1

 

 

STRATEGI PEMASARAN

Agar setiap produk mempunyai nilai lebih tinggi maka harus terjadi

pertukaran. Untuk itu diperlukan strategi. Strategi pemasaran yang akan

dipelajari di sini adalah strategi peta produk yaitu melihat posisi produk dimata

pesaing. Strategi peta produk ada tiga yaitu produk baru, daur hidup produk, dan

strategi bersaing.

Dalam strategi bersaing harus dilihat dimana posisi produk kita, apakah

sebagai pemimpin pasar, penantang pasar, pengikut pasar, penggarap relung

pasar. Pada pembahasan berikut, akan dijelaskan tentang berbagai strategi

pemasaran yang meliputi strategi produk baru, daur hidup produk, dan strategi

bersaing.

1. STRATEGI PEMASARAN

Kapan kita menggunakan strategi, produk baru, daur hidup produk, dan

strategi bersaing. Untuk ini harus dilihat dulu dimana letak posisi produk

dalam peta produk. Contohnya adalah gudeg yang dibuat dari buah nangka

muda (rasa dan harga)

a. Produk Baru

Gambar 5-1

Strategi Produk Baru

Bila produk kita satu-satunya d ipasar, misalnya adalah menjual

gudeg di Singapura, maka dipakai strategi produk baru

Rasa

Harga 

2

 

 

b. Daur Hidup Produk

Gambar 5-2

Strategi Daur Hidup Produk

Bila sudah ada produk sejenis dipasar, tapi tidak mengancam

posisi kita maka pakailah strategi daur hidup produk.

Contoh : menjual gudeg di Surabaya

c. Strategi Bersaing

Gambar 5-3

Strategi Bersaing

Bila ada pesaing yang mendekati dan mengancam posisi maka

kita gunakan strategi bersaing. Contohnya adalah menjual gudeg di

Yogyakarta.

Rasa

Harga 

= Rumah Makan

= Rumah Makan Lain 

Rasa

Harga 

= Rumah Makan 

= Rumah Makan Lain 

3

 

 

2. PRODUK BARU DAN DAUR HIDUP PRODUK

Kapan kita membuat produk baru? Jawabannya adalah apabila penjualan

produk yang lama mulai menurun.

Pengertian produk baru ada 3 macam, yaitu :

Produk baru – konsumen baru,

Produk baru – konsumen lama, dan

Produk lama – konsumen baru.

Manakah yang mempunyai risiko tertinggi dari ketiga produk tersebut.

Sebenarnya ketiga-tiganya berisiko tinggi apaila tidak ada pluang. Oleh karena

itu seorang pemasar harus berusaha membuat produk yang bisa di jual dan

bukan membuat produk yang dapat dibuat.

Masalah strategi daur hidup produk mencakup pertanyaan kapan kita

menggunakan DHP sebagai strategi atau strategi akan menentukan DPH? Bila

digunakan DPH sebagai strategi, maka urutan-urutan pemikirannya adalah

sebagai berikut :

Bila produk berada pada tahap perkenalan, maka dipakai media promosi.

Bila produk berada pada produk tahap pertumbuhan, maka dipakai media

distribusi.

Bila produk berada pada produk tahap kedewasaan, maka dipakai media

strategi harga.

Bila produk berada pada produk tahap penurunan, maka dipakai media

diferensiasi produk.

Atau sebaliknya, strategi akan menentukan DHP?

Kita melakukan promosi, karena produk berada pada tahap pekenalan.

Kita melakukan distribusi, karena produk berada pada tahap sedang tumbuh.

Kita melakukan strategi harga, karena produk berada pada tahap

kedewasaan.

Kita melakukan modifikasi produk, karena produk beradaa pada tahap mulai

menurun.

Kapan kita lakukan kedua strategi itu? Harus dilihat dulu konsumennya

tahu atau tidak pada produk kita. Jika konsumen tidak tahu produk kita, maka

4

 

 

dikenalkan dengan menggunakan promosi (sebagai strategi). Jika konsumen

sudah tahhu produk kita, maka gunakan daur hidup produk.

3. STRATEGI BERSAING DI PASAR

Strategi ini cenderung digunakan untuk produk lama – konsumen lama.

