View
36
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Mục tiêu
Sau khoá học, học viên sẽ : Hiểu rõ bản chất quản lý NNL trong doanh nghiệp và vai trò của
chiến lược phát triển NNL trong thực hiện chiến lược kinh doanh. Nắm vững các phương pháp, kỹ năng phân tích công việc và ứng
dụng hiệu quả công cụ này trong quản lý NNL Biết cách thu hút và tuyển chọn nhân lực, đánh giá kết quả làm
việc của nhân viên, lựa chọn chương trình đào tạo và phát triển NNL phù hợp
Nắm vững cơ sở và các hình thức trả lưong. Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động
Phát triển kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên
Phương pháp giảng dạy
Lý thuyết: các bài giảng ngắn
Thực hành: các bài tập cá nhân/nhóm, thảo luận nhóm
Trao đổi kinh nghiệm: các cuộc thảo luận mở về thực tế của cơ quan/đơn vị
Các nội dung chính Quản lý nguồn nhân lực và vai trò của chiến lược
phát triển NNL Phân tích công việc Thu hút và tuyển chọn nhân lực Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đào tạo và phát triển NNL Thù lao lao động Tạo động lực cho người lao động
Khái niệm
QLNNL là việc quản lý con người trong công việc một cách hiệu quả
QLNNL là cách tiếp cận có kế hoạch đối với việc quản lý con người hiệu quả. QLNNL tập trung xây dựng phong cách quản lý linh hoạt, quan tâm tới con người, từ đó nhân viên có động lực làm việc hơn, được phát triển hợp lý và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức tốt hơn.
QLNNL là tổng thể các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức
Phát triển NNL là quá trình nâng cao năng lực, kỹ năng, kiến thức cho người lao động thông qua các hoạt động: đào tạo, quản lý và phát triển nghề nghiệp, đánh giá và phát triển tổ chức
Mục tiêu của quản lý NNL Sử dụng đúng người, đúng việc, đúng lúc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức Đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động đầy đủ
về số lượng và đáp ứng yêu cầu công việc trong mọi tình huống
Tạo sự thoả mãn ngày càng tăng cho người lao động
Quản lý NNL
Tổ chức Thực hiện đào tạo
Lập Kế hoạch đào tạo
Tiêu chí đánh giá
LƯỢC ĐỒ Ý TƯỞNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Yêu cầu của CV đối với người
thực hiện
Mô tả công việc cho từng chức danh
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo
Tiêu chuẩn thực hiện CV
Phương pháp đánh giá Các khuyến khích
Xây Dựng chính sách và Quy trình QLNNL
Người đánh giá
Thiết lập quy trình
Chính sách Tiền lương/
tiền công
5. Đào tạo và phát triển
6. Hệ thống thông tin
QLNNL4. Thù lao lao động2. Tuyển dụng và
Biên chế
1.Phân tích Công việc 3. Đánh giá
Thực hiệnCông việc
Phỏng vấn ĐG
Xây dựng hệ thống Cập nhật số liệu thông tin
Báo cáo Hàng tháng
Quảng cáo
Quá trình tuyển chọn
Biên chế Các phúc lợi
Chiến lược NNL
Xây Dựng chính sách và Quy trình
Mục đích đánh giá
Chu kỳ đánh giá
Mục tiêu của Tổ chứcSứ mệnh, tầm nhìn, của Tổ chức
Kế hoạch phát triển của Tổ chức
Ai tham gia vào công tác quản lý và phát triển NNL?
Cán bộ lãnh đạo cấp cao Cán bộ quản lý NNL (cán
bộ tổ chức) Cán bộ quản lý các bộ
phận/phòng ban (cán bộ quản lý cấp trung gian)
GIÁM ĐỐC
Trưởng phòng
PHÒNG KINH DOANH
Cán bộCán bộ Cán bộ
Mô tả Công việc / CVHướng dẫn
Đánh giá hiệu quả thực hiện
PHÒNG KẾ HOẠCH KỸ THUẬT
Trưởng phòng
Cán bộ Cán bộCán bộ
PHÒNG DịCH VỤ
Trưởng phòng
Cán bộ Cán bộ Cán bộ
PHÒNG TÀI VỤ
Trưởng phòng
Cán bộ Cán bộCán bộ
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH Chính sách
QLNNL
Các khuyến khích (Cá nhân / Nhóm)
Đào tạo
Hệ thống thông tin
QLNNL
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Phòng/bộ phận chuyên trách về NNL Xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực Làm rõ mục tiêu quản lý và phát triển NNL Xây dựng các chính sách quản lý (tuyển dụng, đào tạo,
đánh giá thực hiện công việc, đề bạt…) Soạn thảo, xây dựng các thủ tục, hướng dẫn cụ thể Cán bộ quản lý cấp trung gian Trực tiếp thực hiên các hoạt động quản lý và phát triển
NNL đối với nhân viên trong bộ phận mình phu trách Cán bộ lãnh đạo cấp cao Xây dựng « triết lý » quản lý NNL trong tổ chức, đưa ra các
quyết định về việc sử dụng và phát triển NNL hiệu quả
Chia sẻ trách nhiệm trong quản lý NNL
Vì sao cần có chiến lược phát triển NNL?
Cho các quyết định chiến lược: Công ty sẽ phát triển, mở rộng? Sẽ đưa ra các dịch vụ mới?
