Daya Kepemimpinan

Berdasarkan pendapat Soekarso, et al (2010 ,pp26-39) seorang pemimpin

hanya dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila memiliki kekuatan berupa

suatu sumber daya tertentu , seperti :

• Pengaruh (influence)

Kepemimpinan merupakan proses pengaruh social dalam hubungan

interpersonal.Pemimpin mempengaruhi bawahan atau pengikut kearah

yang diinginkan

• Kekuasaan (power)

Pemimpin hanya dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila

memiliki suatu sumber daya tertentu , yaitu power. Dalam hal ini

power berarti daya , atau dalam teori kepemimpinan power adalah

sebagai kekuasaan.

41  

• Legitimasi (legitimacy)

Kepemimpinan memerlukan legitimasi agar posisi formal keberadaan

pemimpin dan kekuasaan mendapat pengakuan resmi dalam

organisasi.

• Indiosinkratik kredit (Indiosyncracy credit)

Konsep indiosinkratik merupakan elemen penting dari analisa teori

pertukaran (exchange theory). Bagaimanapun pemimpin atau anggota

dalam menjalankan tugas mempunyai peran masing-masing sesuai

dengan norma-norma kelompok atau organisasi.

• Wewenang (Authority)

Wewenang merupakan dasar hukum untuk mengambil tindakan yang

diperlukan agar tugas dan tanggung jawab dapat dilaksanakan dengan

baik.

• Politik (politic)

Dalam organisasi terdapat keterbatasan sumber daya ,

keanekaragaman struktur ,perbedaan kepentingan dan terjadi

perubahan , maka agar mendapat lebih berperan atau lebih

berkuasa dalam organisasi diperlukan tindakan-tindakan tertentu yaitu

politik.

42  

2.1.4.6 Proses Kepemimpinan

Menurut pendapat Soekarso,et al (2010 ,p45) Proses kepemimpinan berawal

dari proses pola gaya pemimpin , selanjutnya menggalang kekuatan kekuasaan

,mempengaruhi perilaku individu atau kelompok ,pemberdayaan sumber daya , dan

berakhir pada pencapaian tujuan.

Gambar 2.4 Model Skematis Proses Kepemimpinan

Sumber : Soekarso ,et al , Teori Kepemimpinan (2010 ,p46)

Kekuatan Pemimpin

Mempenharuhi perilaku 

1.Anggota 

2.Sumber Daya 

1.Orientasi Tugas 

2.Orientasi Orang 

Gaya pemimpin

Pemimpin  Tujuan

1.Pengaruh 

2.Kekuasaan 

3.Legitimasi 

4.Indiosinkratik 

5.Wewenang 

6.Politik 

43  

2.1.4.7 Ketrampilan Seorang Pemimpin

Menurut Keith Davis (Masmuh ,2010 ,p247) mengatakan bahwa ada tiga

ketrampilan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin , yakni :

• Ketrampilan teknis (technical skill) menunjukkan bahwa seseorang

memiliki pengetahuan dan kemampuan dalam setiap jenis proses dan

teknik

• Ketrampilan insane (human skill) adalah kemampuan untuk bekerja

dengan orang lain secara efektif dan untuk membinan kerja sama

• Ketrampilan konseptual (conceptual skill) yaitu kemampuan untuk

berfikir dalam istilah yang berkaitan dengan perencanaan jangka

panjang , misalnya kerangka kerja dan model

2.1.4.8 Gaya Kepemimpinan

Berdasarkan pendapat Soekarso ,et al (2010 ,p11) , gaya kepemimpinan

adalah perilaku atau tindakan pemimpin dalam mempengaruhi para anggota /

pengikut serta melaksanakan tugas-tugas pekerjaan manajerial. Kemudian

berdasarkan Masmuh (2010 ,pp265) , gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku

yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba memperngaruhi

perilaku orang lain sepertu yang ia lihat.

44  

Sehingga , dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu

perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin , yang menyangkut kemampuannya

dalam memimpin.