Strategi bersaing ada 4 cara sebagai berikut :

Apakah kita sebagai pemimpin yang dominan dan kuat, sebagai

penantang, sebagai pengikut, atau sebagai ceruk/relung.

Strategi Pemimpin Pasar

Kebanyakan industri memiliki satu perusahaan yang dikenal sebagai

pemimpin pasar. Ia memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang

relevan. Keunggulannya dari perusahaan lainnya pada umumnya mencakup

perubahan harga, dan intensitas promosi. Kehidupan perusahaan kuat

sesungguhnya tidak mudah kecuali bila memang menikmati monopoli resmi.

Perusahaan harus terus menerus memperinggi kewaspadaannya karena

perusahaan lain yang selalu menantang kekuatannya atau mencoba

memanfaatkan kelemahannya.

Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap menjadi nomor satu. Sikap

ini mendorongnya untuk mengambil beberapa tindakan, yaitu menemukan cara

untuk mengembangkan jumlah permintaan keseluruhan, perusahaan harus

menjaga tingkat pangsa pasar yang dikuasai dengan car bertahan maupun

menyerang.

Mengembangkan pasar keseluruhan. Bila pasar berkembang, biasanya

perusahaan dominan yang memperoleh manfaat banyak. Pada dasarnya

perusahaan yang memimpin akan mencari pemakai baru, kegunaan baru, dan

penggunaan lebih banyak atas produknya.

Pemakai baru. Setiap kelas-produk mempunyai peluang untuk menarik

pembeli yang belum mengenal produknya atau yang menolaknya karena

masalah harga atau kurangnya cirri tertentu pada produk.

Kegunan baru. Pasar bisa diperluas juga dengan jalan menemukan dan

mengenalkan kegunaan baru suatu produk.

5

 

 

Penggunaan lebih banyak. Strategi ketiga untuk mengembangkan pasar

adalah meyakinkan masyarakat konsumen agar menggunakan produk lebih

banyak pad setiap kesempatan.

Melindungi pangsa pasar. Apa yang dapat dilakukan suatu pemimpin pasar

untuk mempertahankan penguasaannya? Jawaban yang benar ialah bahwa

pemimpin psar harus melihat secara cermat wilayah mana yang penting

dipertahankan walaupun dengan mengorbankan biaya dan wilayah mana yang

perlu dikorbankan dengan menanggung risiko kecil. Pemimpin pasar tidak akan

mampu mempertahankan semua posisi dikeseluruhan pasar. Perusahaan harus

mengkonsentrasikan sumber daya ke daerah yang mendatangkan manfaat.

Dalam kenyataannya, terdapat enam strategi pertahanan militer yang dapat

digunakan oleh perusahaan:

Kedudukan bertahan. Sistem pertahanan yang paling mendasar adalah

membangun benteng yang kokoh dan sulit direbut disekitar daerahnya. Jelas

sangat bodoh apabila perusahaan dominan yang sedang diserang justru

menaruh sumber daya pada kubu-kubu pertahanan disekitar produk yang

sekarang.

Pertahanan sisi. Perusahaan yang merupakan pemimpin pasar seharusnya

tidak hanya menjaga daerah kekuasaannya, tetapi juga membangun

beberapa sayap atau pos-pos di luar daerahnya. Pertahanan sisi kurang ada

artinya jika dilakukan terlalu ringan hingga musuh dapat menindasnya

dengan jumlah armada penjualan yang sedikit sementara formasi utamanya

tetap tidak terganggu.

Pertahanan aktif mendahului. Manuver pertahanan yang lebih agresif ialah

benar-benar menyerang lawan sebelum diserangnya. Atau dapat juga

perusahaan melakukan kegiatan gerilya di pasar yaitu memukul satu pesaing

di sini, pesaing lin di tempat lain, dan seterusnya, serta membiarkan masing-

masing kehilangan keseimbangan.

Pertahanan serang balas. Perusahaan pemimpin pasar memiliki pilihan

strategis untuk menghadapi serangan frontal dengan maneuver balasan

untuk menyerang lambung lawan. Kadang-kadang pangsa pasar menyusut

dengan sangat cepat hingga memang diperlukan tindakan balasan langsung.