Cho các quyết định về tài chính: các nguồn kinh phí cần có để phát triển NNL và khả năng đáp ứng
Cho các quyết định về nhân sự: cần có đội ngũ cán bộ nhân viên như thế nào để thực hiện các sứ mênh, mục tiêu? Ai cần đào tạo? Nội dung đào tạo? Việc tuyển dụng, đánh giá, đề bạt cần thực hiện theo chính sách nào?
...
Chiến lược NNL và chiến lược phát triển của tổ chức
Các yêu cầu về NNL- Kiến thức, kỹ năng-Thái độ hành vi …
Chiến lược NNL-Các mục tiêu và cách thức phát triển NNL - Các hoạt động QL NNL
Chiến lược phát triển của tổ chức-Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty- Các mục tiêu chiến lược
Ví dụ về chiến lược KD và chiến lược NNL
Chiến lược của Piaggio VN Năm 2014 là nhà cung cấp hàng đầu về xe tay ga ở Việt nam Thành lập trung tâm Châu Á Thái bình Dương để xuất khẩu sang các
nước khu vực ngoài Việt nam Chiến lược NNL 2008-2013
Tuyển dụng cán bộ chủ chốt (cán bộ khung) bằng cách : mức lương và phúc lợi cạnh tranh, tạo môi trường năng động để phát triển, tạo dựng văn hóa châu Âu-quan tâm đến kết quả
Đào tạo tại nước ngoài cho cán bộ chủ chốt để điều hành công ty Có định hướng phát triển cho cán bộ chủ chốt để duy trì lao động Luân chuyển cán bộ để trao đổi công nghệ và kỹ năng giữa chuyên gia
và lao động Việt nam (cán bộ Việt nam đi làm việc tại các Văn phòng trong khu vực)
Những thay đổi cơ bản trong quản lý Tổ chức: bộ phận CHỨC NĂNG sang ĐA NĂNG Công việc: ĐƠN GIẢN, CMH sang ĐA NĂNG Vai trò nhân viên: BỊ GIÁM SÁT sang TỰ CHỦ Quá trình chuẩn bị cho nghề nghiệp: ĐÀO TẠO SÂU sang
ĐÀO TẠO RỘNG Cơ sở đánh giá: QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG sang KẾT QUẢ Tiêu chuẩn đề bạt: THÂM NIÊN sang KHẢ NĂNG Các giá trị văn hóa: THỤ ĐỘNG sang CHỦ ĐỘNG Vai trò cán bộ quản lý: CHỈ HUY sang TƯ VẤN …
Đòi hỏi của quản lý nguồn nhân lực trong môi trường mới
Gắn với chiến lược phát triển của tổ chức/ chiên lược kinh doanh Có chiến lược, kế hoạch lâu dài, phù hợp với chiến lược phát triển của DN
Quản lý bài bản và khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý hoặc quản lý theo thói quen
Quản lý theo qui trình Các chính sách quản lý NNL phải chi tiết và cụ thể Nhiệm vụ cho mỗi vị trí công việc cần được làm rõ Huy động cán bộ quản lý chức năng khác tham gia và cùng chịu trách nhiệm
về quản lý NNL Phát triển hệ thống thông tin về NNL
Tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Coi nhân viên là tài nguyên chứ không phải là chi phí Giảm sự biến động cán bộ Tạo động lực làm việc cho nhân viên để có kết quả thực hiện công việc tốt …
Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt
Các xu hướng chiến lược tạo lợi thế về sự khác biệt
Khác biệt về chủng loại sản phẩm Khác biệt về hình thức thể hiện sản phẩm Danh tiếng sản phẩm Khác biệt về dịch vụ bán và chăm sóc khách hàng Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ …
Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt
Lợi thế đem lại từ sự khác biệt
Đối thủ bị lu mờ Khách hàng sẽ “trung thành” Thu hút được nhiều khách hàng mới Có nhiều cơ hội mở rộng thị trường Tạo uy tín và danh tiếng cao …
Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt
Yêu cầu về nguồn nhân lực Khả năng sáng tạo cao Hiểu biết về khách hành và thị trường Kỹ năng quản lý tốt Nguồn lực dồi dào …Chiến lược NNL phù hợp Chú trọng nguồn bên ngoài , tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo Phân quyền rộng cho nhân viên Đào tạo diện rộng, ngắn hạn Đánh giá nhân viên theo kết quả công việc Thù lao có tính cạnh tranh …
Qui trình xây dựng KH/ chiến lược NNLDự kiến mục tiêu,
chỉ tiêu
- Yêu cầu về NNL- Biện pháp thực hiện
Phân tích MT bên ngoàiPhân tích nội bộ công ty, bộ
phận…
Cơ hội, thách thức Điểm mạnh, điểm yếu
Nội dung của kế hoạch chiến lược NNL Yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động Số lượng và cơ cấu lao động hiện có theo từng loại Số lượng lao động cần bố sung, các khía cạnh chất lượng
cần cần nâng cao Các chính sách nhân sự cần thực hiện
Bố trí lao động, Đào tạo, Tuyển dụng, Đánh gía Thù lao Qui hoạch và đề bạt …
Trách nhiệm các cá nhân/đơn vị trong tổ chức thực hiện
Phân tích công việc là gì?
Phân tích công việc là quá trình: Thu thập và tổ chức các thông tin liên quan đến
công việc Xác định các nhiệm vụ, kỹ năng, trình độ cần có
để thực hiện công việc một cách thành công
Khi tổ chức mới thành lập và chương trình phân tích công việc được thực hiện lần đầu tiên
Khi tổ chức có thêm một số công việc mới
Khi các công việc có sự thay đổi do ảnh hưởng của công nghệ, kỹ thuật, cơ cấu tổ chức…
Định kỳ xem xét cập nhật thông tin
Khi nào cần phân tích công việc ?