2.1.4.9 Jenis-jenis Gaya Kepemimpinan

Dalam teori kepemimpinan terdapat dua jenis gaya kepemimpinan yang utana

, yaitu (Soekarso ,et al , 2010 , pp44-45) :

1. Gaya berorientasi pada tugas (task oriented)

Adalah gaya kepemimpinan yang memusatkan perhatiannya pada tugas , yaitu

penetapan dan menstruktur tugas. Dalam hal ini termasuk pembagian kerja ,

penjadwalan , system prosedur , petunjuk pelaksanaan , dan sebagainya yang

kesemuanya mencakup penekanan aspek teknis atau penyelesaian tugas

pekerjaan.

2. Gaya Berorientasi pada orang (people oriented )

Adalah gaya kepemimpinan yang memusatkan perhatiannya pada orang yaitu

hubungan antar pribadi. Dalam hal ini mencakup saling percaya. Menghargai

gagasan bawahan , membangun kerja sama , peka terhadap kebutuhan dan

kesejateraan bawahan.

2.1.4.10 Dimensi Gaya Kepemimpinan

45  

Ronald Lippit dan Ralp K. White dalam studinya berpendapat dan

mengemukakan adanya tiga gaya kepemimpinan ( Soekarso ,et al ,2010 ,pp100-101) :

1.”Authoritarian” (otoriter) , “autocratic”(otokratis) , “dictatorial” (dictator)

Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama

untuk mencapai tujuan yang telah ditentukkan dengan cara segala kegiatan

yang akan dilakukan diputuskan oleh pimpinan semata-mata.

Kepemimpinan gaya otoriter antara lain berciri :

• Wewenang mutlak berpusat pada pimpinan

• Keputusan selalu dibuat oleh pimpinan

• Kebijaksanaan selalu dibuat olek pimpinan

• Komunikasi langsung satu arah dari pimpinan kepada bawahan

• Pengawasan terhadap sikap,tingkah laku ,perbuatan , atau kegiatan para

bawahannya dilakukan secara ketat

• Prakarsa harus selalu dating dari pimpinan

• Tiada kesempatan bagi bawahan untuk memberikan saran , pertimbangan ,

atau pendapat

• Tugas-tugas bagi bawahan diberikan secara instruktif

46  

• Lebih banyak kritik daripada pujian

• Pimpinan menuntut prestasi sempurna dari bawahan tanpa syarat

• Pimpinan menuntut kesetian mutlak tanpa syarat

• Cenderung adanya paksaan , ancaman dan hukuman

• Kasar dalam bertindak

• Kaku dalam bersikap

• Tanggung jawab keberhasilan organisasi hanya dipikul oleh pimpinan

2.”Democratic”(demokratis)

Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama

untuk mencapai tujuan yang telah diterapkan dengan cara berbagai kegiatan

yang akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan dan bawahan.

Kepemimpinan gaya demokratis antara lain berciri :

• Wewenang pemimpin tidak mutlak

• Pimpinan bersedia melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan

• Keputusan dibuat bersama antar pimpinan dan bawahan

• Kebijaksanaan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan

47  

• Komunikasi berlangsung timbale balik , bagi yang terjadi antara pimpinan dan

bawahan maupun sesame bawahan

• Pengawasan terhadap sikap , tingkah laku ,perbuatan atau kegiatan para

bawahan dilakukan secara wajar

• Prakarsa dapat dating dari pimpinan maupun bawahan

• Banyak kesempatan bagi bawahan untuk menyampaikan saran ,pertimbangan

atau pendapat

• Tugas-tugas kepada bawahan diberikan dengan lebih bersifat permintaan

daripada instruktif

• Pujian dan ktirik seimbang

• Pimpinan mendorong prestasi sempurna para bawahan dalam batas

kemampuan masing-masing

• Pimpinan memintya kesetian para bawahan secara wajar

• Pimpinan memperhatikan perasaan dalam bersikap dan bertindak

• Terdapay suasana saling percaya ,saling menghormati dan saling menghargai

• Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul bersama pimpinan dan

bawahan

48  

3.”Laissez-faire”(kebebasan), “free-rein”(bebas kendali),”libertarian “(kebebasan)

Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama

untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara berbagai kegiatan

yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan.

Kepemimpinan gaya kebebasan antara lain berciri :

• Pimpinan melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada bawahan

• Keputusam lebih banyak dibuat oleh para bawahan

• Kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh para bawahan

• Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahannya

• Hampur tiada pengawasan terhadap tingkah laku , sikap ,perbuatan atau

kegiatan yang dilakukan para bawahan.