6

 

 

Pertahanan mobil. Pertahanan semacam ini dilakukan dengan jalan

memperluas daerah penjualan yang di masa depan bisa dimanfaatkan

sebagai pusat pertahanan maupun penyerangan. Strategi ini menciptakan

kekuatan strategis bagi perusahaan yang membuatnya mampu menangkal

serangan rutin serta melancarkan tindakan balasan.

Aksi penciutan. Pengunduran diri yang terencana bukan merupakan tindakan

menyerah pada pasar tetapi lebih bisa dikatakan sebagai melepaskan daerah

penjualan yang kurus dan mengatur kembali kekuatan bagi daerah yang

gemuk.

Strategi Penantang Pasar

Langkah awal yang harus dilakukan penantang pasar adalah menetapkan

sasaran strategis. Sasaran strategis dari kebanyakan penantang di pasar ialah

peningkatan pangsa pasar. Mereka menuju sasaran tersebut dengan harapan

bahwa hal itu akan menghasilkan kemampulabaan yang lebih tinggi. Pada

dasarnya, penyerang dapat memlilih untuk menyerang salah satu dari tiga jenis

perusahaan yaitu :

Perusahaan menyerang pemimpin pasar. Pilihan ini membawa risiko tinggi

tetapi dapat merupakan strategi yang akan banyak menghasilkan dan

menang bila si pemimpin sejati dan ternyata tidak memenuhi kebutuhan

pasar dengan sempurna.

Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan yang besarnya sama, yang

kurang berhasil, dan kekurangan dana. Baik kepuasan konsumen maupun

potensi perusahaan perlu diteliti dengan mendalam. Bahkan serangan frontal

bisa berhasil bila memang sumber daya perusahaan lain terbatas.

Perusahaan menyerang perusahaanperusahaan regional yang lebih kecil,

kurang berhasil, dan yang kekurangan dana. Beberapa perusahaan tumbuh

menjadi kuat tidak hanya dengan merebut konsumen dari pesaing namun

lebih-lebih dengan melahap perusahaan-perubahan kecil.

Memilih Strategi Penyerangan. Misalnya ada lawan yang menduduki daerah

pemasaran tertentu maka terdapat lima strategi penyerangan yang bisa

dilakukan oleh penantang pasar.

7

 

 

Serangna frontal. Penyerang dikatakan melakukan serangan frontal bila

mereka mengerahkan massa dan kekuatannya tepat berhadapan dengan

lawan. Agar bisa berhasil dalam serangan frontal penantang pasar

memerlukan kekuatan yang melebihi pasar.

Serangan sisi. Daerah yang akan diserang adalah daerah sayap dan

belakang yang sering lebih lemah. Serangan sisi memang merupakan

tindakan pemasaran yang cemerlang terutama bagi perusahaan penantang

yang kurang memiliki sumber daya sebesar yang dimiliki lawan. Ada dua

dimensi strategis yang bisa dibidik dalam serangan sisi yaitu geografis dan

segmen.

Serangan mengepung. Serangan mengepung akan berhasil sebagai suatu

strategi ofensif bila pihak penyerang memiliki sumber daya yang lebih besar

dibandingkan dengan yang dipunyai oleh lawan, dan bila pihak penyerang

yakin bahwa pengepungan akan sempurna serta cukup tepat untuk

mematahkan pertahanan lawan.

Serangan lintas. Serangan ini dilakukan dengan cara melintaskan lawan dan

menyerang pasar yang lebih lemah akan basis sumber daya dapat di perluas.

Ada tiga macam pendekatan yang diversifikasi ke produk-produk yang lebih

berkaitan, diversifikasi ke pasar geografis yang baru bagi produk yang ada,

jauh meloncat ke teknologi baru untuk menggantikan produk yang sudah ada.

Serangan gerilya. Perang gerilya dilancarkan dengan serangan kecil dan

terputus-putus pada berbagai wilayah lawan. Tujuannya adalah mengganggu

dan mengacau lawan dan akhirya memperoleh tempat berpijak yang tepat.

Pada umumnya, perang gerilya dilakukan oleh perusahaan yang lebih kecil

melawan perusahaan yang lebih besar.

Strategi Pengikut Pasar

Tidak semua perusahaan nomer dua berniat menantang perusahaan

pemimpin besar. Mereka lebih suka menawarkan hal-hal yang serupa biasanya

dengan meniru produk. Perusahaan pengikut menjalankan usaha tanpa strategi.