Về phía các nhà quản lý: sợ mất thời gian, sợ PTCV không có tác dụng vì công việc thường xuyên thay đổi.
Về phía nhân viên: lo sợ PTCV nhằm đánh giá xem họ có đủ năng lực thực hiện công việc không, có sử dụng hết thời gian làm việc không.
Cán bộ nhân sự: thiếu phương pháp và công cụ thích hợp để thu thập và phân tích thông tin.
Những khó khăn khi thực hiện PTCV?
2TIẾN HÀNH
PHÂN TÍCH CV
3VIẾT CÁC VĂN
BẢN PTCV
1CHUẨN BỊ
Qui trình PTCV
Lập danh mục các chức danh công việc
Lựa chọn phương pháp thông tin
Tiến hành thu thập thông tin
Thẩm định thông tin
Bản Mô tả công việc
Bản Yêu cầu của công việc
Bản Tiêu chuẩn thực hiện CV
Bảng câu hỏi: Người thực hiện công việc sẽ điền vào bảng câu hỏi những thông tin về công việc
Thích hợp để thu thập thông tin về công việc của lao động gián tiếp cũng như công nhân trực tiếp
Ưu điểm: Cho phép thu thập nhanh các thông tin về công việc ; Tiết kiệm các nguồn lực (thời gian, tiền bạc và nhân lực) cho
phân tích công việc
Nhược điểm Thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian, chi phí Người trả lời có thể hiểu lầm câu hỏi nên đưa ra thông tin
thiếu chính xác
Các phương pháp thu thập thông tin (1)
Phỏng vấn : Đặt câu hỏi trực tiếp với người thực hiện công việc.
Thích hợp để thu thập thông tin về công việc của lao động gián tiếp cũng như công nhân trực tiếp
Ưu điểm: Thông tin chi tiết, người phỏng vấn có thể giải thích câu hỏi, thay đổi cách đặt câu hỏi để người trả lời đưa ra thông tin chính xác
Nhược điểm: Tốn thời gian Quan sát : trực tiếp quan sát công việc được thực hiện như
thế nào trên thực tế. Thường áp dụng đối với công việc dê quan sát thấy. Ưu điểm: Có được thông tin phong phú về công việc Nhược điểm: Có thể gặp phản ứng của người được quan sát.
Các phương pháp thu thập thông tin (2)
Ghi nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép lại các hoạt động thực hiên công việc của mình
Thích hợp để thu thập thông tin về công việc của lao động gián tiếp cũng như công nhân trực tiếp
Ưu điểm: tiết kiệm chi phí Nhược điểm: người trả lời có thể đưa ra thông tin không
đúng sự thật, việc ghi chép khó đảm bảo tính liên tục
Các phương pháp thu thập thông tin (3)
Các phương pháp thu thập thông tin (4)
Ghi chép các tình huống bất ngờ, quan trọng: người tiến hành PTCV quan sát việc thực hiện công việc của người lao động và phát hiện ra các tình huống bất ngờ, có ảnh hưởng đến kết quả công việc, sau đó tiến hành phỏng vấn để phân tích các tình huống này Thích hợp để thu thập thông tin bổ sung Ưu điểm: cho phép khám phá những yêu cầu đặc biệt
mà người thực hiện cần có khi xảy ra những tình huống bất ngờ
Nhược điểm: tốn thời gian, công sức khi thu thập thông tin
Các văn bản (sản phẩm) của PTCV
Bản Mô tả công việc: Các nhiệm vụ cần hoàn thành
Bản Yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: trình độ và kỹ năng đặc thù cần có để hoàn thành công việc
Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: thước đo đánh giá kết quả công việc
Nội dung của bản Mô tả công việc
Giới thiệu về công việc: tên công việc/ chức danh công việc, bộ phận/phòng ban
Các nhiệm vụ thiết yếu, các trách nhiệm Các mối quan hệ: mối quan hệ báo cáo và quan
hệ giám sát đối với vị trí công việc Các điều kiện thực hiện công việc
Ví dụ về Mô tả công việc (1) Tên chức danh công việc: Chuyên gia về cải cách hành
chính Dự án Hỗ trợ cải cách hành chính TP. Hồ Chí Minh Nhiệm vụ chính
Đánh giá hiệu quả và tác động thiết thực đối với tiến độ thực hiện chương trình cải cách hành chính ở TP. HCM theo hệ thống các tiêu chí đánh giá đã được xây dựng
Đưa ra những giải pháp hữu hiệu để gắn kết các hoạt động của dự án với việc xây dựng và thí điểm triển khai mô hình chính quyền đô thị và chương trình trọng tâm về cải cách hành chính ở thành phố
Viết báo cáo định kỳ hàng quý và cung cấp đầu vào cho các báo cáo của dự án
Ví dụ về Mô tả công việc (2) Đánh giá chất lượng các kết quả đầu ra của dự án theo sự
phân công của Quản đốc dự án Thực hiện các nhiệm vụ khác được lãnh đạo dự án phân
công Các mối quan hệ: Quản đốc dự án quốc gia Chuyên gia tư vấn cao cấp và các cán bộ chủ chốt khác
của Việt nam
Các đặc tính của một bản Mô tả công việc tốt
Các nhiệm vụ được mô tả riêng biệt, ngắn gọn, đơn giản, rõ ràng
Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện. Hãy bắt đầu bằng bằng nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hoặc mang trách nhiệm lớn nhẩt.