• Prakarsa selalu dating dari bawahan

• Hampir tiada pengarahan dari pimpinan

• Peranan pimpinan sangat sedikit dalam kegiatan kelompok

• Kepentingan pribadi lebih utama daripada kepentingan kelompok

• Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh orang per orang.

49  

2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu

Menurut Penelitian yang dilakukan Slamet Riyadi (2011) dengan judul

pengaruh kompensasi finansial ,gaya kepemimpinan, dan motivasi kerja terhadap

kinerja karyawan ini bertujuan untuk menentukan hubungan antara kompensasi

keuangan, gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja karyawan perusahaan

manufaktur. Hasilnya ditemukan bahwa: (1) tidak ada pengaruh kompensasi finansial

(X1) terhadap motivasi kerja (Z). (2) gaya kepemimpinan (X2) memiliki pengaruh

positif dan motivasi (Z) secara signifikan (3) tidak ada pengaruh kompensasi finansial

(X1) terhadap kinerja karyawan (Y).. (4) gaya kepemimpinan (X2) memiliki positif

dan signifikan mempengaruhi kinerja karyawan (Y). (5) motivasi kerja (Z) secara

langsung memiliki pengaruh positif yang signifikan pada kinerja karyawan (Y).

Temuan ini memiliki implikasi teoritis bahwa kompensasi keuangan tidak

berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan. Gaya

kepemimpinan secara signifikan mempengaruhi motivasi pekerja dan kinerja

karyawan. Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Diperlukan untuk

menerapkan kebijakan bahwa sistem upah proporsional yang baik dan cocok untuk

perusahaan sehingga pekerja semakin termotivasi untuk meningkatkan kinerja

mereka, karena sebagai teori Hasibuan (2006:125), kompensasi akan berlaku baik

untuk memotivasi karyawan. Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam

memberikan arah kepada karyawan terutama pada saat sekarang ini di mana

transparansi menjadi penting, maka kepemimpinan yang diperlukan adalah

50  

kepemimpinan yang dapat memberdayakan karyawan, kepemimpinan yang dapat

memotivasi karyawan adalah kepemimpinan yang dapat memupuk rasa percaya diri

dari karyawan dalam melaksanakan tugasnya masing-masing.

Menurut penelitian Nur Indah Hayati Lestari murni (2006) dengan judul

pnelitian “ Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi terhadap Kinerja

Karyawan” ditemukan bahwa gaya kompensasi memiliki hubungan yang kuat dan

bersifat positif serta signifikan terhadap kinerja karyawan dan kompensasi juga

bersifat positif dan signifikan walaupun memiliki hubungan yang rendah dengan

kinerja karyawan

Dan didalam peneltian yang dilakukan Sri Mutmainnah(2008) dengan judul

penelitian “pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan “

ditemukan bahwa motivasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

2.3 Kerangka Pemikiran

51  

Berdasarkan teori yang dikemukakan dalam topic sebelumnya maka dapat

disusun kerangka pemikiran sebagai berikut :

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran

Kompensasi (X1) 

Gaya Kepemimpinan 

(X2) 

Motivasi (Y)      

 

Kinerja Karyawan (Z)

52  

2.4 Uji Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini disajikan berdasarkan tujuan penelitian ,

hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah :

Untuk T-1

Ho: Kompensasi (X1) , dan Gaya Kepemimpinan (X2) tidak memiliki pengaruh

yang signifikan secara simultan terhadap Motivasi (Y) karyawan pada

PT.Utama Jaya Perkasa.

Ha : Kompensasi (X1) , dan Gaya Kepemimpinan (X2) memiliki pengaruh yang

signifikan secara simultan terhadap Motivasi (Y) karyawan pada PT.Utama

Jaya Perkasa.

Untuk T-2

Ho : Kompensasi (X1) , Gaya Kepemimpinan (X2) , serta motivasi (Y) tidak

memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap kinerja

karyawan (Z) pada PT.Utama Jaya Perkasa.

Ha : Kompensasi (X1) , Gaya Kepemimpinan (X2) , serta motivasi (Y) memiliki

pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap kinerja karyawan (Z) pada

PT.Utama Jaya Perkasa.