Memang harus ada strategi pertumbuhan perusahaan dan berusaha agar

upayanya tidak mengundang pembalasan dari perusahaan lain. Berikut ini ada

tiga strategi umum yang bisa dimanfaatkan yaitu :

8

 

 

Mengikuti dari dekat. Perusahaan pengikut berusaha menyamai perusahaan

pemimpin pada sebanyak mungkin segmen pasar dalam wilayah dan bauran

pemasarannya.

Mengikuti dari jauh. Perusahaan pengikut membuat beberapa diferensiasi

namun tetap mengikuti pemimpin pasar dalam hal pembaharuan pasar yang

pokok dan juga bauran pemasarannya.

Mengikuti secara selektif. Perusahaan mengikuti secara dekat beberapa hal

yang dilakukan pemimpin pasar namun pada hal-hal yang lain perusahaan

berjalan sendiri.

Strategi Mengarap Relung Pasar

Dalam hampir setiap industri, selalu terdapat perusahaan-perusahaan

kecil yang mengkhususkan diri pada sebagaian pasar dan menghindari bentrok

dengan perusahaan-perusahaan besar. Mereka menempati relung-relung pasar

yang mereka layani dengan efektif melalui spesialisasi yang cenderung

diabaikan perusahaan-perusahaan besar. Berikut ini beberapa jenis spesialisasi

yang dapat dipilih yaitu :

Spesialis pemakai akhir. Perusahaan mengkhususkan dalam memenuhi

kebutuhan konsumen akhir.

Spesialis tingkat vertikal. Perusahaan mengkhususkan pada beberapa lini

vertical pada siklus distribusi.

Spesialis ukuran pelanggan tertentu. Perusahaan mengkonsentrasikan pada

penjualan hanya pada konsumen berskala kecil, sedang, atau besar saja.

Melayani pelanggan khusus. Perusahaan membatasi penjualannya pada satu

atau sedikit konsumen produk.

Melayani daerah geogrfi tertentu. Perusahaan hanya menjual didaerah atau

wilayah tertentu.

Spesialis produk atau lini produk tertentu. Perusahaan hanya membuat satu

produk atau satu lini produk saja.

Spesialis produk dengan sifat khusus. Perusahaan membatasi diri untuk

memproduksi jenis produk tertentu.

Spesialis kerja pesanan. Perusahaan membuat produk khusus berdasar

pesanan.

9

 

 

CONTOH KASUS

STRATEGI PEMASARAN KOMPONEN MEBEL (PT OLIPO)

PROFIL

Industri mebel kayu Kalimantan mengalami perkembangan pesat.

Demikian pula ekspornya. Industri ini mengalami hambatan sesuai dengan

perkembangan perekonomian dunia dan kampanye anti kayu tropis dari para

pesaing di pasar dunia. Kasus yang menginformasikan manajemen bisnis

kemudian lingkungan mikro dan makro perusahaan dianalisis dengan melihat

SWOT. Selanjutnya dibuat analisis segment, penetapan pasar sasaran, dan

penempatan produk. Strategi pemasaran dibahas dengan menggunakan matrik

pangsa BC, matrik portofolio multifactor ADL, dan analisis posisi daur hidup

produk PLC. Simplan dan sasaran yang dikemukakan mencakup rencana dan

upaya pemasaran produk baru, intensifikasi lingkungan pasar produk yang sudah

ada, dan melakukan promosi didukung pengembangan distribusi yang lebih luas.

Untuk mendukungnya diperlukan system informasi pasar. Dalam bauran pasar,

diusahakan agar mempunyai cirri khusus tersendiri dengan system pelayanan

terkelola untuk merangsang minat beli para konsumen. Karena produk yang

dijual bersifat khusu maka perlu digencarkan kampanye penjualan perorangan.

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

PT Olipo Lumber adalah perusahaan yang bergerak dibidang usaha

pengolahan kayu (sawmill & woodworking industry) yang didirikan pada tahun

1977 dengan akta notaries dan dibentuk oleh kerja sama antara PT Olipo dari

Indonesia dengan Pamil, Ltd. Singapur. Perusahaan menempati kawasan cukup

strategis yaitu Kabupaten A propinsi K dengan luas areal 1.500 m2. Kawasan

tersebut cukup strategis Karena berada tepat di tepian sungai besar dan sangat

dekat dengan jalur pelayaran menuju pelabuhan laut Borneo melewati jalur

pelayaran sungai B. Di samping itu kawasan ini sangat dekat dengan sumber

bahan baku yaitu hutan produktif dari pemasok yang telah memiliki Hak

Penguasaan Hutan (HPH) yang berlokasi di pulau Borneo.