Nên kết thúc bằng câu «thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu »
Mô tả công việc chứ không mô tả người thực hiện
Sử dụng các từ có tính hành động. Nhấn mạnh công việc cần làm chứ không giải thích qui trình
Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện
Yêu cầu về trình độ học vấn
Yêu cầu về trình độ chuyên môn
Yêu cầu về kinh nghiệm Yêu cầu về kỹ năng Các yêu cầu khác
Ví dụ về yêu cầu công việc Tên chức danh công việc: Chuyên gia về cải cách hành chính Dự án Hỗ trợ cải cách hành chính TP. Hồ Chí Minh
YÊU CẦU CÔNG VIỆC Kinh nghiệm về công tác quản lý hành chính nhà nước và cải cách hành
chính, giám sát và đánh giá các dự án; cải cách thể chế; thiết kế điều tra; công nghệ thông tin; triển khai và phân tích dự án
Có bằng cử nhân hành chính hoặc cử nhân luật 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý hành chính nhà nước và cải
cách hành chính Kiến thức, kỹ năng trong phân tích và nghiên cứu thống kê, sử dụng
máy tính Năng động, nhanh nhẹn, thích nghi với thay đổi và sẵn sàng áp dụng
những cách tiếp cận mới Có khả năng sử dụng tiếng Anh trong công việc ...
Khi các yêu cầu đặt ra cao hơn mức cần thiết
Vị trí đó sẽ đòi hỏi tiền lương cao hơn Khi tuyển dụng bạn có thể loại bỏ một số người
là những ứng cử viên xuất sắc Có thể gặp khó khăn khi tìm người cho vị trí công
việc do đòi hỏi quá cao
Bản tiêu chuẩn kết quả công việc
Các tiêu chí/tiêu chuẩn để đánh giá sự hoàn thành công việc
Là cơ sở để đối chiếu với kết quả làm việc thực tế
Bản tiêu chuẩn kết quả công việc
Số lượng (số đầu công việc thực hiện, số lượng hồ sơ đã xử lý, số lượng công việc đã giải quyết, số lượng báo cáo đã viêt…)
Chất lượng (những sai sót trong xử lý hồ sơ; tính chính xác, rõ ràng của thông tin cung cấp cho dân, sự phân tích xác đáng trong báo cáo…)
Thời gian (hàng ngày, hàng tuần, chậm nhất hai ngày kể từ khi có yêu cầu…)
Phân tích công việc và các hoạt động QTNL khác
Ph©n tÝch C«ng viÖc
TuyÓn dông
®¸NH GI¸thùc HiÖn c«ng viÖc
®µo T¹o
TrẢ c«ng lao ®éng
QUAN HÖ lao ®éng
Bè trÝ lao ®éng
®¸nh gi¸ møc ®é phøc t¹p CV
Vai trò của bộ phận chuyên trách về NNL
Xác định mục đích PTCV Thu hút nhân lực để thực hiện PTCV Đào tạo/tập huấn cán bộ Thiết kế các biểu mẫu, thực hiện các thủ tục cần
thiết Tổ chức viết các văn bản PTCV
Hai chú ý quan trọng…
Liệu cơ quan có thực sự cần nhân viên mới? Các nhân viên hiện tại có thể làm hoặc được đào tạo
để làm việc này không? Có thể tăng giờ hoặc thu hút làm ngoài giờ được
không? Có bức tranh rõ ràng về công việc mới
Những điều quan trọng trong tuyển dụng
Nhận biết được những ứng cử viên tốt
Đánh giá chính xác về ứng cử viên
Tuyển đúng người, đúng việc
Quá trình tuyển dụng
TUYỂN CHỌN
Nguồn nội bộ
ĐỊNH HƯỚNGTHU HÚT
Nguồn bên ngoài
Đánh giá hồ sơ
Kiểm tra trình độ
Phỏng vấn
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Quyết định tuyển dụng
Làm quen công việc
Làm quen môi trường làm việc
Thẩm tra
Khám sức khoẻ
Phỏng vấn sơ bộ
Thu hút ứng cử viên: nguồn nội bộ
Ưu điểmƯu điểm Nhanh, rẻ Người lãnh đạo hiểu tính
cách và tài năng của người lao động
Người lao động dê thích nghi với chỗ làm việc mới
Tạo động lực cho người lao động
Nhược điểm Không tận dụng tài năng
và phương pháp làm việc mới từ bên ngoài
Đôi khi nguồn lực bên trong không đáp ứng yêu cầu
Có thể gây mâu thuẫn nội bộ
Thu hút UCV: nguồn bên ngoài Ưu điểmƯu điểm Cơ hội lựa chọn lớn Có thể lựa chọn được
những người có phong cách làm việc mới
Có thể lựa chọn được người thích hợp mà không ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Nhược điểm Chi phí tốn kém Khả năng nhầm lẫn cao Cần thời gian hội nhập
ban đầu
Các nguồn bên ngoài Nhân viên giới thiệu Nhân viên cũ Nhân viên của các tổ chứckhác Lao động tự do trên thị trường Học sinh, sinh viên
…
Phương pháp thu hút
Quảng cáo Cử cán bộ đến các cơ sở đào tạo Các cơ quan chuyên tuyển dụng Sinh viên thực tập Các phương pháp khác …
Thông báo tuyển dụng Giíi thiÖu vÒ tæ chøc, lÜnh vùc ho¹t
®éng M« t¶ ng¾n gän, chÝnh x¸c vÒ nhiÖm vô
®Ó ng êi t×m viÖc h×nh dung ra c«ng viÖc cña m×nh
§ a ra yªu cÇu ®èi víi øng cö viªn Thï lao (tiÒn l ¬ng, thu nhËp…) §Þa chØ c¬ quan vµ h¹n cuèi cïng nép hå
s¬
Quá trình tuyển chọn Nghiªn cøu, phân loại hå s¬ KiÓm tra tr×nh ®é (trắc nghiệm, bài tự
luận) Pháng vÊn ThÈm tra hå s¬ Kh¸m søc khoÎ Ra quyÕt ®Þnh tuyÓn dôngLuý:viÖctu©nthñc¸cbíctuyÓn
chäntuúthuécvµotõngc«ngviÖc
Hồ sơ xin việc1. Lý lich
Thông tin chung: tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ, điện thoại
Kinh nghiệm làm việc và địa chỉ của các nơi đã từng làm việc, các vị trí đã đảm nhiệm, ngày bắt đầu và kết thúc làm việc ở đó
Trình độ học vấn: quá trình học tập, đào tạo đặc biệt, bằng cấp, chứng chỉ
Nguồn thẩm tra về công việc và cá nhân: thông tin để liên hệ
2. Thư xin việc Thư xin việc theo mẫu sẵn hoặc do ứng cử viên tự viết
Thư xin việc
Thể hiện được bạn là ai? Bạn là ứng cử viên thực sự phù hợp với chức danh còn
trống đó của tổ chức Bạn khác biệt với các ứng cử viên khác Sự phù hợp về chuyên môn, sở thích cá nhân, kinh
nghiệm công tác, gia đình… Sự sáng sủa trong cách thể hiện và trình bày vấn đề
Khi đánh giá hồ sơ, cần… Sử dụng bản Yêu cầu công việc đối với người
thực hiện Xây dựng tiêu chí đánh giá/phân loại hồ sơ Ghi chép lại những điểm chưa rõ ràng trong hồ sơ
(về quá trình công tác, những khoảng trống lớn trong công việc, thay đổi liên tục trong định hướng nghề nghiêp, bản lý lịch cẩu thả, sao chép của người khác…)
Mục đích phỏng vấn
N¾m b¾t thªm nh÷ng th«ng tin vÒ kiÕn thøc, tr×nh ®é vµ n¨ng lùc cña ứng cử viên
Bæ sung nh÷ng th«ng tin cßn thiÕu vµ ch a râ rµng
§¸nh gi¸ liÖu UCV cã ®Æc ®iÓm c¸ nh©n cÇn thiÕt ®Ó ®¶m nhËn vÞ trÝ cÇn tuyÓn hay kh«ng
HiÓu râ h¬n vÒ nguyÖn väng nghÒ nghiÖp, môc tiªu… cña UCV
Hội đồng phỏng vấn C¸n bé phô tr¸ch nh©n sù : kh¶ n¨ng chuyªn
m«n nghiÖp vô vÒ tuyÓn dông ®Ó nhËn xÐt øng cö viªn
L·nh ®¹o c¬ quan Ng êi l·nh ®¹o trùc tiÕp: hiÓu râ nhÊt vÒ kh¶
n¨ng ®¶m nhËn c«ng viÖc cña øng cö viªn …
Một số gợi ý… Xem xét kỹ bản Mô tả công việc và Yêu cầu công việc đối
với người thực hiện Nghiên cứu trước hồ sơ xin việc của ứng cử viên Chuẩn bị câu hỏi/định hướng phỏng vấn Tìm địa điểm phù hợp Tạo không khí thoải mái cho ứng cử viên Tôn trọng ứng cử viên Tạo cơ hội cho ứng cử viên diên tả đầy đủ những gì mà họ
muốn trình bày Kiên trì Thu thập những thông tin phù hợp Kiểm tra lại những điểm chưa rõ trong hồ sơ Biết cách kết thúc phỏng vấn …
Nội dung phỏng vấn
C¸c c©u hái liªn quan ®Õn c«ng viªc sÏ ®¶m nhiÖm, hiÓu biÕt cña UCV vÒ c¬ quan
C¸c c©u hái vÒ qu¸ tr×nh nghÒ nghiÖp vµ c¸c c¬ së mµ UCV ®· lµm
C¸c c©u hái liªn quan ®Õn tr×nh ®é häc vÊn
C¸c c©u hái ®Ó ®¸nh gi¸ hiÓu biÕt x· héi, së thÝch…
Cách thức thực hiện
Nhiều câu hỏi hóc búa xung quanh nghiệp vụ Một số câu hỏi khó chịu, đôi khi mang nặng tính chất
khiêu khích Đôi khi tạo ra môi trường để ứng cử viên phải chịu sức ép
(nói chuyện điện thoại quá lâu với ai đó, để cho nhân viên ra vào trong lúc phỏng vấn…)
Thẩm tra
Môc ®Ých cña thÈm tra : KiÓm tra l¹i th«ng tin mµ øng cö viªn