Produk yang dihasilkan oleh perusahaan adalah kayu gergajian dengan

kapasitas produksi sebesar 48.000 m3 per tahun dan komponen mebel dengan

10

 

 

kapasitis produksi sebesar 45.000 m3 per tahun. Selain itu perusahaan juga

memiliki fasilitas pengeringan dengan kapasitas 50.000 m3 per tahun.

Perusahaan ini mampu menyerap tenaga kerja sebanyak 1.525 orang tenaga

kerja. Yang terbanyak menyerap tenaga kerja adalah bagian produksi yaitu

sebanyak 1.400 orang. Selanjutnya 50 orang dibagian pemasaran, 50 orang

bagian personalia, dan 25 orang dibagian keuangan.

Peran perusahaan di lingkungan masyarakat sekitarnya cukup berarti

sebab perusahaan ini sedikit banyak telah membantu masyarakat

sekitarnyadalm penyediaan lapangan kerja. Hal ini sejalan dengan misi

peusahaan yaitu menyediakan lapangan pekerjaan dengan memanfaatkan

sumber daya alam dan manusia. Demikian juga perannya di dalam menangani

lingkungan. Hal ini terlihat dengan adanya beberapa fasilitas pencegahan dan

pengontrol tingkat polusi yang dapat ditimbulkan dan selalu memperoleh

penilaian baik dari pemerintah di dalam mengatasi dan menangani masalah

lingkungan.

PERUMUSAN DAN PEMECAHAN MASALAH MANAJEMEN

Sejak makin hangat isyu lingkungan hidup dan hutan tropis ebagai paru-

paru dunia dalam kaitan dengan efek rumah kaca pada decade 80-an, industry

perkayuan di Indonesia cukup terpojok terutama bagi mereka yang berorientasi

ekspor. Namun demikian isyu tersebut cukup ditanggapi secara bijak karena

mungkin hanya merupakan usaha merebut pangsa pasar. Hambatan-hambatan

yang dihadapi oleh para produsen kayu di Indonesia memang tidak akan terlepas

dari kondisi perekonomian makro dunia dan dalam negeri yang masih labil.

Apalagi jika berhadapan dengan persaingan antara produsen kayu sendiri

maupun dengan barang-barang pengganti seperti plastic, fiber glass, dan

lainnya.

PT Olipo Lumber sebagai salah satu perusahaan penghasil kayu olahan

di Indonesia sudah tentu tidak terlepas dari permasalahan umum dunia

perkayuan. Hal ini tercermin dengan besarnya jarak antara lokasi produksi dan

penjualan yang tidak seimbang. Yang merugikan perusahaan dan diperlukan

tindakan nyata untuk memperbaiki keadaan tersebut.

Semakin menurunnya volume ekspor komponen mebel PT Olipo Lumber

sebagai akibat pemasaran produk komponen mebel yang selama ini tidak lebih

11

 

 

dari sekedar memenuhi permintaan khusus maka perusahaan bertekad untuk

lebih intensif menangani pasar domestic yang hanya sebesar 10 persen dari total

penjualan kompnen mebel mereka selama ini. Untuk itu digunakan strategi

pemasaran sementara secara hipotesis yaitu strategi penetrasi pasar.

Pengumpulan data yang diperlukan dilakukan langsung dari PT Olipo

Lumber untuk produk komponen mebel. Metode yang akan digunakan adalah

dengan melakukan analisis sebagai berikut.

Analisis lingkungan makro dan mikro atas perusahaan untuk melihat

kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan peluang produk komponen mebel.

Analisis segmentasi dan penetapan pasar sasaran serta penempatan produk.

Analisis kondisi pemasaran perusahaan dengan menggunakan matrik

pangsa pasar (BCG), matrik portofolio multifactor, dan analisis posisi daur

hidup produk (PLC).

ANALISIS DATA MANAJEMEN

Analisi lingkungan perusahaan meliputi lingkungan makro dan lingkungan mikro.