®· cung cÊp Ph¸t hiÖn thªm nh÷ng tiÒm n¨ng
cña UCV mµ c¸c b íc tuyÓn dông tr íc ch a cho phÐp thÊy râ
Người thẩm tra thích hợp
CÊp trªn trùc tiÕp ®· lµm viÖc tr íc ®©y
Mét ®ång nghiÖp th©n thiÕt CÊp d íi trùc tiÕp cña øng cö viªn ThÇy gi¸o, bµn bÌ, ng êi th©n …
Đánh giá ứng cử viên
Đánh giá ứng cử viên trên các phương diện: Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm Tác phong Khả năng giao tiếp Mức độ chịu căng thẳng …
Định hướng nhân viên mới (xã hội hoá nhân viên )
Mục đích của việc định hướng là giúp đỡ các nhân viên mới:
Làm quen với môi trường làm việc Tạo tâm lý thoải mái và tinh thần nhiệt tình Bắt đầu công việc mới một cách hiệu quả
Định hướng giúp nhân viên mới…
Hiểu rõ hơn về công việc và các kỳ vọng của tổ chức
Cảm thấy được chào đón và được đánh giá cao Rút ngắn thời gian làm quen với công việc Nhanh chóng đạt kết quả cao trong công việc
…
Định hướng nhân viên mới
Quá trình định hướng có thể được thực hiện: Trước khi bắt đầu làm việc Ngay sau khi công việc bắt đầu Trong quá trình làm việc
Định hướng có thể được thực hiện một cách chính thức hay không chính thức
Danh mục các hoạt động định hướng
Giới thiệu lịch sử tổ chức, các mục tiêu, chính sách và các qui trình
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cung cấp bản mô tả công việc và cho họ cơ hội
đặt câu hỏi về những nhiệm vụ và trách nhiệm phải làm
Lưu ý khi thiết kế và thực hiện chương trình
Nội dung, thời gian, phương pháp thực hiện cần được thiết kế, lập thành chương trình, in thành văn bản và gửi cho người lao động và những người có liên quan.
Lượng thông tin không nên quá nhiều, cũng không nên quá ít
Mỗi người lao động mới cần được giúp đỡ bởi một người đỡ đầu
Phát triển nghề nghiệp Phát triển nghề nghiệp là các hoạt động định hướng và quản lý
nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp gồm: Kế hoạch hóa nghề nghiệp: Quá trình cá nhân lựa chọn các mục tiêu
nghề nghiệp và con đường để đạt được mục tiêu
Tư vấn nghề nghiệp: Quá trình thảo luận với người lao động về công việc hiện tại và kết quả thực hiện công việc của họ, sở thích cá nhân và định hướng nghề nghiệp, các kỹ năng cá nhân, mục tiêu phát triển nghề nghiệp phù hợp
Quản lý nghề nghiệp: quá trình chuẩn bị, thực hiện và kiểm soát kế
hoạch nghề nghiệp của cá nhân sao cho phù hợp với hệ thống nghề nghiệp
của tổ chức (đánh giá năng lực, kết quả thực hiện công việc, đào tạo và phát
triển người lao động)
Mục tiêu của phát triển nghề nghiệp
Đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức
Thông tin cho tổ chức và người lao động về con đường nghề nghiệp, tiềm năng trong nội bộ tổ chức
Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả thông qua việc gắn kết các hoạt động quản lý nhân lực với kế hoạch của tổ chức
Lợi ích của phát triển nghề nghiệp
Giảm chi phí phát sinh do sự luân chuyển
lao động.
Góp phần tăng động lực cho người lao
động, từ đó có ảnh hưởng tích cực tới hoạt
động của tổ chức
Ai chịu trách nhiệm phát triển nghề nghiệp
trong tổ chức? Tổ chức: Xây dựng và thông báo cho nhân viên về
những lựa chọn nghề nghiệp trong tổ chức
Người lao động: tự lập xác định mục tiêu nghề nghiệp
và lập kế hoạch nghề nghiệp cho cá nhân
Ai chịu trách nhiệm phát triển nghề nghiệp trong tổ chức?
Cán bộ quản lý
Có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển
nghề nghiệp của người lao động
Đánh giá, định hướng, tư vấn và giúp đỡ và giới thiệu
người lao động trong quá trình phát triển nghề nghiệp
của họ
Ai chịu trách nhiệm phát triển nghề nghiệp trong tổ chức?
Bộ phận phát triển NNLHỗ trợ và cung cấp thông tin chính xác, cập
nhật cho cá nhânThực hiện đào tạo các kỹ năng cần thiết cho sự
phát triển nghề nghiệp Tư vấn các kỹ thuật đánh giá năng lực cá nhânThúc đẩy sự học hỏi trong công việc của nhân
viênThúc đẩy sự năng động của nhân viên
Để phát triển nghề nghiệp... Cần có cán bộ/bộ phận chuyên trách về vấn đề
quản lý và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức
Cần tổ chức tư vấn phát triển nghề nghiệp cho
người lao động trong tổ chức
Các giai đoạn phát triển nghề nghiệpGiai đoạn 5Giai đoạn 5: Giai đoạn cuối trên con đường nghề nghiệp (Tuổi 55–về hưu):: Giai đoạn cuối trên con đường nghề nghiệp (Tuổi 55–về hưu):
Duy trì năng suất lao động, chuẩn bị về hưu, có thể rơi vào trạng thái tâm lý Duy trì năng suất lao động, chuẩn bị về hưu, có thể rơi vào trạng thái tâm lý tiêu cực hoặc tích cựctiêu cực hoặc tích cực
Giai đoạn 5Giai đoạn 5: Giai đoạn cuối trên con đường nghề nghiệp (Tuổi 55–về hưu):: Giai đoạn cuối trên con đường nghề nghiệp (Tuổi 55–về hưu):Duy trì năng suất lao động, chuẩn bị về hưu, có thể rơi vào trạng thái tâm lý Duy trì năng suất lao động, chuẩn bị về hưu, có thể rơi vào trạng thái tâm lý tiêu cực hoặc tích cựctiêu cực hoặc tích cực
Giai đoạn 4Giai đoạn 4: Giai đoạn giữa trên con đường nghề nghiệp (tuổi 40–55):: Giai đoạn giữa trên con đường nghề nghiệp (tuổi 40–55):Khẳng định được giá trị bản thân, điều chỉnh mục tiêu, có thể xuất hiện dấu Khẳng định được giá trị bản thân, điều chỉnh mục tiêu, có thể xuất hiện dấu hiệu suy giảm động lực làm việchiệu suy giảm động lực làm việc
Giai đoạn 4Giai đoạn 4: Giai đoạn giữa trên con đường nghề nghiệp (tuổi 40–55):: Giai đoạn giữa trên con đường nghề nghiệp (tuổi 40–55):Khẳng định được giá trị bản thân, điều chỉnh mục tiêu, có thể xuất hiện dấu Khẳng định được giá trị bản thân, điều chỉnh mục tiêu, có thể xuất hiện dấu hiệu suy giảm động lực làm việchiệu suy giảm động lực làm việc
Giai đoạn 3Giai đoạn 3: Giai đoạn đầu của nghề nghiệp (tuổi 25–40):: Giai đoạn đầu của nghề nghiệp (tuổi 25–40):Học hỏi công việc, quy định, chính sách của tổ chức, thích nghi dần với nghề nghiệp và Học hỏi công việc, quy định, chính sách của tổ chức, thích nghi dần với nghề nghiệp và tổ chức, nâng cao năng lực, theo đuổi mục tiêutổ chức, nâng cao năng lực, theo đuổi mục tiêu
Giai đoạn 3Giai đoạn 3: Giai đoạn đầu của nghề nghiệp (tuổi 25–40):: Giai đoạn đầu của nghề nghiệp (tuổi 25–40):Học hỏi công việc, quy định, chính sách của tổ chức, thích nghi dần với nghề nghiệp và Học hỏi công việc, quy định, chính sách của tổ chức, thích nghi dần với nghề nghiệp và tổ chức, nâng cao năng lực, theo đuổi mục tiêutổ chức, nâng cao năng lực, theo đuổi mục tiêu
Giai đoạn 2Giai đoạn 2: Gia nhập tổ chức (tuổi 18–25):: Gia nhập tổ chức (tuổi 18–25):Tham gia quá trình tuyển chọn, lựa chọn và tiếp nhận công việc phù hợpTham gia quá trình tuyển chọn, lựa chọn và tiếp nhận công việc phù hợp
Giai đoạn 2Giai đoạn 2: Gia nhập tổ chức (tuổi 18–25):: Gia nhập tổ chức (tuổi 18–25):Tham gia quá trình tuyển chọn, lựa chọn và tiếp nhận công việc phù hợpTham gia quá trình tuyển chọn, lựa chọn và tiếp nhận công việc phù hợp
Giai đoạn 1Giai đoạn 1: Chuần bị làm việc (tuổi 0–25):: Chuần bị làm việc (tuổi 0–25):Đánh giá và lựa chọn nghề nghiệp, học tập, tham gia các khóa đào tạo để Đánh giá và lựa chọn nghề nghiệp, học tập, tham gia các khóa đào tạo để trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm việctrang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm việc
Giai đoạn 1Giai đoạn 1: Chuần bị làm việc (tuổi 0–25):: Chuần bị làm việc (tuổi 0–25):Đánh giá và lựa chọn nghề nghiệp, học tập, tham gia các khóa đào tạo để Đánh giá và lựa chọn nghề nghiệp, học tập, tham gia các khóa đào tạo để trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm việctrang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm việc
Phát triển nghề nghiệp: một số lưu ý Tổ chức mong đợi gì ở nhân viên?
Tạo cơ hội cho sự thuyên chuyển
Cung cấp thông tin cụ thể cụ thể về kế hoạch kế cận
Khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc bằng các biện pháp
tạo động lực
Cung cấp thời gian và nguồn lực cần thiết cho người lao động nhằm
đạt được mục tiêu nghề nghiệp
Khuyến khích người lao động liên tục đánh giá kỹ năng và định
hướng nghề nghiệp của mình.
Rào cản đối với sự phát triển nghề nghiệp
Thiếu thời gian, nguồn lực cho người lao động lập kế hoạch nghề nghiệp và thực hiện việc đào tạo và phát triển
Thiếu sự ủng hộ của lãnh đạo đối với hoạt động phát triển nghề nghiệp
Thiếu cơ hội nghề nghiệp trong nội bộ tổ chức
Xác định cơ hội và yêu cầu nghề nghiệp
Phân tích năng lực Đánh giá các năng lực cơ bản: trách nhiệm,
năng lực giải quyết vấn đề, năng lực tư duy… Sự phát triển công việc
Cơ cấu cấp bậc công việc: từ những công việc đơn giản đến những công việc phức tạp
Con đường nghề nghiệp Con đường thăng tiến trong tổ chức
Sự thay đổi trong nghề nghiệp Thuyên chuyển
Chuyển nhân viên từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác có mức độ phức tạp tương đương.