Lingkungan Makro Perusahaan

Lingkungan perusahaan meliputi lokasi yang secara umum dekat dengan

bahan baku dan kemudahan memperoleh tenaga kerja, fasilitas

pengangkutan relative mudah karena dekat dengan jalur pelayaran, dan

masyarakat disekitar yang cukup mendukung karena mampu menyerap

tenaga kerja local.

Pemodalan masih dikuasi modal asing dengan komposisi 70 pesen asing dan

30 persen dalam negeri.

Manajemen personalia yang meliputi penggunaan sumber daya manusia

sudah cukup optimal sesuai dengan keahlian yang dimiliki disertai dengan

system riset dan pengembangan yang kurang relevan.

Manajemen produksi cukup baik berkat penempatan tenaga kerja yang

sesuai dengan keahlian dan didukung oleh lokasi yang cukup strategis.

Manajemen produksi di perusahaan ini cukup baik.

Manajemen pemasaran perusahaan mengalami kelemahan system riset dan

informasi. Hal ini menyebabkan manajemen kurang relevan dengan kondisi

sekarang.

12

 

 

Pemsok cukup dekat lokasinya dengan perusahaan berupa sumber bahan

baku. Hal ini memudahkan untuk memperoleh bahan baku dari para

pemasok. Tetapi untuk pasokan energy, perusahaan ini terpaksa berusaha

sendiri memenuhi kebutuhannya.

Pelanggan terletak di luar negeri karena perusahaan selama ini berorientasi

ekspor. Hubungannya denga para pelanggan lebih ditentukan oleh pihak

importer di luar negeri. Sedangkan di dalm negeri perusahaan langsung

berhubungan dan sudah saling mengenal para pembeli/ langganan.

Para pesaing yang dihadapi di dalam negeri relative tidak begitu besar

pengaruhnya di antara para produsen kayu. Tetapi untuk barang-barang

subsitusi mereka cukup menantang keberadaannya.

Dari masyarakat umum yang erat kaitannya dengan perusahaan, antara lain

adalah lembaga-lembaga keuangan, media masa, pemerintah, kelompok

pembela kepentingan umum, masyarakat setempat, masyarakat pada

umumnya, dan masyarakat dalam perusahaan maka hanya masyarakat

pembela kepentingan umum yang sedikit banyak perlu mendapat perhatian

khusus. Semuanya boleh dikatakan mendukung keberadaan perusahaan.

Lingkungan Makro Perusahaan

Lingkungan kependudukan. Lima faktor yang mempengaruhi lingkungan

kependudukan adalah perubahan jumlah penduduk. Pergeseran umur

penduduk, distribusi pendapatan, dan tingkat pendidikan. Semua faktor

tersebut memberikan nilai positif.

Lingkungan Ekonomi. Tiga faktor utama yang harus dinilai dari lingkungan ini

yaiutu kecenderungan pertumbuhan pendapatan nyata, kesadaran

menabung untuk berjaga-jaga, dan perubahan pola konsumsi kearah

konsumerisme. Semua memberikan nilai positif.

Lingkungan Fisik. Empat faktor lingkungan fisik yaitu kemungkinan

kekurangan bahan baku di masa dating, kecenderungan peningkatan biaya

energy, kecenderungan kenaikan tingakat pencemaran, dan campur tangan

pemerintah yang kuat semuanya memberikan nilai positif.

Lingkungan Teknologi. Lima faktor lingkungan teknologi yang dapat

mempercepat revolusi teknologi adalah peluang pembaharuan yang tidak

terbatas, kecenderungan anggaran R&D yang meningkat, kecenderungan

13

 

 

konsentrasi penyempurnaan kecil dari produk lama dan bukan penemuan

produk baru, serta kecenderungan perubahan teknologi yang cepat. Semua

juga memberikan nilai positif.

Lingkungan Politik dan Hukum. Dua faktor lingkungan politik dan hokum yang

dapat mempengaruhi adalah kecenderungan perubahan dan penambahan

peraturan serta pertumbuhan kelompok pembela kepentingan umun. Untuk

lingkungan ini memang perlu perhatian khusus dan pennyesuaian.

Lingkungan Sosial Budaya. Tiga faktor lingkungan sosial-budaya yang dapat

mempengaruhi yaitu nilai budaya dengan pola bertahan kuat, kecenderungan

subbudaya masyarakat yang lebih mengutamakan sisi kepermanenan, dan

nilai budaya sekunder yang selau berubah-ubah. Semuanya juga

memberikan sisi positif.

Segmen Pasar dan Penempatan Produk

Sesuai dengan jenis produknya, segmentasi pasar produk komponen

mebel adlah pasar industry mebel. Hal ini dilakukan dengan tetap menjaga

kualitas dan harga bersaing untuk memberikan nilai lebih di mata para konsumen

sebagai penempatan produk bagi komoditi komponen mebel.

Kondisi Penasaran

Matrik Pangsa Pasar (BCG). Dari data yang diperoleh, posisi produk

komponen mebel PT Olipo Lumber di dalam persaingan merebut pasar masih

sangat lemah dari sisi pangsa pasar. Secara umum posisi produk tersebut dalam

matrik pangsa pasar berada pada posisi dog. Untuk memperbaiki kondisi yang

lemah tersebut maka pihak manajemen berusaha lebih meningkatkan

pertumbuhan dengan menaikkan jumlah penjualan di dalam negeri hingga

diharapkan posisinya naik ke tingkat lebih tinggi yaitu pada posisi question mark.

Gambar OL-4:

Matrik Pangsa Pasar dan Pertumbuhan Pasar

Pangsa Pasar 

Rendah Tinggi

Tinggi 

Rendah 

Star 

Cash Cow

Questio 

Mark

Dog

Pertu

mbuhan

 Pasar

14

 

 

Matrik portofolio multifactor. Berdasarkan kondisi umum lingkungan yang

mengelilingi perusahaan dari sisi mikro maupun makro maka posisi sementara

perusahaan berada di tengah-tengah persaingan dan daya tarik pasarnya berada

pada posisi menengah pula. Untuk memperbaiki kondisi yang demikian maka

perusahaan harus berupaya memperkuat posisi persaingan.

Gambar OL-5:

Matrik Posisi Persaingan/ Daya Tarik Pasar

Daur hidup produk (PLC). Posisi perusahaan pada matrik ini masih dalam

kondisi perkenalan dengan beberapa peluang yang memberikan harapan. Untuk

itu perusahaan harus sadar bahwa segala usaha untuk memperkuat posisi

persaingan dan pertumbuhan pasar bagi produk komponen mebel selama ini

akan mampu memberikan pertumbuhan bagi produk tersebut di dalam posisinya

pada daur hidup produk.

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Posisi Persaingan 

Tinggi 

Sedang 

Rendah 

RendahSedang

Daya Tarik Pasar 

15

 

 

Gambar OL-6:

Matrik Daur Hidup Produk/ Posisi Persaingan

SIMPULAN

Untuk memenuhi target penjualan mengisi kesenjangan besar antara

realisasi produksi dan penjualan komponen mebel, perusahaan dapat

mengembangkan rencana kegiatan pemasaran baru. Rencana gtersebut

diarahkan dalam rangka menciptakan dan memasuki peluang–peluang

pemasaran baru. Karena itu perusahaan harus melakukan pengadaan sekarang

dengan strategi penetrasi pasar dan dengan melakukan usaha promosi secara

gencar didukung oleh pengembangan system distribusi yang lebih luas.

Untuk mendukung rencana tersebut, perusahaan juga harus

mengembangkan system informasi pasar dan system riset yang lebih baik. Tidak

kalah pentingnya adalah bauran pemasaran produk. Produk tersebut mampu

bersaing disetai dengan system pelayanan pembelian yang harus dikelola untuk

merangsang minat beli para konsumen.

Akhirnya, perusahaan harus membuat keputusan mengenai bagaimana

kegiatan promosi yang menuju pada berbagai kegiatan yang dilakukan

1 2 3 4

5 6 7 8

9 10 11 12

13 14 15 16

17 18 19 20

Daur Hidup Produk Posisi Persaingan 

Dominan 

Kuat

Baik 

Sedang

Lemah 

Permulaan  Pertumbuhan Kedewasaan Penurunan 

16

 

 

perusahaan untuk mengkomunikasikan kebaikan produk dan membujuk para

pelanggan serta konsumen sasaran agar membeli produk tersebut dengan cara

penjualan perorangan.