Thăng tiến Thay đổi sang vị trí công việc ở cấp quản lý
cao hơn trong tổ chức Tiêu chí cơ bản để quyết định thăng tiến là
thâm niên, tiềm năng và thành tích
Những vấn đề cần lưu ý khi quyết định thuyên chuyển nhân viên?
Thuyên chuyển nhân viên: tự nguyện hay áp đặt?
Bộ phận tổ chức có vai trò gì trong việc thuyên chuyển
nhân viên?
Nhân viên có thể từ chối quyết định thuyên chuyển được
không?
Cán bộ quản lý trực tiếp có thể không đồng ý với quyết
định thuyên chuyển đối với nhân viên trong bộ phận của
họ của tổ chức hay không?
Những vấn đề cần lưu ý khi quyết định thuyên chuyển nhân viên?
Việc thuyên chuyển có ảnh hưởng gì đến việc phân công
lại nhiệm vụ hay phục vụ gì cho mục tiêu phát triển?
Việc thuyên chuyển có nên được khuyến khích hay
không?
Quản lý việc thuyên chuyển nhân viên như thế nào ?
Lợi ích của thuyên chuyển
Tăng động lực cho nhân viên Khuyến khích người lao động tích lũy thêm
những năng lực, kỹ năng mới Mở rộng cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người
lao động Chuẩn bị cho nhân viên đảm nhận những trách
nhiệm công việc trong theo cơ cấu và quy hoạch cán bộ của tổ chức
Giúp tránh những xung đột giữa các cá nhân người lao động
Trở ngại đối với thuyên chuyển Về phía tổ chức:
Cơ chế, quy định hành chính, pháp lý
Về phía cán bộ quản lý
Cảm giác « sở hữu » nhân viên trong bộ phận
của họ
Lo sợ không có nhân viên thay thế
Phải đào tạo nhân viên mới
Trở ngại đối với thuyên chuyển Về phía cán bộ được thuyên chuyển
Lo sợ không biết tương lai sẽ ra sao
Mất sự kiểm soát đối với công việc
Mất thời gian và khó khăn trong hòa nhập với
môi trường mới
Lo sợ bị cô lập
Không được đào tạo về công việc mới
Để thực hiện thuyên chuyển thành công.... Gắn việc thuyên chuyển nhân viên với các hoạt động quản lý nguồn nhân
lực (phân tích công việc, chiến lược đào tạo và đánh giá kết quả thực hiện công việc)
Thuyên chuyển phải là một phần trong chính sách quản lý nguồn nhân lực của tổ chức
Tạo động lực và khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp nhận sự thuyên chuyển Việc thuyên chuyển gắn với sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo Thuyên chuyển là một phần trong quá trình phát triển năng lực cho
nhân viên Thuyên chuyển gắn với quyết định thăng tiến.
Thuyên chuyển: cách tiếp cận Hệ thống đóng
Người ra quyết định thuyên chuyển có thể chọn đối tượng
dựa trên:
Yêu cầu thuyên chuyển đã đăng ký trước
Sự phù hợp giữa năng lực của đối tượng với vị trí công
việc còn trống
Hệ thống mở
Tổ chức được xem là thị trường lao động nội bộ
Thuyên chuyển được xem như là một cách tuyển mộ nội
bộ
Nhược điểm Ưu điểm
Hệ thống mở
Thủ tục phức tạp và tốn thời gian Sự cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức có thể ảnh hưởng không tốt tới hoạt động của tổ chức
Mở ra cơ hội cho mọi ngườiSự công bằng
Hệ thống đóng
Dê nảy sinh tình trạng không công bằng, thiên kiến
Không phức tạp và tốn kém Giải pháp hiệu quả và thuận tiện
Điều kiện Phải thật khách quan khi đưa ra quyết định thuyên chuyển Có nhiều thông tin Bộ phận tổ chức không ngại giải quyết những vấn đề có thể nảy sinh do quyết định thuyên chuyển gây ra.
Thuyên chuyển: cách tiếp cận
Thăng tiến trong tổ chức Các loại chính sách thăng tiến trong tổ chức
Chính sách «thăng tiến khi cần »/ «không theo kế
hoạch»
Chính sách thăng tiến theo thâm niên
Chính sách thăng tiến theo kế hoạch và có tổ chức Thăng tiến dựa trên kế hoạch về nguồn nhân lực
Thăng tiến dựa trên hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc
Thăng tiến dựa trên việc quản lý năng lực nhân viên
Thăng tiến trong nội bộ tổ chức hay bên ngoài ?
Thăng tiến nội bộ Cơ hội thăng tiến dành cho những người lao
động hiện tại đang làm việc trong tổ chức Ưu điểm
Dê dàng hòa nhập nhân viênTăng sự gắn kết trong tổ chứcTăng động lực cho người lao độngChi phí tuyển mộ thấpHiểu rõ năng lực của nhân viên
Thăng tiến trong nội bộ tổ chức hay bên ngoài ?
Nhược điểmKhông thay đổi chất lượng nguồn nhân lựcGây sự xáo trộn nhất định trong tổ chức
Thăng tiến từ nguồn bên ngoàiQuản lý sự thay đổi tốt hơn
Tiêu chí để thăng tiến
Yêu cầu công việc Kinh nghiệm, năng lực của cá nhân Thành tích của cá nhân Thâm niên công tác Nguyện vọng cá nhân
Recommended